Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (ОСОБЕННОСТИ ВЫРАБОТКИ ОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений как функция управления в практике деятельности современных предприятий отличается сложностью, связанной с нестабильностью внешней среды, турбулентными явлениями в отечественной экономике, санкционного давления со стороны стан Европейского Союза и США. Решения должны быть эффективными, учитывать факторы внешней и внутренней среды, направленные на достижение проблемы. Оптимальные управленческие решения не возможно сформулировать без построенной эффективной системы менеджмента, изучения и усовершенствования функций менеджмента предприятия

Таким образом, тема курсовой работы – факторы влияющие на эффективность управленческих решений является актуальным.

Целью исследования является разработка рациональных управленческих решений по развитию перинатального центра.

Объектом исследования является перинатальный медицинский центр.

Предметом исследования выступают управленческие решения по развитию данного центра

Задачи работы:

- рассмотреть понятие процесса принятия управленческого решения, методов и моделей принятия решения;

- раскрыть сущность факторов, которые влияют на процесс принятия управленческого решения;

- провести анализ проблемной ситуации, которые требуют принятия управленческого решения и факторов, которые влияют на него;

- разработать эффективные управленческие решения с учетом факторов внешней и внутренней среды;

Теоретическая сторона исследования основывается на научных трудах известных отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, как М. Мескон, Дж. Лафта, П. Друкер, Б.Г. Литвак, И.Асофф. Практическая сторона исследования основывается на наблюдении и внутренней документации предприятия.

Методами исследования, которые применены в работе являются: анализ, синтез, метод мозговой атаки, метод экспертных оценок, метод морфологического анализа, метод сценариев, метод дерева целей.

Практическая значимость работы заключается в анализе и обобщении сущности современных тенденций в разработке управленческих решений.

Курсовая работа состоит из введения, двух разделов, заключения, списка использованной литературы, приложений.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ И ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТЬ

1.1. Понятия управленческого решения и условий его формирования

Решение – это та точка, в которой выбор делается между альтернативными и, как правило, конкурирующими возможностями. Кажется, что отправным моментом может быть и миг, когда действие уже делается в определенном направлении, а остальные возможности откидываются. Именно действие, сделанное в определенном направлении, предоставляет решению значимости.

Не случайно слово "решение" происходит от слова, которое означает "резать", или, как отмечает Хельга Драммонд в своей книге "Эффективное принятие решений", от "сделать специфический выбор или избрать направление действий" ^[1].

Драммонд пишет о существенной разности между решением самым по себе и процессом принятия решений. Автор считает, что решение является окончательным результатом процесса, а процесс принятия решения включает в себя лишь "события, которые ведут к моменту выбора и происходят после него" .

Это довольно справедливо. Однако, как и во многих других процессах, которые происходят в человеческом мозге, здесь сложно - если вообще возможно - абсолютно разграничить причину и следствие.

Больше того, как указывает Алан Баркер ^[2]: "Принять решение - это больше, чем просто решить, что делать. Этот процесс содержит еще и другую установку: умственную и эмоциональную. Больше того, сюда часто прибавляется установка к действию от лица других - особенно на работе или в семье - а также просьба воплотить вашу установку, направленную к другим".

Понятие "процесса" сейчас довольно хорошо известное руководителям, таким образом, разность между процессом принятия решений и самыми решениями должен быть понятной.

В этом контексте конечные решения выглядят как результаты, а сведения, мысли и другие составу, которые влияют на решение, могут быть воспринятые как взносы в процесс принятия решений.

Переломным моментом в принятии решения (точки невозврата), есть этап, на котором тот, кто принимает решение, определяется относительно определенного направления действий - и после этого решает. Перед этим моментом еще возможно возвратиться назад, но когда уже он настал, все решается окончательно.

Понимание руководителем феномена "точки невозврата" предотвращает многим катастрофическим решениям, ведь организации по своей природе особенно чувствительные к следствиям того, что называют "групповое мышление". Рассмотрим ряд моделей принятия решения. Сразу отметить, что данные модели разделяются по порядку нахождения пути менеджером (коллективов) от проблемы до решения.

Модель контейнера. В западной литературе Джеймс Марч ^[3] описал модель контейнера или, если быть точным, в переводе с англ. языка «модель мусорного контейнера», суть данной модели состоит в том, что ради принятия решения, сотрудники компании должны генерировать беспрерывный поток задач и предложений относительно их решения. Весь этот материал в конце концов попадет к мусорному контейнере и лишь малую часть предложенных решений будет рассмотрен и привлечено к финальному выводу.

