Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Этaпы внедрения проектных технологий в организацию

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема моей курсовой – «Этапы внедрения проектных технологий в организацию». Мой выбор темы для курсовой, был основан на опыте и наблюдении за внедренными проектными технологиями в различных компаниях, в которым мне посчастливилось работать. Позже, я сам принимал участие во внедрении ряда проектных решений в компаниях и проектах. В рамках курсовой я постараюсь изложить свое виденье дальнейшего развития такой отрасли как управление проектами, неотъемлемой частью которой является грамотное внедрение проектных технологий в организацию.

В своей работе, я также постараюсь раскрыть основные моменты, связанные не только с внедрением проектных технологий, но и рассмотреть случаи, когда этого делать не следует. В процессе ознакомления с текстом курсовой, можно убедиться в том, что я являюсь сторонником рациональных и тщательно взвешенных управленческих решений.

Анализировать внедрение проектных технологий я собираюсь на примерах двух компаний. Первая, это консалтинговая компания «Единство», специализирующаяся в сфере финансовых услуг и инвестиционных проектов. Вторая, это кадрово-правовая компания, основная деятельность которой концентрируется в двух основных направлениях:
- поиск сотрудников уровня «специалист» для частных компаний;
- юридическое сопровождение сделок связанных с покупкой и продажей бизнеса в регионе;

Весь свой опыт и наблюдения, в области внедрения проектных технологий в выше указанных компаниях я постараюсь максимально развернуто изложить в этой курсовой.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ОРГАНИЗАЦИЮ

1.1 ИДЕИ И ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Для начала нам нужно разобраться что же такое «проект». Этим термином обычно характеризуют разнообразные виды деятельности, имеющие следующие общие признаки:

направленность на достижения конкретных задач и целей для получения результата;
координирование при выполнении многочисленных и взаимосвязанных действий;
ограничение по времени, с фиксированными данными о начале и завершении.

Если сравнивать проектные процессы с производственными системами, то мы заметим, что для проектов характерны однократные, а не цикличные действия. Поскольку серийные действия являются атрибутами сформированной системы, результат которой уже известен и удовлетворяющий поставленным требованиям. В сущности, производственные циклы в чистом виде не являются проектами. С другой стороны, не уклонно увеличивается доля предприятий, которые дополняют проектными процессами, свою производственную базу, ориентированную на непрерывное производство. Например, проект по увеличению производственной базы до определенных показателей с четким временным регламентом и бюджетом.

Можно сказать, что проект как система деятельности, существует ровно столько сколько необходимо для получения окончательного результата. Важно отметить, что концептуально проект не должен противоречить концепции компании и более того, для получения скорейшего результата концепция проекта должна с ней хорошо сочетаться.

В сущности, термин «проект» может быть применим к различным определениям и каждый имеет право на это звание. Все определяется постановкой конкретных задач и действиями специалистов.

Самое распространенное применение термина «проект» можно отнести к английскому языку. В толковом словаре Вебстер он расшифровывается как – «нечто, что планируется или задумывается». Если же взглянуть на термин как на технический или системный подход, то проект можно рассматривать как процесс преобразования изначальной потребности, обусловленной применяемыми действиями, ресурсами и ограничениями, для получения конечного результата.

Обратившись к методологии управления проектами можно выделить три основных стадии, которые происходят в процессе: сначала появляется Идея (проблема) требующая решения, затем формируются Решения (процессы преобразования) и наконец Анализ результатов.

В сущности, проект можно сравнить с механизмом, который работает пока есть необходимость в получении производимого им результата. Однако, это очень примитивное сравнение, не отображающее полного потенциала проектного подхода. Например, для военно-промышленных комплексов нормой являются создание сложных объектов или реализация сложных комплексных задач. В этом случае, есть необходимость в системе взаимодействия нескольких проектов реализующих общий конечный результат, беря на себя часть решения. Подобную систему из комплекса проектов называют Программой. Системой, в данном контексте, мы именуем людей и проекты, которые берут на себя ответственность за предоставления определенных результатов для получения совокупного результата.

Так в чем же заключается суть проектного управления? Пожалуй, её можно выразить как – систематизация специализированных и общих навыков и знаний, для получения результата. Специализированные навыки и знания необходимы для получения эффективного результата в профильной области проекта, то время как общие, помогают самому проекту действовать эффективней. Но если отойти от предложенного определения институтами США по управления проектами и обратиться к более универсальному, то оно будет звучать следующим образом: проектное управление – это методология организационных, финансовых, производственных, коммуникативных, материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленного на эффективное достижение его целей, путем применения современных методов

Методы управления проектами позволяют:

определение и обоснования цели проекта;
определить структуру проекта (задачи, подцели, основные этапы необходимых работ);
определение источников финансирования и их необходимые объемы;
подбор исполнителей (в частном порядке, на конкурсной или аукционной основе);
сформировать и подготовить коммерческое предложение;
определить временные рамки проекта, составить график этапов реализации проекта и рассчитать необходимые ресурсы;
подсчитать бюджет проекта и составить смету;
обеспечить контроль за ходом выполнения проекта (как в целом, так и всех его этапов в частности).

