Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Системный подход к менеджменту (Теория систем. Системный подход в исследовании менеджмента организаций)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день при анализе сложных систем все больше и больше используется системный подход (или системный анализ). До этого большей популярностью пользовался классический (индуктивный подход), в котором систему рассматривали путем перехода от частного к общему, а синтез как слияние компонентов, разрабатываемых отдельно. В отличие от этого, системный подход предполагает последовательный переход от общего к частному, когда в основе рассмотрения лежит цель, причем исследуемый объект выделяется из окружающей среды. В настоящее время этот подход является более эффективным [21].

Системный подход – это методологическое направление в науке, основная задачка которого состоит в разработке способов исследования и конструирования сложноорганизованных объектов – систем различных типов и классов. Системный подход представляет собой определенный шаг в развитии способов исследовательской деятельности, методов описания и разъяснения природы анализируемых либо искусственно создаваемых объектов [9]. Системный подход к исследовательской деятельности представляет собой способ организации процесса комплексного изучения взаимосвязей и закономерностей развития объекта с целью повышения эффективности его функционирования. Практически все современные науки развиваются на основе системного подхода к познанию, так как он представляет единый и наиболее оптимальный подход к познанию, дающий возможность получить наиболее полное и целостное представление об объекте исследования. Общая теория систем является наиболее общей методологической концепцией исследования различного рода систем и представляет собой концептуальную основу применения системного подхода, конкретизируя его принципы и методы [11].

В текущее время системный подход все обширнее применяется в управлении, скапливается опыт построения системных описаний объектов исследования [9]. Необходимость системного подхода обоснована укрупнением и усложнением изучаемых систем, потребностями управления системами и интеграции познаний, что, в конечном итоге, свидетельствует об актуальности выбранной темы работы.

Цель исследования: разработать мероприятия по эффективности менеджмента на предприятии ООО «Сталь».

Объект исследования: эффективность менеджмента компании ООО «Сталь».

Предмет исследования: оценка эффективность менеджмента компании.

Задачи исследования:

1) Оценить с теоретической точки зрения концепцию системного подхода в исследовании менеджмента организаций в условиях рынка

2) Рассмотреть критерии и показатели эффективности менеджмента компании.

3) Разработать мероприятия по эффективности менеджмента компании. Методы исследования:

- теоретические: анализ литературы, обобщение, моделирование, проектирование, схематизация;

- эмпирические: наблюдение, опрос, сбор информации, анкетирование, сравнительный анализ.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА В ИССЛЕДОВАНИИ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИЙ В УСЛОВИЯХ РЫНКА

1.1 Теория систем. Системный подход в исследовании менеджмента организаций

В последние годы идет осознание управленческой деятельности как особого вида деятельности, необходимого в условиях рыночной экономики, с этой деятельности особое место отводится системе. Решение вопроса о специфических признаках системного подхода, в отличие от любого другого типа научного исследования, предопределяется тем, что понимается под системой [35]. С управленческой точки зрения система – это группа взаимосвязанных и целенаправленно взаимодействующих элементов, каждый из которых, вносит определённый вклад в характеристики целого. В отличие от консервативных систем (механических объектов) организация представляет собой более сложную систему, которая в общепринятом варианте определяется как рабочая система, состоящая из технической подсистемы, подсистемы персонала, внешней среды, взаимодействующей с организацией, и организационного проектирования [27]. Система образуется двумя составляющими (рис.1):

Рисунок 1. Образование системы в организации [33]

Фундаментальным понятием современного системного анализа является понятие «сложная система», которую часто относят к таковой в случаях, когда ее нельзя описать математически, либо когда в системе имеется большое количество элементов, неизвестным образом связанных друг с другом, либо когда неизвестна природа явлений, проистекающих в системе [6].

Системный подход возник как реакция на длительное господство аналитических способов исследования, явно недостаточных в том случае, когда необходимо в изучаемом объекте соотнести между собой его части и целое, установить взаимосвязь между внешне не сопоставимыми фактами, накапливаемыми в рамках даже одной научной области, а также тогда, когда возникает необходимость поиска аналогии и сходства в явлениях различной природы [19]. Основы системного подхода были разработаны в трудах главного идеолога этого направления за рубежом Л.Фон Берталанфи, а также группой его последователей – Акофом, Раппопортом, Месаревичем, Уотерманом и другими. Системный подход представляет собой определенный этап в развитии методов познания, исследовательской и конструкторской деятельности, способов описания и объяснения природы анализируемых или искусственно создаваемых объектов.

Потребность в такого рода исследовании, который открыл бы возможность объяснить взаимоотношения между частью и целым, объединить в общую систему понятий многообразие уже известных и вновь получаемых научных фактов, установить общие закономерности для различных по качеству классов и явлений привела к возникновению системного подхода [13].

Системный подход неразрывно связан с материалистической диалектикой, является конкретизацией ее основных принципов на современном этапе развития. Современное общество не сразу признало системный подход как новое методологическое направление. В первые годы использования теории систем в практических задачах термин «системный подход» был несколько скомпрометирован большим числом неконструктивных работ, в которых только доказывалась необходимость комплексного, многоаспектного подхода к решению сложных практических задач, но не предлагались конкретные методы и методики, помогающие реализовать такой подход.

Одним из наиболее последовательных представителей системного подхода можно считать Питера Друкера. Самое известное положение, выдвинутое им – концепция управления по целям, согласно которой, управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к определению функций, системы взаимодействия и процесса [14].

Если представить этапы развития системного подхода в менеджменте в виде эволюционных ступеней, то общий вектор можно описать следующим образом: от определений в которых система это «комплекс взаимосвязанных элементов», до активных систем с двойственной (искусственно-естественной) природой (рис. 2).

Рисунок 2. Вектор развития системного подхода в менеджменте [30]

Следовательно, эпоха систем является синтезом эпохи механизмов и его антитезой, которая находится в стадии формирования [30]. Под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, удовлетворяющая нескольким условиям:

– система имеет цель функционирования;

– связи между элементами в системе превосходят по силе связи этих элементов с элементами, не входящими в систему;

– система обладает эмерджентностью, т.е. имеет свойства неприсущие ни одному элементу системы в отдельности;

– система имеет иерархичную структуру, она состоит из элементов, которые сами могут быть подсистемами, и сама является элементом внешней надсистемы [20].

Теория системного подхода характеризуется множеством понятий (рисунок 3):

Рисунок 3. Составляющие системного подхода в организации [33]

Системный подход к анализу деятельности предприятия подразумевает понимание того, что каждая такая единица представляет собой сложную систему элементов, объединенных множеством связей как друг с другом, так и с внешней средой [33]. Понятийный аппарат системного подхода в организации указан в таблице 1.

