Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Анализ факторов, влияющих на эффективность управленческого решения)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночных отношений и конкуренции особый интерес представляют исследовательские работы по совершенствованию и совершенствованию систем управления организациями. Управление - это деятельность субъекта производственного процесса, направленная на комплексное воспроизведение организационных отношений, обеспечивающих выполнение необходимых для данного процесса функций. Это последовательное осуществление командно-управленческих действий, направленных на наиболее эффективное достижение поставленных целей. Управление позволяет обеспечить влияние на деятельность общественного субъекта с целью достижения запланированных результатов в заданных условиях.

Эффективность управления деятельностью организации во многом зависит от способности лиц принимать управленческие решения, объективно анализировать условия функционирования предприятия, выявлять тенденции изменения основных факторов, влияющих на результативность деятельности, определять потребности в источниках финансирования предприятия, выявлять резервы и разрабатывать комплексные мероприятия по повышению эффективности управления имеющимися ресурсами.

Актуальность этой работы определяется увеличением в последнее время занятости руководителей исключительно проблемами внешней среды, в то время как внутренняя среда предприятия может оказаться под угрозой. Для того чтобы сделать процесс управления предприятием более рациональным и эффективным, необходимо привести все уровни управления в соответствие с системой распределения ресурсов - материальных, финансовых, трудовых. Иными словами, разработка успешных мероприятий по повышению эффективности управления как вида управленческой деятельности является одним из необходимых условий для повышения эффективности работы и получения прибыли на предприятии в целом..

Характерные особенности, процедуры и методики принятия

управленческих решений находят свое отражение во многих работах ученых экономистов. Теме исследования посвящены работы известных в России ученых: Баканова М.И., Бердниковой Т.Б., Гиляровской Л.Т., Грищенко О.В., Ефимовой О.В., Ковалева В.В., Палий В.Ф., Подольского В.И., Савицкой Г.В., Сайфулина Р.С., Чая В.Т., Шеремета А.Д. и др. В работах специалистов рассматривается общая, агрегированная методика анализа деятельности без учета отраслевых особенностей и практического опыта функционирования компаний в мебельной отрасли.

Целью работы является поиск направлений повышения эффективности принятия управленческих решений в ООО «Московская Студия Печати».

^[1]Поставленная цель решается в работе в виде решения круга задач:

• рассмотреть теоретические аспекты системы принятия управленческих решений;
• провести анализ системы принятия решений в ООО «Московская Студия Печати»;
• разработать рекомендации по повышению эффективности принятия управленческих решений в ООО «Московская Студия Печати».

Объектом исследования является производственное предприятие ООО «Московская Студия Печати». Предмет исследования – особенности принятия управленческих решений в ООО «Московская Студия Печати».

В работе использовались следующие методы исследования и обработки информации: группировка и сводка, детализация, сравнение, обобщение, приемы системного и финансового анализа. При решении конкретных задач использовались общенаучные методы исследования, методы логического, функционального и системного анализа.

По своей структуре работа состоит из введения, двух разделов, заключения, списка использованных источников и приложений.

Глава 1. Управленческое решение и его эффективность

Понятия управленческого решения и условий его формирования

Многочисленные интерпретации решения относятся к категории «управленческих решений». В повседневной жизни иногда выбор любого вида действий в решении конкретной проблемы принимается как управленческое решение. Однако просто намерение или указание руководителя выполнить соответствующую работу не является административным решением, в буквальном смысле этого слова, в силу его незавершенности. Следовательно, категория «управленческое решение» имеет более емкое содержание.

В наиболее общем виде термин «управленческое решение» следует понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как команды, которая должна быть выполнена, поступающей из системы управления в систему, находящуюся под управлением. Управленческое решение основывается на социальноэкономической основе, так как оно непосредственно связано с деятельностью человека, который управляет другими людьми.

Разработка управленческого решения является одним из важнейших управленческих процессов. Успех всей организации во многом зависит от ее эффективности. Профессиональный руководитель должен уметь разрабатывать, принимать и реализовывать управленческие решения, без которых эффективное управление организацией в сложных экономических условиях практически невозможно.

Одним из наиболее распространенных определений понятия управленческого решения является следующее: управленческое решение - это важнейший вид управленческой работы, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих выполнение управленческих задач^[2]. Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления, основанное на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализе информации о ее функционировании^[3].

На наш взгляд, наиболее удачным определением понятия «управленческое решение», которое учитывает мнение Р.И. Гришина, является следующее: управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, возникших в объекте управления^[4]. Формирование эффективной системы управления (менеджмента) и принятия управленческих решений на предприятии необходимо для обеспечения конкурентных позиций организации как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Решения бывают:

1. Уравновешенные решения;
2. Импульсивные решения;
3. Инертные решения;
4. Рискованные решения;
5. Осторожные решения;
6. Рациональные решения.

Также управленческие решения подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.

Работа, связанная с принятием управленческих решений, должна состоять из следующих этапов:

1. Принятие решений;
2. Осуществление решения;
3. Оценка результатов.

