Этапы внедрения проeктных технологий в организацию

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема моей курсовой – «Этапы внедрения проектных технологий в организацию». Мой выбор темы для курсовой, был основан на опыте и наблюдении за внедренными проектными технологиями в различных компаниях, в которым мне посчастливилось работать. Позже, я и сам принимал участие во внедрении ряда проектных решений в компаниях и проектах. В рамках курсовой я постараюсь изложить свое виденье проектных структур, применяемых сегодня. Уже сейчас могу сказать, что жизненно важным для современных компаний будет наличие должности менеджера проектов в самой компании или привлечение внешнего специалиста в данной области, с целью грамотного внедрение проектных технологий в организацию.

В своей работе, я также постараюсь раскрыть основные моменты, связанные не только с внедрением проектных технологий, но и рассмотреть случаи, когда этого делать не следует. В процессе ознакомления с текстом курсовой, можно убедиться в том, что я являюсь сторонником рациональных и тщательно взвешенных управленческих решений.

Анализировать внедрение проектных технологий я собираюсь на примерах двух компаний. Первая, это консалтинговая компания «Единство», специализирующаяся в сфере финансовых услуг и инвестиционных проектов. Вторая, это кадрово-правовая компания, с основной деятельностью:
- поиск сотрудников уровня «специалист» для частных компаний;
- юридическое сопровождение сделок связанных с покупкой и продажей бизнеса в регионе;

Весь свой опыт и наблюдения, в области внедрения проектных технологий в выше указанных компаниях я постараюсь максимально развернуто изложить в этой курсовой.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ОРГАНИЗАЦИЮ

1.1 ИДЕИ И ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Для начала нам нужно разобраться что же такое «проект». Этим термином обычно характеризуют разнообразные виды деятельности, имеющие следующие общие признаки:

• направленность на достижения конкретных задач и целей для получения результата;
• координирование при выполнении многочисленных и взаимосвязанных действий;
• ограничение по времени, с фиксированными данными о начале и завершении.

Если сравнивать проектные процессы с производственными системами, то мы заметим, что для проектов характерны однократные, а не цикличные действия. Поскольку серийные действия являются атрибутами сформированной системы, результат которой уже известен и удовлетворяющий поставленным требованиям. В сущности, производственные циклы в чистом виде не являются проектами. С другой стороны, не уклонно увеличивается доля предприятий, которые дополняют проектными процессами, свою производственную базу, ориентированную на непрерывное производство. Например, проект по увеличению производственной базы до определенных показателей с четким временным регламентом и бюджетом.

Можно сказать, что проект как система деятельности, существует ровно столько сколько необходимо для получения окончательного результата. Важно отметить, что концептуально проект не должен противоречить концепции компании и более того, для получения скорейшего результата концепция проекта должна с ней хорошо сочетаться.

В сущности, термин «проект» может быть применим к различным определениям и каждый имеет право на это звание. Все определяется постановкой конкретных задач и действиями специалистов.

Самое распространенное применение термина «проект» можно отнести к английскому языку. В толковом словаре Вебстер он расшифровывается как – «нечто, что планируется или задумывается». Если же взглянуть на термин как на технический или системный подход, то проект можно рассматривать как процесс преобразования изначальной потребности, обусловленной применяемыми действиями, ресурсами и ограничениями, для получения конечного результата.

Обратившись к методологии управления проектами можно выделить три основных стадии, которые происходят в процессе: сначала появляется Идея (проблема) требующая решения, затем формируются Решения (процессы преобразования) и наконец Анализ результатов.

В сущности, проект можно сравнить с механизмом, который работает пока есть необходимость в получении производимого им результата. Однако, это очень примитивное сравнение, не отображающее полного потенциала проектного подхода. Например, для военно-промышленных комплексов нормой являются создание сложных объектов или реализация сложных комплексных задач. В этом случае, есть необходимость в системе взаимодействия нескольких проектов реализующих общий конечный результат, беря на себя часть решения. Подобную систему из комплекса проектов называют Программой. Системой, в данном контексте, мы именуем людей и проекты, которые берут на себя ответственность за предоставления определенных результатов для получения совокупного результата.

Так в чем же заключается суть проектного управления? Пожалуй, её можно выразить как – систематизация специализированных и общих навыков и знаний, для получения результата. Специализированные навыки и знания необходимы для получения эффективного результата в профильной области проекта, то время как общие, помогают самому проекту действовать эффективней. Но если отойти от предложенного определения институтами США по управления проектами и обратиться к более универсальному, то оно будет звучать следующим образом: проектное управление – это методология организационных, финансовых, производственных, коммуникативных, материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленного на эффективное достижение его целей, путем применения современных методов

Методы управления проектами позволяют:

• определение и обоснования цели проекта;
• определить структуру проекта (задачи, подцели, основные этапы необходимых работ);
• определение источников финансирования и их необходимые объемы;
• подбор исполнителей (в частном порядке, на конкурсной или аукционной основе);
• сформировать и подготовить коммерческое предложение;
• определить временные рамки проекта, составить график этапов реализации проекта и рассчитать необходимые ресурсы;
• подсчитать бюджет проекта и составить смету;
• обеспечить контроль за ходом выполнения проекта (как в целом, так и всех его этапов в частности).

В этой главе мы познакомились с принципами и идеями, лежащими в основе понятия проект. Также мы рассмотрели основные методы управления проектами. Всё это нам необходимо, чтобы лучше понимать на каких принципах базируется современная методология проектных технологий.

1.2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (СУП) НА ПРЕДПРИЯТИИ

Чтобы ответить на вопрос – по каким критериям оценивается эффективность внедрения системы управления проектами на предприятии, нужно ответить на два вопроса:

1. Каковы причины внедрения системы управления проектами на предприятии?
2. Какова структура системы управления проектами?
3. Какие результаты дало подобное внедрение?

Из предыдущего пункта данной курсовой, я объяснял, что причинами для внедрения на предприятиях проектов является, либо необходимость в дополнении производственных задач новыми решениями. Либо необходимостью достижения новых стратегических задач, стоящих перед предприятиями. В обоих случая, важнейшим атрибутом является система управления проектом (далее - СУП). Она в свою очередь формируется из Корпоративной политики (стандартов) управления проектами, которая формирует процедуры (функции) управления проектами, и в завершении приводит к формированию инструкций по исполнению процедур управления проектами и даже к набору шаблонных действий в определенных ситуациях, возникших в процессе работы.