По наблюдениям Дж. Марча ^[4] такому моделированию организационного поведения оказывает содействие склонность сотрудников компаний к определенным программным действиям. У каждого из работников есть собственные любимые пути решения. Опасность данной модели заключается в том, что как только возникает какая-то проблема, сотрудники сразу же набрасываются на нее, стараясь навязать собственно, заведомо избранное решение. А это, в свою очередь, влияет и на процесс принятия решений, и на окончательный результат. В противоположность первой, существует рационально-дедуктивная модель принятия решений. Фактически, это "рациональная" или "синоптическая" модель Это наиболее известная модель - или теория, - согласно которой принимается решение (хотя и не самая лучшая). Во-вторых, она делает более выразительным смысл последующей рассмотренной в рамках реферата дискретно-инкрементальной модели.

Синоптическая модель побуждает руководителя к выполнению определенного алгоритма принятия решения, который заключается в последовательности некоторых шагов (рис. 1).Хотя и опосредованно, однако данная модель предусматривает, что руководитель будет иметь способность предусмотреть следствия принятых решений. В этом заключается главное отличие между этой и следующей моделями ^[5].

Дискретно-инкрементальная модель – данная модель принятия решений была предложена еще одним американским ученым, Чарлзом Линдбломом. Он пришел к заключению, что большинство решений принимаются небольшими порциями в ходе развертывания проблемы, и каждое из них мало связано с предыдущими. Можно рекомендовать эту методику в первую очередь людям практическим. Этот подход полностью противоположный к предыдущей рационально-дедуктивной модели, которая с самого начала предусматривает полное очерчивание и понимание проблемы, а также сбор соответствующей информации для разработки разнообразных вариантов и их рациональной оценки перед выбором наиболее удачной программы действий.

Рассмотрев основные подходы к процессу принятия управленческого решения и модели принятия решения, перейдем к анализу структуры управленческого решения.

В литературе по менеджменту можно встретить различные методы классификации решений и разные подходы к данной проблеме ^[6].

Диагноз проблемы

Накопление информации по проблеме

Разработка альтернатив

Оценка альтернатив

Принятие решения

Рисунок 1 – Синоптическая модель принятия решения ^[7]

Хотя, все управленческие решения можно условно классифицировать на две большие группы ^[8]:

- запрограммированные;

- незапрограммированные.

Запрограммированные решения принимают в типовых ситуациях согласно некой готовой процедуре, традициям, привычкам. Запрограммированные решения могут быть простыми, и сложными, которые нуждаются в скрупулезной обработке.

Незапрограммированные решения принимаются в нестандартных, слабо структурированных ситуациях для решения новых, редкостных проблем. Для незапрограммированных решений не существует и не может существовать готового алгоритма

Остановимся более детально на таком классификационном признаке как эффективные и неэффективные решения.

Эффективность в управлении может быть определена как "отношение чистых положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат. Решение можно назвать эффективным, если наилучший результат достигнут при условиях заданных временных затрат или если результат получен при условии наиболее низких затрат изделия" ^[9].

Одна из центральных проблем человеческой деятельности - проблема эффективности. Она касается всех сфер, видов, форм, методов, организации жизнеобеспечения человека. В литературе по менеджменту различаются два аспекта эффективности управленческих решений. Один (целевой) отражает меру достижения целей организации, а другой (затратный) - экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства. Выявление целей и образа действий для их достижения является предметом стратегического планирования. Выбор же технологий преобразований ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу. Правомерно поэтому целевую эффективность назвать стратегической, а затратную – тактической ^[10].

1.2. Перечень факторов, влияющих на эффективность управленческого решения

Получение эффективного решения в ходе деятельности предприятия в целом зависит от ряда факторов:

а) силы и направленности мотиваций сотрудников организации к достижению поставленных целей;

б) качества целеполагания, т.е. соответствия планируемых целей требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;

в) соответствия выбранных стратегий поставленным целям;

г) объема и качества вовлекаемых в производство ресурсов (тактический аспект эффективности) ^[11].

Однако целевой и затратный принципы эффективного решения не являются единственными критериями определения эффективности управленческого решения.

Cчитается, что в реальных задачах принятия решений к этапу выбора все еще сохраняется большая неопределенность информации, обусловленная наличием многих ситуаций и целей. Поэтому сразу осуществить выбор единственного решения из множества сформулированных очень сложно.