Подчеркивая основные черты концепции решения, мы ориентировочно сформулируем его определение таким образом, чтобы решение было процессом и результатом выбора и путей достижения цели.

Принятие решения - это сознательная и целенаправленная деятельность, основанная на фактах и ценностях. Функции управленческого решения:

1. Управление процессами, происходящими в организации;
2. Управление процессами взаимодействия организации с внешней средой;
3. Прямое управление организацией.

Процесс разработки управленческого решения:

1. Создание субъективного представления о ситуации;
2. Оценка последствий альтернатив;
3. Прогнозирование условий, определяющих последствия;
4. Выбор альтернативы.

Любое управленческое решение связано с поиском варианта и организационно-практической работой по его реализации. Например, при принятии управленческого решения о строительстве моста через железные дороги необходимо проанализировать достаточное количество вариантов. Необходимо будет выбрать наиболее оптимальное расположение моста, его размеры, учитывая пропускную способность транспортного потока, количество различных необходимых материалов, срок окупаемости, источники финансирования, даты начала и окончания выполненных работ. Таким образом, при разработке контрольного решения необходимо правильно подобрать объект как необходимое состояние системы. Следует иметь в виду, что эффективность любого управленческого решения, основанного на объективных законах функционирования и развития социально-экономической системы, во многом зависит от четкой и обоснованной цели.

На качество принимаемых управленческих решений существенное влияние оказывает объем накопленной информации. Отсутствие информации или недооценка ее роли приводит к потере времени, денег и материальных ресурсов. Например, в одном из городов России был построен Дом культуры и отдыха, который использовался только на 20-25%, поскольку не учитывался тот факт, что три подобных учреждения работали в радиусе четырех километров. Был построен подземный пешеходный переход, которым никто не пользовался несколько лет, потому что в этом не было необходимости. Это еще раз подтверждает, что чем объективнее информация о текущей ситуации и изучаемой проблеме, тем более благоприятна возможность выработки более эффективного управленческого решения.

Качество управленческих решений в значительной степени зависит от субъективных факторов, таких как компетентность лидера, его коммуникативные навыки, умение оптимизировать и мобилизовать команду для достижения поставленных целей и задач, психологическое состояние в команде.

Успех управленческих решений зависит от состояния управляемой системы, ее технических, экономических и технологических возможностей. Правильный выбор методов управления имеет большое значение при реализации управленческих решений. Они способствуют не только повышению качества принимаемых решений, но и достижению целей с максимальной эффективностью при минимальных затратах.

На принимаемые решения влияют различные ограничения и условия.

Существует три основных условия, при которых принимаются решения:

1. Состояние уверенности - это одна крайность;
2. Состояние неопределенности различно;
3. Состояние риска, которое занимает позицию между ними.

Состояние риска существует, когда менеджеры располагают информацией для оценки вероятности достижения результата при принятии решений. Риск относится к риску принятия неправильного решения, т.е. неправильного вклада в достижение цели, из-за этого решения. Это риск проигрыша, отрицательного отклонения.

Трудно определить, в какой степени риск связан с тем или иным решением. Однако риск, присущий любому из альтернативных решений проблемы, можно сравнить в относительном смысле, даже если он не может быть охарактеризован абсолютными числами.

Любая организация, которая намеревается разработать решение, например, свою стратегию развития, обнаружит, что ее знание факторов, влияющих на будущее, не очень информативно. Пропущенные элементы знаний могут быть заменены определенными допущениями. Допущения могут помочь оценить риск, с которым сталкивается организация при принятии решения, и во многих случаях приводят к действиям, которые уменьшают или устраняют этот риск.

Перечень факторов, влияющих на эффективность управленческого

решения

Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что организовывать, планировать, контролировать и мотивировать. Принятие управленческих решений состоит из определенных этапов, каждый из которых важен по-своему. Принятия управленческих решений может иметь как глобальное влияние на деятельность предприятия, так и локальное, а значит нести повышенную ответственность. В связи с этим, актуальность статьи заключается в анализе факторов, которые влияют на процесс разработки и принятия управленческого решения, а также анализирование этапов, из которых этот процесс состоит.

Проанализируем основные проблемы во время этапов принятия управленческих решений. Во время первого этапа (выявление проблемной ситуации и постановка цели), как правило, менеджеры сталкиваются с общей проблемой выбора критериев оценки результата решения, которые зачастую бывают субъективного характера. Кроме того, выбранная цель должна быть реалистичной и осуществимой в виде ограничения ресурсов предприятия .

Во время второго этапа (сбор всесторонней информации), руководитель предприятия обязан проанализировать наличие доступной информации и оценить ее достоверность, надежность и необходимость. Зачастую, многие менеджеры совершают ошибку во время процесса фильтрования информации, а именно оставляют ненужную, а иногда важную - убирают с «поле зрения» разработки управленческого решения .

