Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга (Концептуальные основы мотивации в процессе управления организацией)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Управление трудом персонала состоит из многих составляющих. Наиболее важными из них являются адаптация сотрудника в коллективе и развитие профессиональных качеств каждого члена трудового коллектива предприятия, учет мотивации персонала, правильное построение его карьеры, а также сохранение высококвалифицированных кадров в своей организации. Неудовлетворенность работой сотрудников может привести к высокой текучести кадров, которая является одной из основных проблем многих организаций

Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственна системность и завершенность на основе комплексного решения проблем их воспроизводства. Системный подход предполагает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определение путей их решения, создание соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию системы.

Изучение мотивации трудовой деятельности персонала той или иной фирме имеет большое теоретическое и практическое значение. Неудовлетворенность работой сотрудников может привести к высокой текучести кадров, которая является одной из основных проблем многих организаций. Для изучения мотивации трудовой деятельности персонала исследователи-психологи разработали несколько теорий.

На основании этих теорий они попытались предложить различные варианты выхода из неудовлетворяющей человека ситуации, когда человек мог стать более удовлетворенным своей трудовой деятельностью и более полно реализовать свой творческий потенциал.

Целью работы является теоретическое обоснование процесса мотивации персонала на основе факторов мотивации Герцберга и разработка технологии формирования мотивации, учитывающей преобладание тех или иных факторов.

Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

Провести исследование современных тенденций формирования трудовой мотивации в российских организациях.

Разработать систему внедрения технологии мотивации в систему управления персоналом и оценить ее эффективность с помощью показателей удовлетворенности персонала и мотивации его работой.

Объектом работы является российская организация, работники которой задействованы в различных направлениях клиентского и проектного менеджмента.

Предметом работы является система мотивации персонала, основывающаяся на факторах её изменения.

Методы исследования: проведение интервью, анкетирование, анализ документов и материалов, включенное наблюдение, обобщение полученных результатов.

ГЛАВА 1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Сущность и принципы теорий мотивации в основе управления персоналом

Существуют разные виды мотивации, а также разные теории мотивации. Все они анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Теории мотивации описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

Существующие теории мотивации можно разделить на две группы: содержательные и социальные. Содержательные теории мотивации основаны на анализе потребностей человека. Сущность этих теорий заключается в том, что у людей есть мотив удовлетворять конкретные, четко сформированные и более-менее предвиденные потребности.

Авторами наиболее известных содержательных теорий являются американские психологи А. Маслоу, Дж. Хэкмен и Дж. Олдхем, Ф. Герцберг, П. Друкер. Основой подхода каждого из них является классификации потребностей человека.

Ф. Герцберг исходил из того, что удовлетворенность трудом лежит в основе высокой производительности, поэтому он и попытался понять, что определяет удовлетворенность или неудовлетворенность работников своим трудом. Его интересовал результат, к которому приводит различие в мотивации работников – производительность/эффективность их труда.

Результаты показали, что факторы, отвечающие за профессиональную удовлетворенность (мотивацию), отличаются от факторов, вызывающих профессиональную неудовлетворенность (отсутствие мотивации). Герцберг утверждал, что поскольку за удовлетворенность и неудовлетворенность работой отвечают различные факторы, то эти два состояния не являются полюсами одной и той же шкалы.

Противоположностью профессиональной удовлетворенности будет не неудовлетворенность трудом, а отсутствие удовлетворенности, а противоположностью неудовлетворенности будет не удовлетворенность трудом, а отсутствие неудовлетворенности.

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

1. Плохое состояние гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

2. Хорошее состояние мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать неблагоприятное состояние факторов гигиены.

3. В обычных условиях хорошее состояние гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивирующего воздействия.

4. Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью хорошего состояния мотиваторов при удовлетворительном состоянии факторов гигиены.

В отличие от теории Маслоу, двухфакторная теория Герцберга не предполагает иерархической организации мотивов (потребностей), то есть истинная (внутренняя) мотивация, желание работника трудиться с полной отдачей сил, по Герцбергу, не зависит от удовлетворения гигиенических потребностей. Удовлетворяя гигиенические потребности работника, можно надеяться лишь на исключение возможности разочарования в работе и понижения качества выполнения работы.

Правда, следует отметить, что более поздние исследования внесли некоторые коррективы в теорию Ф. Герцберга. Рядом экспериментальных исследований было показано, что внешние («гигиенические») факторы могут мотивировать к высокому уровню производительности так же, как и внутренние факторы.

Согласно модели Хэкмана-Олдхема (рис. 1), высокая трудовая мотивация определяется следующими психологическими состояниями работников: осознание смысла работы.

Рисунок 1 - Модель Хэкмена-Олдхема.

Если работники считают работу слишком простой (примитивной) и бесцельной, то мотивация будет низкой. При отсутствии обратной связи, показывающей работникам, насколько хорошо они выполняют задание, их мотивация снижается. Психологические состояния работников, определяющие силу трудовой мотивации, вызывают следующие основные характеристики работы:

1. Разнообразие процесса труда.

Например, секретарша может выполнять ряд различных заданий: стенографировать, работать на компьютере, отвечать на телефонные звонки, давать справки посетителям и т.д.

2. Законченность заданий. Например, портной будет иметь высокую степень законченности работы, если он будет выполнять всю работу, связанную с пошивом костюма (снятие мерок, выбор материала, раскрой, примерка и пошив).

3. Важность заданий – степень осознания работником значения выполняемых заданий для других людей, организации или общества.

Например, важность работы медиков, занимающихся поиском лекарства от серьезной болезни, будет очень высокой. Эти три фактора вносят свой вклад в ощущение значимости работы.

Термин «Управление по целям» впервые был введен и популяризирован П. Друкером. Управление по целям (англ. Management By Objectives, MBO) - это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, чтобы руководство компании и ее сотрудники, разделяли цели и понимали, что они означают для организации.

Основная суть метода «Управление по целям» заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятия решений. Важной частью метода «управления по целям» является измерение и сравнение фактической эффективности деятельности сотрудников компании, с набором установленных стандартов (рис. 2).

Рисунок 2 - Мотивация посредством постановки целей

Метод «MBO» предусматривает 2 основных способа постановки задач:

а) разовые задачи,

б) функциональные задачи.

К разовым задачам относятся задачи, которые ставятся один раз и соответственно выполнение каждой из них, руководитель обязан проконтролировать отдельно.

А к функциональным задачам относятся задачи, выполнение которых «завязывается» на функции, которые работник обязан выполнять периодически, в соответствии со своими должностными обязанностями.
И если период выполнения задач будет совпадать с периодом, за который работник получает свою зарплату, то тогда зарплата работника будет начисляться, в зависимости от степени выполнения им соответствующих функциональных задач.

Одной из наиболее значимых является система прямой материальной мотивации персонала. Эта система неразрывно связана с Трудовым законодательством РФ^[1]. Согласно ему, размер материального поощрения определяется с учетом результатов труда работника, продолжительности его непрерывного стажа работы в организации^[2]. Обычно материальное поощрение распространяется только на штатных сотрудников, проработавших полный календарный год.

Положение о выплате материального поощрения утверждается администрацией по согласованию с выборным профсоюзным органом. Премия считается поощрительным вознаграждением и должна выплачиваться лишь в определенных случаях, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности ^[3]. Многие исследователи считают, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы^[4].

В большинстве случаев система прямой материальной мотивации персонала в учреждениях культуры сводится к выдаче фиксированной заработной платы, разовых премий и прочим надбавкам. Такая схема мотивации является несовершенной, поскольку в ней отсутствует заинтересованность людей, работающих в организации, в результатах своего труда.

Подобное положение вещей может усугубиться тем, что несовершенная система мотивации в организации приведет к попыткам сотрудников зарабатывать в обход интересов организации. Проще говоря, некоторые сотрудники создадут для себя свою систему мотивации.