Таблица 1. Понятийный аппарат системного подхода в организации

Понятие	Определение
Система	Целостный комплекс взаимосвязанных компонентов, имеющий особое единство с внешней средой и представляющий собой подсистему системы более высокого порядка (глобальной системы). Единство системы с внешней средой определяет ее взаимосвязь с действие
Подсистема	Части, из которых состоит система, называют подсистемами. Каждая система в свою очередь, может быть подсистемой еще большего целого. Таким образом, отдел является подсистемой организации, организация может быть подсистемой компании, компания может быть подсистемой какой-либо отрасли промышленности, которая является подсистемой национальной экономики, а национальная экономика является подсистемой мировой системы.
Системный анализ	Анализ на основе всестороннего изучения свойств системы с применением научных подходов для выявления ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, формирования стратегии функционирования и развития. Системный анализ позволяет выявить целесообразность создания или совершенствования организации, чтобы определить, к какому классу сложности она относится с целью выявления наиболее эффективных методов научной организации труда, более совершенных, чем были ранее применяемые [22].
Открытость и закрытость систем	Если система взаимодействует с окружающей средой, то она считается открытой. Закрытая система не взаимодействует со средой. Все организации в какой степени взаимодействуют с окружающей средой. Например, компании «Google» и «Microsoft» можно рассматривать как организации с открытым системным подходом к управлению персоналом.
Университет	Университет означает, что целое больше, чем сумма его частей, суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы [24].
Границы сегмента	Каждая система имеет границу, которая отделяет ее от окружающей среды. Замкнутая система имеет жесткие границы, в открытой системе граница является более гибкой. Система границ многих организаций становится более гибкой [14].
Вход и выход системы	Расход это система информационных потоков материалов и энергии, в том числе человеческой энергии. Материалы входят в систему из окружающей среды в качестве вклада (например, сырье и ресурсы), проходят трансформационные процессы в системе (операции, которые изменяют ресурсы) и выходят из системы в качестве товаров и услуг. Выход из системы - товар (продукция, услуги, новшества и т.п.), выпускаемый системой в соответствии с планом.
Обратная связь	Обратная связь является ключом к системе управления. Обратная связь это обратное воздействие, отзыв, отклик, ответная реакция результатов процесса на его протекание или управляемого процесса на управляющий орган. Обратная связь при необходимости исправляет процесс, повышая производительность труда.

Теория системного подхода влияет на динамичный и взаимосвязанный характер организации и управления задачами. Таким образом, системный подход обеспечивает рамки, в которых планируются действия и предвидятся как непосредственные, так и далеко идущие последствия, позволяя понять, как будут развиваться непредвиденные последствия. Системный подход необходим для поддержания баланса между потребностями различных частей предприятий и потребностями и целями всей компании [18]. Специфика системного подхода заключается в том, что он ориентируется на раскрытие целостности объекта и ее механизмов, выявляет различные типы связей сложного объекта и сводит их в единую теоретическую картину. Системный подход означает, что любая система представляет собой интегрированное целое даже тогда, когда она состоит из отдельных разобщенных подсистем.

Таким образом, в основе системного подхода лежит рассмотрение системы как интегрированного целого. Ключевой позицией в системном подходе является открытость социально-экономических систем, то есть наличие связей с внешней средой, что является важнейшей предпосылкой устойчивости. Именно на это указывает Дж.Ходжсон, отмечая, что замкнутая система достигает устойчивого состояния, так как у нее по определению отсутствуют связи с внешней средой и она не испытывает ее влияние. По Дж. Ходжсону, достижение открытой системой устойчивого состояния зависит от того, изменчива или статична внешняя среда, окружающая систему [47].

Системный подход является более важным для изучения характеристик организации как системы, т.е. характеристик «входа/выхода», «процесса» и характеристик. Системный подход позволяет комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и управленческую деятельность системы на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в рамках конкретной системы, определить характер проблемы ввода, обработки и вывода. Такой подход будет рассматриваться в анализе как внутренней, так и внешней среды организации. Это означает, что можно рассматривать не только внутренние, но и внешние факторы – экономические, геополитические, социальные, демографические, экологические и другие факторы, которые являются важными аспектами при анализе организаций и не всегда учитываются [17].

Овладение навыками системного менеджмента позволяет менеджеру более эффективно выполнять свои функции. Эти навыки особенно необходимы для менеджеров высшего звена или топ-менеджеров, направляющих все действия организации на достижение поставленных целей [10].

Системный подход в исследовании менеджмента организаций способствует выявлению элементов системы и характера их взаимодействия, разработке решений вокруг типа системы и характеристик ее элементов, поэтому выявление проблем здесь является решающим фактором эффективности применяемого подхода.

1.2 Современные проблемы и методы исследования системного подхода менеджмента организации в условиях рынка

Словосочетание «системный подход» в последнее время очень распространено, особенно, когда речь идет об управлении. Но мало кто понимает, что оно обозначает, а тем более применяет его на практике. При описании системного подхода из-за слишком большого количества факторов, влияющих на состояние системы, в основном все сводится к интуиции, что ведет к такой проблеме, как низкая степень осведомленности о таком подходе [40].

Системный анализ проблем управления изменениями рассматривается сквозь призму состояний и сред, в которых предприятие осуществляет свою деятельность (рисунок 4).

Рисунок 4. Среда и состояние функционирования предприятия [32]

Эффективность решения проблем зависит от методов, применяемых для выполнения функций решения проблем. Пропускная способность, точность и другие характеристики методов, входящих выданную целенаправленную систему, должны быть сбалансированы между собой, а затраты на них должны соответствовать выигрышу [11].

Проблема заключается в выборе критерия, подходящего для того уровня, на котором принимается решение, и в то же время обеспечивающего требование, чтобы критерии нижестоящих уровней приводили бы к нахождению таких решений, которые были бы направлены на достижение целей системы в целом. В общей теории систем в определениях системы появляется понятие «цель». Вначале в неявном виде – «система – организованное множество» (в котором цель появляется при раскрытии понятия организованное), а потом в виде конечного результата, системообразующего критерия. Обобщение результатов исследований процессов целеобразования и наблюдение процессов обоснования и структуризации целей в конкретных условиях позволили сформулировать некоторые общие принципы и закономерности целеобразования.

Обращаясь к проблемам управления организацией, должны быть актуальны три уровня задач:

– задачи системы,

– задачи составных частей,

– задачи системы, частью которой является данная система.

Но в практике отечественного менеджмента такая методология постановки задач не является доминирующей [30].

Одной из ключевых проблем в системном подходе менеджмента организации является формирование информационной системы с позиции теории и практики. Компании очень редко комплексно используют информационную систему, часто теоретическая основа такого исследования в современных условиях является устаревшей, не актуальной [29].

С управленческим персоналом, который занят в системном подходе менеджмента, также возникают проблемы: объем управленческих решений, которые приходится ежедневно принимать руководителям всех уровней, непрерывно растет. В результате все рабочее время топ-менеджмента оказывается занятым решением текущих проблем, а на работы, связанные с принятием решений, относящихся к области системного подхода, времени остается очень мало. Как следствие, рабочий день топ-менеджеров организации начинает удлиняться, время отдыха и восстановления – укорачиваться, а качество принимаемых решений в таких условиях – снижаться. Именно снижение качества управленческих решений, перегруженность персонала, ответственного за их выработку (топ-мененджеров и менеджеров среднего звена), при непрерывном общем росте количества работников организации и вызывает наступление кризиса управляемости.