Во время третьего этапа (разработка альтернатив решения и выбор оптимального решения) руководителям необходимо сделать акцент на такие моменты, как: - выявление факторов, появление которых совпадает с возникновением проблемы; - ранжирование причины в порядке важности, что поможет использовать метод Парето (устранение 20% причин улучшит результативность на 80%).

Четвертый этап касается организации выполнения управленческого решения и как правило сталкивается с подобными проблемами первого этапа. А именно составляется нереалистичный план реализации принятого решения или определяются субъективные временные параметры данного решения.

Пятый этап, который является последним из всех, касается контроля выполнения решения. Ключевая проблема, которая возникает во время него - это срыв планов реализации решения, большое отклонение результатов и отсутствие возможности принятия нового решения (по сколько из-за неверного управленческого решения могут возникнуть негативные последствия вплоть до банкротства организации).

Стоит заметить, что зачастую проблемы, возникающие на всех этапах, исходят со стороны управленческих способностей руководителя или кадровых возможностей его рабочего персонала. Исходя из этого, верным решением для ликвидации данных проблем является наем профессионально компетентных специалистов или новых менеджеров, которые совершили ошибки в предыдущем процессе разработки и принятия решения. С одной стороны, такое решение покажется жестким и нерациональным, но, с другой стороны, от разработки управленческих решений зависит дальнейшая судьба

стратегического развития всей организации.

Принятие решений является важным аспектом современного управления, поскольку они определяют организационные действия компания. Это основная функция хозяйствования. Ее можно определить как ход действий, который сознательно выбирается из набора альтернатив для достижения желаемого результата. Некоторые факторы являются более важными на высших уровнях администрирования, другие - на низких уровнях. Существуют различные типы решений:

1. Программированные;
2. Непрограммируемые;
3. Вводные данные;
4. Предрассудки;
5. Когнитивные ограничения.

Программируемые определяются в процессе принятия и реализации управленческих решений в предполагаемых условиях, когда управленцы обладают четкими параметрами и критериями, когда проблемы неплохо структурированы, а альтернативы четко определены. Сложности должны быть разрешены через установленные директивы и процедуры.

Непрограммируемые - следствие уникальных обстоятельств, а результаты их часто непредсказуемы. Руководители сталкиваются с плохо

структурированными проблемами, требующими ответа в режиме пользователя. Они обычно обрабатываются высшим руководством. Вводные данные играют важное значение, поскольку необходимо иметь адекватную и точную информацию о ситуации, чтобы принять решение, иначе его качество будет страдать. Предрассудки и предубеждения возникают при принятии управленческих решений.

В процессе управления из-за особенности восприятия мира человеком могут быть выбраны неэффективные варианты. Поскольку восприятие выборочное, менеджер принимает информацию внешнего мира через фильтрацию своих чувств. Кроме того, субъективное отношение искажает данные в соответствии с предварительно установленными убеждениями, взглядами и ценностями. Когнитивные ограничения также оказывают влияние на решение проблемы. Человеческий мозг, который является источником мышления и творчества, ограничен в возможностях принятия сложного варианта из многочисленных разобщенных структурных элементов по нескольким причинам. Например, человеческая память недолговечна, способна одновременно сохранять лишь несколько идей, слов и символов. Именно поэтому трудно одновременно сравнить все возможные альтернативы и сделать выбор при принятии управленческих решений.

Таким образом, совершенно очевидно, что принятие решений является важным аспектом современного управления и лучше это делать профессионально.

Выводы по главе 1

Управленческое решение является результатом конкретной управленческой деятельности. Моделирование ситуаций и принятие решений является основой управления - это творческий процесс в деятельности менеджеров любого уровня. В процессе моделирования ситуаций и принятия решений руководитель (менеджер) занимает лидирующее место. Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния на этот процесс различных факторов.

На практике разработаны и апробированы различные технологии и методы

моделирования ситуаций и принятия управленческих решений. Обоснованность выбора метода определяется условиями его применения и соответствием решаемым задачам. На практике используются различные показатели, соответствующие определенным требованиям к методам: точность, надежность, стоимость, информативность и др.

Глава 2. Особенности выработки оптимального управленческого решения в современных условиях

2.1 Принятие управленческих решений в менеджменте ХХI века

В своей практике ООО «Московская Студия Печати» использует следующие методы принятия решений: дерево решений, SWOT-анализ, критерии выбора оптимальной стратегии, метод средневзвешенного критерия и диаграмму Исикавы. Рассмотрим конкретные примеры использования этих методов в деятельности ООО «Московская Студия Печати».

1. Дерево Решений. В ООО «Московская Студия Печати» планирует переход на новое оборудование. Эксперты установили, что в случае успеха есть вероятность (70%) получить 1,5 размера прибыли, которую можно было бы получить со старым оборудованием. В противном случае (30%) компания понесет убытки в размере 0,3 размера прибыли, если оборудование не будет соответствовать ожиданиям (будет часто выходить из строя, выпускать бракованную продукцию). В то же время можно использовать дополнительные услуги по обслуживанию оборудования за единовременную плату в размере 0.5 прибыли, вероятность успеха в этом случае составит 90%.

