Организация. Формирования и управление

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема моей курсовой – «Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования». При выборе темы для курсовой, я опирался на собственные размышления и наблюдения, на современное положение дел, сравнивая подход к принципам управления в западноевропейских странах и в странах бывшего советского союза.

В своей курсовой я постараюсь раскрыть основные моменты связанные с появлением понятия «организация», а также принципами ее формирования и управления в современных условиях. Обязательно проанализируем пути совершенствования по управлению организацией. На основе данных? предоставленных компанией «PR-bureau» digital marketing agency» я проведу анализ управления этой организации, с целью продемонстрировать как усовершенствовался принцип организации от момента формирования агентства и на сегодняшний день.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ. ФОРМИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЕ

1.1 ПОНЯТИЕ «ОРГАНИЗАЦИЯ»

Термин организация применяется очень широко. В менеджменте этот термин используется, по крайней мере, в двух смыслах. В широком смысле организация рассматривается как предприятие — функционально-целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и системами иерархии взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества. [1.2.10.]

В узком смысле организация — это процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности, с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей.
Организации возникли достаточно давно и по мере развития человеческого общество неуклонно разрастались, усложнялись, приобретали все большее значение в жизни людей. Если попытаться сформулировать, что обычно понимается под организацией, то, прежде всего возникает мысль: понятие «организация» связано с совместной деятельностью группы людей, которые стремятся к достижению некоторых общих целей. [2.6.10.]

Существуют, однако, важные фундаментальные различия, которые приводят к выделению двух существенных разновидностей организаций.

Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом.

Формальная организация — организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование — в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации.

Формальные организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие организации.

Коммерческие организации — организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

Некоммерческие организации — организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации. [6.10.]

Неформальные организации существуют внутри всех формальных организаций, за исключением, может быть, очень маленьких (в частности, в форме межличностных неформальных групп). Они существенно влияют на многие стороны управления формальными организациями. Говоря о неформальных организациях, их обычно так и называют. Далее термин «организация» мы будем употреблять лишь по отношению к формальным организациям.

Поэтому в самой простой формулировке можно вывести, что организация - это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Поэтому организацию можно рассматривать как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

И так, что можно утверждать из всего вышеуказанного?

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм.

Менеджмент осуществляет свои функции в направлении выполнения поставленных задач через посредство людей, используя разнообразные технические приемы, в рамках той или иной организации.

Организационная структура — это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

1.2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Организации создаются и существуют вследствие того, что заданная цель не может быть достигнута единственным человеком или даже несколькими людьми, работающими независимо. Менеджеры занимаются организационной деятельностью, чтобы выполнить три вещи. [9.11.]

Первая причина, процесс организации повышает эффективность и качество работы. Только в процессе организации могут быть созданы условия для достижения синергии. Иными словами, группы людей, эффективно работающих вместе, могут сделать гораздо больше, чем если бы они трудились по одному. [11.12]

Вторая причина потребности в процессе организации обусловлена необходимостью установления ответственности. Любые усилия людей более эффективны, когда они понимают свои специфические обязанности. Кроме того, важно, чтобы все служащие знали, перед кем они должны отчитываться, и кто будет поручать им работу и наблюдать за исполнением. Полезно также, чтобы каждый работник был ознакомлен со всей структурой власти в организации. Взаимоотношения различных органов власти должны быть ясны всем, начиная от рабочих, находящихся на нижней ступени организационной пирамиды, и кончая высшими руководителями. [11.13]

И последняя причина, вызывающая необходимость процесса организации, — это облегчение коммуникаций. Формальная коммуникация прямо следует за структурой власти в организации. Так, когда человек знает, кто его босс и какими подчиненными он руководит, то формальные линии связи устанавливаются в двух направлениях. Этот процесс охватывает всех, так что существует коммуникационная линия, которая проходит сверху вниз через всю организацию, а также по горизонтали. [10.11.]

Собственно говоря, основные принципы формирования организации обусловлены тремя факторами: совместным взаимодействием для эффективного достижения целей и задач; установления ответственности за выполнение своих задач, всех участников организации; налаживание качественной коммуникации между всеми линиями организационной связи. В результате чего мы получаем действующую схему взаимодействия и управления почти 99% всех организаций в стране.

1.3. МОДЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Результат организационных усилий фирмы может быть отражен на организационной схеме — простом начертании линий и боксов, которые показывают, как фирма организована. Боксы представляют виды деятельности фирмы и людей, которые их исполняют. Линии указывают на связи между ними. Число горизонтальных рядов боксов указывают на то, сколько уровней управления имеет организация.
Организационная схема является как бы планом того, для чего предназначены формальные связи в определенном периоде времени. Однако, организация динамична и действует каждый день. Поэтому могут быть некоторые отклонения от того, что было предусмотрено в схеме. [1.3.14]

Организационная схема отражает запланированные, формальные связи, необходимые для работы организации. Но выполнение работы зачастую требует незапланированных, нестандартных действий и решений и полагается на неформальные связи среди членов организации. Эти незапланированные связи и виды деятельности среди людей в организации, которые ускоряют ее работу, называются неформальной организацией. [1.3.4]