С точки зрения менеджера проекта и его команды, СУП дает им структуру управления группой процессов и создает модели принятия решений, в купе с комплексом инструментов для эффективного управления, а также поддержке и контроля самого проекта. [1]

Можно сказать, что причинами для внедрения системы управления проектами является необходимость в организации и контроле сложных или комплексных процессов для достижения поставленных задач.

Структура системы управления проектами, формируется из рабочих задач проекта, разделенных на этапы или блоки. Для получения результатов, на каждом этапе должны быть выполнены ряд действий и назначенные специалисты, которые за них отвечают. Все действия в ходе проекта должны строго фиксироваться в виде отчетов. Все полученные результаты передаются ответственным членам команды проекта из числа специалистов - тимлидам (от англ «team lider» - лидер команды или группы), для экспертной оценки работы проделанной другими специалистами проекта и формирования этих данных в обще доступный отчет. В установленный срок и с определенной периодичностью тимлиды предоставляют отчеты в оговоренной форме проектному менеджеру. Получив сведенья о событиях всех этапов проекта, менеджер объединяет их в общий отчет по проекту за определенный период и предает дальше выше стоящему руководителю.

С чем связана такая скрупулёзность? С необходимостью не только поэтапно продвигать проект к выполнению поставленных задач, но и отслеживать результаты действий, которые были получены входе их выполнения. Это особенно важно, поскольку из отчетов и результатов действий, можно не только проанализировать данные и отследить момент, когда в проект закралась критическая ошибка, чтобы её исправить. Также важным фактором является отслеживание результатов, для получения четкой картины событий, с целью оценки эффективности предпринятых действий как на каждом этапе в отдельности, так и всего проекта в целом.

Сделаем промежуточный итог: структура системы управления проектами, формируется из дробления задач проекта на ряд последовательных этапов и закреплением исполнительных специалистов за каждым из них, с целью не только отследить каждое действие, предпринятое в ходе развития проекта, но и зафиксировать результаты, полученный в итоге, для получения четкой картины событий.

Теперь давайте вернемся к первому вопросу этого пункта: - «по каким критериям оценивается эффективность внедрения системы управления проектами на предприятии».

В данном случае, мы уже знаем, что из себя представляет система управления проектами и какова ее структура. Главными критериями оценки эффективности будут три фактора: [1]

• скорость получения результатов
• цена затрачиваемых ресурсов
• качество результатов

По каждому из критериев, должен быть произведен тщательный анализ в ходе которого будут выявлены показатели. Эти показатели должны дать несколько важных ответов:

1. Какое качество результатов, за какое время и при какой себестоимости делают проект убыточным.
2. Какое качество результатов, за какое время и при какой себестоимости делают проект прибыльным.
3. Какое качество результатов, за какое время и при какой себестоимости делают проект бесперспективным.
4. Какое качество результатов, за какое время и при какой себестоимости делают проект перспективным

Таким образов мы получаем шкалу с двумя рядами показателей и крайними уровнями буду считаться показатели «убыточность» и «прибыльность». Между этими показателями разместятся вторая пара показателей «перспективность» и «бесперспективность». Если поместить эти данные на ось X и Y, то мы получим графическое отражение событий в виде графика, что является наиболее удобной формой показательной отчетности событий.

1.3. СПОСОБ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Для лучшего понимания оценки эффективности корпоративной СУП нужно четко понимать, что из себя представляет управление проектами. Управление проектами можно описать как – комплексную, системную деятельность, в рамках выполнения которой необходимо, чтобы каждый из процессов управления продуктом или проектом, был соответствующим образом согласован и взаимосвязан с другими процессами, для упрощения координации.

В итоге мы понимаем, что действия, выполняемые во время исполнения одного процесса, чаще всего, оказывают влияние на сам процесс и связанные с ним события. Подобный подход требует эффективного администрирования проектов для непрерывного управления подобного рода взаимодействиями, с целью поддерживать удовлетворительные требования результатов проекта. Достижение требуемого результата, в ряде условий требует выполнения процесса несколько раз. Группа процессов, как и каждый процесс проекта образует на выходе определенные результаты. Связь между процессами выявляется и осуществляется посредством производственных выходов. Это в свою очередь приводит нас к явлению того, что продукт одного процесса, в большинстве случаев, является ресурсом для другого процесса или становится фазой проекта или поставляемым продуктом.

Процессы управления проектом, в ходе активной работы, выполняются на протяжении всего жизненного процесса цикла проекта и накладываются друг на друга.

Для лучшей координации проектных процессов применяется информационная система управления проектами (ИСУП), которая состоит из комплекса взаимосвязанных элементов, таких как: аппаратные средства, программное обеспечение нормативно-методологическое документационное обеспечение проектного менеджмента. На выходе мы получаем технологический аппарат, направленный на повышения эффективности и поддержку процессов планирования и управления корпоративными проектами. [1]

Разницей между расходами и выгодами, которые приносит создание и развитие проекта, являются критериями эффективности корпоративного метода управления проектами. Основными индикаторами оптимизации проектного менеджмента, остаются неизменные три элемента: стоимость, качество работ и время.

В количественном выражении, проектной деятельности, эффективность может выполнятся с помощью сравнительного анализа тенденций изменения следующих параметров:

• отклонения по затратам проекта, вызванные перерасходом или экономией средств;
• отклонения в графике проекта, как сдвиги в расписании, связанные с задержкой или опережением в выполнении работ;
• количество закрытых проблем и эффективность реагирования рабочей группы проектов на появляющуюся проблему;
• эффективность рабочей группы проекта по работе с недостатками, выявленными в процессе его исполнения устранение недостатков, обнаруженных при оценке качества;
• определение всех участников группы проекта, команды управления проектами, уровень ее компетентности.

Исходя из имеющихся данных можно с высокой вероятностью утверждать, что основной особенностью построения процессов предприятия, выполняющего проекты является их типовая структура и стандарты, которые ограничивают процесс по времени исполнения, стоимости работ и качеству продукта проекта на выходе. В свою очередь к ним могут быть применены определенные индикаторы проектной деятельности, которые характеризуют процессы проекта посредствам оценки отклонений проекта по качеству, затратам и срокам. Каждое предприятия разрабатывает для себя шкалу перечисленных вычисляемых отклонений, что дает возможность классифицировать отклонения по тяжести их последствий, как: критические, нежелательные, допустимые, плановые потери и без потерь.