Также возможна частичная установка нового оборудования. В этом случае вероятность успеха составит 60%, прибыль – 1,1 от размера прибыли, а убыток - 0.05 от размера прибыли. Стоимость дополнительных услуг в этом случае составит 0.3 от стандартного размера прибыли, а вероятности останутся прежними. Необходимо определить наилучший вариант.

Для этого в ООО «Московская Полиграфическая Студия» производятся расчеты по каждому из вариантов.

Для этой цели в ООО «Московская Студия Печати» проводятся расчеты для каждого из вариантов:

1. 127,5-12-50=65,5;
2. 120-16-50=54;
3. 93,5-0,75-30=62,75;
4. 66-2=64.

Согласно приведенным выше расчетам, оптимальным вариантом был бы полный переход на новое оборудование с дополнительными услугами (рис. 1). Однако следует учитывать, что оптимальный вариант одним методом не всегда является оптимальным.

Рисунок 1. Дерево решений

Этот метод широко применяется для решений с несколькими вариантами выбора, где есть много вариантов, которые могут быть использованы. Дерево решений очень графически понятно, просто в использовании, помогает структурировать все варианты с помощью схемы, может быть использовано для различных целей, имеет множество вариантов построения схем. В ООО «Московская Студия Печати» дерево решений имеет широкий спектр применения: при выборе поставщиков, при выборе технологии и объемов производства, при рассмотрении новых возможностей, таких как разработка новой продукции или расширение производственных мощностей. Дерево решений визуально и эффективно практически при любых проблемах, требующих решения. Но не стоит полагаться только на дерево решений, так как оно не позволяет учесть все подводные камни, которые могут возникнуть после определенного выбора решения.

2. SWOT-анализ.

Сначала строится матрица «Деловой экран» (табл. 1).

Таблица 1

Матрица «Деловой экран»

Сильные стороны: Стабильные производственные заказы от федеральных служб и организаций Простота использования, широкое применение Маленькая компания делает более эффективным управление	Слабые стороны: Узконаправленное производство, в результате невозможности маневрирования при низком спросе. Дефицит спроса и предложения Зависимость от потребителей
Возможности: Расширение производства в случае новых заказов Расширение ассортимента Новые контракты с потребителями	Угрозы: Появление новых конкурентов Появление торговых учреждений Снижение спроса на продукцию Сырьевые задержки Непредвиденные обстоятельства

Затем строится корреляционная матрица (табл. 2).

Таблица 2 Корреляционная матрица

		Сильные стороны			Слабые стороны			Итого
		стабильные заказы	простота продукции	размер компании	узконаправленно е производство	ограниченное коли чество поставщиков и потребителей	зависимость от потребителей
Угрозы	появление новых конкурентов	5	3	1	4	3	2	18
	появление товаров-субститутов	5	3	1	4	2	1	16
	падение спроса	5	1	1	4	4	5	20
	задержки поставок	5	1	1	1	4	4	16
	непредвиденные обстоятельства	3	1	1	3	3	3	14
Возмож - ности	расширение производства	1	4	4	5	3	5	22
	расширение ассортимента	1	3	2	5	3	5	19
	новые контракты	1	2	3	3	3	5	17
Итого		26	18	14	29	25	30

Далее формируется матрица «Проблемное поле предприятия» (табл. 3).

Таблица 3

Матрица «Проблемное поле предприятия»

		Сильные стороны			Слабые стороны
		стабильные заказы	простота продукции	размер компании	У зконаправле - нное производство	ограниченное количество поставщиков и потребителей	зависимость от потребителей
Угрозы	появление новых конкурентов	2	1	4	3	3	4
	появление товаровсубститутов	1	1	3	1	6	6
	падение спроса	2	1	2	2	2	1
	задержки поставок	5	5	5	5	5	5
	непредвиденные обстоятельства	7	1	7	6	7	6
Возмож - ности	расширение производства	4	1	4	4	4	4
	расширение ассортимента	1	1	1	1	1	1
	новые договоры	2	1	2	2	2	2

В заключении строится матрица ранжирования проблем предприятия по значимости (табл. 4).

Таблица 4 Матрица ранжирования проблем

№ проблемы	Формулирование проблемы	Оценка проблемы	Ранг* проблемы
1	Расширение ассортимента продукции	47	1
2	Привлечение новых покупателей продукции за счет расширения рекламной площадки	34	2
3	Замена старого оборудования на новое для большей надежности, снижения производственных затрат	8	6
4	Расширение производственных мощностей (максимально возможный объем производства за определенный период)	21	3
5	Поиск новых поставщиков и оптимизация поставок (заказ сырья малыми партиями у нескольких поставщиков, количество заказанного сырья прямо пропорционально уровню доверия к поставщику)	16	4
6	Проведение научных исследований по совершенствованию технологий производства	9	5
7	Пополнение персонала, обучение персонала использованию нового оборудования	7	7

*Ранг по возрастанию (1 - наибольший ранг).

