Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Диагностика кадрового потенциала предприятия ЗАО «Мегаком»

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена сложившейся в экономике ситуацией, когда от того, насколько образован, развит и мотивирован персонал, зависит положение предприятия на рынке. Вопросы развития кадрового потенциала давно стоят перед зарубежными руководителями, которые привыкли вкладывать средства в развитие сотрудников. Российская практика управления персоналом еще недостаточно обширна: не все руководители кадровых служб организаций осознают потребность в профессиональном развитии работников и необходимость повышать их квалификацию. Рассматриваемая тема хорошо освещена в российской и зарубежной литературе по управлению персоналом.

Объект курсовой работы – кадровый потенциал ЗАО «Мегаком».

Предмет курсовой работы – оценка и развитие кадрового потенциала персонала ЗАО «Мегаком».

Цель курсовой работы – оценить кадровый потенциал и разработать мероприятия по его развитию в ЗАО «Мегаком».

Задачи курсовой работы:

Изучить теоретические основы развитию кадрового потенциала предприятия;
Охарактеризовать деятельность ЗАО «Мегаком»;
Проанализировать персонал ЗАО «Мегаком»;
Разработать проектные решения по развитию кадрового потенциала ЗАО «Мегаком»;
Провести оценку экономической эффективности разработанных проектных решений.

Теоретической базой работы стали учебники и статьи периодических изданий в сфере управления персоналом. Так в книге Дуракова И.Б. отражена система управления персоналом, состоящая из нескольких процессов, Бажин А.С. представляет подходы к анализу вопросов развития персонала в развитых транах, Мамонов Е. в статье «Изучаем «подводные камни» корпоративного обучения» рассматривает проблемы обучения персонала в компании.

Структура курсовой работы включает введение, основную часть и заключение. Основная часть содержит три главы. Первая глава носит обзорный характер, и в ней рассмотрены вопросы развития кадрового потенциала предприятий. Вторая глава носит аналитический характер. В ней проведена характеристика работы ЗАО «Мегаком», исследован персонал организации и уровень ее кадрового потенциала. Третья глава является проектной. Здесь разработаны проектные решения по развитию кадрового потенциала ЗАО «Мегаком», оценен их экономический эффект. Практическая значимость проведенного исследования заключается в возможности применить полученные результаты в развитии кадрового потенциала предприятия.

1. Теоретические основы диагностики кадрового потенциала предприятия

1.1 Сущность персонала предприятия. Особенности управления кадровыми ресурсами

Персонал – это все человеческие ресурсы, которыми обладает организация. Управление персоналом — процесс эффективного использования и развития человеческих ресурсов предприятия для достижения организационных и личных целей персонала, путём применения экономических, организационных и социально-психологических методов управления [12]. Каждое предприятие самостоятельно выбирает определённую концепцию и совокупность методов работы кадрового менеджмента. Персонал как объект управления является одним из нескольких элементов, формирующих систему управления персоналом [9]. Другие элементы управления персоналом: ресурсы фирмы, социальная инфраструктура, формы обучения, стиль руководства, организация труда, регламентация труда, мотивация и т.д.

В исследовании процессов управления персоналом предприятий вплоть до конца 80-х годов в основу были положены принципы коллективности, т. е. единства помыслов и действий; активность в реализации коллективных целей, когда оценка коллективов предприятий осуществлялась по трем критериям: низкий, средний, высший. Высший - это когда коллектив предприятия превращался в саморегулирующуюся социальную организацию [2].

Условиями саморазвития, при которых коллектив предприятия решал комплекс технических, экономических, а также социальных задач, являлось, положение, «формирование черт социалистического трудового коллектива, регулирование совершенствования коллектива вместе с учетом действия субъективных, а также объективных факторов, закономерностей внутри коллективной деятельности, а также взаимосвязи процессов, происходящих в трудовом коллективе» и т. п. При этом трудовой коллектив предприятия выступал как будто монолит, вместе с едиными целями, задачами, интересами, функциями, направленными на усиление взаимосвязей членов трудового коллектива в процессе производственной деятельности.

Стратегия управления персоналом нацелена на грамотное осуществление деятельности за счёт людских ресурсов с целью достижения высоких показателей организации, преимуществ пред конкурентами, а также долгого стабильного функционирования [3]. Данное понятие стали использовать в конце XX века ради удобства, затем, чтобы отделить управление на стадии производства от управления, осуществляемого на новом этапе.