Таким образом, несмотря на то, что регламентное управление деятельностью нельзя считать панацеей от всех проблем управления, системный подход в значительной степени совершенствует деятельность, повышает ее эффективность и результативность, обеспечивает рост трудовой дисциплины в организации и способствует созданию прозрачной и эффективной системы управления организацией [27].

Следовательно, к современным проблемам системного подхода менеджмента организации в условиях рынка следует отнести (рисунок 5):

Рисунок 5. Современные проблемы системного подхода менеджмента организации в условиях рынка

Существуют различные методы исследования системного подхода менеджмента организации в условиях рынка, основными из которых являются:

1. Методы экономического анализа. Методы экономического анализа применяются на всех стадиях системного анализа. Целью экономического анализа является выявление сущности, закономерностей, тенденций экономических и социальных процессов, хозяйственной деятельности на всех уровнях.

2. Методы экспертных оценок. В настоящее время наиболее широко в процессе анализа деятельности современных организаций используют экспертные методы оценки. Они позволяют решать проблемы перевода большинства информации управленческого характера от качественных эквивалентов в количественные. В исследовании управления широкое распространение имеет метод экспертных оценок. Это объясняется сложностью многих проблем, их происхождением из «человеческого фактора», отсутствием надежных экспериментальных или нормативных инструментов. Существует достаточно большое количество методов получения экспертных оценок. В одном случае с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто ещё является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. Во втором – экспертов собирают вместе для подготовки материалов, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В третьем - число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других случаях число экспертов растет в процессе проведения экспертизы, например, при использовании метода «снежного кома».

3. СТЭП-факторный анализ. При проведении стратегического анализа организации, для анализа макроокружения и выделения особо значимых факторов для деятельности организации применяется метод СТЭП–анализа. Данный тип анализа характеризует четыре группы факторов: экономические, политические, социальные и технологические, влияющих на деятельность организации. Отсюда и название метода расшифровывается и переводится как:

S – Society – общество (социум);

T – Technology – технология;

E – Economy – экономика;

P – Policy – политика.

В литературе встречается также название данного метода как ПЭСТ-анализ. Достоинством метода является рассмотрение всех сторон воздействия факторов внешней среды, недостатком – он не дает четкого, детального представления о факторах внешней среды. Данный метод используется для того, чтобы дать общее представление о внешней среде организации и силе влияния данных факторов на организацию. Анализ проводится согласно следующему алгоритму:

– характеристика основных компонентов макроокружения организации для выявления основных факторов, оказывающих влияние на организацию;

– ранжирование выявленных факторов. Определение шкалы оценок;

– определение группы факторов, оказывающих положительное влияние на развитие организации, используя методы аналитической геометрии, как инструмента оценочной модели;

– построение диаграммы организационного развития;

– оформление отчета о проведенной работе [28].

4. SWOT-анализ. Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз, а так же возможностей и угроз внешней среды, установление связей между ними и использование их для формирования стратегий фирмы. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п. Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ (появление новых конкурентов, товаров-заменителей и т.п.). SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реально имеющегося времени – от 1-2 ч до нескольких дней. Если в первом случае выводы приходится делать на основе экспресс-опроса, то при наличии 2-3 дней удается предварительно изучить документы, провести необходимые интервью, разработать модель ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками. SWOT-анализ целесообразно проводить с использованием несложных графологических средств.

Название этого метода составлено из аббревиатуры начальных букв английских слов: strength, opportunity, weakness, threat.

Процесс проектирования набора стратегических программ и мероприятий фирмы связан с решением следующих задач:

– определение специфики объекта исследований;

– проведение анализа внешней среды;

– проведение анализа потенциала фирмы;

– установление связей угроз и возможностей внешней среды и сильных и слабых сторон фирмы;

– идентификация стратегии фирмы;

– оформление отчета о проведенной работе [18].

5. Горизонтальный финансовый анализ. Горизонтальный анализ (трендовый) базируется на изучении динамики отдельных фин. показателей во времени, рассчитываются темпы роста (прироста) отдельных показателей и определяются общие тенденции их изменения (или тренда) [28].

Таким образом, в ходе исследования системного подхода менеджмента организации в условиях рынка был отмечен ряд проблемных ситуаций, которые в современных условиях функционирования предприятий необходимо устранять, корректировать, то есть решать. Решению проблемных ситуаций поможет комплексное методическое исследование с использованием различных методов (финансового, экономического, экспертного, СТЭП и т.д.), которые в совокупности помогут в кратчайшее время выявить эти проблемы, разработать для их устранения необходимые мероприятия.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ООО «СТАЛЬ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Сталь»

ООО «Сталь» представляет собой общество с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской Федерации.

ООО «Сталь» является также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством РФ.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета.

ООО «Сталь» занимает достойную позицию на рынке, диктуя сбытовую политику ряду продукции.

Кроме этого, продукция ООО «Сталь» удовлетворяет высоким требованиям рынка к качеству продукции.

Целью деятельности ООО «Сталь» является осуществление рыночных взаимоотношений и получение прибыли на основе удовлетворения потребностей граждан, коллективных, государственных и иных.

Для достижения своих целей Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- обработка отходов и лома черных металлов;

- иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Все виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными Федеральными законами, Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии).

Перерабатывающее предприятие ООО «Сталь» в условиях кризиса получает возможность определять глубину и направления трансформации рынка, создавать новые его сегменты, адекватно реагировать на ожидания потребителей.

В этой связи интенсификация инновационного процесса на предприятии является ключевой проблемой с точки зрения долгосрочного развития и улучшения рыночных позиций.

В своей работе ООО «Сталь» руководствуется:

- уставом предприятия;

- настоящим положением;

- нормативными документами системы менеджмента качества;

- квартальными планами, подписанными начальником цеха;

- положением об организации работ по охране;

- приказами и распоряжениями Генерального директора предприятия, главным инженером, и его заместителей.

Организационно - производственная структура ООО «Сталь» находится в стадии изменений, т.к действующая система управления является жестко централизованной системой руководства.

Такая структура успешно работает в режиме реализации решений руководства, но она неэффективна на этапе их подготовки.

Основным недостатком структуры такого типа является слабое влияние деятельности подразделений и отдельных сотрудников на конечные результаты работы предприятия.

Коллектив ООО «Сталь» прекрасно понимает, что полного совершенства не бывает, поэтому стремится работать на основании мнений и пожеланий потребителей.

Достижение этой цели требует создания организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильных действий.

Основными поставщиками товарно-материальных ресурсов являются предприятия: ООО «Еврогрупп», ООО «Сталь-Энерго», ООО «Предприятие Интер Строй», ООО «СтройАрсенал».

Что касается поставщиков, то ООО «Сталь» зависит от цен на сырье и сроков исполнения заказов.

Для увеличения конкурентоспособности предприятия ООО «Сталь» важно иметь четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия.

Также необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели.