Согласно использованию метода SWOT-анализа в ООО «Московская Студия Печати» был сделан вывод, что основными проблема для предприятия являются

• расширение ассортимента продукции;
• привлечение новых покупателей продукции за счет расширения рекламной площадки;
• замена старого оборудования на новое для повышения надежности, снижения себестоимости продукции.

SWOT-анализ - это очень эффективный инструмент, позволяющий выявить скрытый потенциал компании, найти наиболее острые угрозы, которые можно превратить в возможности, определить сами возможности, найти слабые места и завернуть сильные стороны. Этот анализ широко используется многими компаниями в различных отраслях промышленности, помогая им использовать свои сильные и слабые стороны в свою пользу.

Для ООО «Московская Студия Печати» SWOT-анализ может быть полезен при разработке решений по стратегическому управлению. Он также имеет приложения для анализа и сравнения конкурентов. Зная слабые и сильные стороны конкурентов, можно повысить конкурентоспособность компании. Однако важно учитывать достоверность используемой информации, чтобы SWOT-анализ точно отражал текущую реальную ситуацию. Для получения полной картины можно также комбинировать этот анализ с другими, чтобы рассматривать ситуацию с нескольких точек зрения.

3. Критерии выбора оптимальной стратегии.

После проведения SWOT-анализа ООО «Московская Студия Печати» приняло решение решить свою основную задачу и расширить ассортимент своей продукции. Для принятия правильного решения был использован метод критериев выбора оптимальной стратегии.

ООО «Московская Студия Печати» имеет возможность выпускать три новых вида продукции: А, B, С. При этом возможно 3 исхода спроса на них: X, Z, Y. Прибыль представлена матрицей выигрышей (в условных единицах) (табл. 5).

Таблица 5 Матрица выигрышей

Спрос

Вид продукции

X

Z

Y

A

126

136

105

B

131

134

135

C

98

87

149

Проводится расчет критерия Лапласа (табл. 6).

Таблица 6 Критерий Лапласа

	X	Z	Y	Лаплас	Расчет
A	126	136	105	122,33	Х=(126+136+105)/3
B	131	134	135	133,3	Х=(131+134+135)/3
C	98	87	149	111,33	Х=(98+87+149)/3
					Хопт.=max{122,33;133,33;111,33}=133,33

По критерию Лапласа был выбран вид продукции B.

Следующий критерий - критерий Вальда (табл. 7).

Таблица 7 Критерий Вальда

	X	Z	Y	Вальд	Расчет
A	126	136	105	105	Х=min{126;136;105}
B	131	134	135	131	Х=min{131;134;135}
C	98	87	149	87	Х=min{98;87;149}
					Хопт.=max{105;131;87}=131

По критерию Вальда был выбран вид продукции B.

Далее был проведен расчет критерия максимального оптимизма (табл. 8).

Таблица8 Критерий максимального оптимизма

	X	Z	Y	Максимальный оптимизм	Расчет
A	126	136	105	136	Х=max{126;136;105}
B	131	134	135	135	Х=max{131;134;135}
C	98	87	149	149	Х=max{98;87;149}
					Хопт.=max{136;134;149}=149

По критерию максимального оптимизма был выбран вид продукции C.

Следующий критерий - критерий Сэвиджа (табл. 9).

Таблица 9 Критерий Сэвиджа

	X	Z	Y	Cэвидж
A	126	136	105	44
B	131	134	135	14
C	98	87	149	49

По критерию Сэвиджа был выбран вид продукции B.

Последний критерий – критерий Гурвица (табл. 10). Коэффициент=0,5.

Таблица 10 Критерий Гурвица

	X	Z	Y	Гурвиц	Расчет
A	126	136	105	120,5	Х=max{126;136;105}*0,5+min{126;136;105}*0,5
B	131	134	135	133	Х=max{131;134;135}*0,5+min{131;134;135}*0,5
C	98	87	149	118	Х=max{98;87;149}*0,5+min{98;87;149}*0,5
					Хопт.=max{120,5;133;118}=133

По критерию Гурвица был выбран вид продукции B.

Таким образом, практически все критерии (кроме одного) указывали на необходимость расширения ассортимента продукции ООО «Московская Студия Печати» за счет выпуска продукции В. Это было сделано в ООО «Московская Студия Печати».

Эффективность данного метода заключается в поиске оптимального варианта в условиях полной неопределенности. Данный метод используется при наличии нескольких альтернатив и нескольких возможных сценариев события, на которые, как правило, нельзя повлиять. Для ООО «Московская Студия Печати» критерии выбора оптимальной стратегии применимы в тех случаях, когда выбор производства продукции, когда спрос на нее неизвестен, при расширении производства, при расширении ассортимента продукции. Важным фактором эффективности данного метода является точность прогнозирования результатов от альтернативного выбора при определенных условиях. Наибольшей точности способствует статистика прошлых лет, наблюдения, выводы экспертных групп. Однако экстраполяция трендов не всегда может принести точные прогнозы, особенно в наше время. Поэтому стоит также учитывать современные тенденции и опыт развития отрасли.