Таким образом, система, при которой сотрудники получают материальное вознаграждение не за результат деятельности, а за потраченное время (не всегда с пользой для учреждения культуры), когда дополнительные выплаты существуют только «по праздникам», а не связаны с результатами, неэффективна и ведет к увеличению издержек и снижению производительности труда.

Однако любая действующая система прямого материального стимулирования имеет недостатки. Премии порой слабо учитывают характер и сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях и нормативных актах, также премии в денежном выражении обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу.

Неэффективная система прямой материальной мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, которая всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины, текучесть кадров, и, возможно, открытые конфликты. Напротив, эффективная система прямой материальной мотивации влияет на повышение производительности труда работников. Это самая важная установка в определении цели системы прямой материальной мотивации.

1.2. Исследование модели Ф. Герцберга и её практическая направленность

Ф. Герцберг со своими коллегами в 50-60-х гг. ХХ ст. исследовал факторы, которые оказывают мотивационное и демотивационное влияние на поведение человека, порождают его удовлетворение или недовольство. Однако исследования теории мотивации Ф. Герцберга с применением структуры профессиональной мобильности персонала разоблачило в ней немало ранее неизвестных несогласованностей.

В научной и учебной литературе далеко не всегда указывается, что группой исследователей под руководством Ф. Герцберга был проведен опрос 200 менеджеров и служащих лакокрасочной фирмы о том, как они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей – хорошо или плохо^[5].

Результаты исследования показали, что устранение факторов, которые вызвали рост недовольства, необязательно приводит к увеличению удовольствия, усилению мотивации труда. И, наоборот: с того, что определенный фактор способствовал росту удовлетворения, отнюдь не следовало, что в случае его устранения будет расти недовольство. Учитывая этот важный факт «теория мотивации» отражает лишь конкретный мотивационный профиль работников конкретного предприятия.

На процесс «есть недовольство – нет недовольства», по мнению Ф. Герцберга, влияют гигиенические факторы (или факторы здоровья) внешнего характера, в основном связанные с окружением, в котором осуществляется работа. Они связаны с окружающим (профессиональной) средой, в котором происходит профессиональная деятельность. Недостаток таких порождает у работников чувство недовольства и оказывает демотивирующее влияние на поведение.

«Внешние факторы в отношении работы», или «внешняя среда», согласно Ф. Герцбергу, «снимает» неудовлетворенность трудом, обеспечивает «нормальные условия труда», «достаточную заработную плату», определяет «межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными», «степень непосредственного контроля за работой». Лишь один гигиенический фактор – семейная жизнь, на наш взгляд, единственный за пределами профессиональной среды.

Поэтому согласно Ф. Герцбергом, отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов в принципе может вызвать у человека недовольство работой, которую он выполняет. Если же они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на любые поступки (рис. 1).

Процесс «есть удовольствие – нет удовлетворения», согласно теории Ф. Герцберга, в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, то есть внутренних факторов. Он указывал, что эти факторы оказывают мощное мотивационное влияние на поведение человека и способствуют продуктивной работе. Однако, когда внутренних факторов нет, то это не вызывает слишком сильного недовольства.

Ф. Герцберг называл эти факторы факторами соглашения», но в основном их называют мотивирующими факторами или «мотиваторами»: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за дело, которое выполняется, возможности творческого и делового роста^[6]. Если эти потребности реализуются, то человек, согласно взглядам Ф. Герцберга, испытывает удовольствие и они играют мотивационную роль^[7].

Рисунок 1 - Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга

При детальном анализе «внутренних факторов» мотивации Ф. Герцберга несложно обнаружить, что они свойственны и «внешней среде» (в понимании Ф. Герцберга), профессиональной среде (в нашем понимании), тесно (если не неразрывно) связаны между собой. С нашей позиции, именно в профессиональной среде, в соответствии с «политикой фирмы и администрации» (гигиенический фактор), определяется успешность трудовой деятельности (мотивирующий).

Выделение группы мотивационных факторов логично предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Но, на наш взгляд, цель можно усматривать и в факторах здоровья, особенно во время работы на вредном производстве, в увеличении заработной платы, когда работник имеет соответствующие профессиональные намерения и достаточный для этого уровень профессиональной компетентности.

Итак, осуществленное Ф. Герцбергом разделение факторов труда на внешние и внутренние (гигиенические и мотивирующие), даже на уровне теоретического анализа является неубедительным, поскольку в его основу не положены понятные критерии совершенного им разграничения. Эти факторы являются лишь попыткой обобщения субъективных мнений работников о том, от чего они бы получили профессиональное удовлетворение, считая эти факторы именно теми, которые, по мнению Ф. Герцберга и его коллег, должны или могут мотивировать.

И в наше время среди исследователей мотивация чаще всего связывается с удовольствием работой, хотя природа этих отношений нечеткая. Влияние семейной жизни на результативность труда также нельзя считать абсолютным.

Следовательно, анализ теории Ф. Герцберга задает несколько вопросов: как связаны внешние факторы удовлетворения работой с внутренними профессиональными потребностями? Как и насколько возможно мотивировать персонал с учетом того, на что направлены мотиваторы?

Гигиенические факторы Ф. Герцберга в целом соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, но и они имеют мотивирующее воздействие лишь тогда, когда они не сформированы.

Следовательно, факторы внешней среды воспринимаются людьми (персоналом) как очевидная данность, как норму и, поэтому они их не воспринимают как мотивирующую сторону профессиональной деятельности. И этот вывод Ф. Герцберга является достаточно очевидным.

Таким образом, комплекс внешних факторов мотивации в профессиональной среде, определен Ф. Герцбергом, как объективная данность, априори в странах Запада являются обычными условиями труда. Однако это не означает, что они не могут мотивировать. Итак, профессиональные потребности не являются абсолютными, имеют динамический характер.

Перечень внешних факторов и факторов мотивации работников приведет к составлению их индивидуального мотивационного профиля, в котором разделение и те или иные факторы не будут иметь принципиальной разницы, поскольку они отражают лишь субъективные мотивационные намерения, интересы и ожидания от конкретной профессиональной среды, суммировать их представления о возможных и желаемых для них мотиваторы и стимулы. Как справедливо замечает Л. Газгиреева, «проблема управления состоит не в том, чтобы согласовать внутреннюю и внешнюю мотивацию, а в том, которую из них по которой «настраивать»^[8].

Обоснованные профессиональные потребности, которые опираются на реальную внешнюю оценку или самооценку качеств работника, их поддержка функциями профессиональной среды уменьшат риск появления «необоснованных», завышенных порогов профессиональной удовлетворенности в представлении работника, могут содействовать формированию реальных намерений, а, следовательно, и профессиональной удовлетворенности, когда от профессиональной деятельности довольны и работник, и организация, в которой он работает.

Теория Ф. Герцберга фиксирует конкретный случай мотивационных намерений, мотивационных интересов и мотивационных ожиданий работников конкретного производственного предприятия.

Многие организации попытались реализовать теоретические выводы Герцберга посредством программ обогащения труда, когда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений её непосредственному исполнителю. Хотя теория Ф. Герцберга эффективно использовалась в ряде организаций, в её адрес раздавались и критические замечания. Таким образом, результаты, получаемые Ф. Герцбергом, были, по крайней мере, частично, обусловлены тем, как он задавал вопросы.

Как используются выводы теории Ф. Герцберга в практике менеджмента? Обеспечение должного уровня гигиенических факторов позволяет избавиться от неудовлетворенности работников. Чтобы побудить их к труду, необходимо подключить мощные мотивирующие факторы, такие как признание, возможности для личного роста, сложные интересные рабочие проекты^[9].

Задача менеджмента – устранение раздражителей (т. е. обеспечение достаточных для удовлетворения базовых погреб гигиенических факторов) и применение мотиваторов, которые удовлетворяют эти потребности и продвигают сотрудников к высшим достижениям^[10].