Для проектного менеджмента, отклонения ключевых индикаторов, ранжируются по уровню тяжести последствий, что способствует формированию и принятию эффективных управленческих решений для корректировки параметров проекта, что можно смело отнести к достоинствам данного метода.

Однако важно понимать, что измерение эффективность проектного управления необходимо не только для всего проекта в целом, но и для каждого процесса в частности, с целью понимать какую его стоимость и эффективность, то есть ценность, несет в рамках системы проектного менеджмента. Подобная методика дает представление об эффективности каждого процесса СИП.

Чтобы провести работу по оценке и эффективности бизнес-процессов корпоративной методологии управления проектами необходимо определить следующие параметры:

• Методы расчета и сравнения индикаторов эффективности с показателями эффективности
• Показатели оценки
• Объекты оценки, такие как: операции, подпроцессы, группы процессов, процессы в целом;

Взяв ориентацию на процесс проекту дает возможность использовать такие характеристики как качество выхода (продукта) процесса, его стоимость и длительность, а также содержание и качества результатов этапов процесса (как резерв операции). Еще надо учитывать сложность или фрагментарность, универсальность и согласованность его схем и конечно эффективность управления бизнес-процессами и т.д.

В итоге формирование характеристик для каждого из процессов следует учитывать следующие категории и их характеристики: временные показатели (время выполнения операции); показатели качества (количество отклонений процесса или его дефектов); стоимость характеристики (затраты на процесс, операцию и т.д.)

В виде финансовых затрат выражаются характеристики процесса. Это дает возможность выполнения оценки ресурсов необходимых для реализации бизнес-процессов в том числе материальных, человеческих и других процессов. И здесь логичнее применить метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). Его суть заключается в расчете и анализе затрат, используемых на каждом этапе деятельности, что позволяет определить необходимые затраты на выполнения каждого процесса и подпроцесса, а также его функций и учитывающих необходимое количество итераций каждого из этапов проекта.

Базовая характеристика на прямую связана с продолжительностью процессов и является индикатором, также именуемым как: Эффективность Производственного или Операционного Цикла (англ. - manufacturing cycle effectiveness), значение которого определяется, как отношение суммы длительностей выполнения всех этапов бизнес-процесса по отношению к общей продолжительности цикла.

Поскольку проектный подход не является постоянным циклом, то и характеристики качества продукта процесса будут индивидуальны для каждого проектно-ориентированного предприятия. Но какие-то характеристики всё-таки будут общими: степень соответствия результата процесса эталону, количество отклонений (количество выявленных рисков при моделировании), а еще качество планирования и т.д.

Уровень сложность или фрагментарности, характеризует организационную сложность процесса, которая определяет количество подразделений компании и работников, вовлеченных в него. Тем качество процесса выше и его цикл выполнения меньше, чем меньше уровень сложности процесса.

Оценка согласованности и компактности схемы бизнес-процесса выполняется, основываясь на следующих характеристиках:

• Количество процедур (оптимально количество для получения запланированного эффекта);
• Количество входов и выходов (тем эффективнее, чем меньше);
• Количество предполагаемых исключений, поскольку каждое отклонение может стать угрозой для управления бизнес-процессами.

Степень эффективности управления бизнес-процессами предприятия - это уровень соответствия продукта поставленной цели, для которой он выполняется. Показатели эффективности управления каждой процедуры будут следующими: четкое утверждение и определение при минимизации количества действий и схем; определение показателей длительности выполнения всех действий, в рамках каждого этапа или процедуры.

Именно такой подход и позволяет оценить эффективность каждого бизнес-процесса в системе процессов управления предприятием, что на мой взгляд дает в целом положительную оценку эффективности корпоративной СУП.

2. ФОРМИРОВАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ ПРОЕКТНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ПРИМЕРЕ КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ «ЕДИНСТВО»

2.1. ПРОЕКТ - КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ

Консалтинговая компания «Единство» входит в группу компаний «Единство». Кроме консалтинговой компании, в структуру группы компаний также входят профсоюз[4], кредитный кооператив[5], коттеджный поселок[6] и учебный центр.

Консалтинговая компания является самом молодой компанией, входящей в группу компаний. В сущности, компания сформировалась как самостоятельное юридическое лицо, из необходимости группы компаний создать обособленную компанию, которая совмещала бы в себе возможности отдела продаж и маркетинговой фирмы, с целью оказания качественных финансовых услуг, а также продвигать товары и услуги всего объединения компаний.

Как и любая компания на этапе создания, консалтинговая компания требовала прописанной понятной Миссии. Четко выраженных Целей, а также простых и конкретных Задач, которыми сотрудники компании могли бы руководствоваться, чтобы эффективно работать. В своем видении Миссии руководство компании придерживалось двух основных критериев: социальная активность, техническая доступность и личная заинтересованность. Поскольку консалтинговая компания «Единство» входит в объединение из группы компаний с одноименным названием, при формировании Миссии компания ориентировалась на те же ценности, что и остальные компании.

На этапе создания консалтинговой компании руководство подготовило бизнес-план, который учитывал ключевые этапы развития компании от формирования до конечных целей, при неблагоприятных условиях. Подобный подход всегда актуален, поскольку дает уже готовые решения руководству, с целью подготовки антикризисных мер. А своей Миссией компания определила оказание качественных финансовых услуг, как физическим, так и юридическим лицам, с целью предоставлять лучшие финансовые решения для пользы клиентов.

Если сделать условный шаг назад и посмотреть на картину событий в целом, можно увидеть, что действия консалтинговой компании имеют накопительный эффект, который будет благотворно сказываться на финансовом состоянии рынка всего региона.