Неформальная организация может образоваться спонтанно, или она может стать результатом мудрой политики и осторожного маневрирования среди некоторых членов организации. Организационная схема — это статический рисунок, состоящий из вертикальных и горизонтальных линий. Неформальная организация динамична и все возможные связи внутри нее очень трудно изобразить. В неформальной организации нет менеджеров, но в ней есть лидеры. Она не имеет иерархии власти, связи в ней — общественные. В ней нет формальных правил, она управляется свободно, с помощью общественных норм. [2.4-6]

Коммуникационная система неформальной организации называется «виноградной гроздью». Такая аналогия очень хороша, так как каналы неформальных связей прокладывают свой путь вверх, вниз и через формальную структуру организации. [4-6]

Благодаря развитым технологиям, сегодня модули управления организациями, претерпевают изменения и формируются на основе подходов для IT-сферы. Это обусловлено тем, что в данной среде больше ориентируются на скорость эффективность и качество, нежели на простое выполнение поставленных задач.

Стоит также упомянуть такой подход как agile (agile software development, от англ. agile – проворный) – это «гибкий» подходов, изначально применяемых к разработке программного обеспечения. Такие подходы также иногда называют фреймворками или agile-методологиями. [17]

Следовательно, можно сделать уверенный вывод в том, что и сейчас и в будущем модули формирования организаций будут претерпевать изменения, дабы поспевать за технологиями и прогрессом.

1.4 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФУНКЦИИ

1. Разделение труда;
2. Департментализация;
3. Распределение власти;
4. Координацию.

Эти четыре существенно-важных момента организационных функций стоит разобрать детальнее, что понять суть организационных процессов. [7.8.]

1. Компании должны осуществлять эффективное разделение труда для того, чтобы выжить в конкурентном окружении. Они должны разделять работу организации на специфические задачи. Преимущества специализации были проиллюстрированы в знаменитом исследовании Адама Смита, в котором он описал эффективность, достигнутую рабочими мануфактуры по производству булавок. Один рабочий тянул проволоку, другой — выпрямлял ее, третий — обрезал и так далее. Такая специализация позволила десяти работникам производить 48.000 булавок ежедневно, тогда как один человек, выполняя все операции самостоятельно, мог производить только 20 булавок в день. Возможно, самыми выдающимися сторонниками специализации были теоретики научного управления, такие, как Фредерик У. Тейлор, и успешные промышленники, такие, как Генри Форд, которые анализировали даже простейшие повторяющиеся задания и пытались их разделить на основные действия.
   Логика аргументации в пользу специализации кажется простой. Когда общая задача организации разделена между ее членами таким образом, что каждый человек выполняет свою особую деятельность, то люди становятся экспертами в своей деятельности, что, в свою очередь, ведет к возрастанию эффективности и продуктивности организации. [2.7.8.]
2. Второй элемент организационной функции включает вопрос, как объединить различные виды деятельности в логичные рабочие единицы. Департментализация — это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. Существует наиболее распространенный способ распределения деятельности на группы.[2.]
   Функциональная департментализация является наиболее общепринятым подходом для распределения видов деятельности и ресурсов по группам. Это особенно широко распространено среди мелких организаций. Основные преимущества функциональной департментализации состоят в следующем:
   - Сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле.
   - Наблюдение и координация упрощаются, поскольку менеджеру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства.
   - Функциональная департментализация хорошо подходит к стабильным ситуациям.
   Функциональная департментализация обладает также несколькими недостатками:
   - Служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации.
   - Время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой функциональной области.
   - Возникают конфликты между узкими специалистами разных функциональных отделов.
   - Могут возникнуть узкие места при переходе работы от одного отдела к другому.
   Важная вещь, на которую следует обратить внимание, состоит в том, что функциональная департментализация является, пожалуй, основополагающим базисом для организации деятельности в организациях, занимающихся бизнесом. [13.14]
3. Третий элемент, главный для принятия большинства организационных решений, — это распределение власти между людьми и производственными единицами внутри организации. Распределение власти между людьми исходит от менеджера к его подчиненным. Это распределение власти от менеджера к подчиненному обычно называется делегированием. Власть также распределена между производственными единицами или отделами на различных уровнях внутри организации. Распределение власти между организационными уровнями часто называется децентрализацией. Перед тем, как обратиться к этим двум путям распределения власти, мы должны изучить природу власти как таковой.
   Власть — инструмент социального управления, оказывающий на поведение людей воздействие, приводящее к возникновению, изменению или прекращению общественных отношений, которые связаны с осуществлением-определенной цели.
   Власть — это узаконенная сила организации, связанная с каждой позицией внутри нее. Она обычно включает право командовать, исполнять, принимать решения и расходовать ресурсы.
   Любое обсуждение концепции власти требует понимания того, как соотносятся власть и сила. Люди часто говорят о силе и власти, как будто это одно и то же. Но, если сила — есть способность действовать или оказывать влияние, то власть — это право делать так. Человек может обладать силой, чтобы делать что-либо, даже, если он не обладает необходимой властью. Сила происходит из контроля различных типов ресурсов и, таким образом, не зависит тотально от позиции человека в организации. Однако позиция в организации обеспечивает человека особым типом силы, известным как законная сила.
   Взаимоотношения власти в организации точно установлены для того, чтобы облегчать выполнение предписанных обязанностей. [2.]
4. Заключительный элемент в организационном процессе — это координация. Целью координации является объединение всех организационных усилий менеджера и обеспечение такого процесса организации, который способствует достижению поставленных целей.
   Координация — это объединение отдельных людей и производственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению общей цели.
   Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