Анализируя эту теорию, можно сделать вывод, что применение ее в практике управления, безусловно, дает положительный результат в целом. Но все-таки стоит внимательно относиться к отдельным группам, отдельным типам людей и использовать теоретические положения с учетом конкретных условий и конкретной ситуации.

Направленность сотрудников на рост эффективности деятельности предприятия по существу представляется основной целью руководства персоналом. Это свидетельствует о том, что мотивация и стимулирование являются обязательными элементами управленческой деятельности. Они дают возможность в абсолютной мере осуществлять индивидуальный подход к работникам и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей компании.

ГЛАВА 2. Анализ особенностей мотивации персонала в российских организациях на примере БЮРО ПЕРЕВОДОВ

2.1. Основные характеристики организации

Основным видом деятельности является предоставление услуг устного и письменного перевода любой документации с любых языков мира.

Компания работает на рынке переводческих услуг с 2003 года. За это время был накоплен богатый опыт выполнения проектов различной сложности и в различных тематических областях.

Имеет филиальную структуру: всего по Москве около 13 филиалов. На каждом филиале присутствует руководитель, старший менеджер и клиентский менеджер. В год Бюро выполняет около 3000 заявок, от почти 300 постоянных клиентов общим объемом около 50 000 стандартных страниц.

Внутренние процессы в компании построены в соответствии с требованиями стандарта ISO 17100 («Услуги по перекладыванию. Требования к услугам по перекладыванию») и ISO 9001:2015. Руководство Бюро понимает, что важнейшим условием успешной деятельности является нацеленность на долгосрочное сотрудничество с клиентом. Основные принципы политики качества:

- ориентация на потребности и ожидания клиентов;

- детальная регламентация внутренних и внешних коммуникаций, а также обмена опытом и управления внутренними знаниями в компании;

- тестирование кадров (переводчиков, редакторов, корректоров) и учет их квалификации при распределении задач внутри компании;

- использование современных технологий, включая систему управления переводческими проектами и прикладную программу для учета затрат времени на редакторскую и корректорскую правку текстов собственной разработки;

- конфиденциальность.

Бюро предлагает клиентам максимально гибкие условия сотрудничества:

- возможность связаться не только в рабочее время;

- работа с постоянными клиентами без предоплаты или с отсрочкой платежа;

- возможность комплексного решения всех поставленных перед клиентом лингвистических задач.

Сотрудники принимают активное участие в профессиональных организациях (Союз переводчиков России) и отраслевых мероприятиях (Летние школы Союза переводчиков России, Translation Forum Russia), в работе государственных экзаменационных комиссий, занимаются научной работой, выступают с правотворческими инициативами.

В компании применяется линейная организационная структура. Указанная организационная структура отличается от других типов тем, что руководит каждым подразделением начальник, сосредоточивший в собственных руках все функции управления и исполняющий единоличное руководство находящимися в его подчинении сотрудниками. Его решения, которые передаются «сверху вниз», обязательны для исполнения нижестоящими звеньями.

Стратегические цели компании состоят в следующем:

- осуществить оказание качественных услуг для потребителей;

- стабильно стимулировать выбор потребителей в пользу данного Бюро в соответствии с критериями качества и клиентского сервиса;

- обеспечить долгосрочные перспективы бизнеса и конкурентные преимущества компании;

- максимизировать прибыль компании;

- адаптировать, применять и совершенствовать передовые технологии менеджмента бизнеса, информационные технологии, управления организацией, технологии управления персоналом и прогрессивные методы работы с ним.

Проведем анализ системы управления персоналом. Проанализируем состав и динамику численности персонала на примере одного из филиалов.

Обеспеченность предприятия кадрами определяется сравнением фактического количества работников в отчетном году с фактическим количеством работников в предыдущем году. В основном общая численность работников сформирована стабильно, но бывают изменения в пределах штатного расписания.

Показатель сохранения кадровой базы направлен на то, чтобы сохранить работников, в профессионализме которых организация заинтересована в высшей степени. Для этого в компании делают в них долгосрочные инвестиции, поскольку нежелательный уход даже одного из таких служащих чреват интеллектуальными потерями для всего бизнеса. В компании ведется учет принятых и выбывших сотрудников компании. На основе этих данных построим диаграмму соотношения принятых и выбывших сотрудников.

Рисунок 2.1. - Соотношение принятых и выбывших сотрудников

По данным рисунка 2.1 видно, что показатель текучести кадров персонала увеличивается, что является негативной оценкой управления персоналом и требует мер со стороны руководства и отдела управления персоналом как снизить данный процент.

Далее, проведем анализ структурных изменений производительности труда. Проиллюстрируем данные графически (рис. 2.2). Из рисунка видно, что среднемесячная производительность труда на работника выше, чем заработная плата. Таким образом, понизилась эффективность работы персонала в 2016 году.

Рисунок 2.2. - Динамика среднемесячной производительности труда и заработной платы на одного работника компании

Производительность труда снизилась в 2016 г. за счет понижения уровня организационного производства, не совершенствования компании труда, то есть ухудшения живого труда (понижение квалификации кадров, образовательного уровня, снижения трудовой дисциплины, не совершенствования системы стимулирования). Также на показатель оказывали влияние внешние факторы.

Проведенный анализ производительности труда и заработной платы показывает, что кадровая политика компании не является эффективной, компания вскоре начнет нести убытки из-за текучести кадров, из-за неблагоприятного климата среди сотрудников, слабой мотивации персонала к труду.

2.2. Сбор и анализ информации формирования трудовой мотивации на основе модели Ф. Герцберга

Проведенные Ф. Герцбергом исследования факторов, вызывающих удовлетворенность или неудовлетворенность, доказали, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя различными процессами. Это подтверждается тем, что факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности, и наоборот.

В коллективе может быть рабочий, который не жалуется ни на что, но он не имеет мотивации. Может быть рабочий, который имеет мотивацию, но у него могут оставаться жалобы по гигиене. Удовлетворенность есть функция содержания работы, а неудовлетворенность - функция условий труда. Гигиенические факторы - это коллективные условия деятельности, общие для работников предприятия, которые бы мотивировали каждого работника в частности.

Если у работников заблокированные каналы удовлетворения высших потребностей, то деньги становятся единственным объектом желания и целью деятельности. В этих условиях работники будут требовать все большее вознаграждение, так как рост зарплаты за счет начисленных бонусов компенсирует им невозможность удовлетворить другие потребности. В то же время приказы, угрозы, контроль бесполезны при мотивировании людей, ориентированных на социальные и духовные ценности.

Идеи Ф. Герцберга могут стать основой программы «обогащения труда», которая с успехом была использована рядом ведущих корпораций США. Разработка этой программы предусматривает выполнение ряда условий, необходимых для успешной деятельности работников:

- Знать результаты своей деятельности и ее оценку;

- Иметь возможность психологического роста;

- Самостоятельно составлять расписание своей работы;

- Нести определенную долю материальной ответственности;

- Иметь возможность общения с руководителями всех уровней управления;

- Отчитываться за свою деятельность.

Система мотивации должна предоставлять каждому участнику возможность выбора способов вознаграждения в соответствии с его индивидуальной шкалой ценностей. При этом классические материальные стимулы в виде заработной платы и поощрительных выплат сужают свое действие, уступая место ожиданию вознаграждения от самой работы и ее результатов.

То, что деньги были отнесены к группе факторов гигиены, а не к группе мотиваторов, неожиданно. Очевидно, при опросе деньги понимались как постоянная зарплата работника, которая не зависит от выработки и качества работы. Деньги важны как через их покупательную способность, так и из-за статуса, однако нельзя воспринимать деньги как универсальное средство для удовлетворения всех потребностей. Поэтому и различают материальную, трудовую и статусную системы мотивации.