Придерживаясь Миссии, компания сформировала необходимые Цели для получения запланированного результата:

1. Собрать базу в 10 000 клиентов
2. Увеличить число лояльных клиентов с 300 до 1000 человек;
3. Создать группу финансовых специалистов, работающих на партнерских принципах в компании:

• 10 в городе;
• 100 в регионе;
• 1000 по всей России;

Следующим этапом после Целей, является формирование операционных, производственных и маркетинговых Задач, которые нужны для достижения результатов по каждой из выше указанных целей, в следующей последовательности:

1. Провести анализ событий на рынке финансовых консалтинговых услуг;
2. Провести инвентаризацию всех имеющихся ресурсов (финансов, сотрудников, потенциальных клиентов информационных каналов);
3. Вычислить оптимальные сроки и дедлайны для достижения целей;
4. Создать и внедрить в производственные процессы эффективную систему постановки и учета выполнения поставленных задач;
5. Определиться с критериями эффективности по каждой поставленной задаче и необходимыми мерами модернизации процессов, в случае низкой или отсутствия таковой;
6. Создать и внедрить в производственные процессы, систему поддержания лояльности клиентов в отношении компании (TASK-система);
7. Выбрать из всей линейки предложений, одно или два «начальных предложения» предоставляющих быструю пользу/выгоду клиентам и при этом приносящих компании быструю прибыль (быстрая окупаемость и минимальные производственные затраты);
8. Провести маркетинговые и рекламные мероприятия, с целью информирования целевой аудитории о «начальных предложениях»
9. Обеспечить бесперебойное функционирование офиса компании;
10. Создать фонд для проведения рекламных и маркетинговых мероприятий для дальнейшего продвижения, а также популяризации предложений компании;
11. Выбрать и внедрить в производственные процессы CRM-систему для создания оперативных и эффективных действий по обработке и учету всех входящих клиентских запросов, с целью создания качественного взаимодействия и будущих продаж;
12. Провести набор и обучение агентов влияния (консультантов), для масштабирования процессов;
13. Провести обучение для сотрудников компании, с целью повышения их профессиональных качеств (и выявлять в процессе обучения наиболее замотивированных и целеустремленных);
14. Создать резервный финансовый фонд (финансовая «подушка безопасности» предприятия)
15. Расширять линейку предложений компании в рамках ее глобальной стратегии, делая упор на предложениях, имеющих высокою доходность при низких или умеренных производственных затратах и таких же рыночных рисках.

Руководство консалтинговой компании прекрасно понимало, что эффективность выполнения всех Задач, зависит от гибкости и своевременности административных решений, принятых на основе грамотного и прозрачного анализа производственных процессов. Данный подход является отличительной чертой эффективного проектного менеджмента.

В целом можно утверждать, что руководство группы компаний «Единство» приняло решение создать и внедрить для своих нужд новый проект, которым и является консалтинговая компания «Единство».

2.2 ВЫБОР СТРУКТУРЫ ПРОЕКТА

Есть много различных факторов, которые влияют на успешность проекта. Успех проекта сопровождают такие события как актуальная проблема (или ее неотвратимое приближение) и своевременное решение. Что самое интересное, так это то, что «решение» не обязано быть лучшим из существующих на рынке. Достаточно и того, что оно будет первым и в достаточной мере эффективным. Именно такой модели поведения и придерживаются амбициозные StartUp-компании, поскольку в таком подходе действительна есть своя логика.

Если у рынка сформировалась потребность в каком-то товаре или услуге, то та компания, которая первая удовлетворила ее, пусть и не идеально, получает в свое распоряжение группу клиентов. Что в свою очередь, дает компании ресурсы для дальнейшей деятельности по улучшению качества самого предложения и повышению лояльности клиентов к компании.

Плюсы подобной стратегии, в быстрой окупаемости и высокой маржинальной в начальном этапе коммерческой деятельности. К минусам стоит отнести, необходимость готового решения на момент возникновения потребности рынка и появление компаний-конкурентов, желающих «завоевать», если не весь, то значительную часть нового рынка, предлагая свои предложения.

Для достижения стратегических целей крупного предприятия или организации, создается внутренний проект, который ориентируется на те же ключевые факторы - актуальная потребность и своевременное решение. При формировании внутреннего проекта необходимо определиться со следующими вопросами:

• Какого результата планирует достичь созданный проект?
• Какие действия должны быть выполнены для получения результата?
• В какие сроки должен быть получен результат?
• Какой результат получили по истечению срока?

Следующим этапом идет необходимость в выборе структуры проекта (типы организационных структур[7]), которая наилучшим образом будет решать поставленные задачи с минимальными рисками и оптимальными затратами. На сегодняшний день можно выделить несколько шаблонных структур:

• Функциональная организационная структура;
• Упрощенная матричная структура;
• Сбалансированная матричная структура;
• Усиленная матричная структура;
• Проектная структура.

«Функциональная организационная структура» [8] самая простая в реализации так как для ее реализации не надо привлекать дополнительные средства на финансирование новых специалистов или функциональных подразделений. При данном типе, но одного из руководителей подразделения возлагаются функции по координации проекта. Предпочтение отдается руководителям профильных подразделений. К примеру, за внедрение информационных систем ответственный руководитель IT-отдела или департамента. Сложность состоит в том, что руководителю приходится управлять, и подразделением, и проектами, отнесенными к данному подразделению. При этом предпочтение отдается управлению подразделению. Руководитель подразделения в данном случае не является специалистов в управлении проектами, что затрудняет выполнение им данных функций.

Проекты, реализуемые в данной структуре должны иметь низкий уровень сложности и уровень рисков. Предпочтительно использовать данный тип для реализации типовых проектов, для которых уже существуют разработанные шаблоны и процессы управления. Специалисты в проектные команды могут быть назначены как из подразделения руководителя проекта, таки и из других подразделений компании. Естественно, что основная нагрузка будет ложиться на специалистов профильного подразделения.

«Упрощённая матрица» [9]. Главной особенностью данной структуры является тот факт, что для координации проекта назначается специалист из перечня сотрудников профильного подразделения. В отличии от структуры предыдущего типа для управления проектом не отвлекается руководитель подразделения и сотрудник назначается для координации проекта на всё время его реализации. Как и руководитель подразделения, сотрудник может не обладать достаточной компетенцией в области проектного управления. Проекты, рекомендуемые для реализации в данном типе структур это проекты с низкой сложностью и уровнем риска. В подобной структуре возникают проблемы матричного подчинения, поскольку сотрудники профильного подразделения и других привлеченных в проект подразделений должны подчиняться не только своим руководителям, но и руководителю проекта, в рамках задач проекта. Существует еще одна сложность в данном типе структуры и это доступ руководителя проекта к процессу принятия стратегических решений. Он слишком сложный. Именно поэтому реализация стратегических проектов в данной структуре выглядит очень затруднительной.