Множество эффективных решений обладает следующими свойствами:

а) любые два эффективных решения являются недоминирующими по отношению друг к другу;

б) для любого решения, не принадлежащего множеству эффективных решений, всегда найдется, по крайней мере, одно эффективное решение, которое доминирует над ним.

Перечисленные свойства множества эффективных решений могут привести к следствию, которое формулируется как «оптимальное решение находится среди эффективных решений» ^[12].

В то же время существует понятие неэффективного решения, как антагонистического понятия эффективного.

На применение методов выработки и принятия решения влияет ряд причин. Такую категорию причин, которые определяют развитие процессов, называют факторами. Под фактором понимают движущую силу любого процесса (явления) или условие, которое влияет на того или другой процесс (явление).

К специальным факторам, которые влияют на порядок работы лица, принимающего решение выработки того или другого метода подготовки и принятия решений, следует отнести ^[13]:

- факторы, которые определяют условия возникновения задач, полная определенность; стохастическая (вероятностная) неопределенность; полная (естественная, нестохастическая) неопределенность;

- фактор ответственности и иерархичности;

- организационный фактор, который определяется структурой участников, - с одним участником, конечным количеством и бесконечной структурой;

- фактор времени для принятия решений;

- фактор типичности задач - стандартные или нестандартные условия и задачи (неоднократно повторяемые во времени, или неожиданные, что нуждаются в дополнительных человеческих и материальных ресурсах);

- фактор способности ЛПР формализовать поставленную задачу, которая позволяет математическими методами найти рациональное решение относительно его выполнения;

- количественный фактор решения задач - по количеству целей (одноцелевые, многоцелевые), по количеству выполняемых задач, по количеству критериев оценки;

- фактор информационно-аналитического обеспечения процессов принятия решений (уровень автоматизации, возможность использования значительного объема информации, наличие моделей прогноза результатов с учетом определенного количества значимых факторов, наличие элементов искусственного интеллекта и др.);

- фактор наличия математического обеспечения процессов обоснования предложений к решению и др.

Среди факторов, которые учитываются при исследовании эффективности, большая часть не контролируется ЛПР, например, объективные законы природы и общественного развития, которые необходимо учитывать соответствующим образом, а при их познании - использовать для достижения поставленных целей и учитывать их возможное отрицательное влияние. Неконтролируемыми есть и другие факторы, например, погодные условия, катаклизмы, форс-мажорные ситуации. Все эти факторы приняты называть неуправляемыми. К управляемым факторам относят те, на какие ЛПР могут влиять, т.е., которыми они могут оперировать в процессе планирования. К ним относят, например, факторы, которые характеризуют способы выполнения поставленных задач.

По отношению к системе управления факторы могут быть внешними и внутренними. Внешние факторы отображают влияние внешней среды, содействуя успешному достижению целей (полезные факторы) или противодействующие (отрицательные факторы). Внутренние факторы отражают взаимозависимость движущих сил внутри системы ^[14].

Поскольку организации являются сложными системами, решения принимаются людьми, то существует дополнительный ряд факторов, которые влияют на принятие решений. К ним относят: личные оценки руководителя, среда принятия решений, информационные ограничения, психологические ограничения, отрицательные следствия, взаимозависимость решений и прочие ^[15]. Анализ влияния факторов на принятие управленческих решений разрешает представить, их в виде взаимосвязанной системы (рис. 2).

Представленная классификация базируется на положениях теории систем ^[16], поскольку все факторы взаимозависимые, взаимосвязанные и взаимообусловленные. Базируясь на результатах практических ситуаций, следует отметить, что любой из факторов может оказывать содействие или препятствовать повышению эффективности принятия решений.

Учет влияния факторов на эффективность управленческих решений нуждается в комплексных исследованиях, на основе которых могут быть разработанные научно обоснованные рекомендации для использования результатов их исследований на практике.

Системные факторы

Информационные

Факторы средств труда

Человеческий

Рисунок 2 – Классификация факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений

Эффективные руководители стараются сбалансировать многочисленные факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений, среди которых можно назвать потребность в надежных фактах, добросовестном анализе, в моральных и этических оценках. ^[17].

Таким образом, в первой части курсовой работы в соответствие с поставленными задачами был исследован процесс управления современной организацией и рассмотрено понятие процесса принятия управленческого решения в современном менеджменте, модели принятия решения и структура управленческого решения. Отдельно рассмотрены факторы, которые влияют на выбор методов выработки и принятия управленческих решений.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ВЫРАБОТКИ ОПТИМАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

2.1. Анализ объекта исследования

Государственное бюджетное учреждение здравоохранения «Областной Перинатальный Центр» (ОПЦ) является специализированным лечебно-профилактическим учреждением и организационно-методическим центром для оказания населению области плановой и экстренной консультативно - диагностической, лечебной и реабилитационной помощи беременным женщинам, новорожденным высокого риска и детям раннего возраста, а также женщинам с нарушением репродуктивной функции ^[18].

