Факторы формирования приверженности персонала культуре организации (Анализ формирования корпоративной культуры и пути ее влияние на сплочённость персонала в ПАО «Газпром нефть»)

Содержание:

Введение

Эффективное использование персонала, что является одним из основных факторов производства. В современных конкурентных условиях для любой организации очень важно сформировать приверженный персонал. Именно приверженность сотрудником организации является залогом успеха и конкурентного преимущества организации. Приверженный сотрудник работает не только ради себя, но и ради поддержания целей, ценностей компании. Кроме того, приверженный персонал способствует формированию благоприятного внешнего имиджа предприятия (организации).

Целью написания данной курсовой работы является определение факторов формирования приверженности персонала культуре организации.

Основные задачи, которые ставятся для достижения поставленной цели состоят в следующем:

- определить сущность понятия «приверженность персонала»;

- исследовать факторы, влияющие на приверженность сотрудников;

- исследование организационной характеристики ПАО «Газпром нефть»;

- провести анализ уровня приверженности сотрудников предприятия;

- определение влияния корпоративной культуры на приверженность сотрудников.

Объектом исследования является организация ПАО «Газпром нефть».

Предметом данной работы является действующая в этой организации система управления приверженностью персонала.

Теоретическую основу дипломной работы составили следующие труды: работы по управлению персоналом (В.Р. Веснин, В.В. Травин, М.Фут, Г.Щекин), работы по изучению процессов HR-брендинга (О.И. Бруковская, С.Бэрроу, Р.Е. Мансуров), работы направленные на изучение лояльности персонала (Л.Грабс-Уэст, К.Харский), работы по маркетингу персонала (Л.Г. Гапошина, Н.А. Говорова).

Для реализации предложенных задач предполагается использование следующих методов: анализ, синтез, индукция, дедукция, наблюдение, диагностика.

Курсовая работа состоит из 2 глав, введения, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты приверженности персонала

1.1 Сущность понятия «приверженность персонала»

В современной литературе понятие приверженности имеет ряд синонимов [15, с.94]: лояльность, преданность, преданность. Также есть такие термины, как «любовь к организации», «надежность», «стабильность», «надежность», «сплоченность», «патриотизм». На данный момент нет единого подхода к определению «приверженность». Этот термин может означать:

-дружелюбие, приветливость, доступность сотрудника как для фирмы в целом, так и для других сотрудников;

-честность, принципиальность;

-верность, преданность, приверженность;

-соблюдение определенных правил, постановлений.

Персонал организации - это единая команда, когда свой вклад в ее успех вносят все ее члены.

Л. Портер определяет приверженность как желание или готовность оставаться членом организации и при этом прилагать максимально усилий в достижении ее целей. В то же время Л. Джуэлл считает, что приверженность это не желание или готовность, а соответствующее поведение, что должно быть публичным и результатом свободного выбора.

Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.

В организационной приверженности можно выделить три компонента.

-идентификация - осознание организационных целей как собственных;

-вовлеченность - желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации;

-лояльность - эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом.

1. Идентификация – это принятие работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации, убеждение в их правоте.

2. Вовлеченность – это желание и готовность работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

3. Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, стремление оставаться ее членом Т.Н. Чистякова и Н.В. Моисеенко определяют лояльного сотрудника как человека, который «идентифицирует себя с организацией, где он работает, связывает с деятельностью в ней свои успехи и неудачи во всех сферах его жизни».

К.В. Харский отмечает, что хотя этот уровень лояльности весьма желателен для организации. Также автор отмечает, что лояльность имеет три фундаментальные причины:

- внимание и участие со стороны компании;

- чувство гордости;

- предыдущий опыт.

В целом можно сказать, что система управления приверженностью персонала – это сложное образование, которое имеет свою структуру, связанную с организацией корпоративной культуры предприятия.

В частности, говоря о приверженности, сотрудник, должен четко иметь представление об общей культуре организации, которая состоит из ряда элементов.