«Сбалансированная матрица» [10]. Для этого типа структуры на должность менеджера проекта берется специальный сотрудник. Этот сотрудник уже обладает навыками и компетенциями для профессионального управления проектом. Данная структура подходит для управления проектами средней степенью сложности и уровня риска. Сложность использования данной структуры в том, что при отсутствии проектов в компании приглашенный специалист не задействуется. Как и в упрощенной матричной структуре доступ к стратегическим решениям в данном типе тоже длителен и сложен. Что в свою очередь опять же говорит о сложности реализации стратегических проектов. Еще одной важной особенностью в сбалансированной матричной структуре являются схожие полномочия как у руководителей подразделений, так и у менеджеров проектов, при решении ресурсных конфликтов. Это значительно упрощает реализацию проектов компании.

«Усиленная матричная структура» [11]. В данном типе структуры появляется функциональное подразделение, которое, на постоянной основе, занимается проектным управлением. В зависимости от функции, данное подразделение может носить различные названия. Например, центр управления проектами, проектный офис, департамент управления проектами. Руководители проектов работаю в данном подразделении и при реализации проектов получают поддержку от его руководителя. Подобная структура хорошо подходит для управления сложными и стратегическими проектами. Есть у подобной структуры и минусы, а именно, высокая стоимость содержания подобного функционального подразделения и профессиональных проектных менеджеров. По этой причине это структура отлично подойдет компании, у которой есть необходимость в постоянных проектных решениях. Подобный подход чаще всего применяется крупными компаниями или компаниями у которых основной доход приносят реализации проектов.

И наконец, «проектная структура» [12] или как ее еще называют «структура подпроектов». Данная структура характерна только для компаний, которая использует проектное управление как главный механизм реализации процессов получения прибыли. И в данной структуре буквально всё подчинено проектному управлению. Функциональные подразделения такие как финансовая служба, маркетинговая служба или служба поддержки являются вспомогательными и служат только для обеспечения проектов. Подобные типы структуры были распространены в 90-е годы двадцатого века и довольно динамично развивались. Компании, которые применяли подобную структуру могли реализовывать проекты любой сложности и даже инновационные. В подобной структуре сотрудниками являются проектные менеджеры. Они сами набирают в проект специалистов по предметной области. Самым большим минусом, в данной структуре является высокая зависимость компании от проектных рисков и от решений заинтересованных сторон реализуемых ею проектов. Еще одна сложность состоит в привлекаемых специалистах по предметной области. Причина в том, что высококлассные специалисты не всегда готовы рисковать стабильным доходом на существующей работе в функционально ориентированной компании для участия в проекте даже за высокие гонорары.

На сегодняшний день, подобный структурный подход применяется для реализации сложных инновационных проектов. Главное это то, что срок жизни такой компании равен жизненному сроку реализуемого ею проекта.

Руководство консалтинговой компании «Единство» исходя из имеющихся ресурсов, а главное основных задач, решило, что структура компании будет формироваться по типу «усиленной матричной структуры». Также, благодаря поддержке остальной группы компаний, в которую входит консалтинговая компания и партнерской системе участия, получилось значительно снизить уровень расходной части.

2.3. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Результативность проекта во многом зависит команды проекта. От грамотно сформированных, хорошо мотивированных и вовлеченных, в достижение главной цели всего проекта, специалистов. Почему же это так важно?

Предположим наша компания обладает ресурсами и информацией для внедрения нового производственного процесса, который ранее не применялся на рынке. В силу низких производственных затрат и высокого качества продукта на выходе. Позже, мы разберем все эти события на конкретном примере проекта консалтинговой компании. Сейчас же для понимания универсальности и широты применения возьмем за основу, термин – «инновационное предложение». Что собственно можно смело отнести к производственному процессу, любого законного вида товаров и услуг.

Для реализации проекта по внедрению «инновационного предложения» мы имеем в своем арсенале специалиста по проектному управлению. Этот человек изучает перспективность проекта, а также определяет все его положительные и отрицательные факторы. Дальше этот специалист определяет методологию для эффективной реализации проекта и осуществляет координацию всех задействованных участников (отделов). В отличии от узкоспециализированных специалистов, проектный эксперт не владеет столь глубокими познаниями в каждой из затрагиваемых проектом областей. Но с другой стороны, он должен обладать обширными знания и опыт, в различных областях, чтобы иметь возможность быстро и эффективно направлять проект по наиболее выгодному и наименее затратному пути развития к достижению поставленных целей. Без этого специалиста или без знаний проектного управления, компания не сможет реализовать свое «инновационное предложение» быстро и эффективно.

Следующий участник команды проекта – производственный специалист. Человек отвечающий за качество и своевременность производимого предложения, а также помощь по его применению. Производиться могут товары или услуги: от создания иголок до получения узкоспециализированных знаний. Все эти процессы, требуют методологического подхода в момент формирования самого предложения, а также в точных атрибутах для их долгой и успешной эксплуатации. Без этого специалиста или без знаний производства шансы по реализации предложения стремятся к нулю.

Теперь нам нужно рассказать об этом проекте людям. В этот момент мы понимаем, что нам нужен специалист по маркетингу, который поможет нам определить одну или несколько целевых аудиторий и грамотно оформить для них предложение проекта. Если же компания будем работать без знаний маркетинга или будем строит рекламную компанию игнорируя их, то продвижение сведется к простому тиражированию рекламных объявлений, по всем возможным каналам, в надежде на «попадания в потребность». Подобный подход является достаточно дорогостоящим и длительным по реализации конечных целей.

Теперь к команде должен присоединится еще один важный участник проекта – это специалист по логистики [13]. Он должен будет обеспечить проекту отлаженную систему движения товарно-материальных ценностей, к которым будут применены логистические операции обусловленные физическими перемещениям в пространстве и времени, от поставщика к потребителю. Основными для специалистов этого направления, чаще всего является именно материальные потоки [14], а ответственность за контроль над транспортными [15], информационными [16] и финансовыми потоками [17] берут на себя специализированные или назначенные специалисты (отделы). В зависимости от задач, которые буду поручены данному участнику проекта, основной поток его зоны ответственности может сместиться в сторону одного из четырех выше указанных потоков. Если компания будет вынуждена приступить к работе без данного специалиста или знаний в этой области, проект будет затрачивать слишком много времени на всех этапах реализации, что приведет в конечном счете к закрытию всего проекта.