На сегодняшний день считается, что именно поэтому трудовой ресурс является основополагающим фактором успешной деятельности любого предприятия [13]. Когда в организации решают повысить показатели работы, в таком случае выбирая общую стратегию совершенствования предприятия, непременно учитывают, а также разрабатывают стратегию управления персоналом, основываясь на человеческих ресурсах, а также возможностях [13].

Когда выбирается определенная стратегия, на предприятии начинают реализовываться кадровые мероприятия, нацеленные на постановку пред персоналом определенных задач, связанных вместе с деятельностью организации согласно повышению её конкурентоспособности, а также эффективности. Они должны отвечать стратегии самой организации.

1. Стратегия, направленная на получение дохода.

При проведении кадровой политики открытого вида, набираются свежие перспективные профессиональные кадры ради конкретного проекта. Создается их база данных. Ведется открытая реклама деятельности организации.

Когда проводится кадровая политика закрытого вида, в таком случае, как правило, осуществляется набор персонала из ряда родственников, а также друзей, однако схоже формируется запасной резерв из числа собственных сотрудников.

2. Стратегия, направленная на динамику роста.

При кадровой политике открытого вида разрабатывается штатное расписание нового образца, изменяются должностные инструкции, проводятся активные мероприятия согласно адаптации работников, персонал постоянно направляется на повышение своей квалификации, активно привлекаются новые специалисты [12, с.66].

Когда проводится кадровая политика закрытого вида, в таком случае предъявляются высокие стандарты к подбору персонала согласно образованию, обучение проводится внутри организации, имеется возможность карьерного роста, разрабатываются программы стимулирования персонала [16, с.92].

3. Стратегия, направленная на повышение дохода.

При кадровой политике открытого вида оценивается труд персонала, применяются программы стимулирования, начинают появляться новые рабочие места, осваиваются новые процессы создания.

Когда проводится кадровая политика закрытого вида, в таком случае разрабатываются новые программы, направленные на оптимизацию труда, сокращаются трудовые затраты, широко применяется совместительство [19].

4. Стратегия, направленная на ликвидацию.

При кадровой политике открытого вида при сокращении даётся оценка персоналу, проводятся обучение согласно новой специальности, а также трудоустройство кандидата на увольнение, применяется частичная занятость, взаимодействие вместе с другими организациями с целью трудоустройства собственных работников при ликвидации [16, с. 93].

Когда проводится кадровая политика закрытого вида, в таком случае увольняются сотрудники, среди тех, кто позже устроился на работу, проводится переподготовка персонала.

В соответствии с идеями общепринятой теории социального контракта, субъекты предпринимательской деятельности обязаны своим существованием социуму, а не только учредителям: бизнес ответственен перед работниками, их семьями, общиной, государством, человечеством [20].

Этим обусловлены особенности управления персоналом [4, с. 68]:

интегрирование управления кадрами в общую систему менеджмента, увязывание его со стратегическими целями и установками предприятия, производственными процессами, корпоративной культурой;
программирование в рамках управления персоналом развернутой схемы мероприятий по урегулированию занятости, проведению отбора персонала, продвижения кадров и повышения их квалификации;
тщательный учет профессиональных качеств и личностных характеристик наемных работников, имеющий целью раскрыть и использовать их таланты и склонности;
широкое применение пропагандистских и воспитательных методов работы с работниками и членами их семей (традиция японских корпораций);
централизация менеджмента в руках одного человека или органа и выведение кадровых функций из компетенции линейных менеджеров; научная основа совершенствованию механизма управления персоналом.

Сегодня сотрудники рассматриваются как богатство и конкурентное преимущество компании. Культивируется мысль о том, что персонал, как и любой другой капитал, нужно беречь и приумножать, а это означает: нанимать людей с умом; мотивировать и стимулировать работающих к плодотворному труду; повышать уровень знаний и профессионального мастерства работников [4, с. 69].

Нужно отметить, что принципы гуманизма и социальной ответственности характерны не для всех организаций. Например, ориентация на прибыль и кратковременную деятельность означает отношение к работнику как к винтику механизма, ресурсу, на котором нужно экономить.