Как итог можно отметить, для формирования приверженности в организации важны индивидуальные особенности работников и особенности рабочей среды.

1.2 Факторы, влияющие на приверженность сотрудников

Сейчас многие западные организации рассматривают приверженность персонала как мощный фактор, позволяющий объединять сотрудников вокруг общих целей организации и ее ценностных установок, обеспечивать преданность общему делу.

Приверженность персонала имеет ряд характеристик, которые подразделяют на индивидуальные и организационные.

К индивидуальным относят:

- «мотивы выбора работы», где в большинстве случаев приверженность проявляют сотрудники, что ориентированы не на заработок, а на содержание работы;

- уровень образования;

- мотивация труда и трудовые ценности – чем больше различных мотивов имеет сотрудник, тем выше его приверженность;

- возраст, чем старше работник, тем выше его приверженность;

- семейное положение (исследования показывают, что семейные люди более привержены к работе);

- удаленность места жительства от места работы (отдаленность снижает уровень приверженности).

К организационным факторам относят:

- возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала;

- уровень рабочего стресса, что часто связано с переутомленностью и большим напряжением;

- степень информированности работников о проблемах организации, что затрагивают их интересы;

- степень вовлеченности в возможность участия в принятии управленческих решений;

- моральный климат в коллективе.

Также к факторам, что влияют на формирование приверженности сотрудников влияют такие факторы, как:

- психологические (удовлетворенность трудов, психологических климат в коллективе);

- социально-демографические;

- отношение руководства к своим сотрудникам.

Отечественный исследователь М.И. Магура выделяет три уровня приверженности:

- истинная приверженность, что характеризуется максимальным проявлением идентификации, вовлеченности и лояльности, не имея при этом особых условий по отношению к организации со стороны сотрудников;

- вынужденная приверженность, что возникает в тех случаях, когда сотрудник не имеет возможности устроиться на другую работу;

- прагматическая приверженность, что основывается на сравнении работником того, что он получает от работы с тем, что дает ему работа.

В то же время, изучив ряд зарубежных концепций, Е.В. Сидоренко выделил следующие виды приверженности сотрудников:

- организационную;

- эмоциональную;

-приверженность по расчету;

- приверженность по долгу.

Согласно теории Ф. Херцберга, отношение человека к своей работе определяется двумя группами факторов. В первую из них входят такие характеристики трудовой деятельности, как стиль и способы управления фирмой, непосредственное руководство, заработная плата, межличностные отношения и условия работы. По Ф. Херцбергу, удовлетворенность работой определяется второй группой факторов, в которую входят возможности реализовать себя, признание за заслуги перед организацией, содержание труда, ответственность и карьерный рост. Только удовлетворенность этими характеристиками побуждает человека повышать уровень профессионализма, количества и качества работы, показывать свою лояльность работодателю

Факторы, оказывающие влияние на лояльность персонала, по мнению К.Э. Оксинойда, делятся на три группы:

1) факторы, связанные с объективными условиями труда в данной организации и на данном рабочем месте;

2) вытекающие из представлений и установок руководства относительно человеческих ресурсов;

3) личностные особенности сотрудников

В тоже время Г.Ф. Голубева к факторам лояльности, что является элементов приверженности сотрудников относит:

Внутренние - степень склонности к риску; экстравертированность/ интровернированность; мотивация достижения (избегания неудач); профессиональные компетенции.

Внешние - удовлетворенность уровнем заработной платой; социальную защищенность; условия карьерного и профессионального роста; социально-психологический климат, а также стиль управленческой деятельности

Вместе с тем, хочется также отметить, что в современных условиях развития организаций, особое влияние на формирование приверженности персонала оказывает система мотивации, возможность карьерного роста, организационная культура, стиль руководства, система управления персоналом и др.