Неотъемлемым элементом оценки эффективности менеджмента является выбор ее критерия. Большое значение для оценки эффективности всей системы имеет оценка ее экономических показателей в динамике с целью отслеживания положительных и отрицательных сдвигов в результатах деятельности. Анализ показателей, характеризующих производственно-хозяйственную деятельность ООО «Сталь» за период с 2017-2019 годы представлен в таблице 2.

Таблица 2. Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Сталь»2017-2019 гг., тыс. руб.

Показатели	2017 Тыс. руб.	2018 Тыс. руб.	2019 Тыс. руб.	Изменение, тыс. руб.
Показатели	2017 Тыс. руб.	2018 Тыс. руб.	2019 Тыс. руб.	2018-2017	2019-2018
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	4 522 944	4 434 842	4 350 560	-88102	-84282
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	4 318 365	4 331 551	4328657	-13186	-2894
3. Валовая прибыль	204 579	103 291	21903	-101288	-81388
4. Прибыль (убыток) от продаж	41 032	-77 460	18250	-118492	95710
5. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	25 746	-78 403	20045	-104149	98448
6.Рентабельность от продаж %	0,6	1,8	0,5	-2,4	2,3
7.Среднесписочная Численность работников, чел	752	743	687	-9	-56
8. Средняя заработная плата 1 работника, руб./мес.	22,55	28,31	32,63	5,7	4,3

В результате проведенного анализа по технико-экономическим показателям видно, что выручка в 2019 составила 4350560 тыс. руб. это на 84282 тыс. руб. меньше, чем за 2018 год.

Себестоимость продукции уменьшилась на 2894 тыс. руб. в 2019г. Чистая прибыль увеличилась на 20045 тыс. руб. Среднесписочная численность персонала также уменьшилась в 2019 г. по сравнению с 2018г. на 56 чел.

В течение анализируемого периода обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами существенно уменьшилась: если в 2018 году среднесписочная численность персонала составляла 743 человек, то в 2019 г. составило 687 человек.

Таким образом, по результатам анализа экономических показателей деятельности ООО «Сталь» выявлены как положительные, так и отрицательные стороны.

В 2019 году положительной стороной является увеличение производства продукции, повышение прибыли.

Отрицательной стороной деятельности ООО «Сталь» уменьшение себестоимости, выручки от продаж, что негативно влияет на деятельность предприятия.

2.2 Оценка эффективности менеджмента предприятия ООО «Сталь»

Залогом успешного функционирования предприятия считается его конкурентоспособность. Конкурентоспособность и целесообразность деятельности предприятия в будущем основывается на эффективности менеджмента. Следовательно, эффективность менеджмента является основанием финансовой привлекательности предприятия. Таким образом, оценка финансовых результатов деятельности организации является одной из основных составляющих оценки менеджмента компании.

Руководство предприятия должно четко представлять, за счет каких источников оно будет осуществлять свою деятельность, и в какие сферы деятельности будет вкладывать свой капитал.

От того каким капиталом располагает предприятие, насколько оптимальна его структура и насколько целесообразно он трансформируется в основные и оборотные фонды, зависят финансовое благополучие предприятия и результаты его эффективности.

Далее рассчитаем и проанализируем коэффициенты ликвидности представлено в таблице 3.

Таблица 3. Показатели ликвидности баланса ООО «Сталь», 2017-2019 г.г.

Показатель	2017	2018	2019	Изменения (+, -) 2019-2018
1. Общий показатель ликвидности	0,2	0,32	1,06	0,74
2. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,01	0,01	0,02	0,01
3. Коэффициент «критической оценки»	0,09	1,02	0,34	-0,68
4. Коэффициент текущей ликвидности	0,3	0,29	0,7	0,41
5.Коэффициент маневренности функционирующего капитала	-0,43	-0,28	-1,7	-1,9
6. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	2,46	2,31	1,78	-0,53

В соответствии с рассчитанными показателями ликвидности баланса можно сказать, что общий показатель ликвидности находился ниже нормативного уровня в течение 2018-2019 года, т.е. финансовое состояние компании можно охарактеризовать как недостаточно ликвидное, в 2019 г выше нормативного значения, значит, способность предприятия расплатиться со своими обязательствами.

Коэффициент абсолютной ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода находится ниже нормативного значения 0,2, что говорит о том, что предприятие не в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов.

Коэффициент «критической оценки» показывает ожидаемую платежеспособность одного оборота дебиторской задолженности. В 2019 г. этот коэффициент намного ниже нормы 0,6-0,8 связи с этим наблюдается отрицательная тенденция в его изменении.

На 2019 г. значение показателя текущей ликвидности составило 0,7. Коэффициент маневренности функционирующего капитала показывает, такая часть функционирующего капитала обездвижена в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности. В нашем случае значение коэффициента уменьшилась, следовательно, маневренность капитала уменьшилась, динамика отрицательная.

Значение коэффициента обеспеченности собственными средствами в выше нормы, свидетельствует о том, что в организации существует большая степень обеспеченности собственными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости.

Можно сделать вывод, что фактические показатели ликвидности меньше пороговых значений и имеют тенденцию к ухудшению, состояние предприятия охарактеризовать как недостаточно ликвидное, следовательно, имеются проблемы, текущее финансовое состояние организации рассматривается как неустойчивое.

Для оценки эффективности предприятия и финансового состояния важно оценить не только абсолютный прирост прибыли, а ее отношение к используемым ресурсам, то есть эффективность использования этих ресурсов.

Поэтому далее анализ эффективности деятельности ООО «Сталь» продолжим на основе оценки рентабельности предприятия представлено в таблице 4.

Таблица 4. Показатели рентабельности ООО «Сталь», 2017-2019 гг.

Показатели	По состоянию на			Изменение показателя 2019г./2018 г.
Показатели	2017	2018	2019	Изменение показателя 2019г./2018 г.
Рентабельность оборотных активов, %	23,2	16,1	106,3	90,2
Рентабельность основной деятельности, %	29,4	8,0	9,5	1,5
Рентабельность продаж, %	0,6	1,8	0,5	2,3
Рентабельность совокупных активов, %	23,2	4,3	29,8	25,5

Данные таблицы 4 свидетельствуют о непостоянной динамике показателей рентабельности ООО «Сталь» в анализируемых периодах.

Рентабельность оборотных активов за последний год равнялась - 106,3%.

Рентабельность основной деятельности на 2019 год составила 9,5%, т.е. прибыль, получаемая с каждого рубля затраченного на производство и реализацию продукции, также уменьшилась.

Показатель рентабельность от продаж в 2019 г., приведенный в таблице, равен 0,5%, основными резервами роста рентабельности продаж исследуемой организации являются: снижение себестоимости, рост выручки от продажи, валовой прибыли дохода.

Руководству необходимо добиваться, чтобы выручка от продажи и валовой доход были постоянно выше их значений предшествующих лет.

В целом по состоянию, наконец, 2018 года следует признать средне рентабельным предприятием.

Одной из характеристик стабильного положения и залогом выживаемости предприятия служит его финансовая устойчивость.

Проведем анализ финансовой устойчивости также с помощью относительных показателей представлено в таблице 5.

Таблица 5. Анализ финансовой устойчивости ООО «Сталь», 2017-2019 гг..