В этой главе мы познакомились с принципами и идеями, лежащими в основе понятия проект. Также мы рассмотрели основные методы управления проектами. Всё это нам необходимо, чтобы лучше понимать на каких принципах базируется современная методология проектных технологий.

1.2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (СУП) НА ПРЕДПРИЯТИИ

Чтобы ответить на вопрос – по каким критериям оценивается эффективность внедрения системы управления проектами на предприятии, нужно ответить на два вопроса:

Каковы причины внедрения системы управления проектами на предприятии?
Какова структура системы управления проектами?
Какие результаты дало подобное внедрение?

Из предыдущего пункта данной курсовой, я объяснял, что причинами для внедрения на предприятиях проектов является, либо необходимость в дополнении производственных задач новыми решениями. Либо необходимостью достижения новых стратегических задач, стоящих перед предприятиями. В обоих случая, важнейшим атрибутом является система управления проектом (далее - СУП). Она в свою очередь формируется из Корпоративной политики (стандартов) управления проектами, которая формирует процедуры (функции) управления проектами, и в завершении приводит к формированию инструкций по исполнению процедур управления проектами и даже к набору шаблонных действий в определенных ситуациях, возникших в процессе работы.

С точки зрения менеджера проекта и его команды, СУП дает им структуру управления группой процессов и создает модели принятия решений, в купе с комплексом инструментов для эффективного управления, а также поддержке и контроля самого проекта. [1]

Можно сказать, что причинами для внедрения системы управления проектами является необходимость в организации и контроле сложных или комплексных процессов для достижения поставленных задач.

Структура системы управления проектами, формируется из рабочих задач проекта, разделенных на этапы или блоки. Для получения результатов, на каждом этапе должны быть выполнены ряд действий и назначенные специалисты, которые за них отвечают. Все действия в ходе проекта должны строго фиксироваться в виде отчетов. Все полученные результаты передаются ответственным членам команды проекта из числа специалистов - тимлидам (от англ «team lider» - лидер команды или группы), для экспертной оценки работы проделанной другими специалистами проекта и формирования этих данных в обще доступный отчет. В установленный срок и с определенной периодичностью тимлиды предоставляют отчеты в оговоренной форме проектному менеджеру. Получив сведенья о событиях всех этапов проекта, менеджер объединяет их в общий отчет по проекту за определенный период и предает дальше выше стоящему руководителю.

С чем связана такая скрупулёзность? С необходимостью не только поэтапно продвигать проект к выполнению поставленных задач, но и отслеживать результаты действий, которые были получены входе их выполнения. Это особенно важно, поскольку из отчетов и результатов действий, можно не только проанализировать данные и отследить момент, когда в проект закралась критическая ошибка, чтобы её исправить. Также важным фактором является отслеживание результатов, для получения четкой картины событий, с целью оценки эффективности предпринятых действий как на каждом этапе в отдельности, так и всего проекта в целом.

Сделаем промежуточный итог: структура системы управления проектами, формируется из дробления задач проекта на ряд последовательных этапов и закреплением исполнительных специалистов за каждым из них, с целью не только отследить каждое действие, предпринятое в ходе развития проекта, но и зафиксировать результаты, полученный в итоге, для получения четкой картины событий.

Теперь давайте вернемся к первому вопросу этого пункта: - «по каким критериям оценивается эффективность внедрения системы управления проектами на предприятии».

В данном случае, мы уже знаем, что из себя представляет система управления проектами и какова ее структура. Главными критериями оценки эффективности будут три фактора: [1]

скорость получения результатов
цена затрачиваемых ресурсов
качество результатов

По каждому из критериев, должен быть произведен тщательный анализ в ходе которого будут выявлены показатели. Эти показатели должны дать несколько важных ответов:

Какое качество результатов, за какое время и при какой себестоимости делают проект убыточным.
Какое качество результатов, за какое время и при какой себестоимости делают проект прибыльным.
Какое качество результатов, за какое время и при какой себестоимости делают проект бесперспективным.
Какое качество результатов, за какое время и при какой себестоимости делают проект перспективным

Таким образов мы получаем шкалу с двумя рядами показателей и крайними уровнями буду считаться показатели «убыточность» и «прибыльность». Между этими показателями разместятся вторая пара показателей «перспективность» и «бесперспективность». Если поместить эти данные на ось X и Y, то мы получим графическое отражение событий в виде графика, что является наиболее удобной формой показательной отчетности событий.