При этом наблюдается [6, с. 28]:

текучка кадров;
минимально возможная оплата труда;
жестко контролируемый цифровыми показателями индивидуальный труд;
люмпенизированный тип трудовой мотивации;
отсутствие поощрений и финансовые взыскания;
нулевой интерес к социальным, жилищным и другим нуждам персонала.

Четко видны особенности управления персоналом при различных стратегиях организации. Гораздо бережней относятся к работнику компании, ориентированные на иные стратегии, такие как [20]:

поддержание постоянной клиентской базы;
главное – общее, социально значимое дело, а прибыль и клиенты появятся;
основа успеха – развитие и адаптация;
главное – работник, если он мотивирован, то обеспечит доходность; основа взаимодействия – территория.

Итак, можно отметить, что место системы управления персоналом организации в общей системе управления согласуется со стратегией ведения бизнеса и зависит от долгосрочных и краткосрочных целей собственников. Кроме того, на систему управления персоналом влияет уровень развития экономики, социальные и политические течения в обществе.

1.2 Подходы к исследованию кадрового потенциала предприятия

Основными принципами эффективной оценки кадрового потенциала считаются следующие: направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствие должности; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов [8, с. 53]. К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность отражения результатов, конкретность, обеспечение сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижением других лиц (предприятий) [5, с. 59].

Первый подход - общенаучный. Из существующего множества общенаучных методов познания, в оценке кадрового потенциала предприятия используются [20]:

1) индукция - позволяет предвосхищать результаты наблюдений и экспериментов на основе данных прошлого опыта. Индукция означает, что оценка инструментов, методик, способов, то есть всего того, что применялось в процессе работы кадровой службы предприятия в прошлые периоды, позволит сделать выводы об уровне эффективности проведенной работы;

2) дедукция – переход по тем или иным правилам логики от некоторых данных предложений к их следствиям [20]. Применение дедукции в оценке кадрового потенциала позволит сделать выводы об эффективности использования инструментов оценки;

3) аналогия - подобие, сходство явлений в каких-либо свойствах, а также познание путём сравнения. Метод позволяет, например, выявить наиболее эффективный способ подбора и расстановки персонала за счет сравнения положительных и отрицательных сторон того или иного способа;

4) систематизация - процедура объединения изучаемых объектов по группам однородных сведений. Метод используется на завершающем этапе оценки кадрового потенциала предприятия, когда необходимо сделать окончательные выводы [5, с. 60];

5) анализ – позволяет изучить составные части, элементы исследуемой системы, выявить сущности, закономерности, тенденции экономических и социальных процессов, хозяйственной деятельности на всех уровнях и в разных сферах экономики. Служит исходной отправной точкой прогнозирования, планирования, управления кадровым потенциалом предприятия и его развитием [8, с. 66].

Использование методов системного подхода в оценке кадрового потенциала предполагает, прежде всего, применение метода декомпозиции, позволяющего разделять сложные явления на более простые, чем облегчает их изучение. Так система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции, операции – на элементы. После разделения происходит процесс изучения каждой части, а затем их моделирование и синтез [8, с. 68].

С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на кадровый потенциал персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.

Экономико-математический подход включает в себя следующие методы.

Экспертный метод, использующий профессиональные тесты способностей или личностные опросники. Только в руках обученного и опытного специалиста (эксперта) тесты служат инструментом, позволяющим проанализировать и спрогнозировать поведение человека в различных ситуациях, а также кадрового потенциала предприятия в целом [5, с. 63]. Чтобы получить достоверный результат необходимо соблюсти все условия и стандарты процедуры тестирования: необходима мотивация персонала, снятие эмоционального напряжения. Кроме того, интерпретация результатов требует не только профессиональной подготовки, но и практического опыта, особенно если необходимо совместить результаты различных тестов. Недостатком метода является нехватка специалистов для грамотного подбора тестов и верной интерпретации результатов [4, с. 70]. Достоинство: большая вероятность получения результатов, которые в последствие окажут положительное влияние на повышение кадрового потенциала предприятия.

Имитационное моделирование предполагает использование кейс метода, или метода конкретных ситуаций. Достоинство метода: возможность проверки, справляется ли тот или иной специалист с выполнением поставленных перед ним задач (управленческих, аналитических, стратегических). Это позволяет узнать, на сколько персонал способен решать различные бизнес-ситуации, для избегания в дальнейшем ошибок в принятии решений, а значит и неоправданных рисков для предприятия. Эта методика способствует определению неквалифицированных специалистов, которых необходимо уволить или недостаточно квалифицированных, которых необходимо направить на обучение.