Ярким проявлением противоречия служит отсутствие положительной связи между удовлетворенностью трудом и производительностью труда отдельно взятого работника. Как показали исследования, нет гарантии того, что неудовлетворенные работники трудятся хуже, чем довольные.

Для использования теории Ф. Герцберга на практике необходимо методами социологического опроса построить два профиля - условий работы и содержания самой работы на отдельных участках предприятия. После обработки данных опроса и их анализа можно увидеть «слабые места» и разработать мероприятия по их устранению.

Основное значение теории Ф. Герцберга заключается том, что менеджеры не стали делать упор на гигиенические факторы как на основные, при удовлетворении потребностей, если потребности низшего уровня уже удовлетворены. Мотиваторы используются после удовлетворения гигиенических потребностей. Это - гарантия созревания работников.

Подструктура 1 определена на основании структурного и структурно-функционального анализа и функционально-процессуального назначения профессиональной среды. Профессиональная среда является для субъекта определенной ценностной данностью, определенной совокупностью предметных, социальных и других условий труда и их качества. Среда является объектной и проявляет себя только во взаимодействии с субъектом.

Профессиональная среда организации может быть определена, как социальный и правовой институт с соответствующим нормативно-правовым регулированием, институциональной, организационной структурой.

Подструктуру 1 составляют функции профессиональной среды, как определенная совокупность факторов, необходимых для поддержки и развития профессионализма, профессиональной мобильности персонала: профессиональные ориентация; подбор (отбор); адаптация; мотивация; активизация; воспитание; оценивания, образование (обучение). Это – объективные факторы профессиональной мобильности.

Анализ функций профессиональной среды доказал их тесное сочетание между собой и комплексное действие в процессе влияния на комплекс качеств индивида ценностно-ориентационной и компетентностной сфер, другими словами – на качество персонала как субъекта определенного влияния. Заметим, что теория мотивации Ф. Герцберга акцентирует только на мотивации, хотя внимательное ее исследование докажет, что выделенные им факторы предусматривают профессиональное оценивание, обучение, воспитание персонала.

Подструктура 2 содержит первую группу – ценностно-ориентационные качества (внутренней психоэмоциональной, потребо-мотивационной, ценностно-мотивационной сфер): профессиональная направленность лица; намерения; зов; интересы; ожидания; работоспособность; удовлетворенность; пригодность.

К другой группе отнесены личностные качества, которые, вместе с ценностно-ориентационными, непосредственно влияют на профессиональную компетентность, профессионализм и профессиональную мобильность персонала. Это – способности; профессионально важные качества; профессиональная способность к обучению, академическая мобильность; профессиональная культура (культурная мобильность); профессиональный опыт; профессиональная компетентность (как интегрированная характеристика); профессионализм (как интегрированная характеристика).

Следовательно, структура профессиональной мобильности персонала концентрированно отражает сложное влияние различных факторов профессиональной среды, индивидуальных качеств индивида на процесс профессионализации и развития профессиональной мобильности. Среди факторов подструктуры 1 профессиональная мотивация рассматривается как действие, внешнее побуждение к труду (внешняя мотивация или мотивирование).

Она же объективно связана с воздействием на процесс профессионализации работника других факторов этой среды. Внешняя мотивация ориентирует человека в профессии, а отбор, как и профессиональное оценивание кадров, также должны иметь мотивирующее воздействие на кадры.

Внешняя мотивация способствует профессиональным: адаптации, активизации, обучению и воспитанию, адаптации. Внешняя мотивация кадров должна осуществляться не только руководителем, но и благодаря использованию институциональных каналов профессионализации кадров: систем подбора (отбора), оценивания, аттестации, продвижения по службе, стажировки, ротации, внесение кадрового резерва, систем профессионального обучения и воспитания.

Внутренняя мотивация формируется под влиянием факторов подструктуры 1 и степени развитости качеств подструктуры 2, в первую очередь ценностно-ориентационные. Именно в этой взаимозависимости формируются профессиональные потребности и профессиональная удовлетворенность.

Профессиональная мотивация является процессом взаимной настройки требований и потребностей подструктуры 1 к степени сформированности подструктуры 2, который в конечном итоге и определяет, насколько адекватными являются его не только мотивационные, но и профессиональные намерения, интересы, ожидания. Структура профессиональной мобильности персонала четко устанавливает механизм влияния двух элементов ее структуры – мотивации и удовлетворения работой (профессиональной удовлетворенностью).

Представление работника о собственной профессиональной удовлетворенности и потребности формируются в сочетании с качествами, конкретный профиль которых должен соответствовать должностной компетенции работника.

С этой позиции можно «различать понятия разумных потребностей от понятия неразумных потребностей». Завышенные или неразумные требования работника к профессиональной среде и условиям труда могут указывать на отсутствие необходимых функций профессиональной среды (а, не только мотивации), либо на их несоответствии развивается сформированность качеств работника (подструктура 2). Одной из причин этого может быть необъективность оценивания или самооценки качеств подструктуры 2, что укажет на индивидуальные перекосы в сформированности «Я-концепции», когда собственное «Я желаю» развито не до того, что «Я могу» и «Чего я стою».

Работодателю трудно применять на практике факторы, которые, с одной стороны, тесно взаимосвязаны, а с другой – есть и так для него обязательными, а с другой – не всегда мотивируют персонал.

Очевидно, что внешние (или гигиенические) факторы мотивации сами по себе воспринимаются людьми как норма, эти факторы, как правило, не мотивируют. И этот вывод Ф.Герцберга является достаточно очевидным. Таким образом, комплекс гигиенических факторов мотивации в профессиональной среде, определенный Ф. Герцбергом, как объективная данность, являются обычными условиями труда. Однако это не означает, что гигиенические факторы не могут мотивировать.

Итак, профессиональные потребности переводчиков не являются абсолютными, имеют динамический характер. Перечень гигиенических факторов и факторов мотивации работников приведет к составлению их индивидуального мотивационного профиля, в котором разделение и те или иные факторы не имеют принципиальной разницы, поскольку они отражают лишь субъективные мотивационные намерения, интересы и ожидания от конкретной профессиональной среды, суммы их представления о возможных и желаемых для них мотиваторах и стимулах.

2.3. Выявление проблем и степени удовлетворенности персонала применяемой системой мотивации

Штатный переводчик на предприятии может чувствовать себя наиболее защищенным как в финансовом (стабильная заработная плата, социальный пакет и тому подобное), так и в профессиональном плане (переводчики обычно работают с конкретной тематикой, которая формируется исходя из объекта производства). Тем не менее, становясь к работе на небольшом предприятии, переводчик должен быть готовым выполнять дополнительные задания, связанные непосредственно с переводческой деятельностью (общаться с клиентами, писать техническую документацию, создавать учебные программы и фильмы, тестировать конкретный продукт и тому подобное), тогда как на крупном предприятии объем собственно переводческой работы может значительно превышать возможности одного переводчика.

Кроме того, к специфике работы штатным переводчиком принадлежит необходимость:

а) работать в коллективе, что непременно продлит период адаптации,

б) придерживаться определенного рабочего графика, который может совпадать или не совпадать с психофизиологическими особенностями конкретного человека.

К плюсам такого трудоустройства относим существование периода обучения, поскольку в начале работы с новым специалистом обычно присматривает опытный сотрудник; возможность быстро получить необходимую профессиональную консультацию, как в предмете сообщения, так и непосредственно в переводе; близкое знакомство с различными этапами производства, спецификой продукта и так далее.

Специфика работы переводчика-сотрудника бюро переводов позволяет говорить о его «промежуточном» месте между штатным переводчиком и переводчиком-фрилансером. С одной стороны, трудоустройство в переводческую компанию позволяет переводчику надеяться на стабильное количество заказов (и, соответственно, стабильную заработную плату) и защита своих прав, а с другой - предоставляет возможность самостоятельно распоряжаться своим временем, выбирать более интересные проекты или выгодных клиентов. Тем не менее, переводчики должны четко осознавать, что плюсы работы с бюро перевода обычно касаются только опытных переводчиков, которые уже заняли определенное место на рынке переводческих услуг (первый фактор).