Из всего выше указанного можно сделать вывод, что организационные функции являются ключевыми факторами формирования организационных процессов, которые взаимодействуют для достижения эффективности, кою не могут получить, будучи самостоятельными. Можно сказать, что каждая из представленных функций нуждается в остальных дабы разделить общий успех. [2.]

2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ И ПУТИ ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1. АНАЛИЗ КОМПАНИИ «PR-BUREAU»

Компания «PR-bureau» digital marketing agency» изначально формировалась по образцу фирм, которые ставили своей задачей занять место на рынке рекламных услуг. Планировалось начать работать в масштабах города и постепенно наращивая рабочие процессы, выходить на региональный уровень.

Подход руководства к организации и управлению был также основан на классических моделях формирования предприятия. Поиск и организация офиса, наем сотрудников, поиск клиентов.(приложение 1)

Руководства компании делала ставку в работе на предоставление рекламных услуг ритейлерам (Ритейлер – это розничный торговец, который осуществляет продажу товара или услуги потребителю. Простыми словами, можно сказать, что ритейлер — это последнее звено в цепочке доставки товара от изготовителя к покупателю. Следует отметить что размер торговой точки, фактически не имеет значения. Это значит, что ритейлером можно назвать как небольшой продуктовый магазин или лоток у дома, так и огромный супермаркет. Более того, под данное определение входят также люди, которые занимаются продажами, не имея определенного локального расположения торговой точки. Это различные представители сетевого маркетинга и коммивояжёры), с целью помощи в увеличении конверсии) [15]. Говоря современным языком, компания работала в направлении B2B продаж.

B2B продажи — business to business (бизнес для бизнеса) — это означает, что компания или подразделение компании продают свой товар/услуги корпоративным клиентам, то есть другим компаниям. В результате продается что-то (товары/услуги), с помощью чего другие компании делают свой бизнес на рынке B2C.

B2C продажи — business to customer (бизнес для потребителя) — означает продажа товара/услуги компаниями физическим лицам. Таким образом, компании B2C находятся на переднем крае общения с конечным потребителем, а сегмент B2B всегда находится в середине пищевой цепочки (:)). То есть в своей работе компании B2B должны ориентироваться на потребности других бизнесов. [16]

На начальном этапе, «PR-bureau» требовалось заработать себе имя, выполнив несколько кейсов, чтобы продемонстрировать свои возможности. Это было также важно, поскольку потенциальные клиенты, то есть целевая аудитория, являлись представителями малого и среднего бизнеса, стремящиеся укрепить свои бизнес-позиции внедряя последние достижения в области цифрового маркетинга.
Поскольку представители указанной целевой аудитории, в своем большинстве, люди имеющие отдаленное представление о цифровом маркетинге, а потому с особой настороженностью относящиеся к разного рода нововведениям, даже при том, что остро нуждаются в них – требовали предоставить им конкретные цифры и результаты успешных кейсов.

Руководством в лице гендиректора, было принято решение о формировании нового предложение для клиентов. Суть предложения заключалась в предоставлении клиентам услуги «настройка таргетинга для соц. сетей», указав ценой только себестоимость. Идея предложения заключалась в демонстрации тех, самых цифр, которые клиенты желали увидеть и в последующем оформлении полного пакета услуг вытекающий из данного предложения.[30]

Стоит заметить еще один важный момент. В процессе переговоров с потенциальными клиентами, компания предоставляла действенные маркетинговые консультации по другим направлениям компании-клиента, бесплатно. В будущем опыт показал, что подобный подход был нерентабельным, что стало одно из причин модернизации большинства организационных процессов агентства.

Несмотря на отличный креативный потенциал в лице команды специалистов в области рекламы и маркетинга, у компании были и свои проблемы, связанные с отсутствием хорошего менеджера по проектам, который смог бы наладить рабочие процессы на должном уровне. Еще одной проблемой стало плохой анализ клиентской психологии. Как я уже упоминал ранее, компания предоставляла бесплатные консультации в области маркетинга дабы продемонстрировать свою квалифицированность. Однако подобный подход к привлечению клиентов давал обратный результат. Клиенты затягивали подписание договоров, чтобы внедрить собственными ресурсами все «заметки» специалистов по маркетингу, сделанные в ходе консультаций. В результате клиенты увеличивали «воронки продаж», что приводило к увеличению конверсии и как итог, отказу от услуг компания «PR-bureau». Собственно, это привело к убыткам агентства, задержкам по зарплате работникам и необходимости пересмотреть принципы управления организации, со всеми рабочими процессами. Также компании пришлось пересмотреть свою стратегию работы с клиентами.