Показатели	2017	2018	2019	Абсолютное изменение
1.Общая величина запасов и затрат	2274433	1599448	2099717	-174716
2.Наличие собственного оборотного капитала	-9230998	-7981881	-12504443	2137805
3.Функционирующий капитал	-8595533	276652	-11599653	8308200
4.Общая величина источников	3668117	4773433	-3158329	-6826446
5. Фс=СОК - З	-11505431	-9581329	-14604160	-3098729
6.Фд=СОК + ДО – З	-10869966	-1322796	-32597370	-21727404
7.Фо=СОК + ДО +КО - З	1393684	3173985	-5258046	-6651730
8. Показатель типа финансовой ситуации (S)	(0,0,1)	(0,0,1)	(0,0,0)	S (0; 0; 0)

В результате проведенных расчетов можно сделать вывод, в 2017-2019гг. предприятие находилось в неустойчивом финансовом состоянии и соответствует зоне критического риска. Эта ситуация сопряжена с нарушением платежеспособности, но сохраняется возможность восстановления равновесия в результате пополнения собственного капитала и увеличения собственных оборотных средств за счет привлечения займов и кредитов, сокращения дебиторской задолженности.

В 2019 г. предприятие находилось в кризисном финансовом состояние и соответствует зоне катастрофического риска и полностью зависит от заѐмных средств и эта ситуация наиболее близка к риску банкротства.

Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать гибкой структурой капитала и уметь организовать его движение так, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами, сохранив тем самым платежеспособность и создав условия для нормального функционирования.

Важной предпосылкой достижения приемлемого уровня эффективности менеджмента персонала является обеспечение адекватного организационного уровня менеджмента персонала.

Служба персонала ООО «Сталь»представлена отделом кадров.

Штатная единица отдела кадров - менеджер по персоналу.

Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности ООО «Сталь» в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все сложные задачи для достижения целей организации.

Персонал является главным ресурсом ООО «Сталь», от эффективности его использования многом зависят результаты деятельности и конкурентоспособность

В настоящее время состав работников ООО «Сталь» можно подразделить на рабочих, руководителей, специалистов.

Динамика и структуры численности по категориям работников рассмотрим в таблице 6.

Таблица 6. Динамика и структура персонала по должностям ООО «Сталь», 2017-2019 гг.

Наименование показателя	Численность, чел.			Структура персонала, %
Наименование показателя	2017	2018	2019	2017г	2018	2019
Руководители	38	35	28	5,05	4,7	4,0
Специалисты	51	49	40	6,7	6,5	5,8
Служащие	9	9	10	1,1	1,2	1,4
Основные рабочие	518	516	469	68,8	69,4	68,2
Вспомогательные рабочие	136	134	140	18,0	18,0	17,5
Всего работников	752	743	687	100	100	100

Общая численность персонала ООО «Сталь» за последние годы была подвержена резким колебаниям в результате происходящих структурных изменений. Так, в 2019 году численность работников цеха уменьшилась на 56 человека.

Проанализируем далее структуру работников предприятия по образовательному уровню в период с 2017 по 2019 гг. представлено в таблице 7.

Таблица 7. Структура работников ООО «Сталь» по образовательному уровню в динамике с 2017 по 2019 гг., чел.

Наименование показателя	Численность, чел.			Структура персонала, %
Наименование показателя	2017	2018	2019	2017	2018	2019
Численность работников цеха, в том числе:	752	743	687	100	100	100
- неполное среднее	9	8	8	0,13	1,0	1,1
- среднее	416	362	304	55,3	48,7	44,2
- средне-профессиональное	202	245	253	26,8	32,9	36,8
- высшее профессиональное	125	128	122	16,2	17,2	17,7

Следует отметить невысокий уровень профессиональной подготовки сотрудников. Естественно, далеко не все сотрудники предприятия имеют профильное образование, всего 17,7 % сотрудников имеют высшее образование.

Далее рассмотрим движение рабочей силы ООО «Сталь», представленное в таблице 8.

Таблица 8. Данные о движении рабочей силы за 2017–2019 годы

Показатель	2017	2018	2019	Отклонения 2019 / 2018
Среднесписочная численность персонала, чел.	752	743	687	-56
Принято на работу, чел.	111	99	84	-15
Уволено, чел. В том числе:	87	61	99	38
- по собственному желанию, чел.	83	55	84	29
- за нарушение трудовой дисциплины, чел.	4	6	15	9
Коэффициент оборота по приему работников	14,7	13,3	12,2	-1,1
Коэффициент оборота по выбытию работников	11,5	13,3	14,4	1,1
Коэффициент текучести кадров	11,5	13,3	12,4	-0,9
Коэффициент постоянства кадров	0,9	0,99	0,95	-0,04

Коэффициент по приему в 2019 году по сравнению с 2018 годом уменьшился на 1,1% и составил 12,2%.

Коэффициент текучести кадров в динамике уменьшился и составляет на конец 2019 года 12,4%.

Данный рост связан с увольнением большей части сотрудников на основании п.2 ст. 81 ТК РФ и ст. 77 ТК РФ.

Неутешительно выглядит и снижение коэффициента постоянства кадров.

Высокий уровень выбытия персонала является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, что наблюдается уже сейчас.

Следующим видом анализа эффективности использования персонала является анализ использования фонда рабочего времени.

Одним из элементов показывающий экономическую эффективность труда персонала на рабочем месте, а также характеризующих экономического поведения работников ООО «Сталь» является производительность труда, показанные в таблице 9.

Таблица 9. Показатели производительности труда ООО «Сталь»

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Отклонение
Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2018 г. от 2017 г.	2019 г. от 2018 г.
Объем производства, тыс.руб.	4578600	4612628	4226902	34028	-285726
Среднесписочная численность:
- всего	752	743	687	-9	-56
- рабочих	654	650	609	-4	-41
Удельный вес рабочих в общей численности персонала (УД), %	86,9	87,4	88,6	0,5	1,2
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	219,6	211,8	216,3	-7,8	4,5
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,87	7,87	7,88	0	0,01
Общее количество отработанного времени:
всеми работниками за год (Т), чел.-ч	165139	157367	148598	-7772	-8769
в том числе одним рабочим, чел. -ч	143618	137670	131726	-5948	-5944
Среднегодовая выработка, тыс. руб.
одного работающего (ГВ)	6088,5	6208,4	6152,6	1199	-558
одного рабочего (ГВ')	7000,9	7096,3	6940,7	954	-155,6
Среднечасовая выработка рабочего (ЧВ), тыс. руб.	27,7	29,3	28,4	1,6	1,6

Из таблицы 9 видно, произошло уменьшение среднегодовой выработки на 1 работающего на 558 тыс. руб. в 2019 г. по сравнению с 2018 г. Об этом же свидетельствует уменьшение среднедневной выработки рабочего на 155,6 тыс. руб. в 2019 г. по сравнению с 2018 г.

Говорить от эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии также можно на основании анализа фонда рабочего времени.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно.

В среднем одним рабочим отработано в 2018 году - 212 дней, в 2019 году – 220 дней, в связи, с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 8 дней, а на всех 1650 дней.