1.3. СПОСОБ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Для лучшего понимания оценки эффективности корпоративной СУП нужно четко понимать, что из себя представляет управление проектами. Управление проектами можно описать как – комплексную, системную деятельность, в рамках выполнения которой необходимо, чтобы каждый из процессов управления продуктом или проектом, был соответствующим образом согласован и взаимосвязан с другими процессами, для упрощения координации.

В итоге мы понимаем, что действия, выполняемые во время исполнения одного процесса, чаще всего, оказывают влияние на сам процесс и связанные с ним события. Подобный подход требует эффективного администрирования проектов для непрерывного управления подобного рода взаимодействиями, с целью поддерживать удовлетворительные требования результатов проекта. Достижение требуемого результата, в ряде условий требует выполнения процесса несколько раз. Группа процессов, как и каждый процесс проекта образует на выходе определенные результаты. Связь между процессами выявляется и осуществляется посредством производственных выходов. Это в свою очередь приводит нас к явлению того, что продукт одного процесса, в большинстве случаев, является ресурсом для другого процесса или становится фазой проекта или поставляемым продуктом.

Процессы управления проектом, в ходе активной работы, выполняются на протяжении всего жизненного процесса цикла проекта и накладываются друг на друга.

Для лучшей координации проектных процессов применяется информационная система управления проектами (ИСУП), которая состоит из комплекса взаимосвязанных элементов, таких как: аппаратные средства, программное обеспечение нормативно-методологическое документационное обеспечение проектного менеджмента. На выходе мы получаем технологический аппарат, направленный на повышения эффективности и поддержку процессов планирования и управления корпоративными проектами. [1]

Разницей между расходами и выгодами, которые приносит создание и развитие проекта, являются критериями эффективности корпоративного метода управления проектами. Основными индикаторами оптимизации проектного менеджмента, остаются неизменные три элемента: стоимость, качество работ и время.

В количественном выражении, проектной деятельности, эффективность может выполнятся с помощью сравнительного анализа тенденций изменения следующих параметров:

отклонения по затратам проекта, вызванные перерасходом или экономией средств;
отклонения в графике проекта, как сдвиги в расписании, связанные с задержкой или опережением в выполнении работ;
количество закрытых проблем и эффективность реагирования рабочей группы проектов на появляющуюся проблему;
эффективность рабочей группы проекта по работе с недостатками, выявленными в процессе его исполнения устранение недостатков, обнаруженных при оценке качества;
определение всех участников группы проекта, команды управления проектами, уровень ее компетентности.

Исходя из имеющихся данных можно с высокой вероятностью утверждать, что основной особенностью построения процессов предприятия, выполняющего проекты является их типовая структура и стандарты, которые ограничивают процесс по времени исполнения, стоимости работ и качеству продукта проекта на выходе. В свою очередь к ним могут быть применены определенные индикаторы проектной деятельности, которые характеризуют процессы проекта посредствам оценки отклонений проекта по качеству, затратам и срокам. Каждое предприятия разрабатывает для себя шкалу перечисленных вычисляемых отклонений, что дает возможность классифицировать отклонения по тяжести их последствий, как: критические, нежелательные, допустимые, плановые потери и без потерь.

Для проектного менеджмента, отклонения ключевых индикаторов, ранжируются по уровню тяжести последствий, что способствует формированию и принятию эффективных управленческих решений для корректировки параметров проекта, что можно смело отнести к достоинствам данного метода.

Однако важно понимать, что измерение эффективность проектного управления необходимо не только для всего проекта в целом, но и для каждого процесса в частности, с целью понимать какую его стоимость и эффективность, то есть ценность, несет в рамках системы проектного менеджмента. Подобная методика дает представление об эффективности каждого процесса СИП.

Чтобы провести работу по оценке и эффективности бизнес-процессов корпоративной методологии управления проектами необходимо определить следующие параметры:

Методы расчета и сравнения индикаторов эффективности с показателями эффективности
Показатели оценки
Объекты оценки, такие как: операции, подпроцессы, группы процессов, процессы в целом;

Взяв ориентацию на процесс проекту дает возможность использовать такие характеристики как качество выхода (продукта) процесса, его стоимость и длительность, а также содержание и качества результатов этапов процесса (как резерв операции). Еще надо учитывать сложность или фрагментарность, универсальность и согласованность его схем и конечно эффективность управления бизнес-процессами и т.д.

В итоге формирование характеристик для каждого из процессов следует учитывать следующие категории и их характеристики: временные показатели (время выполнения операции); показатели качества (количество отклонений процесса или его дефектов); стоимость характеристики (затраты на процесс, операцию и т.д.)