4. Метод средневзвешенных критериев.

Данный метод используется в ООО «Московская Студия Печати» для принятия решений о поставщиках. Сначала оцениваются поставщики (табл. 11).

Таблица 11 Оценка поставщиков

Критерии	Вес (1)	Поставщик 1	Поставщик 2	Поставщик 3
Цена	0,2	6	8	7
Качество	0,35	9	6	9
Репутация	0,2	8	6	6
Расположение	0,1	7	8	5
Сроки поставки	0,1	6	8	7
Предоставление скидок	0,05	5	6	6

Далее проводится взвешенная оценка поставщиков (табл. 12).

Таблица 12 Взвешенная оценка поставщиков

Критерии	Поставщик 1	Поставщик 2	Поставщик 3
Цена	1,2	1,6	1,4
Качество	3,15	2,1	3,15
Репутация	1,6	1,2	1,2
Расположение	0,7	0,8	0,5
Сроки поставки	0,6	0,8	0,7
Предоставление скидок	0,25	0,3	0,3
Суммарная взвешенная оценка	7,5	6,8	7,25

На основе взвешенной оценки в ООО «Московская Студия Печати» был выбран поставщик №1 как лучший вариант. Данный метод прост в использовании и в то же время эффективен для принятия быстрых решений по выбору среди нескольких альтернатив, когда критерии известны. Недостатком данного метода является субъективность весовых оценок - это может помешать принятию наиболее точного решения.

В ООО «Московская Студия Печати» данный метод может быть использован при выборе поставщиков, при сравнении новой продукции в случае расширения ассортимента. Однако данный метод требует наличия мощной информационной основы для принятия решений, которой должна обладать компания, иначе данный метод может оказаться бесполезным или даже вредным для правильного выбора.

5. Диаграмма Исикавы.

Данный метод используется в ООО «Московская Студия Печати» для выявления проблем в производственной деятельности (рис. 2). На рисунке 2 показаны основные проблемы, которые могут негативно повлиять на производство. Для каждой из проблем разрабатываются решения, позволяющие минимизировать или устранить их.

Этот инструмент очень эффективен в выявлении спектра проблем, с которыми может столкнуться субъект. Он позволяет субъекту сосредоточиться на этих конкретных проблемах, чтобы решить их эффективно и быстро. Диаграмма также может помочь определить причины этих проблем, чтобы их можно было решить до того, как возникнут сами проблемы.

Производство

Недостаток квалификации

Ошибки в процессе производства

Нехватка персонала

Недостаточность

производственной

мощности

Сбой оборудования

Персонал

Технологии

Поставщики

Контроль

Внешние факторы

Поставка

недоброкачественного

сырья

Задержки поставок

Низкая периодичность

контроля

Погрешности при

использовании выборки

Низкий спрос

Финансовый кризис

Рисунок 2. Диаграмма Исикавы

Для ООО «Московская Студия Печати» диаграмма Исикава может быть полезна для выявления проблем в производстве, в том числе влияния на некоторые материалы, оборудование и персонал. Она также помогает выявить проблемы в продажах, поставщиках, контроле качества, финансовой составляющей предприятия. Но для того, чтобы диаграмма отображала правильную и полную информацию о проблемах того или иного объекта, необходимо тщательно подходить к тем предметам, которые являются источниками информации. Важным условием для таких субъектов является обладание: необходимыми знаниями по вопросу рассматриваемого объекта, достаточным опытом для проведения исследования по объектным проблемам, некоторыми нюансами, которые обычные сотрудники знать не могут.

Таким образом, для формирования полной картины восприятия в ООО «Московская Студия Печати» используются разные методы, прислушиваются к разным мнениям разных людей - все это помогает рассматривать проблемы с разных сторон и принимать наиболее правильные решения в конкретной ситуации. Однако иногда решения требуют сужения восприятия, чтобы сделать правильный шаг как можно быстрее и точнее. Поэтому можно сказать, что принятие решений - это творческий процесс, требующий эрудиции, осведомленности о ситуации, умения анализировать ситуацию, интуиции руководителя.

Проведенный анализ показал, что процесс принятия решений в ООО «Московская Студия Печати» не совершенен, а применяемые методы не универсальны и не учитывают все аспекты деятельности предприятия. Поэтому в следующем разделе работы будут даны рекомендации по повышению эффективности принятия управленческих решений в ООО «Московская Студия Печати».

2.2 Анализ факторов, влияющих на эффективность управленческого решения, в современных условиях

Одной из важных проблем в производственной деятельности ООО «Московская Студия Печати» является выбор поставщика ресурсов. Ниже мы рассмотрим пример процесса выбора поставщиков ресурсов для производства.

Сам процесс представлен на рис. 3.