Так какие же выводы сделало руководство компании?

1. Требовалось пересмотреть принципы работы с клиентами.
2. Требовалось нанять новых специалистов.
3. Требуется удобная и простая система контроля как самого проекта, так и всего рабочего процесса, связанного с ним (точное отображением всех этапов проекта).
4. Требовалось переработать коммерческое предложение на услуги компании и модернизировать обработку входящих заявок.

Нужно отметить, что данные выводы звучали не как размышления, а как четко поставленные задачи. Если «требуется» - значит «будет сделано». В последующие несколько месяце, компания «PR-bureau» отложила ведение всех пассивно протекающих проектов, оставив только активные и сосредоточилась на модернизации. В последствии это привело к внедрению в рабочие процессы online-платформы и досок визуализации проектов. Еще были введены две важные должности: менеджер по продажам и лидер команды специалистов. А также внедрены ряд организационно-коммерческих процессов.

Вместо вывода я приведу такую поговорку: - «Опыт прекрасный учитель. Берет дорого, но зато объясняет доходчиво». Как я впоследствии понял из беседы с руководителем компании «PR-bureau» digital marketing agency» – организация успешного бизнеса зачастую связана с умением делать правильные и своевременные выводы из любых полученных результатов, особенно негативных. Адаптация и актуальность – две главные составляющие, при создании успешной коммерческой организации. Зачастую бизнес-проекты развиваются совершено в ином направлении и далеки от первоначального образа управления организации с ее рабочими процессами, а также подходом к работе с клиентами.

2.2 ВНЕДРЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И НОВЫХ КОНЦЕПЦИЙ

Модернизация компании «PR-bureau» была обусловлена детальным анализом первого полугодия деятельности. В процессе работы компания столкнулась с рядом трудностей, о которых мы уже упоминали в п 2.1 и в следствии чего решено было произвести модернизацию организационных систем на всех уровнях. И в первую очередь, руководство компании провело «мозговой штурм», с двумя новыми членами команды – менеджером по продажам (далее – «сейлс») и с лидером команды специалистов, (далее – «тимлид») чтобы выработать новую совместную тактику ведения дел и сокращения расходов.

Тимлид внес предложение о переводе работы команды специалистов на аутсорсинг (от англ. «outsource» - дословно «внешний ресурс» и в своей идеи подразумевает передачу некоторых сопутствующих функций компании на основе договоров сторонним сервисам - аутсорсерам), что привело сокращению расходов на штате сотрудников, без потерь качества работ и без потерь финансовой составной для сотрудников агентства.

Сейлс внес предложение о внедрении на производстве двух платформ: CRM-систему (с англ – customer relationship management что буквально означает: «управление взаимоотношениями с клиентами») для систематизации работ с клиентской базой, а для систематизированной работе по контролю над задачами – Task-система (от англ – Task Scheduler – «планировщик заданий», впервые появился как компонент MS Windows 95 Plus pack под названием System Agent, но был переименован Task Scheduler MS Windows 98, который предоставляет возможность запланировать запуск программ или скриптов. В последствии из IT-сферы «планировщики» стали активно интегрироваться в различные сферы жизни: от деловых заметок до ежедневного списка покупок).

Прежде чем принять решение по внесенным предложениям, руководство «PR-bureau» провело собственный анализ успешных компаний и их принципы управления проектами, в следствии чего стало известно, что большинство компаний на рынке успешно внедряют и выстраивают свою работу с помощью внедрения программного обеспечения, вышеуказанных CRM-систем и Task-систем (далее просто «планировщики»).

Руководство «PR-bureau» одобрило оба предложения и занялась активным изучением предложений в области ПО для обеспечения эффективной работоспособности агентства.

Во второй половине 2017 года, на рынке программного обеспечения анализировались следующие online-платформы.

Восемь самых популярных Task-систем:

1. MyLifeOrganized [18]
2. Wunderlist[19]
3. Any.do[20]
4. Remember The Milk[21]
5. Asana[22]
6. Todoist[23]
7. LeaderTask[24]
8. Planfix[25]

И три самых популярных CRM-системы:

1. Мегаплан[26]
2. AmoCRM[27]
3. MangoCRM[28]

Далее я приведу краткий анализ плюсов и минусов, CRM-систем и Task-систем, согласно рапорта менеджера по проектам компании «PR-bureau».

1. MyLifeOrganized

Достоинства:

• удобная работа с горячими клавишами и задачами,
• удобная система вкладок как в браузере,
• мощная система фильтров.

Недостатки:

• нет версии под Mac,
• сложная первая настройка для начинающих.

1. Wunderlist

Достоинства:

• есть под все платформы,
• командная работа (делегирование задач, комментарии разных людей к задаче),
• можно добавлять фото, видео, документы любого размера,
• удобный календарь (синхронизация с Google Cal и iCal).

Недостатки:

• неудобная работа с контекстами (приходится использовать хэштеги и поиск),
• только 1 уровень вложенности задач.