Для сложной системы, которой является Областной перинатальный центр, элементами системы являются подразделения (отделения) центра. Организационная структура центра приведена в приложении А (рис. А.1.) Как видно из анализа данной схемы организационная структура центра тяготеет к линейно – функциональной, что характерно для данного типа учреждения.

В системе существуют как вертикальные связи (показаны на рис. А.1), так и горизонтальные связи между функционалами (показаны на рисунке А.2). Подсистемами системы является:

- административно – управленческий персонал;

- приемное отделение;

- функционал планирования семьи;

- дородовый функционал;

- родовый и послеродовый функционал;

- диагностический функционал.

Разбивка сложной системы на подсистемы и их связи приведены на рисунке А.2.

Рассмотрим цели функционирования сложной системы и выделим проблемы ее функционирования.

Основными целями функционирования областного перинатального центра является:

- своевременная диагностика и терапия перинатальной проблемы любой степени сложности (как детей, так и матерей);

- круглосуточная консультативная помощь учреждениям ниже уровнем перинатологической активности;

- обобщение опыта перинатального ведения беременных и новорожденных высокого риска, разработка и внедрение новых перинатальных технологий;

- обучение студентов, интернов, последипломное усовершенствование врачей, акушерок и медсестер на базе организованных курсов, семинаров, конференций.

Основной проблемой в функционировании перинатального центра как сложной системы есть отсутствие подразделений, которые обобщаю опыт работы центра и проводят научно – исследовательскую работу. В то же время важной функцией учреждения является научно-исследовательская работа, основные направления которой связаны с многими проблемами. Должны разрабатываться программы, направленные на понижение показателей перинатальной смертности и смерти материнской, а также на профилактику детской инвалидности. Должна совершенствоваться перинатальная диагностика патологии врожденной и приобретенной, перинатальное обследование и лечение внутриутробных инфекций.

Программы, направленные на изучение проблемы иммунологии беременности и невынашивания беременности, являются очень актуальными на сегодняшний день, как и пepинатaльное ведение детей с низкой массой тела при рождении. Значительное внимание должно уделяется профилактике и лечению неврологических осложнений у новорожденных. Необходимо проводить исследования фармакотерапии перинатального периода, прорабатывать медико-социальные аспекты перинатологии.

Таким образом, подчеркнем, что основной проблемой является отсутствие специализированного подразделения (подразделений), которое способно организовать функционал научно-исследовательской работы, обобщения опыта и инноваций.

Проведем описание внешней среды и рассмотрим ее влияние на сложную систему.

Традиционным методом анализа внешней среды является PEST – анализ, который рассматривает 4 группы факторов (политические, экономические, социальные и технологические), а также степень их влияния на систему ^[19].

Проведем данный вид анализа и дадим соответствующие пояснения.

1. Политико-правовые факторы.

1.1 Правовое поле осуществления основной деятельности

На сегодняшний день рассматриваемое учреждение полностью работает в правовом поле законодательства Российской Федерации. Требования к предоставлению услуг системы здравоохранения в нашей стране высоки. Барьеры выхода на рынок коммерческих конкурентов (частных клиник) значительны, а в условиях комплексности предоставления услуг перинатальным центром – не реальные. Оптимистический прогноз данного фактора связан с сохранением текущего законодательства. Негативный прогноз с ослаблением требований и как следствие – повышением конкуренции.

1.2 Государственная поддержка и программы в области здравоохранения.

На сегодняшний день государство обеспечивает поддержку перинатальному центру и заинтересовано в рождаемости здорового поколения и повышения рождаемости в целом. Оптимистический прогноз связан с увеличением поддержки государства учреждениям рассматриваемого типа. Негативный прогноз связан со снижением расходов на медицину на фоне негативных экономических проблем в стране.

2. Экономические факторы

2.1 Снижение уровня жизни населения.

В условиях возможности планирования семьи данный фактор влияет на уровень рождаемости, а также возможности оплачивать пациентами ряд платных услуг перинатального центра. Оптимистический прогноз связан с улучшением экономической ситуации в стране и повышения благосостояния населения и финансового положения центра. Негативный прогноз связан с рецессией с отечественной экономике и дальнейшим снижением уровня жизни населения.