В современном мире технологии развиваются стремительно и это означает, что для успешной реализации любого проекта нам нужен специалист в области IT. С начала миллениума весь деловой мир нашей планеты стал активно осваивать в виртуальное пространство для ведения предпринимательской деятельности. Логистика в сфере обмена информацией на 99% перешла в цифровой формат. Тоже самое произошло и с финансовой логистикой. Ведение рекламных компаний и контроль качества и своевременности выполнения поставленных задач в огромном проекте, также значительно упрощается благодаря программному обеспечению и облачным технологиям. Без IT-специалиста или передовых знаний в данной области, проект имеет очень низкие шансы на реализацию ключевых задач, в условиях цифровой активности современного мира.

В арсенале компании имеются уже пять специалистов. Эксперт по проектному управлению, производственный специалист, специалист по маркетингу, специалист в области маркетинга и IT-специалист. Первый, отвечает за общую эффективность проекта и координацию действий всех участников. Второй, за качество и своевременность производимых товаров или услуг. Третий за эффективное донесение выгод предложения компании до целевых аудиторий. Четвертый за быструю и качественную доставку материальных ценностей, как внутри проекта, так и во внешней среде. Пятый участник команды обеспечивает и администрирует современными техническими инструментами команду проекта, чтобы каждый участник (отдел) мог эффективно и своевременно выполнять поставленные перед ним задачи.

Теперь на сцены выходит еще один участник команды – специалист по продажам. Возможно сейчас возникнет недоуменный вопрос – «Как так?» Объясню. Компания успешно провела маркетинговую компанию и за предложением обратились клиенты, которые готовы его приобрести. Однако, чтобы приобрести товар или услуг важно чтобы клиент не просто захотел купить, а именно купил. На языке специалистов по продажам есть даже такой термин - «закрыть сделку». Сфера деятельности этого нового участника команды заключается в том, чтобы как можно больше потенциальных клиентов, приобретали товар или услугу компании потому, что это им полезно, важно и нужно. Хороший специалист по продажам не навязывает клиентам предложение, которое им не нужно, поскольку при таком подходе высока вероятность снизить общий уровень доверие ко всей компании. Без специалиста в области продаж, количество завершенных сделок по реализации инновационного предложения будет сводится к уровню 1% от общего числа потенциальных клиентов целевой аудитории. По сути это сопоставимо с месячными показателями в размере 3 клиента на 300 человек при среднем чеке 2000 рублей, на момент апреля 2020 года.

На этом месте сделаем остановку, поскольку количество специалистов, которые могут дополнительно усилить команду всегда зависит от конкретного проекта и его задач. Тем более, что общая картина сформированной команды специалистов проекта уже есть. Теперь перейдем к следующим вопросам – мотивация и вовлеченность в достижение главной цели всего проекта.

2.4. МОТИВАЦИЯ ПРОЕКТА

Чтобы сформулировать грамотную мотивацию проекта, для начала нужно разобраться с самим понятием – «мотивация» [18]. Слово «мотивация» - происходит от латинского слова «movere» – побуждение к действию. Также мотивацией называют динамический процесс психофизиологического плана, который управляет поведением человека и определяет его активность, направленность, и организованность.

В современном мире коммерческих проектов, под «мотивацией» чаще всего подразумевается сумма гонорара, которая будет начисляться работнику за выполняемую работу. Конечно важно чтобы каждый человек получал своевременный и справедливый заработок за честно и также своевременно исполненную им работу. Однако, поставив заработок денег, как основную мотивирующую функцию проекта, компания обрекает его на заведомо печальный конец. Если проект должен только зарабатывать деньги, значит и все участники проектной команды будут думать о том, как исполнять свои обязанности ставя интересы заработка выше других.

К чему это может привести для вышеперечисленных специалистов проектной команды. Проектный специалист может потребовать увеличение производственных объемов «инновационного предложения» на 50% при сохранении прежних производственных расходов или даже при их сокращении. В свою очередь, эти требования приведут к увеличению рабочих часов сотрудников на производстве, без оплаты сверхурочных или даже сокращению оклада. Что в свою очередь повысит не довольство рядовых сотрудников, плюс подобные решения эффективны только на короткий период. В дальнейшем, производственные мощности снизятся ниже среднего уровня, который был при стандартном производственном процессе.

Другой вариант. Требование к специалисту по маркетингу увеличить объемы обращений потенциальных клиентов, при стандартном рекламном бюджете или даже при урезании оного. Конечно, нет приделов творчеству и фантазии, в области маркетинга. Подобный ход руководства может стать хорошим стимулом для поиска альтернативных решений, однако подобный исход скорее исключение из правил, нежели стандартное развитие событий.

Успеха любого проект, базируется в первую очередь, на грамотном стратегическом менеджменте. Мотивация же проекта должна выходить из двух ключевых вопросов, которые также задает стратегический менеджмент:

• Потребность в «инновационном предложении» для клиента?
• Объем рынка спроса на «инновационное предложение»?

Можно сказать, что мотивация проекта, заключена в его философии. Более высокий процент стабильности и прибыльности у тех компаний, чьи сотрудники не просто знакомы с её ценностями, но искренне разделяют их и даже продвигают в своем ближнем окружении. Если же мы говорим не просто о проекте, а именно о коммерческом, в этом случае, к философии проекта обязательно стоит добавить тактико-эконмические обоснования (ТЭО) [27], которые обеспечат ему жизнеспособность.

Отличительной чертой успешных коммерческих проектов, является Университет из ценностей, которую получают клиенты и материальных ресурсов, которые проект получает взамен, чтобы покрыть свои расходы. Здесь мы сталкиваемся с особой разновидностью мотивации – взаимной. У проекта есть мотивация продвигать полезный и нужный товар для конечных клиентов, а у клиентов есть постоянная мотивация приобретать нужный и полезный товар этого проекта. Взаимная мотивация – это финишная черта, стратегического менеджмента, всех коммерческих проектов.

Чтобы поддерживать на высоком уровне мотивацию всех участников коммерческого проекта (в плоть до уборщицы), важно строго отслеживать следующие пункты:

1. Каждый участник проекта, должен понимать и разделять, те ценности, которые проект несет миру (клиентам).
2. Каждый участник проекта, должен понимать какую важную роль несет качественно и своевременно сделанная им работа, для всего проекта.
3. Каждый участник проекта должен знать, что не качественная и не своевременно сделанная им работа позиции всего проекта.
4. Каждый участник проекта должен быть сконцентрирован на получении хорошего результата своей деятельности в рамках проекта.
5. Каждый участник проекта, должен знать, что его работа будет честно и своевременно вознаграждаться материально, за тот вклад которые он вносит в успех всего проекта.
6. Каждый участник проекта должен суметь одним четким предложением сформулировать ключевую философию (ценности) всего проекта.