1. Any.do

Достоинства:

• отличный дизайн,
• удобное управление на смартфоне,
• запоминает пропущенные звонки и предлагает создать задачу.

Недостатки:

• нет контекстов,
• мало всего (минимализм, глубоко не настроить),
• только 1 уровень вложенности.

1. Remember The Milk

Достоинства:

• удобная синхронизация с Google Cal,
• групповая работа.

Недостатки: 

• нет подзадач

1. Asana

Достоинства:

• бесплатно до 15 человек в команде, функции почти не зарезаны,
• групповые комментарии к задачам.

Недостатки: 

• только веб-версия

1. Todoist

Достоинства:

• командная работа,
• можно прикреплять файлы к задачам,
• мощные фильтры.

Недостатки:

• неудобные горячие клавиши и мало,
• вообще показался неудобным (управление мышкой…).

1. LeaderTask

Достоинства:

• отличная и наглядная работа с календарём,
• работа с контактами,
• удобные горячие клавиши.

Недостатки:

• нет версии под Mac

1. Planfix

Достоинства:

• отличная и наглядная работа с календарём,
• работа с контактами,
• удобные график рабочих процессов по каждому сотруднику.
• групповые комментарии к задачам

Недостатки:

• только веб-версия

1. MegaPlan CRM

Достоинства:

• Возможность делать автоматизированные рассылки прям из системы.
• заточена более под постановку задач нежели под ведение сделок и работу с продажами
• предусмотрены широкие возможности интеграции
• дизайн и функциональность на высоком уровне

Недостатки:

• отчеты в Мегаплане развиты слабо.
• чуть менее чем полностью бесполезное приложение на мобильный
• артефакты от старых функций - система лояльности, работа с календарём - давно выпилили и кнопочки не рабочие.
• Неровная накатка обновлений

1. AmoCRM

Достоинства:

• система очень простая, заточена она только под ведение сделок и работу с продажами
• предусмотрены широкие возможности интеграции
• дизайн и функциональность на высоком уровне

Недостатки:

• очень мало отчетов, и они не настраиваемые
• отсутствие значимых модулей и невозможность добавить свои модули
• ограниченный функционал
• права доступа простые и гибкие, но их мало

1. MangoCRM

Достоинства:

• Интеграция с телефонией и почтой
• Простота
• Недорогие тарифы

Недостатки:

• Система ограничивает возможность работы с ней на разных устройствах. Мобильной версии продукта нет.
• Работа с контрагентами организована не лучшим образом. Все они: и клиенты, и потенциальные клиенты, и поставщики находятся в общем списке. Такого понятия, как Лид, система вовсе не предлагает.

Далее привожу дословный вывод и предложения из вышеуказанного рапорта, управляющего проектами:

«Поскольку новая стратегия нашей компании – это ориентированность на тесную работу с клиентами и гибкие условия работы для сотрудников, то разумно предположить, что в поиске удобной системы взаимодействия стоит ориентироваться на ту систему, которая сочетает в себе функции как CRM-системы, так и Task-системы, либо же максимально приближена к данным условия.

После тщательного анализа, наиболее популярных систем, используемых для бизнеса, я пришел к выводу что нуждам компании отвечают только две системы: MegaPlan и Planfix. Эти системы очень хороши и, почти идеально, подходят для нужд нашей компании. Обе платформы удобны в обращении, имеют приятный интерфейс, служба поддержки всегда оперативно и грамотно отвечает на запросы.Также, в обеих системах представлен гибкий API и предоставляют широкий спектр для интеграции различных виджетов, способствующих оптимизации бизнес-процессов.

Что важно отметить, так это наличие мобильного приложения в обеих системах, которые позволяют владельцам админ-прав, в режиме реального времени, иметь полную информацию о всех этапах, по всем проектам с клиентами и по всем задачам, поставленных для сотрудников агентства. Подобное решение, по моему мнению, является очень удобным для поддержания работоспособной атмосферы и мягкого, но тщательного контроля всех рабочих процессов…

Поскольку интерфейс у обеих систем почти интуитивный, уверен что сложностей с его освоением у сотрудников не возникнет. Во время обсуждения с системным администратором компании «PR-bureau», возможностей внедрения вышеуказанных систем, было вычислены затраты по времени для интеграции в систему компании. Окончательная цифра – 10 минут для каждого сотрудника компании, что тоже является очень веским фактом в пользу применения данных систем, поскольку позволит очень быстро перевести агентство на новый режим работы».

(API - application programming interface – «интерфейс прикладного программирования» - это набор готовых классов, функций, процедур, структур и констант. Вся эта информация предоставляется самим приложением (или операционной системой). При этом пользователю не обязательно понимать, что это API технология обеспечивает взаимодействие модулей. Цель предоставленной информации – использование этих данных при взаимодействии с внешними программами. API различных продуктов используются программистами для создания приложений, которые будут взаимодействовать друг с другом.