Ответственность за процесс выбора поставщиков ресурсов несет менеджер по закупкам. Заработная плата менеджера составляет 133600 рублей в месяц. Количество рабочих часов в месяц - 160 часов. Тогда стоимость 1 часа работы менеджера равна:

133600/160=835 рублей.

Накладные расходы = 696 рублей.

A

0

Определение

потребности в

ресурсах для

производства

A

0

Определение

вида и

количества

закупаемых

ресурсов

A

0

Поиск

поставщиков

A

0

Проведение

сравнительного

анализа

поставщиков

A

0

Выбор основного

поставщика

A

0

Заключение

договора с

поставщиком

A

0

Оплата услуг

поставщика

A

0

Получение

ресурсов

A

0

Проверка

качества

ресурсов

A

0

Отзыв ресурсов

обратно

поставщику

Рисунок 3. Процесс выбора поставщика

Проведем расчет бизнес-процесса выбора поставщиков (табл. 13).

Таблица 13 Расчет бизнес-процесса выбора поставщиков

№	Шаги процесса	Время выполнения, час.	Прямые расходы на оплату труда, руб.	Накладные расходы, руб.	Всего расходов, руб.
1	Определение потребностей в ресурсах для производства	2	1670	1392	3062
2	Определение вида и количества закупаемых ресурсов	5	4175	3480	7655
3	Поиск поставщиков	10	8350	6960	15310
4	Проведение сравнительного анализа поставщиков	3	2505	2088	4593
5	Выбор основного поставщика	0,5	417,5	348	765,5
6	Подписание договора с поставщиком	1	835	696	1531
7	Получение ресурсов	4	3340	2784	6124
8	Проверка качества ресурсов	3	2505	2088	4593
9	Оплата услуг поставщика/Отзыв ресурсов обратно поставщику	0,5	417,5	348	765,5
	Итого	29	24215	20184	44399

Таким образом, стоимость процесса отбора поставщика ООО «Московская Студия Печати» равна 44399 рублей. Нормативные KPI - 5 процессов отбора поставщиков в месяц на одного менеджера. Тогда рабочее время менеджера по KPI - 29/5 = 5,8 часов. Мной было проведено совершенствование процесса выбора поставщика. Предлагаются следующие изменения:

1. заключение договора с несколькими поставщиками вместо одного основного, заказ большего количества ресурсов у основного поставщика (снижение рисков, связанных с поставщиками);
2. использование сети Интернет для более быстрого поиска поставщиков (сокращение времени процесса на 2 часа);
3. Использование базы данных MS Access для сравнения поставщиков (сокращение времени процесса на 1 час, закупочная цена 10 000 рублей);
4. Динамическая выборка контроля качества продукции прямо пропорциональна уровню доверия к поставщику (сокращение времени процесса на 0,5 часа);
5. использование электронных платежей для оплаты (сокращение времени процесса на 0,2 часа).

Усовершенствованный процесс выбора поставщика в ООО «Московская Студия Печати» приведен на рис. 4. Далее проведем расчет усовершенствованного бизнес-процесса выбора поставщиков (табл. 14).

Стоимость процесса выбора поставщиков составляет 37203,3 руб.

Время менеджера по KPI - 24,3/5 = 4,86 часа.

Экономия времени - 0,94 часа на один процесс выбора поставщиков.

Экономия времени в год - 12*0,94*5 = 56,4 часа.

Экономия за год - 56,4*835 = 47094.

Окупаемость инвестиций составляет 10000/47094=0,21 года (примерно 2,5 месяца).

A

0

Определение

потребности в

ресурсах для

производства

A

0

Определение

вида и

количества

закупаемых

ресурсов

A

0

Поиск

поставщиков

A

0

Проведение

сравнительного

анализа

поставщиков

A

0

Выбор основного

и

дополнительных

поставщиков

A

0

Заключение

договора с

поставщиками

A

0

Оплата услуг

поставщика

(

ов

)

A

0

Получение

ресурсов

A

0

Проверка

качества

ресурсов

A

0

Отзыв ресурсов

обратно

поставщику

(

ам

)

Рисунок 4. Усовершенствованный процесс выбора поставщика в ООО

«Московская Студия Печати»

Таблица 14 Расчет усовершенствованного бизнес-процесса выбора поставщиков

№	Шаги процесса	Время выполнения, час.	Прямые расходы на оплату труда, руб.	Накладные расходы, руб.	Всего расходов, руб.
1	Определение потребностей в ресурсах для производства	2	1670	1392	3062
2	Определение вида и количества закупаемых ресурсов	5	4175	3480	7655
3	Поиск поставщиков	8	6680	5568	12248
4	Проведение сравнительного анализа поставщиков	1	835	696	1531
5	Выбор основного поставщика	0,5	417,5	348	765,5
6	Подписание договора с поставщиком	1	835	696	1531
7	Получение ресурсов	4	3340	2784	6124
8	Проверка качества ресурсов	2,5	2087,5	1740	3827,5
9	Оплата услуг поставщика/Отзыв ресурсов обратно поставщику	0,3	250,5	208,8	459,3
	Итого	24,3	20290,5	16912,8	37203,3

Таким образом, длительность процесса выбора поставщика сокращена на 4,7 часа, годовая экономия от сокращения длительности процесса составила 47094 руб. Срок окупаемости составил 2,52 месяца.