1.3 Влияние кадровой стратегии на формирование лояльности персонала

При формировании и реализации корпоративной системы стратегического управления развитием персонала производственной организации необходимо учитывать следующие принципы:

- комплексность, так как развитие персонала должно осуществляться по всем направлениям, учитывая охват всех аспектов - организационного, правового, экономического, психофизиологического и социального;

- системность, предполагающая взаимосвязь всех элементов развития персонала с целью устранения противоречий, которые могут возникнуть при изолированном их решении;

- целенаправленность, учитывающая обоснованный выбор для конкретного временного периода целей развития, групп, специализаций работников;

- творчество и нацеленность на таланты, обеспечивающие творческий подход при разработке планов развития и их практической реализации и максимальное использование потенциалов и талантов работников;

- профессионализм, полагающий овладение персоналом соответствующих теоретических знаний и практических навыков решения производственных задач;

- непрерывность, обеспечивающая постоянный рост квалификации работников, исходя из «производственной» потребности (существующей и прогнозируемой) организации или её структурных подразделений;

- дифференцированность, подразумевающая использование различных форм и методов обучения, исходя из целей развития, с учетом выполняемых персоналом функций, требований к знаниям, уровню образования;

- цикличность, подчёркивающая, что процесс развития персонала состоит из совокупности взаимосвязанных этапов. Замыкаясь в цикл, они повторяются вновь на более высоком уровне;

- эффективность, определяющая степень достижения поставленных организацией целей по улучшению качества персонала и приросту результативности его труда [5, c.102].

Отталкиваясь от состава, качества персонала производственной организации и направлений его дальнейшего развития особенно значимым представляется увязывание стратегических целей и направленности корпоративной стратегии организации и стратегии развития её персонала.

Инновационный тип корпоративной стратегии, предполагающий внедрение наиболее прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию нового. Технико-технологическая направленность корпоративной стратегии, опирается, на внутренний научно-технический потенциал производственной организации и модернизацию уже имеющихся производственных процессов. Данная стратегия требует от работников инициативы, творчества, активного участия в исследованиях. Важность учёта направленности корпоративной стратегии организации объясняется тем, что успешная её реализация самым прямым образом связана с квалификационным уровнем персонала организации и во многом определяет совокупность перспективных требований к персоналу организации. В свою очередь, разработка совокупности перспективных требований является обязательным и необходимым условием формирования корпоративной системы стратегического управления развитием персонала.

Возможны два основных варианта ситуации, сложившейся к моменту разработки стратегии развития персонала: либо организация уже разработала стратегию своего развития или её основные элементы, но указанный вид стратегии не был разработан, либо разработка стратегии или отдельных её элементов ещё предстоит.

Активизация потенциалов и талантов работников, пробуждение в них интереса к инновационной деятельности является одной из важнейших целей процесса развития персонала производственной организации. Именно этот фактор ставится во главу угла в организациях, заботящихся об отраслевом лидерстве, обновлениях технологий, гибкости реагирования на внешние изменения.

Успех развития персонала производственной организации зависит от его способности усваивать и использовать на рабочем месте новые знания и навыки. В этих условиях система управления развитием персонала призвана организовать процесс подготовки к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, чтобы в полной мере учитывалась практическая реализация комплексной стратегии производственной организации.

Большинство современных организаций, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции или несколько сфер бизнеса, одновременно используют несколько стратегий для различных групп товаров или временных периодов своего развития. Для выбора базовой стратегии используется сравнительный анализ сильных и слабых сторон каждой из стратегий и оценка реальных возможностей организации при их практическом применении с учетом внутренних и внешних условий развития.

Реализация стратегии организации - это ориентированная на действия практическая и административная работа, включающая стратегическое и финансовое планирование, формирование необходимых мотивационных установок и внутренних условий, способствующих достижению поставленных целей.

В организациях стратегии формируются на четырёх отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия развития организации (корпоративная стратегия). На втором - стратегия для каждого направления деятельности (стратегия бизнеса) или общий стратегический план организации; на третьем - стратегия для каждой функциональной службы (функциональные стратегии), к числу которых относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия управления персоналом. На четвертом уровне формируются стратегии для основных подразделений, служб, региональных представительств (оперативные стратегии).