Современный рынок переводческих услуг отмечается необычайной хаотичностью, очень низким уровнем вознаграждения за переводческий труд и полной незащищенностью переводчиков перед работодателем, как в финансовом, так и в правовом аспектах. Отсутствие опыта и обычно слишком высокий, «заоблачный» уровень надежд не помогут такому переводчику найти достойное место труда и защитить себя от обмана со стороны работодателя.

Объем и качество заказов зависит от репутации бюро, его уровня, а также объемов и качества клиентской базы. Крупнейшие компании, которые реализуют крупные переводческие проекты в высокоспециализированных областях науки и техники, требуют от переводчика профильного технического образования, значительного опыта и даже научной степени, а небольшие бюро переводов обычно предлагают переводчикам переводить не только научные документы и техническую документацию, но и личные документы (дипломы, паспорта, свидетельства), контракты, личная и деловая переписка и тому подобное.

Сотрудники предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета. Но они любят заработанные собственным трудом, на основе согласованных правил, деньги.

Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая шкала и система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека (анкета представлена в приложении).

Кроме того, были обнаружены такие недостатки, как несогласованность действий всей группы работников и исполнение обязанностей, не входящих в их прямые обязанности. Основным методом обойти трудности, по мнению работников Бюро, – развитие неформальных отношений, разработка эффективной системы мотивации.

Второй фактор профессиональной деятельности переводчика - этап вхождения в коллектив – есть более характерным для штатных переводчиков и в целом мало отличается от аналогичного этапа любой другой профессиональной деятельности. В течение него «новенький»:

- знакомится с сотрудниками;

- осознает имеющиеся в коллективе статусно-иерархические отношения и определяет свое место в группе;

- усваивает режим работы коллектива;

- ощущает и пристраивается к атмосфере, которая в нем сложилась и тому подобное.

Вместе с этим переводчик окончательно выясняет свои официальные и неофициальные обязанности и определяет, готов ли он работать в таких социальных и психологических условиях. Готовность или неготовность переводчика работать в конкретном коллективе, принимать его законы и сотрудничать с его членами может повлиять не только на то, как качественно он будет выполнять переводческие задачи, но и на его психическое и психологическое состояние. Время социальной адаптации и, соответственно, длина указанного этапа профессиональной деятельности переводчика зависят от особенностей конкретного коллектива.

Третий этап мотивированной переводческой деятельности - этап начала выполнения переводческого задания - соответствует знакомству переводчика с конкретной речевой ситуацией. На этом этапе он должен ознакомиться с текстом, с которым будет работать. Предварительное прочтение может быть достаточно поверхностным, однако по его результатам переводчик оценивает сложность переводческого задания, сроки его выполнения, возможные дополнительные задачи, специфику графического оформление.

На основе полученной информации переводчик может согласиться или не согласиться с указанным сроками и размером вознаграждения. Предварительное ознакомление с текстом предшествует подписанию соглашения об исполнении переводческих услуг. Неопытные переводчики склонны переоценивать свои возможности и слишком уменьшать сложность предложенного им материала, что часто становится источником переутомления, невнимательности, большого количества ошибок как в передаче предмета сообщения, так и в языковом оформлении. В результате сроки выполнения заказа могут быть сорваны, а качество выполненного перевода - не отвечать потребностям работодателя/заказчика.

Во время профессиональной деятельности переводчик должен развивать свою способность правильно оценивать поставленную перед ним переводческую задачу и адекватно (правильно, вовремя) его выполнить. До завершения третьего этапа переводчик должен выяснить для себя все особенности ситуации общения, получить всю возможную информацию об авторе сообщения, его возможного получателя, а также время, место и способ публикации. Кроме того, он должен определить, четко осознать и зафиксировать все требования, которые ставит заказчик, даже если они кажутся сами собой понятными или, наоборот, абсурдными.

Внимательность к деталям не только поможет переводчику выполнить переводческую задачу на высоком уровне, но и позволит защитить себя и результаты своего труда перед работодателем/заказчиком.

Необходимо, чтобы мотивация сотрудников компании состояла из двух элементов: постоянной части и переменной – зависимой от показателей. В ней обязательно должны присутствовать план продаж услуг по обороту компании, разделенный на диапазон от плана максимальных показателей оказанных услуг (плана) до плана минимума, в том числе и зафиксировать средний вариант. Это позволяет стратегически развивать свои амбиции в работе с клиентами и не сильно волноваться при невыполнении плана, т.к. минимальный план должен соответствовать реальному (легко прогнозируемому по постоянным показателям).

Размеры и виды вознаграждений (бонусов) должны определяться в зависимости от личного вклада каждого человека в достижение целей компании, его умений и компетенций, при этом должна учитываться занимаемая работником должность и ее стоимость на рынке труда. Система мотивации персонала – один из важнейших вопросов, разработка и внедрение на практике подобной системы – очень сложный проект.

Проблема правильного планирования заработной платы сотрудников обретает особую важность на нынешнем этапе в связи с изменениями условий хозяйствования, ростом объема прав и полномочий предприятий и организаций, когда появляется дополнительная потребность разработки и внедрения на каждом предприятии системы оплаты труда, устремленной на максимальное использование трудового потенциала сотрудников, их мотивацию, точную и абсолютную оценку количества и качества труда.

3. Управление мотивацией работников БЮРО ПЕРЕВОДОВ на основе модели Ф. Герцберга

3.1. План проекта по управлению мотивацией сотрудников организации

Рассмотрим такой компонент системы как мотивация и стимулирование работников Бюро, который представляется проблемным по итогам проведенного анализа. Несмотря на довольно сформированную концепцию материального стимулирования, большая часть работников предприятия недовольны системой оплаты труда и в своих ответах акцентировали внимание на ее несовершенстве, отсутствии форм должного нематериального стимулирования. Кроме того, работники подчеркнули, что наиболее эффективной формой нематериального стимулирования для них будут являться благодарности и признание, новые возможности роста по карьерной лестнице.

Необходимо отметить, что заработная плата, в большей степени базируется не на эффективности деятельности, а на статусе и времени работы на предприятии, невзирая на то, что достижение целей в существенной степени обуславливается инициативностью и предприимчивостью директора, отвечающего за управление персоналом, его заинтересованностью в выполнении установленных задач. Тем не менее, в зарубежных странах имеется определенный опыт оценки эффективности отдельных работников и последующей связи ее с оплатой труда. Кроме того, в научных исследованиях, обобщающих данный опыт, сформировались разные подходы к оценке эффективности деятельности работников, а в функционирующей нормативной базе заложена возможность реализации указанных подходов.

Следующий компонент – обеспечение ресурсами, содержащий в себе следующие направления: поиск, отбор, найм и адаптация работников. Процесс отбора выстроен и понятен. При вступлении в должность совершается вводный инструктаж. Тем не менее, концепция привлечения кандидатов до конца не сформирована. Публикуя данные о свободных вакансиях, директор не получает должного результата и иногда берет на службу не лучших, а тех, кто более или менее подходит под требования.

Данная ситуация, возможно, связана с кадровым «голодом» и низкой привлекательностью данной работы.

Предлагается в Бюро использовать методику планирования уровня заработной платы, определяемую «формулой управления уровнем зарплаты».

В использовании указанного метода введена система контроля за:

- величиной заработной платы;

- системой оплаты (формами и структурой заработной платы);

- дополнительными выплатами (надбавками, бонусами и т.д.).

При указанном виде контроля директор и администраторы акцентируют внимание на общей величине зарплат, поскольку она является основанием формирования фонда заработной платы – одного из главных показателей расходов организации. В связи с этим с точки зрения управления Бюро необходимо предварительно устанавливать размеры фонда заработной платы и включать в него затраты на содержание сотрудников.