2.2 Развитие страховой медицины в России.

Данный фактор влияет на экономическое положение учреждения и позволяет ему развиваться. Оптимистический прогноз связан с расширением перечня услуг, которые покрываются со средств страховки. Негативный прогноз связан со сворачиваем (заморозки) системы медицинского страхования в России.

3. Социальные факторы.

3.1 Развитие половой культуры. Воспитание молодого поколения в духе семейных ценностей.

Повышение уровня культуры среди молодых людей позволит уменьшить число неплановых беременностей, абортов и как следствие повысит здоровье молодых женщин и молодого поколения.

3.2 Приверженность здоровому образу жизни.

Здоровый образ жизни, отказ от употребления алкоголя и курения приводит к рождению здорового потомства, снижении числа патологий беременности и родившихся детей. Оптимистический прогноз связан с увеличением числа людей, которые придерживаются здорового образа жизни. Негативный прогноз связан с повышением уровня алкоголизма и табакокурения среди молодежи.

4. Технологические факторы

4.1 Развитие технологий планирования семьи и лечения бесплодия.

Оптимистический прогноз связан с развитием соответствующих методов, методик и технологий, негативный прогноз с сохранением сегодняшнего уровня.

4.2 Развитие технологий ранней диагностики патологических состояний.

Данные технологии позволяют на раннем сроке выявить генетические и иные патологии развития плода и провести соответствующее лечение либо избавиться от плода, что приведет к уменьшению числа рожденных больных детей. Развитие перинатальной фармакологии связано с возможностью лечения детей в утробе матери.

Оптимистический прогноз связан с развитием прорывных технологий в данной области знаний. Негативный прогноз связан с сохранением сегодняшней тенденции.

Таким образом, анализ факторов внешней среды, которые влияют на исследуемую систему, показал, что основными факторами являются:

- барьеры выходы на рынок перинатальных услуг;

- экономическое положение в государстве и доходы населения;

- развитие технологий и инновации.

Составим модель системы в виде графа управления ^[20], в котором каждая вершина соответствует элементу системы, а каждая дуга соответствует связи управления между элементами в соответствии с порядком функционирования учреждения. Данный граф представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 – Граф управления системы

Анализ данных, приведенных на рис. 3 позволяет сделать вывод о том, что каждый функционал ОПЦ г закреплен за соответствующим заместителем главного врача. Это соответствует линейно – функциональному построению организационной структуры ^[21].

Составим модель сложной системы в виде графа информации, в котором каждая вершина соответствует элементу системы, а каждая дуга - наличию документопотока между соответствующими подразделениями (рис. Б.1 приложения Б).

Таким образом, в данном разделе задания были построены и проанализированы модели сложной системы – Областного перинатального центра, которые позволили выделить основные проблемы функционирования.

2.2 Принятие эффективных управленческих решений с учетом факторов, на них влияющих

Исходя из рассмотренных выше моделей сложной системы – ОПЦ для выбора качественного метода (методов) системного анализа, представим их краткую характеристику с анализом на достоинства и недостатки каждого из них. Обоснуем выбор метода, который способен дать определенные результаты.

1) Метод мозгового штурма (мозговой атаки). Основной целью метода является поиск новых идей, их широкое обсуждение и выбор адекватных идей. Основная гипотеза метода состоит в том, что среди большого числа идей имеются по меньшей мере несколько качественных и отвечающих поставленной задаче. И, чтобы максимизировать количество приемлемых идей, необходимо сформировать как можно больше разнообразных вариантов идей и уже на их основе выбрать подходящие и позволяющие решить поставленную задачу ^[22].

В данной работе – организовать научно-исследовательскую работу в учреждении для разработки прорывных технологий в гинекологии и педиатрии.

Достоинства метода: позволяет взглянуть на проблемы с разных точек зрения; использует творческий подход, отрицая рутинность и алгоритмичность; при тщательном подходе позволяет выйти за рамки существующих моделей мышления. Недостатки метода: типичный недостаток – вероятность уйти от рассматриваемой проблемы, для эффективности в классической постановке желательно участие как можно большего количества сотрудников в организации. Предоставим решение проблемы учреждения в виде диаграммы мозгового штурма (рис. 4).

Рисунок 4 – Диаграмма мозгового штурма для решения проблемы организации научно – исследовательской работы в ОПЦ

2) Экспертный метод. Основа метода – различные формы экспертного опроса с последующим выбором наиболее предпочтительного варианта. Возможность использования экспертных оценок, обоснование их объективности базируется на том, что неизвестная характеристика исследуемого явления трактуется как случайная величина. Истинное значение исследуемой характеристики находится внутри диапазона оценок, полученных от экспертов, подразумевается факт того, что коллективное обобщенное мнение по проблеме является достоверным ^[23].