Общие потери рабочего времени – 13458 часов.

Причиной этого является увеличение отдельных видов неявок на работу. Так, в 2018 г. по сравнению с 2017г. произошло увеличение числа неявок на работу на 22,67% на каждого работника и на 23,55% по всем работникам, из них по причине отпусков по учебе на 100% на каждого работника и на 101,43% по всем работникам, по причине дополнительных отпусков с разрешения администрации на 60,0% на одного работника и на 61,15% на всех работников, по причине болезней - на 31,11% и 32,05% соответственно, по причине простоев - на 100,0% и 101,44%.

По всем остальным причинам неявки на работу сократились.

В 2019 г. по сравнению с 2017 г. общий фонд рабочего времени по всем рабочим снизился на 12,55%.

Однако на фоне сохранения количества календарных дней, праздничных и выходных дней на прежнем уровне, сокращении размера неявок на 1 работника на 10,66% основной причиной сокращения фонда рабочего времени является сокращение численности работников.

Теперь необходимо отметить об основных стимулах, действующих на ООО «Сталь».

Заработная плата является основным стимулом в работе.

Основным различием между ними является лежащий в их основе способ учета затрат труда

Основой системы заработной платы в ООО «Сталь» являются два элемента: базовая заработная плата и премиальные для работников и служащих. Динамика заработной платы работников предприятия ООО представлено в таблице 10.

Таблица 10. Динамика заработной платы работников ООО «Сталь»

Показатели	2017	2018	2019	Изменение, тыс. руб.		Темп роста, %
Показатели	2017	2018	2019	2018-2017	2019- 2018	2018- 2017	2019- 2018
1.Фонд заработной платы, тыс. руб.	203491	252412	269002	48921	16590	124,0	106,5
2.Из нее по натуральной форме оплаты	508	681	877	173	196	134,0	128,7
3.Численность работников	752	743	687	-9	-56	98,8	92,4
4. Средняя заработная плата в месяц, тыс.руб.	22,55	28,31	32,63	5,76	4,32	125,5	115,2

Исходя из данных таблицы 10, наблюдается рост фонда заработной платы на 6,5%. С одинаковой тенденцией наблюдается и рост средней заработной платы работников.

2.3. Мероприятия по повышению эффективности системы менеджмента в ООО «Сталь»

На основании пункта 2.2 было выявлено:

1) текучесть кадров.

2) низкая квалификация работников предприятия.

3) низкая заработная плата сотрудников

Существуют проблемы в системе оплаты труда и мотивации на ООО «Сталь» которые на довольно низком уровне, а также отсутствуют какие либо экономические стимулы мотивирующие труд всех работников, от которых во многом зависит прибыль и экономическая устойчивость предприятия.

В данное время возникла потребность на предприятии в разработках новейших технологий стимулирования персонала, одной из которых является грейдовая система.

Итогом работы по построению системы материального стимулирования сотрудников должны стать измеримые объективные показатели труда для каждого цеха или подразделения.

Построение системы оплаты и стимулирования труда всех сотрудников ломоперерабатывающего предприятия в рамках тарифной системы оплаты труда это процесс установления основ дифференциации уровней дохода сотрудников различных квалификаций и категорий, основанием, которой на наш взгляд предлагается использовать методику оценки содержания деятельности, то есть грейдирование должностей и профессий.

Данная методика оценки труда персонала полагает применение характеристик содержания деятельности, предназначающих ценность должности и профессии персонала для ООО «Сталь».

Обосновываясь на результатах анализа разнообразных системах оплаты и стимулирования труда работников предприятия, предложим методику грейдирования, представлено на рисунке 7.

Рисунок 6. Этапы оценки труда ООО «Сталь»

Грейдовая система удобна для ООО «Сталь», так как, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру сотрудников горизонтально, то есть внутри своего уровня.

В частности, повышение рабочим данной квалификации и образования отразится на уровне оплаты труда, потому что повысится вес фактора знания, и заработная плата увеличится, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности.

На основании данных факторов проводится оценка каждой должности и профессии и определяется ценность каждого рабочего места в иерархии ценности всех рабочих мест на ООО «Сталь».

Внедрение грейдовой системы на ООО «Сталь» дает возможность некоторые решить задачи характерные для ломоперерабатывающего предприятия:

- определение некоторых ценностей имеющихся должностей с точки зрения стратегии ломоперерабатывающего предприятия;

- оптимизация данной системы оплаты труда на предприятии;

- проведение оценивания персонала относительно соответствия должностям, которые они занимают;

- основание дополнительных условий для карьерного роста.

При внедрении грейдовой системы необходимо проинформировать всех работников предприятия об изменении должностных окладов. Главные положения о системе оплаты труда обязательно необходимо размещать в внутренних документах то коллективном договоре, положении об оплате труда. Информация о грейдовой системе так же должна размещена в каждом цехе предприятия. Система грейдов будет внедряться в ООО «Сталь», для этого рассчитаем эффективность, данного мероприятия.

Для того чтобы правильно оценить данную систему необходимо составить план внедрения системы грейдов на предприятии, цели и причины представлено в таблице 11.

Таблица 11. Цели и причины внедрения системы грейдов

Цели	Причины
влияния на составляющие затраты всего персонала: оклады, премии и социальные льготы	разноуровневая оплата труда при одинаковой работе
создание методики, позволяющей определить взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих на предприятии	уровень оклада каждого сотрудника, установленный по договоренности
получение о возможном изменении сотрудников уровня доходов при различных вариантах при дальнейшем развитии карьеры	руководству необходимо принимать ситуационные решения по изменению фонда оплаты труда
определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях	отсутствует возможность соотнесения значимости деятельности и установленной оплаты
принятие решения об индексации заработной платы у сотрудников	отсутствуют механизмы оценки затрат на оплату труда
упрощение корпоративной системы материального стимулирования	система надбавок и доплат носит неунифицированный характер.
периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном иливертикальном перемещении
снижение текучести кадров на предприятии

Система грейдов удобна для ООО «Сталь». Дальнейшее развитие ООО «Сталь» должно поощрять индивидуальное развитие своих сотрудников через обучение, самообучение и корпоративное развитие в целом за счет внедрения новых технологий управления сотрудниками. В начале необходимо сделать анализ должностей, которые существуют ООО «Сталь».

Так как на анализе должностных обязанностей строятся все грейдинговые системы. В этих целях на основании опросника для оценки должностей по методу Хея разработаем анкету оценки должностей и профессий представленной в таблице 12.