В общем случае данный механизм применяется с целью объединения работы различных приложений в единую систему. Это достаточно удобно для исполнителей. Ведь в таком случае к другому приложению можно обращаться как к «черному ящику». При этом не имеет значения его внутренний механизм – программист может вообще не знать, что такое API – прим. автора). [29]

Рапорт был рассмотрен, почти в тот же день и руководство компании утвердилось в своем желании по внедрению новых систем и переходу на новые условия работы всей компании и входе личного сравнения MegaPlan и Planfix, выбор пал на последний. Чем был обусловлен данный выбор, руководство компании не распространялось, но можно сделать предположение что это было связано с некими функционалами, которые предлагала система Planfix.

За сутки, все сотрудники были введены в новую систему компании. Еще сутки потребовалось для создания шаблонных задач под условия работы.

В данном случае, подразумевается, что были созданы шаблоны задач для упрощения работы и коммуникации между всеми членами команды специалистов, а также между специалистами и лидером команды. Были созданы шаблоны задач для работы менеджера по продажам, которые отслеживать на каком этапе находится работа по каждому клиенту. Также была произведена настройка шаблонов, таким образом, чтобы проектный менеджер мог видеть, не только на какой стадии находятся проект по каждому клиенту, но и на каком этапе находятся те проекты, что были уже переданы на разработку команде специалистов.

Для удобства анализа эффективности работы сотрудников, руководство компании подключило модуль учета времени и модуль отчета по работе каждого менеджера и каждого сотрудника команды специалистов, что позволило в будущем отслеживать все возможные задержки по проектам и оперативно их разрешать.

После введения в эксплуатацию Planfix, были добавлены другие модули и функции системы. Интеграция с электронной почтой ускорила обработку обращений клиентов на корпоративный e-mail и позволила автоматически создавать карточки с их первичными данными для дальнейшей работы.

Также были интегрированы в корпоративную систему обращения через социальные сети, такие как: facebook и vkontakte. А также некоторые месенджеры: skype, viber, telegram. Только это функционал в значительной мере упростил и ускорил обработку данных обращений всех потенциальных клиентов на 200%.

На данный момент, это все модули внедренные и успешно работающие в рамках системы Planfix, однако руководство компании «PR-bureau» не намерено останавливаться на достигнутом и уже на сегодняшний день запланированы интеграции виртуальной АТС для приема телефонных звонков с заявками.

Вот выводы, которые сразу бросаются в глаза – технологии неумолимо развиваются со скоростью мысли и быть в курсе последних технических новинок в области IT или гаджетов – это уже не праздный интерес, а необходимость для успешного ведения дел. Можно сколько угодно поражаться современному уровню технологий, но факт останется фактом, и уже завтра эти устареет и на смену системе вроде Planfix, придет еще более эффективная и простая в обращении, которая позволит организовать бизнес-процессы с нуля со своего смартфона, сидя в модном кофе. И это даже не фантазия, если приглядеться, то мы увидим возникающие то тут, то там коворкинги (от англ. co-working, «совместная работа» ─ принцип, когда в едином помещении работают люди не одинаковой специализации, разные по профессии. Коворкинг центром называют помещение, в котором организовывается такая деятельность), где люди разных возрастов, сидят на цветных креслах и работаю со своих ноутбуков, покоящихся на их коленях. Уверен, что со временем, разработки в IT-сфере только прочнее закрепятся в области B2B.

2.3. ФОРМИРОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВА И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ РАБОЧИХ ЗАДАЧ

Поскольку принцип работы агентства близок к сферам IT, руководство приняло решение выбрать один из трех подходов для работы над проектами из уже имеющихся в данной области: agile, scrum и kanban. Рассмотрим детальнее все подходы.

Agile (agile software development, от англ. agile – проворный) – это семейство «гибких» подходов, изначально применяемых к разработке программного обеспечения. Такие подходы также иногда называют фреймворками или agile-методологиями. Agile-манифест⁵ – главный документ всех «гибких» подходов. Он был создан в 2001 году группой энтузиастов-программистов, которые хотели понять, что именно лежит в основе разработки востребованного и полезного IT-продукта.

Agile возник в IT-среде, но затем распространился и в другие сферы – от промышленной инженерии до искусственного интеллекта. Смысл Agile сформулирован в Agile-манифест разработки ПО: «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану». [17]

Предполагается, что при Agile-подходе в реализации проекта не нужно опираться только на заранее созданные подробные планы. Важно ориентироваться на постоянно меняющиеся условия внешней и внутренней среды и учитывать обратную связь от заказчиков и пользователей. Это поощряет разработчиков и инженеров экспериментировать и искать новые решения, не ограничивая себя жесткими рамками и стандартами.

К отдельным agile-подходам относятся scrum и kanban.

Scrum – это «подход структуры». Над каждым проектом работает универсальная команда специалистов, к которой присоединяется еще два человека: владелец продукта и scrum-мастер. Первый соединяет команду с заказчиком и следит за развитием проекта; это не формальный руководитель команды, а скорее куратор. Второй помогает первому организовать бизнес-процесс: проводит общие собрания, решает бытовые проблемы, мотивирует команду и следит за соблюдением scrum-подхода.