Вывод по главе 2

Проведенный анализ показал, что в своей практике ООО «Московская Студия Печати» использует следующие методы принятия решений: дерево решений, SWOT-анализ, критерии выбора оптимальной стратегии, метод средневзвешенного критерия и диаграмму Исикавы. Далее в главе была оценена эффективность данных методов в целом и на примере компании, были проведены меры по совершенствованию одного процесса управленческих решений, а также были даны рекомендации по использованию этих методов на примере компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Управленческое решение является результатом конкретной управленческой деятельности. Моделирование ситуаций и принятие решений является основой управления - это творческий процесс в деятельности менеджеров любого уровня. В процессе моделирования ситуаций и принятия решений руководитель (менеджер) занимает лидирующее место. Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния на этот процесс различных факторов.

На практике разработаны и апробированы различные технологии и методы моделирования ситуаций и принятия управленческих решений. Обоснованность выбора метода определяется условиями его применения и соответствием решаемым задачам. На практике используются различные показатели, соответствующие определенным требованиям к методам: точность, надежность, стоимость, информативность и др.

Проведенный анализ показал, что в своей практике ООО «Московская Студия Печати» использует следующие методы принятия решений: дерево решений, SWOT-анализ, критерии выбора оптимальной стратегии, метод средневзвешенного критерия и диаграмму Исикавы. Далее в главе дана оценка эффективности этих методов в целом и на примере компании, приняты меры по совершенствованию единого процесса принятия управленческих решений и даны рекомендации по использованию этих методов на примере компании.

Подводя итог, следует отметить, что более эффективных методов принятия управленческих решений, а также более универсальных альтернатив для любой ситуации не существует. Мы должны принимать разные решения в разных ситуациях, поэтому невозможно иметь готовые решения для всех ситуаций. Именно это определяет актуальность и важность принятия решений.

Чтобы сформировать полную картину восприятия, мы используем разные методы, прислушиваемся к разным мнениям разных людей - все это помогает рассматривать проблемы с разных сторон и принимать наиболее правильные решения в той или иной ситуации. Однако иногда решения требуют сужения восприятия, чтобы сделать правильный шаг как можно быстрее и точнее. Поэтому можно сказать, что принятие решений - это творческий процесс, требующий эрудиции, осведомленности о ситуации, умения анализировать ситуацию, интуиции руководителя.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адизес И. К. Стили менеджмента - эффективные и неэффективные

/ И. К. Адизес; пер. с англ. - 5-е изд. - М. : Альпина Паблишер, 2016. - 198 с.

1. Бухалков М. И. Планирование на предприятии: Учебник / М.И. Бухалков. - 4-e изд., испр. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015.
2. Галямина И.Г. Управление процессами. Учебник для вузов. стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2016.
3. Гапоненко А. Л. Теория управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2015. - 336 с.
4. Гришин Р.И. Управление на предприятии. Книга 1.- М.: Аист, 2016.
5. Друкер П. Практика менеджмента. - СПб.: Питер, 2018.
6. Ермолина Л. В. Экономическое содержание категории «эффективность». Понятие стратегической эффективности // Основы экономики, управления и права. - 2018. - №2. - С. 99.
7. Забродский В. Экспертная система диагностики деятельности предприятия / В. Забродский, Л. Трескунова, Л. Янов // Бизнесинформ. 2018. №21.
8. Лафта Джавад Кадем. Управленческие решения. Учебное пособие. М., Благовест-В , 2014.
9. Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. - 3-е изд. перераб. и доп. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. - 520 с.
10. Репин В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. М., Манн, Иванов и Фербер, 2018.
11. Сабуров С.С. Управление на предприятии.- М.: АСТ-Пресс, 2016.
12. Сироткин С.А. Стратегический менеджмент на предприятии: Учебное пособие / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская - М.: НИЦ ИНФРА-М;

Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. – 246 с.

1. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. М., ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
2. Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений. Учебник для бакалавров. М., Юрайт, 2016.
3. Титова Н.Ю., Ворожбит О.Ю. Предпринимательская среда как фактор взаимодействия предпринимательских структур//Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. -2016.
4. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений. М., ЮНИТИДАНА, 2017.
5. Фатхутдинов P.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. М., ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015.

1. https://mosgosprint.ru/ ↑

2. Галямина И.Г. Управление процессами. Учебник для вузов. стандарт третьего поколения.- СПб.: Питер, 2016. – с.34. ↑

3. Сабуров С.С. Управление на предприятии.- М.: АСТ-Пресс, 2016. - с.39. ↑

4. Гришин Р.И. Управление на предприятии. Книга 1.- М.: Аист, 2016.- с.65. ↑