Таблица 12. Анкета оценки профессий и должностей сотрудников ООО «Сталь»

Наименование	Уровень 1 5 балов	Уровень 2 10 балов	Уровень 3 15 баллов	Уровень 4 20 баллов	Уровень 5 25 баллов
Знания	Не требует Профессионального образования	Среднее профессиональное образование, без дополнительных знаний	Среднее профессиональное образование требуется дополнительные знания	Высшее образование, без проф.знаний	Высшее. образование, требуются дополнительные знания
Опыт	До 0,5 года	От 0,5 до 1 года	От 1 года до 2 лет	От 2 до 5 лет	От 5 лет
Физическая нагрузка	Минимальная, разовая	Минимальная, постоянная	Средняя, неравномерная	Средняя, равномерная	Максимальная, равномерная
неблагоприятные факторы	нет	Работа с техникой, в течение всей смены	Работа в производственных цехах	Список №2 Профессий показателей с вредными и Тяжелыми условиями труда, занятость на которых дает право на пенсию по возрасту на льготных условиях	Список №1 профессий, на работах с особо вредными и тяжѐлыми условиями труда, занятость на которых дает право на пенсию по возрасту на льготных условиях
Уровень ответственности	За свои действия	За выполнение одной значимой задачи	За выполнение ряда значимых оперативных задач	За выполнение ряда значимых тактических задач предприятия	Максимальная - за выполнение стратегических задач компании

Для каждого уровня ставим баллы. ООО «Сталь» выделяет три главные группы факторов труда это знание и опыт необходимый для работы, условия и уровень ответственности сотрудников.

В зависимости от своих конкретных потребностей ООО «Сталь» определяем значимость каждой группы факторов, оцениваем важность и присваивает каждому фактору определенный вес. Все должности и профессии ООО «Сталь» получают балльную оценку в приложении 2. Необходимо оценивать именно значение должности для ООО «Сталь», и абстрагироваться от личности конкретных сотрудников.

Должности сотрудников, которые получили приблизительно одинаковое число баллов имеют приблизительно одинаковую важность для ООО «Сталь», и объединяются в один грейд.

Было принято решение о том, что количество грейдов будет равно 10, с одинаковым шагом.

Рассчитаем по фрмуле:

Sg = (Gmax-Gmin)/Ng, (1)

где: Sg - шаг грейда,

Gmax, Gmin - max/min величина балльной оценки должности,

Ng - число грейдов.

Sg = (200-60)/ 10=14 баллов

Получается, что шаг одного грейда равен 14 баллам:

Сотрудники занимающие должности высоких грейдов получают оплату больше.

На данном предприятии допустимо «перекрытие вилки» это когда вилка оклада одного грейда сотрудника перекрывает вилку на уровень ниже.

Большое перекрытие приведет к маленькому отклонению в оплате труда работников на различных уровнях.

Небольшое перекрытие приведет к тому, что неплохой работник будет иметь немного возможностей в увеличении заработной платы внутри вилки оклада.

Рассмотрим для предприятия, размер вилки для всех грейдов будет 40%, что приблизительно соответствует разбегу уровней заработных плат по должностям и профессиям. Также будет допущен 100% «перехлест» между грейдами. Это сделаем для того чтобы любой работник одного грейда получал больше, чем только начинающий сотрудник.

В качестве минимальной стоимости грейда используем заработную плату для условий ООО «Сталь» в 20000 руб, представлено в таблице 13.

Таблица 13. Определение min и max оплаты труда работников по должностям – грейдам

Грейды	Размер вилки (интервала)	Интервал со 100% покрытием ( min и max оплата труда)
1	20000	20000 - 26000
2	21500	21500- 27540
3	22600	22600 - 25800
4	23400	23400 - 24900
5	25100	25100 - 28300
6	28400	28400 - 29600
7	30200	30200 - 37000
8	35700	35700 - 45000
9	40000	40000 - 62000
10	65000	65000-65000

Рассчитаем, заработную плату работников цеха переработки лома которые откланяются от заданного коридора распределения значений.

Должность мастера по переработке лома по итогам данной оценки находится в 6 грейд, с вилкой по заработной плате 23400 – 24900 рублей, при этом фактический оклад мастера составляет 28400 рублей.

То есть должность переоценена, представлено в таблице 14.

Таблица 14. Сопоставление заработной платы фактической некоторых сотрудников цеха переработки лома с системой грейдов

Наименование должностей цеха	Балл	Грейд	ЗП по факту, руб./мес	ЗП по системе грейдирования, руб./мес
Мастер	130	6	25000	28400 - 29600
Вальцовщики	105	4	20000	23400 - 24900
Сортировщики лома	90	2	18500	21500- 27540
Лаборанты	60	1	17000	20000 - 26000

Грейдинговая система на ООО «Сталь» должна применятся в первую очередь к окладной части зарплаты.

А с учетом разнообразных бонусов и премий, зависящих от квалификации сотрудника, его опытности, даже которые попали в один и тот же грейд могут получать разную зарплату.

С ростом опыта и профессионализма любой сотрудник данного предприятия сможет зарабатывать все больше и больше в пределах своего грейда, тем не менее, по достижению максимума вилки, заработная плата при этом увеличиваться не будет.

Многим сотрудникам нужно добиваться перевода в более высокий грейд, представлено в таблице 15.

Таблица 15. Фонд заработной платы сотрудников за 2019 год

Виды выплат	Существующая система оплаты труда		Грейдинговая система
Виды выплат	Тыс. руб.	Уд. Вес, в %	Тыс. руб	Уд. Вес, в %
Фонд заработной платы, тыс.руб.	269002	100	432006	100
Заработная плата по должностным окладам	178886	66,4	324868	75,1
Текущее премирование	55146	20,5	50978	11,8
Районный Коэффициент	34970	13	56160	13

Из таблицы 15 видно, что после внедрения новой системы оплаты труда фонт оплаты заработной платы увеличился на 21190 тыс. руб. Доля окладной части увеличилась на 8,7% с существующей системы оплаты труда.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда на всему предприятию (Э1):

Кэ = (V1 – V0)/(ФОТ1 – ФОТ0) (2)

Э1 = (ФОТплан – ФОТфакт)*Кэ*Рп/100 (3)

где V – выручка в базовом и плановом году;

ФОТ – фонд оплаты труда в базовом и плановом году;

Кэ – коэффициент эластичности выручки по фонду оплаты труда.

Кэ = (7869793 – 4350560)/(313119– 269002) = 79,7

Э1 = (432006– 269002)*79,7*1,32/100 = 171486 тыс. руб.

Таким образом, общий экономический эффект от мероприятий грейдинговой системы оплаты труда, совершенствованию организации и оплаты труда составит 171486 тыс. руб.

Для ООО «Сталь» внедрение системы оплаты труда на основе грейдов позволит:

- оптимизировать фонд оплаты труда и сделать эту группу издержек управляемой;

- упорядочить заработную плату и устранить разрозненность при распределении фонда оплаты труда между всеми цехами на предприятии;

- повысить уровень мотивации персонала;

- повысить карьерные перспективы для сотрудников, что поможет привлечь внимание потенциальных кандидатов на новые места в данном предприятии.

Таким образом, система грейдов для сотрудников является необходимыми для создания атмосферы заинтересованности персонала в работе в ООО «Сталь». Без их выполнения невозможно привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны персонала.

Следовательно, делая вывод, автор ссылается на то, как эффективное управление влияет на все аспекты деятельности организации. Поэтому ООО «Сталь» необходимо периодически проводить оценку эффективности менеджмента, а также разрабатывать различные мероприятия по ее повышению. Это будет способствовать увеличению эффективности и результативности деятельности ООО «Сталь» в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие управленческих решений считается главным инструментом контролирующего влияния, в конечном счете, на развитие решений, их принятие, реализацию и контроль.