Несмотря на явное достоинство метода в виде качества получаемой информации, совмещения количественных и качественных методик, основной недостаток – наличие широкого круга респондентов, сложность и многоэтапность сбора информации и высокий профессиональный статус респондентов делает применение данного метода ограниченным для анализируемого учреждения.

На первом этапе каждый член экспертной группы независимо от других ранжирует альтернативы с точки зрения их значимости и заполняет таблицу 1.

Таблица 1 - Мнения экспертов относительно альтернатив

	1	2	3	4	5
Э1	А5	А2	А3	А1	А4
Э2	А2	А5	А4	А3	А1
Э3	А4	А5	А2	А1	А3

Определим сумму рангов по каждой альтернативе (табл. 2):

Таблица 2 - Сумма рангов по каждой альтернативе

А1	А2	А3	А4	А5
13	6	12	9	5

Исключим альтернативу А1 как неперспективную

На втором этапе проведения оценки выделим критерии выбора оптимальной альтернативы

Критерии:

К1 – время (min → 10)

К2 – затраты материального ресурсы (min → 10)

К3 – трудозатраты (min → 10)

К4 – возможность применения в условиях учреждения (max → 10)

К5 – эффективность (max → 10)

Определим экспертные оценки и средние значения критериев оценки альтернатив, выставленные по 10-ти бальной системе (табл. 3).

Таблица 3 - Средние значения критериев оценки альтернатив

	Э1	Э2	Э3	Среднее
К1	8	9	10	9,00
К2	10	8	6	8,00
К3	6	8	5	6,33
К4	5	2	5	4,00
К5	9	10	7	8,67

На третьем этапе проведем «определение оптимальной альтернативы»

Таблица 4 - Определение оптимальной альтернативы экспертным мнением

Критерий	Значимость	Альтернативы
		А2	А3	А4	А5
К1	9,00	9	5	8	7
		81	45	72	63
К2	8,00	4	8	5	3
		32	64	40	24
К3	6,33	5	4	7	9
		31,65	25,32	44,31	56,97
К4	4,00	8	5	8	10
		32	20	32	40
К5	8,67	4	7	6	7
		34,68	60,69	52,02	60,69
Итого		179,33	195,01	208,33	204,66

Таким образом, оптимальной альтернативой является альтернатива 4 – создания научного подразделения ОПЦ, хотя и очень затратной.

3) Морфологический метод. Основа метода – это выявление нескольких морфологических (типовых, видовых, отличительных) признаков (параметров), значимых для решаемой задачи, и составление всех возможных сочетаний этих признаков. Реализуется посредством составления морфологических таблиц (карт), которые содержат, с одной стороны, перечень необходимых параметров, отражающих предполагаемый и ожидаемый результат, с другой стороны, варианты решений, среди которых надо делать выбор, чтобы достичь результата. Достоинства метода – может применяться в различных ситуациях, осуществим при наличии малого объема информации по изучаемой проблеме, не требует большого количества участников (фактически может выполняться одним сотрудником). Недостатки метода – предоставляет обилие вариантов, из которых трудно выбрать наилучший; не позволяет определить, все ли возможные варианты рассмотрены. Для проблемы, которая решается в рамках данной работы, эффективность метода невысока ^[24].

4) Метод сценариев. Метод, при котором устанавливается логическая последовательность событий для того, чтобы проанализировать возможности и определить, как, исходя из существующих ситуаций, может развиваться в будущем состоянии объектов. Сценарии представляют собой набор одинаково убедительных историй, каждая из которых описывает одно из потенциально возможных вариантов будущего. Каждая из историй снабжается необходимыми деталями, учитывающими возможные непредвиденные события в будущем. Достоинством метода является углубленный анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации, который облегчает обработку данных, полученных другими методами. Недостатком метода может являться возможная недостаточная точность данных при формировании сценариев, отсутствие формализованных возможностей для обнаружения пропусков или ошибок в сценариях.