Scrum-подход делит рабочий процесс на равные спринты – обычно это периоды от недели до месяца, в зависимости от проекта и команды. Перед спринтом формулируются задачи на данный спринт, в конце – обсуждаются результаты, а команда начинает новый спринт. Спринты очень удобно сравнивать между собой, что позволяет управлять эффективностью работы.

Kanban – это «подход баланса». Его задача – сбалансировать разных специалистов внутри команды и избежать ситуации, когда дизайнеры работают сутками, а разработчики жалуются на отсутствие новых задач.

Вся команда едина – в kanban нет ролей владельца продукта и scrum-мастера. Бизнес-процесс делится не на универсальные спринты, а на стадии выполнения конкретных задач: «Планируется», «Разрабатывается», «Тестируется», «Завершено» и др.

Главный показатель эффективности в scrum – это среднее время прохождения задачи по доске. Задача прошла быстро – команда работала продуктивно и слаженно. Задача затянулась – надо думать, на каком этапе и почему возникли задержки и чью работу надо оптимизировать.

В пункте 2.2 мы обсуждали как успешно внедряются для визуализации agile-подходов доски: физические и электронные. Они позволяют сделать рабочий процесс открытым и понятным для всех специалистов, что важно, когда у команды нет одного формального руководителя.

Поскольку компания «PR-bureau» работает в области близкой к IT-сфере, однако её деятельность имеет направленность в разработке маркетинговых проектов, а не программного обеспечения. Это привело к видоизменению в работе и возникновению гибридного подхода, который сформировался из идей scrum и kanban, но был адаптирован для удобства в процессе модернизации компании.

В момент возникновения, компания ориентировалась прямой подход к найму сотрудников. Это означает, что с каждым соискателем на должности в определенных областях, проводилось несколько собеседований, входе которых выяснялась их уровень и опыт. Однако, в последствии модернизации управления, подбор сотрудников стал производиться путем найма фриланс-специалистов.

В самом начале компания придерживалась scrum-подхода. Команда универсальных специалистов работала над проектами, при этом представители заказчиков имел доступ к рабочим процессам на любом этапе. В перспективе, подобный подход позволял на ранних этапах корректировать проекты под задачи клиента и быстро вносить изменения, что должно было привести к экономии времени и ресурсов.

Опыт показал, что подобный подход, скорее мешал нежели помогал, поскольку представители клиентов постоянно меняли свои запросы и затягивали «дедлайны», тем самым упускались благоприятные моменты и возможности для запуска проектов. Объединение двух процессов, таких как работа с клиентом по его проекту и работа над проектом специалистов – приводила к торможению проектов в целом.

Оказалось, что kanban-подход тоже не смог полностью удовлетворить потребности в организации всех процессов компании. Да, разделение процессов на «стадии выполнения конкретных задач», в достаточной мере облегчили работы над проектами и сократили затраты по времени, без ущерба для качества, что существенно увеличило эффективность команды специалистов. С другой стороны, уровень коммуникации для получения обратной связи от клиентов в рамках проекта снизилась до уровня телефонных звонков на менеджерском уровне.

На лицо стал факт в необходимости изменения подхода для управления проектами и взаимодействия команды специалистов. В процессе реформации компании, были выделены две задачи.

Первая задача, создать мягкое ведение клиента, с вовлечением в рабочие процессы, без возможности воздействия на самих специалистов, с точным отображением всех этапов проекта.

Вторая задача, настроить рабочие процессы таким образом, чтобы предоставить специалистам свободу творчества и тесного общения, но при этом сохранить контроль над выполнением задач на всех стадиях проекта.

Для решения этих задач было принято решение ввести две должности: менеджера по продажам (он же - sales) и тимлид (с англ. teamleader – лидер команды). А также внедрить online-платформу «planfix» (о ней мы развернуто говорило в главе 2.2), для оптимизации системы управления организации компании, в введеные должности обеспечили контроль над задачами, поставленными руководством компании.

Благодаря внедрению платформы «planfix», «в два клика», менеджер по продажам смог получать точную и достоверную информацию о том, на каком этапе находится контракт по проекту, а также все этапы и статусы работ по разработке проекта. Это значительно упростило общение с клиентами и позволило активно, но ненавязчиво поддерживать их в заинтересованность в проекте, что стало решением первой задачи.

Тимлид перевел команду специалистов на работу в режиме home-office (удаленная работа из дома), а с помощью «planfix» была решена проблема по контролю над задачами на всех этапами работы проекта, что помогло в решении второй главной задачи.

Внедрение вышеуказанной платформы, в значительной мере изменило подход к управлению организации. Это позволило оптимизировать все рабочие процессы и сократить расходы без ущерба для компании и сотрудников. Введя должности менеджера по продажам и тимлида – удалось упростить подход в управлении и контроля задач компании. Благодаря налаженной коммуникации между отделом продаж и отделом разработки, 90% всех рабочих задач решались оперативно и в кратчайшие сроки.

Из всего выше изложенного следует вывод, что для достижения эффективного подхода к формированию коллектива и управлению рабочих задачами, не стоит подходить шаблонно. Важно не только учитывать накопленный опыт в данной сфере, но и ставить перед собой правильные задачи, для формирования собственных принципов управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Что можно сказать в заключении?