Теперь поговорим о методиках мотивирования персонала или участников проекта, которые применяются в современных компаниях.

Первый и самый распространенный вид мотивации – деньги (материальные блага). Я уже писал в самом начале этой главы, что это часто применяемая формулировка в странах бывшего соц лагеря. Не смотря на все финансово-экономические и социальные потрясения, которыми изобилует первая половина 2020 год («нефтяные войны» и пандемия коронавируса), концентрация на мотивации сотрудников только путем поощрения и наказания в денежном выражении, не дает в достаточной мере качественной мотивации. Причина кроется в популярности различных личностных и духовных курсов, основная идея которых сводится к необходимости реализации персонального потенциала личности.

Зная об этих трендах и их популярности, опытные руководители внедряют еще один вид мотивации в корпоративную среду своих сотрудников – личностная реализация. Это довольно хороший стимул, однако он требует грамотной работы в связке с психологом, который сможет точно указать, в каких сферах желает реализоваться сотрудник. Ведь личностная реализация может подразумевать не только карьерный успех, а еще, устойчивое желание приносить пользу людям, животным или природе.

Еще одни источник мотивации сотрудников – это статус. Сотрудники охотнее выполняют свою деятельность, когда работа выполняется с применением игровых моделей. Самые распространённые корпоративные игры основаны на конкуренции между сотрудниками или отделами. Часто победа в этих играх ведется за некие материальные блага, они отходят на второй план. Основная причина вовлечения сотрудников в процесс и как результат, демонстрация высоких показателей эффективности, ведется ради звания «Победитель».

Следующая вид мотивации – давление. Я упоминал эту модель, вначале этой главы, когда описывал распространенный пример требований от руководителя проекта повысить эффективность производства и при этом сократить расходы. Это распространенная модель мотивации, однако ее применение требует очень точного расчета. Поскольку небольшой перегиб в давлении на одного сотрудника или отдел и это может привести к значительному снижению эффективности всего проекта на определенный срок. Это не критично только в том случае, когда руководитель проекта уже подготовился к возможным последствиям.

И так мы знаем, что самая желанная мотивация коммерческого проекта – это взаимная мотивация, которая состоит из потребности компании продвигать свое «инновационное предложение» и из потребности конечного клиента приобретать это предложение у этой компании.

Для этого проект внедрят в свою корпоративную среду различные виды мотивации. Задача стратегического менеджмента подобрать и внедрить несколько вид мотивации сотрудников чтобы создать устойчивую модель. Эта модель призваны поддерживать комфортный психологический фон работы сотрудников, как в условиях стандартного режима работы, так и в условиях цейтнота.

Уже сейчас понятно, что модель должна состоять минимум из двух видов мотивации. Самая известная модель - «кнут и пряник», она же «морковка спереди и бульдог сзади» или современным языком – «поощрение и давление». Эта модель является базовой, когда дело качается управления группой людей, в рамках любого проекта. В эту модель можно интегрировать и другие виды мотивации.

Эффективность ее заключается в психологических особенностях поведения людей, сформированных воспитанием и жизненным опытом. Люди в общей своей массе склонны стремиться к различным благам, которые они могут получить от жизни. С другой стороны, они стараются избегать опасностей, потерь и лишений, которые заставляют их испытывать острое чувство страха и слабости.

Если человека поместить в условия, когда он может получить различные желанные блага, но не испытывает нужды – мы увидим, что человек достигнет ровно того уровня благ, который покрывает его основные потребности. Если мы поместим, того же человека в условия, когда он оказывается в условиях нужды и лишений, то обнаружим, что он постарается дистанцироваться, чтобы перейти на удобный и безопасный уровень благосостояния. Однако, это всё равно не создает для него эффективную модель постоянного роста благосостояния.

Если же мы объединим эти два вида мотивации и применим на человека, то создадим для него стимул уходить от лишений указывая путь к его достижению, а именно к переходу на более высокий уровень благосостояния. Однако такая модель требует постоянного внешнего контроля и оценки. Именно для решения этой задачи в базовую модель мотивации необходимо добавлять те виды мотивации, которые цепляют личностные качества сотрудника. Таким образом, мотивация проекта будет сама себя поддерживать на высоком уровне.

2.5. КОНФЛИКТЫ В ПРОЦЕССЕ ПРОЕКТА. РЕШЕНИЯ И ПРЕСЕЧЕНИЕ

В ходе любого проекта, особенно на начальных этапах всегда возникают конфликтные ситуации. Для специалиста в области управления проектами, важно быстро и эффективно разобраться в причинах конфликта и принять меры чтобы в будущем подобные ситуации не происходили или был выработан четкий алгоритм оперативных действий по их разрешению. Прежде чем раскрыть тему решений и пресечений конфликтов, нужно разобраться в причинах их возникновения.

Конфликт [19] – это взаимное столкновение противоположно направленных целей, интересов мотивов поведения, жизненных установок, а также оппонентов или субъектов взаимодействия. Для возникновения конфликта необходимы определённые условия:

1. Объекта конфликта. Это означает присутствие противоречивых позиций сторон по какому-то вопросу.
2. Оппонент конфликта. Один индивид или социальная группа. Личностный, межличностный или межгрупповой.
3. Инцидент конфликта. Повод, который подталкивает к началу конфликтного взаимодействия.

Теперь, когда мы понимаем причины, лежащие в основе конфликта, можно разобрать стратегии выхода из конфликтных ситуаций, который предложил Кеннет Томас [20] и Ральф Килманн [21]. В зависимости от того чьи интересы (свои или оппонента) мы хотим удовлетворить было выделено пять стилей поведения:

1. Первая стратегия – Противоборство [22]. Это наименее эффективная, однако наиболее часто используемая модель поведения в конфликтных ситуациях. Причины для применения подобной стратегии:

• Исход важен для вас;
• Необходим быстро принимать решение;
• Нет другого выбора или вам нечего терять;
• У вас есть власть в данной ситуации;
• Ваше решение правильно
• Вам не дороги отношения с оппонентом.