В данном исследовании наибольший интерес представляет взаимодействие следующих стратегий: «стратегия организации» - «стратегия управления персоналом» - «стратегия развития персонала организации». Очевидно, что стратегия развития персонала обусловлена действующими стратегиями развития производственной организации и управления её персоналом. Принимая во внимание иерархию стратегий организации, следует отнести стратегию управления персоналом к числу функциональных стратегий, а стратегию развития персонала к оперативным.

Представленная взаимосвязь стратегий характерна как для крупных производственных организаций, так и для организаций, имеющих один-два вида бизнеса. В последнем случае в любой ситуации стратегия управления персоналом будет являться функциональной, а стратегия развития персонала - оперативной.

Проблеме влияния корпоративной стратегии на содержание стратегии управления персоналом в специализированной литературе уделено достаточно внимания. Практический интерес здесь представляет влияние стратегии управления персоналом на стратегию развития персонала [12].

Разберем более подробно современные стратегии управления персоналом. Сегодня существует несколько подходов. Так Л. Беланже предлагает следующие виды стратегий управления персоналом: стратегия побуждения, направлена на сокращение затрат на персонал; стратегия капиталовложений, основана на улучшении качества персонала организации за счёт дополнительных инвестиций и стратегия приема, базируется на подборе инициативных и творческих специалистов.

Как показывает практика, корпоративная стратегия, её цели и задачи должны быть четко сформулированы и переданы на нижние уровни управленческой иерархии ещё до того, как будут хотя бы предварительно определены цели и стратегии на функциональном и оперативном уровнях. Руководители организации, формирующие корпоративную стратегию, обязаны решать свои задачи по её формированию таким образом, чтобы результаты были полезны всему коллективу, а не отвечали интересам только каких-либо групп работников или структурных подразделений.

Глава 2. Анализ формирования корпоративной культуры и пути ее влияние на сплочённость персонала в ПАО «Газпром нефть»

2.1 Общая организационная характеристика предприятия

На сегодняшний день, ПАО «Газпром нефть» представляет собой занимает лидирующие позиции в России по темпам роста добычи углеводородного сырья и переработки нефтепродуктов. По официальному рейтингу «Работодатели России — 2015» ПАО «Газпром нефть» стал лучшим работодателем 2015 года, что свидетельствует о высоком уровне организации работы системы управления персоналом.

По свей Российской Федерации данная компания имеет около 100 дочерних предприятий, который подразделяются по виду деятельности на такие, что занимаются:

- добычей нефти;

- переработкой нефти;

- многофункциональные компании;

- связанные с бункеровкой;

- реализацией нефти;

- заправкой авиатопливом;

- смазочными материалами;

- битумными материалами;

- нефтесервисом и геологоразведкой;

- другой деятельностью.

Центральный офис ПАО «Газпром нефть» расположен по адресу: 190000, Россия, Санкт-Петербург, ул. Почтамтская, д.3-5.

Уставный капитал Общества составляет 7 586 079,4224 (Семь миллионов пятьсот восемьдесят шесть тысяч семьдесят девять целых четыре тысячи двести двадцать четыре десятитысячных) рубля и состоит из 4 741 299 639 (Четырех миллиардов семисот сорока одного миллиона двухсот девяноста девяти тысяч шестисот тридцати девяти) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 0,0016 (Ноль целых шестнадцать десятитысячных) рубля каждая.

Высшим руководящим органом Общества является Общее собрание акционеров. В перерывах между общими собраниями акционеров управление обществом осуществляется Генеральным директором ПАО «Газпром нефть» является Дюков Александр Валерьевич.

Каждое предприятия так или иначе представляет собой определенную систему взаимодействия ресурсов (трудовых, производственных, финансовых и др).

Хорошо организованная структура предприятия гарантирует получение высоких результатов деятельности. Одно из самых важных моментов в обеспечении успешной деятельности предприятия принадлежит формированию организационной структуры управления, которая в целом обеспечивает функционирования всех подсистем на предприятии.