Во-первых, понятие организация стало для меня более понятным, но несколько не упростилось. Я осознал, что принципы её формирования и существования можно сравнить с живым организмом, который обладает способностью видоизменению. Вот только в лучшую и худшую сторону – это зависит от тех, кто руководят ей.

Во-вторых, неудачный старт в бизнесе может стать отличной возможностью еще раз пересмотреть стратегию и найти возможности что стать лучше или улучшить свое предложение. Да и в целом, можно с уверенностью сказать, что в бизнес нет абсолютно беспроигрышных стратегий.

В-третьих, технологии на сегодняшний день, являются одним из ключевых факторов эффективной организации рабочих процессов. Как я уже писал ранее, технологии развиваются со скоростью мысли и держать руку на пульсе прогресса уже не роскошь, а необходимость.

И в-четвертых, уровень заинтересованности людей в организации и уровень их комфортной коммуникации – взаимозависимые факторы. Если сотрудники понимают в чем состоит глобальная идея деятельности компании и разделяют ее, тем успешнее деятельность организации. И наоборот, если всем сотрудникам всё равно что и для чего делает компания, то её уровень эффективности никогда не поднимется выше среднего показателя.

Умение применять технические возможности и настраивать работу сотрудников – вот, по моему мнению, идеальный рецепт эффективной организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• 1. Блинов А.О. Искусство управления персоналом: учебное пособие /А.О.Блинов, О.В.Василевская. - М.: ГЕЛАН, 2006. - 411 с.
  2. Быкова А.А. Организационные структуры управления/ А.А.Быкова. - М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Ин-т экон. стратегий, 2003. - 160 с.
  3. Вачугов Д.Д.Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д.Д.Вачугов и др. - М.: Высш. Шк., 2002. - 367 с.
  4. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник/ В.Р.Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 560 с.
  5. Виханский О.С. Менеджмент/ О.С.Виханский, А.И.Наумов. - М.: Экономист, 2004. - 284 с.
  6. ЕгоршинА.П. Управление персоналом: учебник/ А.П.Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2004. - 420 с.
  7. Зайцева О.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ О.А.Зайцева и др. - М.: Центр,2005. - 432с.
  8. Лигинчук Г.Г.Основы менеджмента.Учебный курс/ Г.Г.Лигинчук. - М.: МИЭМП, 2010. - 138 с.
  9. Основы теории управления: Учеб. пособие/ Под ред. В.Н.Парахиной, Л.И.Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 560 с.
  10. Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент, социология организаций и управление. Воронеж, 1995. - 41с.
  11. Словарь. Управление социальным производством. — М.: Экономика, 1983. - 24 с.
  12. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцева, Н.А.Галоматина. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 669 с.
  13. Цыпкин Ю.А.Управление персоналом: учебное пособие для вузов/ Ю.А.Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 446 с.
  14. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. О.В.Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 601 с
  15. «что такое.net» Что такое ритейл? http://chto-takoe.net/chto-takoe-ritejl-ritejler/ (Дата обращения: 04.04.2018)
  16. «salers.ru» Что такое В2В продажи?http://salers.ru/otlichayutsya-li-b2b-prodazhi-ot-b2c-prodazh/ (Дата обращения: 06.04.2018)
  17. «Агилманефест» на русском http://agilemanifesto.org/iso/ru/manifesto.html (Дата обращения: 05.04.2018)
  18. Таск-система «mylifeorganized» https://www.mylifeorganized.net/index-ru.shtml (Дата обращения: 10.04.2018)
  19. Таск-система «wunderlist» https://www.wunderlist.com/ru/ (Дата обращения: 10.04.2018)
  20. Таск-система «any.do» https://ru.any.do/ (Дата обращения: 10.04.2018)
  21. Таск-система «remember the milk» https://www.rememberthemilk.com/ (Дата обращения: 10.04.2018)
  22. Таск-система «asana» https://asana.com/ (Дата обращения: 10.04.2018)
  23. Таск-система «todoist» https://ru.todoist.com/ (Дата обращения: 10.04.2018)
  24. Таск-система «leadertask» https://www.leadertask.com/ (Дата обращения: 10.04.2018)
  25. Таск-система «Планфикс» https://planfix.ru/ (Дата обращения: 06.04.2018)
  26. CRM-система «Mega plan» https://megaplan.ru (Дата обращения: 10.04.2018)
  27. CRM-система «AMOcrm» https://www.amocrm.ru/ (Дата обращения: 10.04.2018)
  28. CRM-система «Mango office» https://www.mango-office.ru (Дата обращения: 10.04.2018)
  29. Rookee API https://wiki.rookee.ru/api/ (Дата обращения: 11.04.2018)
  30. FB.ru «таргетинг – что это? Виды и настройки таргетинга» http://fb.ru/article/142314/targeting---chto-eto-vidyi-i-nastroyki-targetinga (Дата обращения: 10.04.2018)

ПРИЛОЖЕНИЕ

• 1. Схема структуры компании «PR-bureau». Первичный этап формирования структуры, использована платформа «ПланФикс»