1. Следующая стратегия – сотрудничество [23]. Данная модель является самой трудной, однако она позволяет выработать лучшее решение для всех оппонентов и разрешить конфликт полностью. Причины для применения подобной стратегии:

• Решение важно для обеих сторон;
• Оппоненты могут выслушать друг друга;
• Вы учитываете интересы другой стороны;
• У вас есть время для принятия решений;
• У вас одинаковый уровень власти;
• Вы желаете укрепить отношения с оппонентом.

1. Третья стратегия поведения – компромисс [24]. Подобная модель направлена на частичные удовлетворения интересов сторон, с целью получить больше времени для нахождения лучшего предложения для всех оппонентов. Причины для применения подобной стратегии:

• Вы готовы идти на уступки;
• Нет времени искать лучшее решение;
• Ваши цели умеренно важны;
• Нужно сохранить хорошее отношение;
• Желание получить хот что-то;
• Запасной вариант, который устроит всех оппонентов.

1. Модель – приспособление [25]. Такая стратегия может быстро привести к снижению градуса конфликта и характерна в тех случаях, когда ваша позиция более слабая. Причины для применения подобной стратегии:

• Исход дела не важен вам;
• У вас мало власти;
• Необходимо смягчить ситуацию;
• Вы понимаете, что вы не правы;
• Важнее сохранить хорошие отношения.

1. И наконец пятая модель – избегание [26] (уклонение). В данная стратегия не предназначена для отстаивания своих интересов, однако она не позволяет удовлетворить и интересы оппонента. Причины для применения подобной стратегии:

• Проблема не стоит вложенных сил;
• Вам нужно выиграть дополнительное время;
• У вас недостаточно сил;
• Чувствуете, что оппонент прав;
• Вы не будете общаться с человеком в будущем;
• Нужно снизить общее напряжение.

Вступив в конфликтную ситуацию люди редко придерживаются только одной модели поведения. Чаще всего, стратегия выхода из конфликтной ситуации, это сочетание различных моделей из ходя из целей, которые хотят добиться все участники конфликта на различных ее этапах. Также стоит понимать, что нет худшей или лучшей модели. Главное, это сознательное использование этих стратегий.

Конфликты могут зародиться на любом этапе проекта и могут касаться как внутренних процессов (между сотрудниками или коллегами по проекту), так и внешних процессов (например, между представителями проекта и поставщиками производственных материалов или между представителями проекта и клиентами).

Управление конфликтами является очень важными навыками, не только для урегулирования конфликтных ситуаций, но и для успешного ведения различных переговорных процессов. Детальнее рассмотрев все стратегии, предложенные профессорами Питтсбургского университета, можно сделать определенные выводы. Те из оппонентов конфликтной ситуации, кто умеет контролировать свое эмоциональное состояние и обладает запасом времени для обдумывания решений, будет чаще выходить победителем из конфликтных ситуаций и переговорных процессов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хотелось бы отметить, что этапы внедрения проектных технологий в организацию, требуют специализированных знаний в сфере организации процессов, а также наличие ресурсов -материальных, цифровых и человеческих.

Проектные технологии могут быть внедрены на небольших проектах, но можно с уверенностью утверждать, что проектные технологии по своей структуре более характерны крупным и сложным проектам. В значительной мере, быстрый и качественный результат проекта зависит от грамотно подобранной и психологически сбалансированной команды привлеченных специалистов.

Нужно отметить, что стремительное развитие технологий только подчеркивает важность роли качественного образования для получения эффективных и востребованных знаний, базирующихся на практическом опыте и передовых разработках в различных областях.

Именно опытные эксперты и специалисты, являются ключевыми факторами успеха любого проекта. От этапа «Идеи» до непосредственных проработанных этапов внедрения проектных технологий в организацию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• 1. Скорев Е. Н. Внедрение проектного управления на предприятии и измерение эффективности процессов управления проектами // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 15. – С. 1016–1020. – URL: http://e-koncept.ru/2016/96118.htm.
  2. Ципес Г.Л. Товб А.С. «Как жить с отклонениями, или Риски, проблемы, изменения // Директор информационной службы 2001, №4,5
  3. Руководство к своду знаний по управлению проектами (руководство РМВОК) – Project Management Institute, 2014
  4. Профсоюз «Единство» – http://profedinstvo.com/
  5. Кредитный кооператив «Единство» – https://edinstvokpk.ru/
  6. Коттеджный поселок «Единство» – http://dom.profedinstvo.com/
  7. Типы организационных структур - https://studref.com/414916/ekonomika/tipy_organizatsionnyh_struktur_upravleniya_proektami
  8. Функциональная организационная структура - https://studref.com/414916/ekonomika/tipy_organizatsionnyh_struktur_upravleniya_proektami
  9. Упрощенная матричная структура - https://studref.com/414916/ekonomika/tipy_organizatsionnyh_struktur_upravleniya_proektami
  10. Сбалансированная матричная структура - https://studref.com/414916/ekonomika/tipy_organizatsionnyh_struktur_upravleniya_proektami
  11. Усиленная матричная структура - https://studref.com/414916/ekonomika/tipy_organizatsionnyh_struktur_upravleniya_proektami
  12. Проектная структура - https://studref.com/414916/ekonomika/tipy_organizatsionnyh_struktur_upravleniya_proektami
  13. Логистические потоки - https://spravochnick.ru/logistika/logisticheskie_potoki/
  14. Материальные логистические потоки - https://spravochnick.ru/logistika/logisticheskie_potoki/
  15. Транспортные логистические потоки - https://spravochnick.ru/logistika/logisticheskie_potoki/
  16. Информационные логистические потоки - https://spravochnick.ru/logistika/logisticheskie_potoki/
  17. Финансовые логистические потоки - https://spravochnick.ru/logistika/logisticheskie_potoki/
  18. Мотивация - https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/2076
  19. Конфликт - https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/2634
  20. Кеннет Томас - https://pgu.ru/upload/iblock/27f/36.pdf
  21. Ральф Килманн - https://eu.themyersbriggs.com/ru-RU/tools/TKI/TKI-history
  22. Противоборство – https://studopedia.ru/view_menedjment.php?id=9
  23. Сотрудничество – https://studopedia.ru/view_menedjment.php?id=9
  24. Компромисс – https://studopedia.ru/view_menedjment.php?id=9
  25. Приспособление – https://studopedia.ru/view_menedjment.php?id=9
  26. Избегание (Уклонение) -https://studopedia.ru/view_menedjment.php?id=9
  27. Тактико-экономические обоснования (ТЭО) - https://sokrasheniya.academic.ru/2102/ТЭО