Всевозможные изменения, которые касаются организационных структур, те только затрагивают интересы целых коллективов, но и влияют на сохранение устойчивости всей системы. развитие систем управления в современной экономической среде показывает, что организационные структуры за достаточно короткое время претерпели значительную эволюцию и в связи с этим появились их новые виды, которые легли в основу формирования эффективной деятельности

Любая организационная структура управления должна отвечать некоторым формальным требованиям:

Ясность.

Экономичность.

Открытость и свободный обмен информацией.

Оценка.

Стабильность.

Устойчивость во времени и способность к самообновлению.

Основные финансово-экономические показатели являются синтетическими (обобщающими) параметрами предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, инновационной, коммерческой, социальной сферах.

Для исследования основных показателей деятельности предприятия проведем анализ активов и пассивов в соответствии с данными консолидированной бухгалтерской отчетности по МСФО за 2015-2016 гг.

Динамика темпов роста по большинству показателей позитивная. Внеоборотные активы увеличились в общем на 21,4 %, в том числе основные средства – на 22,7 %, долгосрочные финансовые активы – на 35,2 гудвилл и прочие нематериальные активы – на 5,4 %.

Общая стоимость оборотных активов увеличилась на 8,5 %, в том числе за счет денежных средств и эквивалентов, темп роста которых составил 214,8 %. Стоимость товарно-материальных запасов уменьшилась на 0,3 %, а стоимость торговой и прочей дебиторской задолженности на 7,5 %. Общая стоимость активов ПАО «Газпром нефть» возросла за исследуемый период на 18,5 %.

Уставной капитал на протяжении исследуемого периода не менялся. Добавочный капитал уменьшился на 11,5 %.

Общая стоимость капитала увеличилась на 10,5 %, что связано с ростом нераспределенной прибыли на 7,3 %.

В то же время мы наблюдает значительные увеличения краткосрочных и долгосрочных обязательств ПАО «Газпром нефть» на 39,2 % и 23,8 % соответственно. Самый большой теп роста наблюдается по краткосрочным кредитам и займам 241,0 %.

Проведем анализ финансовых результатов ПАО «Газпром нефть», руководствуясь данными Консолидированного отчета о прибылях и убытках и прочем совокупно доходе.

Анализ показателей таблицы 3 позволяет сделать вывод о том, что за последние два года ПАО «Газпром нефть» имело увеличение прибыли от продаж на 4,2 %. В первую очередь это связано с увеличение операционных расходов на 5,0 %, хотя показатель прибыли в общем можно считать неудовлетворительным, так как он уменьшился на 8,3 %. Совокупный доход ПАО «Газпром нефть» за период также снизился на 0,5 %. Увеличение операционных расходов связано в первую очередь с ростом транспортных расходов на 14,8 %, а также ростом производственных и операционных расходов на 24,8 %.

Ключевые направления работы с персоналом:

- системный подбор и ротация персонала;

- управление талантами, развитие компетенций и обучение;

- развитие системы мотивации и формирование культуры вовлеченности;

- рост производительности труда и организационной эффективности;

- повышение эффективности системы работы с персоналом.

Среднесписочная численность персонала в 2015 г. выросла на 7,6 % в связи с присоединением новых активов и составила 61 862 человека. Коэффициент текучести в 2015 г. составил 16,2 %, что на 1 % выше уровня 2014 г. Повышение обусловлено проведением реструктуризации в активах направления информационных технологий.

Таким образом, анализ финансово-экономических показателей

ПАО «Газпром нефть» за 2015-2016 гг. позволяет сделать вывод про достаточный уровень финансовой устойчивости и прибыльность предприятия, однако в существующей тенденцией к снижению эффективности осуществляемой деятельности.

2.2 Анализ системы управления приверженностью сотрудников предприятия

Для анализа уровня приверженности сотрудников предприятия прежде всего необходимо определить стратегическую цель предприятия.

Основная и Стратегическая цель «Газпром нефти» — стать крупным международным игроком российского происхождения, обладающим регионально диверсифицированным портфелем активов по всей цепочке создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью.