2) Контроль по отдельным составляющим зарплат. В данном виде контроля придается значение операциям, состоящим из:

- установления стандартных (модельных) ставок сотрудников организации соответственно их образованию, возрасту с последующей корректировкой;

- умножением полученных модельных ставок на число сотрудников, классифицированных по указанным показателям;

- суммированием всех зарплат.

При этом устанавливаются ставки, соответствующие общей стратегии Бюро.

Также возникает проблема – что эффективнее для организации: суммирование, рассчитанное на сложении модельных ставок, либо расчет фонда заработной платы на основании общей суммы зарплат. Указанная проблема подлежит решению индивидуально с учетом экономических условий и направления развития организации.

Ставку каждого работника и специалиста устанавливают, исходя из суммы заработной платы персонала в соответствии с нормированием труда.

В управление системой заработной платы входит:

- комплексная структура заработной платы (по формальным признакам);

- нормы распределения суммы заработной платы между сотрудниками (по функциональным признакам).

В комплексную структуру заработной платы входят: базовая ставка и дополнительные выплаты. При этом базовые ставки, являющиеся главной составляющей заработной платы, бывают различных видов, учитывающие:

- стаж работы;

- образование;

- квалификацию работника;

- служебную должность.

Дополнительные выплаты находятся в зависимости от характера рабочей деятельности. Это могут быть надбавки за квалификацию, должность, специально выполненное задание.

В зависимости от видов деятельности рекомендуется применение различных сочетаний базовых ставок и надбавок:

- базовая ставка с учетом стажа с учетом надбавки за квалификацию;

- базовая ставка с учетом стажа работы с надбавкой специально выполненных заданий и т.д.

Также предлагается разработать систему выплат так называемых «жизненно необходимых надбавок», которые не связаны напрямую с основной трудовой деятельностью, однако учитывают особые условия жизни сотрудника. Например, это могут быть:

- надбавки за квартплату;

- за многодетную семью;

- проезд на работу и т.д.

Значение мотивации труда на предприятии очень важно для его стабильного функционирования. Комплексное использование предложенных методов будет более эффективным. Индивидуальный подход к каждому работнику предприятия, учет его потребностей и интересов позволит руководителю без крупных финансовых затрат повысить эффективность работы Бюро, удержать и привлечь новые высококвалифицированные кадры.

На следующем этапе предлагаются рекомендации по реализации предложенных мероприятий - это их осуществление с назначением ответственных лиц и сроками. План реализации предложенных мероприятий по совершенствованию инновационной системы мотивации персонала представлен в таблице. 3.1.

Таблица 3.1 - План реализации предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

Содержание

№		Направление образования		Влияние
1		Программа адаптации персонала		Базовая часть: презентация-семинар про историю компании, организационную культуру, ожидания руководство относительно персонала. Профессиональная часть: (зависит от должности): семинар-тренинг для формирования профессиональных качеств, стажировка под руководством опытного наставника		Базовая часть программы адаптации формирует у нового сотрудника базовые представления про компанию, ее традиции, правила, ценности, способы решения проблем. Профессиональная часть дает возможность усовершенствовать навыки, показать возможность их применения в рамках компании.
2		Повышение квалификации		Программа повышения квалификации разрабатывается индивидуально с учетом желаний работодателя, включает семинары и тренинги для получения специальных знаний, закрепление навыков, развития личности, подготовки в кадровый резерв.		Программы повышения квалификации углубляют знания работника относительно особенностей работы, закрепляют важные навыки, формируют представления, что соблюдение необходимых правил в работе дает возможность карьерного роста, материальной мотивации и пр.
3	Мероприятия для обмена опытом		Семинары и конференции дают возможность обменяться опытом работы сотрудников разных подразделений, в том числе, из разных регионов		Семинары и конференции дают возможность воспитывать чувство лояльности, сгрупированности

На основании этого анализа был составлен план мероприятий (табл. 3.2), который может улучшить труд персонала.

Таблица 3.2 - План мероприятий по удержанию персонала

Наименование мероприятия	Цель и решение	Источник финансирования	Срок выполнения	Отметка о выполнении
привлечение новых сотрудников	составление / пересмотр должностных инструкций, уточнение требований к вакантным должностям; разработка единых значимых для Бюро факторов оценки всех должностей, описание факторов;	Финансовый отдел	Регулярно
2. формирование грейдов	ранжирование должностей по количеству набранных баллов (с возможным разбиением на уровни (например, А, Б, В…) или группы (топы, руководители отделов, высококвалифицированные специалисты, специалисты, переводчики исполнители)); определение границ и количества грейдов. определение разницы в оплате внутри грейда (фиксированная / переменная части в зависимости от «вилки» для конкретной позиции – минимальная, максимальная и эталонная зарплата);	Финансовый отдел	Регулярно

	вовремя реагировать на проблемные вопросы в данном аспекте (удаленность от места работы, отсутствие нормальных условий проживания, конфликт с соседями и т.п.)
мотивация труда	Льготы, премии, доплаты за вредность, дополнительные выплаты, предоставление путевок для оздоровления персоналу, работающему во вредных условиях	Профсоюз, городской и бюджетный отдел	Постоянно

В результате предложенных мероприятий в организации создадутся условия для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, у работников выработается привычка к взаимодействию и сотрудничеству. Рекомендуемые преобразования позволят получить не только экономический, но и социальный эффект.

3.2 Эвристическая оценка эффективности разработанных мер

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге реструктуризация может вывести Бюро на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

В рамках данной работы была произведена оценка по итогам первого месяца внедрения (пробный период – ноябрь 2017 года). Разумно предположить, что этого периода мало для полноценной и достоверной оценки, однако можно определить положительные или отрицательные стороны проекта.

В результате мероприятия имеется следующее влияние на основные технико-экономические показатели:

− рост производительности на 5%;

− рост объемов производства на 1 %;

− рост себестоимости на 0,15%

− увеличение прибыли от реализации на 15%

Темпы роста объемов производства значительно превышают темпы роста себестоимости, что способствует повышению рентабельности производства с 14,99 до 15,14%.

Для взаимоувязки фактора роста производительности труда с темпами роста рентабельности персонала, изменение среднегодовой выработки продукции умножим на фактический уровень прибыли, на рубль рентабельности услуг. На данном предприятии можно выявить следующие факторы, влияющие на рентабельность трудовых ресурсов (табл. 3.3).

Таблица 3.3. - Влияние факторов изменения прибыли за счет производительности одного сотрудника

	Значение			Влияние на прибыль, тыс. руб.
	2016	2017	2018	2016	2018
Удельный вес рабочих, %	59,1	55,12	63	-0,22805	+1,181212
Количество отработанных дней одним рабочим	226	242	235	+0,9168	-1,0493
Продолжительность рабочего дня	7,34	7,5	7,6	+0,00917	+0,01499
изменение среднечасовой выработки	111,2	123,0	130,8	+0,6718	+1,1821
изменение отпускных цен	1003	1004	1052,87	+0,0573	+7,3256
рентабельность продукции	0,0696	0,0573	0,1499

Проведя теоретический анализ деятельности Бюро после внедрения мероприятий, можно сделать вывод о том, что качество обслуживания повысилось из-за уровня заинтересованности и квалификации персонала, которое влечет за собой:

- снижение непроизводительных потерь рабочего времени на 3%,

- снижение уровня некачественной работы,

- повышение прибыли на 1 работника.

Также в рамках выявления реакции был проведен устный опрос в неформальной обстановке, с целью определить общее восприятие нововведений. В целом реакция была неоднозначна. Большинство хоть и положительно оценило изменения, однако некоторые не смогли дать однозначной оценки. Вероятно, на результат повлиял небольшой период после внедрения.