5) Метод дерева целей. Метод ориентирован на получение иерархической структуры целей (проблем, направлений и т.д.) формируемой путем разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие – подцели нижележащих уровней – подцелей и функций. Представление целей начинается с верхнего уровня, далее происходит последовательное разукрупнение и конкретизация. Основным правилом разукрупнения целей является полнота – каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели. Реализуется принцип – подцели вышестоящего уровня достигаются за счет реализации подцелей нижестоящих уровней. Достоинства метода: позволяет структурировать проблемы, цели и направления развития; может применяться без наличия большого количества экспертов и дополнительных данных. Недостатки метода: эффективность во многом определяется субъективным мнением лица, составляющего дерево целей; требует глубокого понимания лицом, составляющим дерево целей особенностей развития и функционирования системы.

Дерево целей для анализируемого учреждения будет составлено в третьем разделе работы.

Таким образом, методами системного анализа, которые могут применяться в учреждении является, метод мозгового штурма, метод экспертных оценок и метод дерева целей. Обоснование применимости данных методов в рамках системы, осуществлялся на основе их достоинств и недостатков.

Проблема учреждения является отставание научных разработок и технологий лечения ОПЦ г. Челябинск от современных тенденций.

Логическая структура проблемы представлена на рис. 5.

Рисунок 5 – Структуризация проблемы

Данная проблема связана с рядом других проблем:

- снижение государственного финансирования учреждений здравоохранения;

- техническое отставание современных предприятий по выпуску высокотехнологических и инновационной аппаратуры;

- снижение образовательного уровня молодых специалистов;

- отсутствие эффективной системы стимулирования научной деятельности среди медицинского персонала.

Данная проблема может быть принципиально разрешена путем организации научно-исследовательской деятельности в учреждении, налаживании крепких научных связей, стимулировании перспективных разработок, обобщения и использования полученного опыта.

Сформулируем цель учреждения, исходя из выявленной проблемы: «Стать региональным лидером в научных разработках в области акушерства, гинекологии и педиатрии»

Построим дерево целей (рис. В.1 приложения В). В соответствии с деревом целей, предложим новую организационную структуру Государственного бюджетного учреждения здравоохранения «Областной Перинатальный Центр» г. Челябинск, приведенную в приложении Г.

В новой организационной структуре предложено ввести научно-исследовательский центр в составе трех научно – исследовательских отделов (НИО) и одной научно-исследовательской лаборатории (НИЛ).

Задачей научно – методического отдела является обобщение опыта работы учреждения, организация методического обеспечения основной деятельности и организация научных исследований.

Задачей двух НИО является научные исследования в соответствии с функционалами учреждениями.

Задачей НИЛ является развитие методов и средств диагностики патологий. Таким образом, предложенная организационная структура позволяет добавить функционал научно-исследовательской работы, решить вскрытую в работе проблему и достигнуть поставленных целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам выполнения курсовой работы, в которой рассмотрены сущность и основные этапы принятия управленческого решения в маркетинговой деятельности современной торговой компании, можно сделать ряд обобщающих выводов:

- решение – это та точка, в которой выбор делается между альтернативными и конкурирующими возможностями развития предприятия;

- наиболее известная модель принятия решения является рационально-дедуктивной;

- под структурой управленческого решения, как правило, понимается некая совокупность сравнительно постоянных элементов, которые входят в содержание данного решения;

- анализ управленческих решений требует соблюдения ряда принципов, основанных на системном анализе;

- анализ управленческих решений должен проводиться не только в качестве оценке результатов его применения, но в плоскости оценки возможных результатов и выработки на тапе подготовки решения;

- на принятие управленческого решения влияет множество факторов, действие которых необходимо учитывать. Попытка предоставить их полный перечень или детальный анализ может привести к опасности потери некоторых реальных и важных факторов, а также лимита времени, определенного для принятия решения.

Во второй части работы приведен анализ учреждения – объекта исследования, найдена проблема, применены известные методы принятия управленческих решений, сформированы альтернативы и найдено решение, позволившее обосновать новую организационную структуру учреждения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алан Баркер Как решить любую проблему /. Пер. с англ.: Претекст; Москва; 2014 – 199 с.

2. Антонов А.В. Системный анализ. – М.: Высшая школа, 2008. – 456 с.

3. Анфилатов, В. С. Системный анализ в управлении: учебное пособие / В. С. Анфилатов, А. А. Емельянов, А. А. Кукушкин. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 368 с.

4. Бусов В.И. Управленческие решения. – М.: Юрайт, 2013. – 256 с.

5. Виноградский Б.В. Книга перемен. Технология принятия экспертных решений. – М.: Профит Стайл, 2012. – 432 с.

6. Волкова В.Н., Денисов А.А.. Теория систем и системный анализ. – М.: Юрайт, 2012. – 688 с.