Среднемесячная заработная плата сотрудников компании в 2016 г. составила 100 222 руб. В 2016 г. расходы на персонал составили 76,8 млрд. руб. На конец 2016 г. численность персонала предприятий «Газпром нефти» составила более 66 тыс. человек, которые работают в России, а также в странах ближнего и дальнего зарубежья. Такая численность работников требует серьезного подхода к организации корпоративной культуры предприятия. При этом в Санкт-Петербурге и Ленинградской области сосредоточено наибольшее количество персонала – 23,8 %.

Вместе с тем, уровень приверженности сотрудников можно оценить путем проведения опроса или анкетирования.

Существенно важным фактором в формировании корпоративной культуры в ПАО «Газпром нефть» стало создание в 2008 году единой межрегиональной профсоюзной организации холдинга. А в 2012 г. был официально утвержден Кодекс корпоративной этики.

В основе системы управления приверженностью ПАО «Газпром нефть» заложены принципы корпоративного управления, направленные на рост поддержание финансовой стабильности и прибыльности Компании, уважение прав и интересов акционеров и иных заинтересованных лиц.

Каждый работник Общества участвует в создании положительного имиджа Общества и укрепляет его репутацию своим безупречным деловым поведением, элементами которого являются подобающий внешний облик работника и стиль его делового общения. Существенной частью имиджа Общества является его фирменный стиль. Корпоративными цветами Общества являются белый и синий.

В целом, на наш взгляд, в ПАО «Газпром нефть» механизм формирования корпоративной культуры действенный и активно развивается. Однако, учитывая направленность корпоративной культуры исследуемой организации на развитие ценностей персонала, проведем исследования ее влияния на сплоченность персонала, а также их приверженность.

2.3 Совершенствование системы управления приверженностью сотрудников

Поведение сотрудников в стенах компании, процесс принятия решений и его результаты являются источниками ценной информации о ценностях и нормах компаний, что является фактором формирования приверженности сотрудников.

В ПАО «Газпром нефть» поведение сотрудников регламентируется Кодексом корпоративной этики. При этом необходимо отметить важность взаимосвязей формируемой корпоративной культуры и поведения человека.

Корпоративная культура ориентирована на обеспечение сплоченности, интеграции сотрудников, формирование кодекса поведения, развитие мотивации деятельности и ответственности за достижение поставленных целей, что позволяет повышать уровень приверженности сотрудников предприятия.

При этом важно иметь хорошо разработанных мотивационный механизм, который можно условно разделить та несколько взаимосвязанных групп:

- косвенная мотивация (гибкий график работы, социальный пакет, предоставление отпуска и т. д.);

- организационная мотивация (делегирование полномочий, расширение зоны ответственности, стиль поведения и общения и т. д.);

- моральная мотивация (психологический климат в коллективе, карьерный рост, общественное признание заслуг, социальный статус и т. д.);

- материальная мотивация (налоговые льготы, премии, надбавки и т. д.) [4].

Корпоративная культура оказывает влияние на систему управления приверженностью персонала организации, которая выражается в формировании доверительных и заинтересованных отношении между работниками и руководством компании, что связано с взаимоуважением сотрудников и является гарантом надежности вертикальных и горизонтальных связей, а также определяют эффективность деятельности организации.

В ОАО «Газпром нефть» существует и эффективно функционирует корпоративная культура, что выражается в постоянном обновлении информации о работе предприятия, что позволяет повысить сплоченность персонала, прежде всего начиная с органов управления. Так, в исследуемой организации постоянно проводится мониторинг ключевых компетенций представителей совета директоров, среди которых выделены следующие:

- стаж работы;

- повышение квалификации;

- развитие навыков в управлении своим подразделением;

- организация связей с общественностью.