На уровне «усвоение» была проведена оценка усвоенных сотрудниками Бюро методов, техник, навыков и знаний в области управления персоналом.

Для оценки на данном уровне был проведен онлайн-тест с вопросами об изменениях и прогнозах изменений после нововведений самими сотрудниками. Тестирование состояло из 15 вопросов.

Каждый правильный ответ был оценен в 10 баллов. Период проведения – через месяц после внедрения проекта. Результаты оценивались следующим образом:

- менее 4 правильных ответов (то есть 66,67%) – оценка – «не усвоены»;

- от 1 до 3 правильных ответов (то есть от 66,67% до 80,00%) – оценка «в меру усвоены»;

- от 1 до 2 правильных ответов (то есть от 80,00% до 100,00%) – оценка «усвоены».

Таким образом, по результатам онлайн тестирования были получены не самые лучшие результаты. Одного месяца оказалось недостаточно для полного усвоения изменений. В связи с чем, по окончанию первого месяца внедрения требуется усилить разъяснительную и образовательную работу в области внедрения проекта. Так как процесс усвоения проходит не быстро.

Во время внедрения проекта по совершенствованию системы мотивации для управленческой деятельности могут возникнуть негативные ситуации, которые приведут к риску в деятельности компании после внедрения. Рассмотрим их более подробно:

1. Неправильный подход к программе: поспешный и неправильный выбор временных рамок, целей, стратегии.

2. Преждевременная оценка положительных результатов: неправильная оценка результатов по краткосрочным достижениям, т.е. долговременные результаты не берутся в расчет, и программа сворачивается. При этом компания так и не достигла необходимого уровня развития и начинает стремительно терять позиции на рынке. Необходимо четко и правильно формулировать цели программы мотивации, обозначать не только кратковременные достижения и результаты, но и особое внимание обращать на долгосрочные цели, обеспечивать правильное поступательное внедрение программы.

3. После прохождения курса обучения необходимо провести аттестацию персонала – кому то стоит поменять должность, кому то, возможно, пройти дополнительные индивидуальные курсы (например, по определенному иностранному языку и т.д.). Данное мероприятие поможет четко структурировать руководящий состав, повышая конкурентоспособность предприятия.

4. Недостаточная квалификация новых штатных единиц. Необходимо четко представлять требования и профессиональные умения к лицам, которые начинают работу на новых штатных местах. При этом, уделять внимание не только на имеющиеся первоначальные профессиональные знания и умения, но и проводить семинары, тренинги по разъяснению целей работы отдела (не только с работниками самого отдела, но и со всеми сотрудниками), привлекать опытных специалистов извне.

5. Проведя анализ необходимых вакансий, руководство Бюро в рамках разработанной стратегии и утвержденного плана обучения определяет потребность в замещении ряда вакантных в будущем должностей, которые могут освободиться или возникнуть в связи с появлением новых направлений в работе. Т.е. – найм персонала на свободные должности происходит внутри компании, без привлечения посторонних лиц или новых сотрудников извне.

6. Неправильная финансовая и техническая оценка внедрения программы. Необходимо внимательно и взвешенно принимать временные рамки реализации проекта, его техническое и материальное обеспечение.

7. Непонимание персонала целей программы приведет к снижению производительности. Необходимо объяснять (тренинги, семинары), подключать к разработке проекта весь персонал, чтобы стремление руководства к достижению целей программы могло передаваться всему персоналу еще до внедрения проекта: сотрудники не должны бояться этих нововведений, должны высказывать свое мнение и участвовать в обсуждении целей и результатов проекта, должны понимать необходимость принятых решений.

8. Юридические преобразования. При внедрении проекта невнимательное отношение к юридическому сопровождению его может привести к тяжелым последствиям и повлиять на дальнейшую деятельность компании (трудовые споры, изменение финансовых и производственных систем на практике может ухудшить репутацию и снизить спрос на услуги).

9. Застойные явления в бизнесе проявляются в том, что его рыночная стоимость со временем перестает расти, поскольку отсутствуют источники для развития. Наиболее эффективным методом для выхода из состояния стагнации являются инновационные предложения. Предприятие должно постоянно обновлять свои отношения с рынком, реагировать на потребности клиентов и расширять ассортимент и ценовой диапазон услуг.

Актуальность разработанных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом заключается в том, чтобы стимулировать, мотивировать и не упускать квалифицированный персонал, так как многие ценные работники могут уйти из организации в случае недостаточно приемлемых условий труда. Работник должен сознавать, на каком шаге развития он находится в данный момент, получать правдивую информацию о своих недоработках и способностях.

Современные службы, как правило, выделяют несколько уровней, определяющих модели поведения сотрудников в компании:

– удовлетворенность подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определенными составляющими, например, зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но, не прикладывая особых усилий;

– лояльность означает, что сотруднику нравится компания, и он готов работать здесь еще долгое время, оставаясь преданным работником, но, как и раньше, не прилагая лишних усилий;

– вовлеченность считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше.

Помимо этого, своевременное обнаружение и эффективная подготовка персонала к работе в различных должностях выступает в качестве основного условия в деятельности директора предприятия. В связи с этим необходимо реализовывать предложенные мероприятия по повышению стимулирования и стимулировать персонал к труду. Указанная задача является стратегически важной.

Значение мотивации труда на предприятии очень важно для его стабильного функционирования. Комплексное использование предложенных методов будет более эффективным. Индивидуальный подход к каждому работнику, учет его потребностей и интересов позволит руководителю без крупных финансовых затрат повысить эффективность работы, удержать и привлечь новые высококвалифицированные кадры.

Заключение

Путь к эффективному производству, как учит мировой опыт, проходит через понимание побудительных мотивов человека к трудовой деятельности, или мотивации, представляющей собой совокупность внутренних и внешних сил к осуществлению определенных действий. Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к выполнению запланированной деятельности путем пробуждения соответствующих внутренних мотивов и внешних поступков принято называть мотивированием, или мотивацией.

Взаимодействие мотивов и мотивации в трудовой деятельности человека, как известно, составляет научную основу управления трудом персонала, в том числе и его занятостью. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет.

Таким образом, с целью обеспечения стабильного развития предприятия в современных условиях необходимо направить материальные ресурсы в механизмы производства. Предложенные меры могут обеспечить снижение уровня текучести кадров. Социальный эффект при этом в случае правильной реализации будет высоким, а именно: повысится удовлетворенность потребителей; усилится корпоративный дух; будут сформированы условия для карьерного роста; будет пересмотрена стратегия развития компании; повысится мотивация сотрудников.

В настоящее время важнейшую основу долгосрочных конкурентных преимуществ любой организации закономерно составляют человеческие ресурсы, то есть люди, их высокая квалификация, система ценностных ориентации, знания, навыки и умения и стремление к реализации поставленных целей, трудовая мораль.

На основе данных проведенного эмпирического исследования были разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации инновационной деятельности работников Бюро переводов.

Анализ системы по управлению персоналом в Бюро переводов позволил выявить существенные недостатки:

отсутствующая количественная оценка показателей результативности работы сотрудников;
одинаковые формы и системы оплаты труда для всех групп персонала;

- неэффективная система премирования персонала, для всех категорий персонала установлена премия в размере от выполненных переводов. У большинства работников нет желания самосовершенствоваться, повышать уровень совей квалификации (практически во всех случая профессиональный тип мотивации низок).

На основе данных проведенного эмпирического исследования были разработаны рекомендации по совершенствованию вовлеченности персонала и повышения производительности работников по модели Ф. Герцберга.