Оценка эффективности принятия управленческих решений играет значительную роль в деятельности всей компании.

Перерабатывающее предприятие ООО «Сталь» представляет собой общество с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской Федерации.

Деятельность руководства должна быть направлена на снижение текучести кадров, которая поможет оказать непосредственное влияние на повышение эффективности работы ООО «Сталь»в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы по комплектованию персонала.

Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для компании, как ухудшение репутации на рынке труда.

Очевидно, что управление менеджмента ООО «Сталь» требует кардинального изменения, в частности, необходимо разработать комплекс мероприятий.

Важнейшей задачей, стоящей перед руководством и управленческим персоналом предприятия, является овладение менеджментом новыми методами управления в условиях рыночной экономики.

Для эффективной деятельности предприятия в дальнейшем необходимо принятие ряда управленческих и производственных решений.

Основным недостатком, препятствующим развитию ООО «Сталь» и повышению эффективности ее деятельности, является нерациональная система разработки и принятия управленческих решений. В наибольшей степени это выражается в отсутствии экономически обоснованной стратегии развития предприятия. В результате чего управление основными функциональными областями организации происходит неэффективно.

Предприятие ООО «Сталь» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: практ. пособие кадровика [Текст]/ В.М. Анисимов; Центр кадрологии и эффективного персонал-менеджмента. – М.: Экономика, 2016.-200 с.

2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. [Текст] / М. Армстронг- Спб.: Питер 2015. -300 с.

3. Баркан, Д.И. Управление фирмой в условиях рынка: Маркетинг-ключ к успеху. [Текст] / Д.И. Баркан. - Л.: Аквилон, 2014. - 293 с.

4. Бухгалтерский отчет ООО «Сталь» за 2016 год. [Текст]. – Екатеринбург. 2016 - 25 с.

5. Волков, О.И. Экономика предприятия [Текст] / О.И. Волков,

6. В.К. Скляренко - М.: Инфра-М, 2015.-150 с.

7. Гаврилова, Ж. А. Внутренние мотивы для развития персонала [Текст] / Ж. Гаврилова; Справочник по управлению персоналом. – 2016. - № 3. – с. 96-105.

8. Герчиков, Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом [Текст] / Д.В. Герчиков; Управление персоналом. – 2015. – № 12. – С. 6-12

9. Голубков, Е.П. Маркетинг - стратегии, планы, структуры [Текст] / Е.П Голубков; М.: "Издательское Дело". 2014. - 189с.

10.Григорьева, И.С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании [Текст] И. С. Григорьева: Управление развитием персонала. – 2015 - №4.с. 61-62

11.Грунин, О.А.; Грунин, С.О. Экономика и организация безопасности хозяйствующих субъектов [Текст] / О.А. Грунин, С.О. Грунин. – СПб., 2016. – 160 с.

12.Дробышева, Л.А. Маркетинговая оценка конкурентоспособности производственного предприятия [Текст] / Л.А. Дробышева // Справочник экономиста. М.: 2016. № 5. – 32–36 с.

13.Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм [Текст]: учебник / И.Б. Дуракова – М.: Центр, 2014, - 160 с.

14.Дуфала, В.С. Инструментарий для формирования стратегии организации // Проблемы теории и практики управления [Текст]: учебное пособие / В.С. Дуфила - 2014. - №1.- С.12

15.Жариков, Е.С. Психология управления [Текст]: учебник / Е.С.Жариков - М.: МЦФЭР, 2015. - С. 126-127

16.Карнаухова, В.К., Краковская, Т.А. Сервисная деятельность: учебное пособие / [Текст]: Под общей ред. Ю.М. Краковоского.-М.:ИКЦ "МарТ". - 2016 - 256 с.

17.Кибанов, А.Я., Дуракова, И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация [Текст]: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2016 г. -150 с.

18.Клейнер, Г. Стратегический менеджмент: актуальные проблемы и новые направления // Проблемы теории и практики управления[Текст] / Г. Клейнер – 2015. - № 1. – С. 15-22.

19.Коммерческая деятельность. [Текст] / Учебник Ф.Г. Панкратов, Т.К. Серегина. М.: ИВЦ «Маркетинг", 2014 г. - 78 с.

20.Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование [Текст] / А.И. Кочеткова, – М.: «Дело», 2016. – 944 с.

21.Курс менеджмента. Учебник для вузов/ Уткин, Э.А. [Текст] - М.: Изд-во «Зеркало», 2014. - 448 с.

22.Любушин, Н. П. Экономический анализ: Учеб. пособие. [Текст]: Н.П. Любушик – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2013. – 387 с.

23.Любушин, Н.П., Лещева, В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности организации: учебное пособие для вузов [Текст] / под ред. Проф. Н.п. Любушина. - М.: Юнити - Дана, 2015. -245 с.

24.Маркарьян, Э.А. Финансовый анализ [Текст]: учебное пособие / Э.А. Маркарьян; Г.П. Герасименко; С.Э. Маркарьян. – 7 изд. перераб. и доп. // М.:КНОРУС, 2016. – 264 с.

25.Маркетинг [Текст]: учебник / под ред. А.Н.Романова. – М.: Банки и биржи, ЮШТШ, 2015. – 560 с.

26.Менеджмент [Текст]: Учебник/под редакцией Ф.М. Русинова и М.Л. Разу;Москва; ФБК-ПРЕСС, 2014.- 380 с.

27.Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедори, Ф. Основы менеджмента[Текст]:Учебник Пер. с англ. -М.: Дело, 2014 – 220 с.

28.Молл, Е.Г. Менеджмент: организационное поведение [Текст] / 29.Е.Г. Молл. - М.: Финансы и статистика, 2015.- 637 с.

30.Платонова, Н. А. Планирование деятельности предприятия [Текст] / Н. А. Платонова, Т. В. Харитонова. – М. : Изд-во «Дело и сервис», 2015. – 432 с.

31.Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации [Текст]: Учебник для вузов по спец. «Менеджмент»/ В.П.Пугачев. - М.: «Аспект пресс», - 2015. - 467 с.

32.Ременников, В. Б. Управленческие решения: учебное пособие для вузов [Текст] / В. Б. Ремников. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 520 с.

33.Роббинс ,С., Коултер, М. Менеджмент: [Текст] под редакцией С. Роббинс: Пер. с англ. - 6-е изд., доп. и перераб. - М.: ИД «Вильямс», 2014.- 370 с.

34.Справочник директора организации / Под ред. М.Г. Лапусты [Текст]. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 750 с.

35.Семенов, А.К., Набоков, В.И. Основы менеджмента[Текст]: Учебник/ под редакцией А.К Семенов – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. - 396 с.

36.Технико–экономический анализ производственно – хозяйственной деятельности предприятия. Ч. 2. [Текст]: учебное пособие/ Под ред. Л.И. Старовой . – Мн.: БГУИР, 2015. – 306 с.