На наш взгляд важным мероприятием по повышению в ОАО «Газпром нефть» приверженности персонала можно выделить возможность обучаемости персонала. Так, в 2015 г. обучение прошли 50 395 сотрудников Компании. Затраты на обучение составили 690,1 млн руб. Профессиональное развитие сотрудников базируется на разработанных в Компании моделях профессионально-технических компетенций должности. «Газпром нефть» развивает индивидуальный подход к профессиональному развитию на основе ежегодной оценки деятельности работника.

Среди факторов социально-демографического характера ,что оказывают влияние на систему управления приверженностью можно выделить существующую с 2014 г. «Газпром нефть» внедряет систему внутреннего тренерства, позволяющую более эффективно обучать сотрудников и одновременно повышать компетенции самих тренеров. Развитие лидерских и управленческих навыков осуществляется на базе Корпоративной академии управления, реализующей модульные программы для специалистов различных уровней: от линейных руководителей до топ-менеджеров. В Компании внедряется система организационного коучинга – обучения руководителей навыкам наставничества и недирективного управления.

В рамках повышения сплочённости персонала на предприятии проводятся разные корпоративные социальные программы, среди которых можно отметить следующие:

Программа «Месторождения побед», что направлена на формирование сплочённого коллектива путем проведения региональных спортивных турниров (хоккей, шахматы, мини-футбол, волейбол, различные единоборства);

Программа «Новые горизонты», что направлена на развитие интеллектуального потенциала современной молодежи, которая осуществляется путем проведения разных международных конференций с участием сотрудников компании, проводимых для разных образовательных учреждений.

Таким образом, корпоративная культура задает ценностные ориентиры, кадровую политику, деловую этику, формирует имидж организации. Корпоративная культура призвана сплачивать, создавать стимулы для мотивации деятельности, воодушевлять сотрудников, повышать инициативу и творчество коллектива, устранять негативные и увеличивать позитивные оценочные суждения, ориентировать на достижение общих целей и продвижение к успеху.

На наш взгляд, в формировании корпоративной культуры, которая будет влиять на сплоченность персонала организации в первую очередь имеет структура ценностей, которая вырабатывается и доносится до каждого сотрудника. Когда в организации формируется определенная система ценностей, сама культура способствует формированию мыслей, чувств, намерений персонала организации, что в последствии влияет на развитие отношений. Мы также поддерживаем мнение великого экономиста М. Вебера, который утверждал, что именно ценности в формировании корпоративной культуры, которые имеют долгосрочное значение, придают деятельности корпорации определенный смысл и определяют корпоративное поведение, корпоративное общение персонала.

По последним официальным данным в регионах исследуемой организации в октябре прошел корпоративный турнир мини-футболу, спортивной рыбалке, подведены итоги корпоративной спартакиады структурных подразделений. Молодые сотрудника Газпрома приняли активное участие корпоративной турнире по картингу, который прошел в августе 2016 года.

XI молодёжный профсоюзный туристический слёт молодых работников и молодых специалистов ООО «Газпром добыча Астрахань», состоявшийся в минувшие выходные в районе 12-го поста, объединил около 300 человек.

Таким образом, можно сделать вывод, что множество проведенных мероприятий в рамках функционирования компании ПАО «Газпром нефть» является факторами совершенствования системы управления приверженностью сотрудников.

Заключение

На современном этапе функционирования предприятий в условиях жесткой конкуренции, формирование приверженности персонала является актуальной проблемой и зависит от множества факторов внешнего и внутреннего характера.

Целью написания данной курсовой работы является определение направлений совершенствования системы управления системы управления приверженностью сотрудников.

Объектом нашего исследования является организация ПАО «Газпром нефть», которое представляет собой занимает лидирующие позиции в России по темпам роста добычи углеводородного сырья и переработки нефтепродуктов.

Проведенные нами исследования, позволили провести анализ элементов корпоративной культуры ПАО «Газпром нефть», миссия которой состоит в том, чтобы: «предоставлять потребителям энергоресурсы высокого качества, вести бизнес честно и ответственно, заботиться о сотрудниках и быть лидером по эффективности, обеспечивая долгосрочный и сбалансированный рост Компании»

Приверженность персонала имеет ряд характеристик, которые подразделяют на индивидуальные и организационные. Также результаты исследования показали, что к факторам, влияющим на формирование приверженности сотрудников можно отнести психологические, социально-демографические, отношение руководства к своим сотрудникам.