Так как эффективность мероприятий запланирована теоретически, на деле срок и эффект нововведения может оказаться более длительным (влияет человеческий фактор нового сотрудника, отношение коллектива к нововведению в целом и т.д.), из-за чего программа может закрыта до получения ожидаемого эффекта. Для снижения данного риска необходимо предусмотреть все факторы, которые могут как снизить, так и повысить ожидаемый эффект и разработать мероприятия для их устранения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов. – М.: МФПУ Университет, 2013. – 192 c.
Анохин С.В. Современный менеджмент: стратегия на инновации / С.В. Внохин // Эксперт. – 2014. – № 6. – 303с.
Ветлужских, Е. Стимулирование и оплата труда: Инструменты. Методики. М.: Альпина Паблишер, 2014. - 151 с.
Грачёв, М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - Учебное пособие [Текст] / М.В. Грачев.- М.: Дело ЛТД, 2012. - 289 с.
Дафт Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Питер, 2012. – 863 с.
Доскова, Л. С. Управление персоналом. Шпаргалка / Л. С. Доскова. - М.: Научная Книга, 2012. - 416 с.
Зайцева Т. В. Система управления человеческими ресурсами (Научные исследования). М.: Изд-во Моск. университета, 2012. – 248 с.
Зайцева Т. В., Стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие / Т.В. Зайцева, Г.В. Черняева, Е.В. Батоврина; Под ред. проф. В.П. Пугачева - М.: ИНФРА-М, 2014. - 394 с
Зеленов, А.Д. Стимулирование трудовой деятельности на малом инновационном предприятии: Монография / А. Д. Зеленов. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. - 104 с.
Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А. Управление персоналом. – М.: ЕАОИ, 2014 г., - 149 с.
Кабанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. М.: КноРус, 2012. – 368 с.
Кравченко С. И., Корнева А. В. Активизация инновационных процессов в контексте развития мировой экономики // Тезисы докладов III Международной научно-практической конференции Управление инновационным процессом: проблемы, перспективы, риски. – Липецк: Издательство Национального университета, 2014. – 237 с.
Грошев И. В. Организационная культура / И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев. – М.: Юнити, 2013. – 528 с.
Долгов А. М. Теория организации / А. М. Долгов. – М.: Флинта, 2014. – 224 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. – М.: НИМБ, 2014. – 1104 с.
Ефимов С. Л. Управление персоналом. / С. Л. Ефимов. – М.: ТрансЛит, 2012. – 208 с.
Зайцев Л. Г. Организационное поведение / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – М.: Магистр, 2012. – 464 с.
Згонник Л. В. Организационное поведение / Л. В. Згонник. – М.: Дашков и Ко, 2013. – 232 с.
Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: Теория и практика. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2015. -352 с.
Козлов В. В. Организационная культура / В. В. Козлов, Ю. Г. Одегов, В. Н. Сидорова. – М.: КноРус, 2013. – 272 с.
Коновалова В. Управление организационной культурой / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2012. – 72 с.
Лукичева Л. И.Управление организацией / Л. И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2014. – 368 с.
Персикова Т. М. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т. М. Персикова. – М.: Логос, 2013. – 224 с.
Резник С. Д. Организационное поведение / С. Д. Резник. – М.: Высшее образование, 2014. – 464 с.
Сергеев А. М. Организационное поведение / А. М. Сергеев. – М.: Академия, 2012. – 288 с.
Соколова М. И. Организационное поведение. Управление поведением людей в организации / М. И. Соколова. – М.: Проспект, 2014. – 272 с.
Соломанидина Т. О. Организационная культура компании / Т. О. Соломанидина. – М.: Инфра-М, 2014. – 624 с.
Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций / В. А. Спивак. – М.: Юрайт, 2014. – 208 с.
Нагуманова Э. Как повысить вовлеченность сотрудников в работу: 5 актуальных рекомендаций..//Генеральный директор. Персональный журнал руководителя. [сайт]// [Электронный ресурс] URL: http://www.gd.ru/articles/3155-vovlechennost-personala
Онучин А. Вовлеченность персонала, от измерения к управлению.//Экопси консалтинг [сайт]// [Электронный ресурс] URL: http://www.ecopsy.ru/publikatsii/vovlechennost-personala-ot-izmereniya-k-upravleni.html
Свергун О. Вовлеченность персонала.// Pro-персонал [сайт]// [Электронный ресурс] URL: http://www.pro-personal.ru/article/460105-vovlechennost-personala
Управление вовлеченностью персонала: актуальные практики инструменты. HR-портал. Сообщество и публикации [сайт]// [Электронный ресурс] URL:
Чебышева Е. Как вырастить вовлеченность сотрудников.// Ланит[сайт]// [Электронный ресурс] URL: http://www.lanit-consulting.ru/services/hr/lib/access/all/15
Шаш Н. Н. Управление персоналом. Конспект лекций / Н. Н. Шаш. - М.: Издательство Юрайт - М.: КноРус, 2012. - 432 с.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебник. М.: «Бизнес - школа», 2012. - 368 с.

ПриложениЕ

Анкета

Вот варианты вопросов, которые должны оценить респонденты:

Эффективная система оплаты труда;
Наличие командного духа;
Соблюдение сроков выполнения заданий;
Наличие необходимой для работы информации;
Готовность брать на себя ответственность;
Дисциплина;
Обучение сотрудников;
Творческий потенциал сотрудников;
Личная инициатива сотрудников;
Стиль управления организации.

Удовлетворенность сотрудника

Мы ставим целью узнать, насколько наши сотрудники удовлетворены своей работой в нашей компании. Будьте добры, заполните нижеследующую анкету. Все ответы хранятся в обобщенном виде, личные данные не собираются.

В каком отделе вы работаете?

____________________________________

Сколько у Вас было мест работы (включая текущее)? ____
Довольны ли Вы своей работой?
- Да
- Нет
- Не уверен
Оцените Вашу текущую работу (поставьте галочку напротив правильного ответа).

	не устраивает	средне	вполне доволен
Зарплата
Трудовой процесс
Коллектив
Начальник

Есть ли у вас предложения по улучшению эффективности вашего труда?
- Нет
- Да - пожалуйста, уточните: ______________________________________

______________________________________________________________

Для Вас работа – это, прежде всего, (выберите два варианта):
- деньги
- самореализация
- социальный статус, уважение
- общение с интересными людьми
- возможность приносить пользу обществу
- другое: ______________________________________________________
Что вас больше всего беспокоит в этой работе?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Что, на ваш взгляд, мы можем предпринять, чтобы повысить уровень вашей удовлетворенности работой?

Зайцева Т. В., Стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие / Т.В. Зайцева, Г.В. Черняева, Е.В. Батоврина; Под ред. проф. В.П. Пугачева - М.: ИНФРА-М, 2014. – с. 45 ↑
Михалкина Е.В., Скачкова Л.С. Оценка удовлетворенности трудом и мотивацией персонала: предпосылки и методика проведения. // Мотивация и оплата труда. - 2013. - № 3. - С. 15 ↑
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер. – 2008. – с. 63. ↑
Михалкина Е.В., Скачкова Л.С. Оценка удовлетворенности трудом и мотивацией персонала: предпосылки и методика проведения. // Мотивация и оплата труда. - 2013. - № 3. - С. 101. ↑
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. – СПб. : Питер, 2014.- с. 36 ↑
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. – СПб.: Питер, 2014. ↑
Нагорная А.И. Мотивация труда в современном обществе. // В сборнике: Начало в науке Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, студентов, магистрантов и аспирантов ответственный редактор Р.Р. Ахунов. - 2014. – с. 51 ↑
Газгиреева Л. Х. Мотивация как экзистенциальная потенция духовно-нравственного бытия / Л. Х. Газгиреева // Социально-экономические знания. – 2014. – № 5. – С. 219-227. ↑
Нагорная А.И. Мотивация труда в современном обществе. // В сборнике: Начало в науке Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, студентов, магистрантов и аспирантов. ответственный редактор Р.Р. Ахунов. - 2014. – с. 34 ↑
Макарова И. К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании / И. К. Макарова, О.Е. Алехина, Л. М. Крайнова. - М.: Дело АНХ, 2012. – с. 58 ↑