В виде финансовых затрат выражаются характеристики процесса. Это дает возможность выполнения оценки ресурсов необходимых для реализации бизнес-процессов в т.ч. материальных, человеческих и других процессов. И здесь логичнее применить метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). Его суть заключается в расчете и анализе затрат, используемых на каждом этапе деятельности, что позволяет определить необходимые затраты на выполнения каждого процесса и подпроцесса, а также его функций и учитывающих необходимое количество итераций каждого из этапов проекта.

Базовая характеристика на прямую связана с продолжительностью процессов и является индикатором, также именуемым как: Эффективность Производственного или Операционного Цикла (англ. - manufacturing cycle effectiveness), значение которго определяется, как отношение суммы длительностей выполнения всех этапов бизнес-процесса по отношению к общей продолжительности цикла.

Поскольку проектный подход не является постоянным циклом, то и характеристики качества продукта процесса будут индивидуальны для каждого проектно-ориентированного предприятия. Но какие-то характеристики всё-таки будут общими: степень соответствия результата процесса эталону, количество отклонений (количество выявленных рисков при моделировании), а еще качество планирования и т.д.

Уровень сложность или фрагментарности, характеризует организационную сложность процесса, которая определяет количество подразделений компании и работников, вовлеченных в него. Тем качество процесса выше и его цикл выполнения меньше, чем меньше уровень сложности процесса.

Оценка согласованности и компактности схемы бизнес-процесса выполняется, основываясь на следующих характеристиках:

Количество процедур (оптимально количество для получения запланированного эффекта);
Количество входов и выходов (тем эффективнее, чем меньше);
Количество предполагаемых исключений, поскольку каждое отклонение может стать угрозой для управления безнес-процессами.

Степень эффективности управления бизнес-процессами предприятия - это уровень соответствия продукта поставленной цели, для которой он выполняется. Показатели эффективности управления каждой процедуры будут следующими: четкое утверждение и определение при минимизации количества действий и схем; определение показателей длительности выполнения всех действий, в рамках каждого этапа или процедуры.

Именно такой подход и позволяет оценить эффективность каждого бизнес-процесса в системе процессов управления предприятием, что на мой взгляд дает в целом положительную оценку эффективности корпоративной СУП.

2. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ НА ПРИМЕРЕ КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ «ЕДИНСТВО»

2.1. КОМПАНИИ И ЕЁ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Консалтинговая компания «Единство» входит в группу компаний «Единство». Кроме консалтинговой компании, в структуру группы компаний также входят профсоюз, кредитный кооператив, коттеджный поселок и учебный центр.

Консалтинговая компания является самым молодой компанией, входящей в группу компаний. В сущности, компания сформировалась как самостоятельное юридическое лицо, из необходимости совмещения возможностей отдела продаж кредитного кооператива и оказанием финансовых услуг.

Как и любая компания, консалтинговая компания требовала четкой и простой Миссии; четко прописанных Целей и конкретных Задач компании. В своем видении миссии компании руководство придерживается двух основных критериев: социальная актуальность и финансовая рентабельность.

На этапе создания консалтинговой компании руководство подготовило бизнес-план, который учитывал все этапы развитие компании от формирования до конечных целей, при неблагоприятных условиях. Подобный подход всегда актуален, поскольку дает уже готовые решения руководству для проведения антикризисных мер, с целью получения необходимых решений и результатов.

Своей Миссией компания определила оказание качественных финансовых услуг, как физическим, так и юридическим лицам, с целью улучшения финансовой среды всего региона. Исходя из Миссии, компания создала четкие Цели, которые необходимы для ее достижения:

Количество лояльных клиентов;
Необходимое количество ресурсов;
Инструменты оказания услуг;
Сроки;

Следующим этапом после Целей, является формирование производственных Задач, которые нужны для получения результатов на каждом этапе формирования

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Что можно сказать в заключении?

В итоге мы получаем наглядный пример внедрения методологии проектного управления на предприятии на базе стандартов управления проектами. Данные действия позволяют повысить уровень прозрачности управления в компании при одновременном ведении нескольких крупных проектов и повысить эффективность управления проектами любой сложности и определить систему мотивации команды управления проектами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Скорев Е. Н. Внедрение проектного управления на предприятии и измерение эффективности процессов управления проектами // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 15. – С. 1016–1020. – URL: http://e-koncept.ru/2016/96118.htm.
2. Ципес Г.Л. Товб А.С. «Как жить с отклонениями, или Риски, проблемы, изменения // Директор информационной службы 2001, №4,5
3. Руководство к своду знаний по управлению проектами (руководство РМВОК) – Project Management Institute, 2014