7. Дорогов В.Г., Теплова Я.О. Введение в методы и алгоритмы принятия решений. – М.: Форум, Инфра-М, 2012. – 240 с.

8. Доросинский Л.А. Основы теории принятия решений. – М.: LAP, 2014. – 120 с.

9. Козлов В.Н. Системный анализ. Оптимизация и принятие решений. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2016. – 174 с.

10. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю Управленческие решения: учеб. пособие М.: Эксмо, 2017 – 346с.

11. Мадера А.Г. Моделирование и принятие решений в менеджменте. Руководство для будущих топ-менеджеров. – М.: ЛКИ, 2012. – 688 с.

12. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Вильямс, 2012. – 672 с.

13. Питер Ф.Друкер. Эффективный руководитель 3-е узд. перераб. и доп.. – М.: Вильямс, 2013. – 312 с.

14. Тарасов А.К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 144 с.

15. Трофимов В.В., Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений. – М.: Юрайт, 2013. – 336 с.

16. Drummond, Helga. Effective Decision-making, 2^nd edition, Kogan Page, 1996. – Р. 6.

17. March, J, and Cyert, R, A Behavioural Theory of the Firm, New York, 2013.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационные структуры центра

Рисунок А.1 – Структура областного перинатального центра

Рисунок А.2 – Разбивка сложной системы на подсистемы и связи между ними

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Модель сложной системы

Рисунок Б.1 – Модель системы в виде графа информации

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Дерево целей

Рисунок В.1 – Дерево целей учреждения

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Новая организационная структура как реализация эффективного управленческого решения

1. Drummond, Helga. Effective Decision-making, 2^nd edition, Kogan Page, 1996. – Р. 6.

   там же ↑

2. Алан Баркер Как решить любую проблему /. Пер. с англ.: Претекст; Москва; 2014 – 199 с. ↑

3. March, J, and Cyert, R, A Behavioural Theory of the Firm, New York, 2013. ↑

4. там же ↑

5. Дорогов В.Г., Теплова Я.О. Введение в методы и алгоритмы принятия решений. – М.: Форум, Инфра-М, 2012. – 240 с. ↑

6. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю Управленческие решения: учеб. пособие М.: Эксмо, 2017 – 346с. ↑

7. Алан Баркер Как решить любую проблему /. Пер. с англ.: Претекст; Москва; 2014 – 199 с. ↑

8. Тарасов А.К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 144 с. ↑

9. Доросинский Л.А. Основы теории принятия решений. – М.: LAP, 2014. – 120 с. ↑

10. Питер Ф.Друкер. Эффективный руководитель 3-е узд. перераб. и доп.. – М.: Вильямс, 2013. – 312 с.

    Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Вильямс, 2012. – 672 с. ↑

11. Тарасов А.К. Принципы управления в теории принятия решений. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 144 с. ↑

12. Трофимов В.В., Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений. – М.: Юрайт, 2013. – 336 с. ↑

13. Доросинский Л.А. Основы теории принятия решений. – М.: LAP, 2014. – 120 с. ↑

14. Козлов В.Н. Системный анализ. Оптимизация и принятие решений. Учебное пособие. – М.: Проспект, 2016. – 174 с. ↑

15. Мадера А.Г. Моделирование и принятие решений в менеджменте. Руководство для будущих топ-менеджеров. – М.: ЛКИ, 2012. – 688 с. ↑

16. Волкова В.Н., Денисов А.А.. Теория систем и системный анализ. – М.: Юрайт, 2012. – 688 с. ↑

17. Бусов В.И. Управленческие решения. – М.: Юрайт, 2013. – 256 с. ↑

18. https://opc74.ru/obshchie-svedeniya/podrazdeleniya ↑

19. Анфилатов, В. С. Системный анализ в управлении: учебное пособие / В. С. Анфилатов, А. А. Емельянов, А. А. Кукушкин. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 368 с. ↑

20. Антонов А.В. Системный анализ. – М.: Высшая школа, 2008. – 456 с. ↑

21. Мадера А.Г. Моделирование и принятие решений в менеджменте. Руководство для будущих экспертов. – М.: ЛКИ, 2012. – 688 с. ↑

22. Волкова В.Н., Денисов А.А. Теория систем и системный анализ. – М.: Юрайт, 2012. – 688 с. ↑

23. Виноградский Б.В. Книга перемен. Технология принятия экспертных решений. – М.: Профит Стайл, 2012. – 432 с. ↑

24. Волкова В.Н., Денисов А.А. Теория систем и системный анализ. – М.: Юрайт, 2012. – 688 с. ↑