Приверженность персонала как мощный фактор, позволяющий объединять сотрудников вокруг общих целей организации и ее ценностных установок, обеспечивать преданность общему делу. Вместе с тем для формирования приверженности в организации важны индивидуальные особенности работников и особенности рабочей среды.

Для успешного функционирования организации в современных условиях развития рыночной экономики формирование высокого уровня приверженности сотрудников очень важно. В России в последнее время и она становится ключевой предпосылкой в бизнесе.

В ПАО «Газпром нефть» поведение сотрудников регламентируется Кодексом корпоративной этики, что оказывает существенное влияние на поведение сотрудников, формируя в них истинную приверженность к работе.

На наш взгляд, в формировании приверженности сотрудников особую роль играет уровень корпоративной культуры и взаимодействия сотрудников разных подразделений между собой и руководством предприятия, через структуру ценностей, которая вырабатывается и доносится до каждого сотрудника. Когда в организации формируется определенная система ценностей, сама культура способствует формированию мыслей, чувств, намерений персонала организации, что в последствии влияет на развитие отношений.

Таким образом, можно сделать вывод, что множество проведенных корпоративных мероприятий в рамках функционирования компании

ПАО «Газпром нефть» является факторами совершенствования уровня управления приверженностью.

Список использованной литературы

1. Василенко С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М.: Дашков и Ко ,2010. С. 24.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 4-е изд. – М.: Проспект,2012. С.56-58.
3. Герасимова Г. В. Понятие и содержание корпоративной культуры / Г. В. Керасимова // Педагогика. Особенности воспитания в системе профессионального образования. – 2012.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2010. С.57.
5. Зубик В.Б., Ильин А.И. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/ - М.: ИНФРА - М, 2010. - 872 с.
6. Григорьева, Т. И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: учебник для магистров / Т. И. Григорьева. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Юрайт, 2013. - 462 с.
7. Грошев И.В., Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. – М.: МПСИ, МОДЭК, 2014. – 744 с.
8. Гуремина Н. В., Кузнецов А. В. Совершенствование системы мотивации персонала организации. – Режим доступа: https://www.scienceforum.ru/2015/978/12068
9. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – М.: Кнорус, 2016. – 240 с.
10. Кондранова А. М., Куимова М. В. О роли корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 632-633.
11. Коноплёва Г. И., Борщенко А. С. Социальная эффективность управления персоналом / Г. И. Коноплёва, А. С. Борщенко// Альманах современной науки и образования. – 2013. - № 7 (74). – 80-83.
12. Липатов С.А., Синчук Х.И. Социально-психологические факторы организационной приверженности сотрудников (на примере коммерческих организаций) // Организационная психология. 2015. - Т. 5. - № 4. - С. 6–28.
13. Минакова Н. В. Факторы формирования лояльности персонала [Текст] / Н. В. Минакова // Научное сообщество студентов : материалы VIII Междунар. студенч. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 31 март 2016 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. — С. 282–284.
14. Соловейчик А. В. Лояльность персонала и факторы, характеризующие организацию // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2010. - № 125. – С. 93-98.
15. Трофимова Е.Л., Бондаренко В. Ю. Проблема приверженности персонала к организации в отечественной и зарубежной литературе // Психология в экономике и управлении. – 2013. - № 1. – С. 28-36.
16. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие И.И. Исаченко, О.И. Елизарова, Е.А. Кондрусь, И.С. Машинская ; Моск. Гос. Ун-т печати имени Ивана Федорова. – М. : МГУП имени Ивана Федорова, 2013. – 206 с.
17. Шарафетдинова Г. Р., Кулапина Г. М. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях. – Режим доступа: https://nauchforum.ru/
18. Экономический анализ / Под ред. О.Н. Соколовой. — М.: ИНФРА-М, 2011. – 320 с.