6) SWOT-анализ - один из распространенных видов управленческого анализа, позволяющего с учетом конкретной ситуации выявлять и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, ее потенциальные возможности и угрозы [4, с. 75]. Устанавливать связи между ними и делать необходимые выводы с последующим принятием решений для устранения слабых сторон кадрового потенциала предприятия. Недостаток метода: сложность в правильном разграничении показателей или критериев, которые можно считать сильными или слабыми сторонами, в кадровом потенциале предприятия, а также в определении угроз и возможностей [19].

Методы, применяемые кадровыми службами в оценке потенциала системы управления персоналом и потенциала самого персонала можно разделить на две группы:

1) количественные методы, которые можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой [8, с. 47].

Одним из таких подходов является оценка потенциала всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность трудовой деятельности которого определяется конечными результатами работы предприятия в оцениваемом периоде. В качестве показателей предлагается использовать объемы товарной, реализованной, чистой продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений дивидендов на одну акцию и другие. Подход имеет свои преимущества, поскольку результативность труда персонала в первую очередь определяется конечными результатами деятельности предприятия в целом. Но он не учитывает того, как, какими способами и средствами достигнуты конечные результаты [8, с. 49].

Метод, основанный на критериальных показателях результативности и качества живого труда [4, с. 77]. В качестве показателей можно использовать продуктивность труда и динамику ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т. д.

Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ [19]. При таком подходе не учитывается рыночный компонент деятельности предприятия, поэтому только трудовых показателей недостаточно;

2) качественные методы являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Данный подход предлагает, оценивать эффективность работы системы управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с кадрами, то есть от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе.

В этом случае критериальными показателями являются [12, с. 67]: структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т. д. Подход отличается большей дифференциацией в отношении живого труда, т. е. учетом индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах [4, с. 78].

Подводя итог, отметим, что исследование показало множество подходов и методов к оценке кадрового потенциала. Предприятие выбирает один из них или использует несколько методов одновременно для более эффективной оценки. В зависимости от того, какой метод будет выбран, и насколько качественно его используют, будет зависеть его эффективность, а значит и правильность принятых управленческих решений, основанных на результатах оценки.

1.3 Направления работы по развитию кадрового потенциала предприятия

Развитие кадрового потенциала заключается в систематизированных действиях по выбору стратегии, планированию потребности в персонале, управлению карьерой, обеспечению профессионального роста, организации процесса консалтинга и обучения, формированию организационной культуры.

Развитие персонала [18, с. 27] - это системный процесс, который направлен на совершенствование персонала, формирование у сотрудников качеств, отвечающих потребностям организации, и на развитие их образовательного и производственного потенциала.

На развитие персонала организации направлены следующие мероприятия [7, с. 52]:

обучение персонала;
повышение квалификации;
делегирование полномочий;
планирование развития карьеры.

Обучение персонала - действия, направленные на повышение образовательного уровня сотрудников. Обучение персонала организации планируется так, чтобы повышать уровень квалификации работников всех уровней и удовлетворять потребность предприятия в профессиональных кадрах [12, с. 71].

Профессиональное развитие персонала направлено на подготовку сотрудников к решению задач более сложного уровня, выполнению новых производственных функций [15, с. 54].

Цели обучения и развития персонала:

повышение эффективности и производительности труда;
профессиональная подготовка руководящего состава;
повышение квалификации молодых сотрудников;
рост социальной удовлетворенности сотрудников;
профессиональный переход на новые технологии;
снижение уровня оттока кадров.

Меры по обучению и развитию персонала организации включают:

поддержание высокого уровня работоспособности;
адаптацию к новым условиям труда;
профессиональную психологическую помощь сотрудникам, работающих в стрессовых условиях [18, с. 26].

Можно выделить следующие принципы обучения и развития персонала организации [10, с. 47]:

использование различных форм обучения на разных этапах развития персонала;
целостность системы развития и обучения персонала;
построение системы развития сотрудников в соответствии с возможностями и социально-экономическими условиями организации;
социальное стимулирование развития сотрудников.

Приведем факторы, влияющие на необходимость обучения и развития персонала организации [17, с. 34]:

развитие новых информационных технологий;
возникновение конкуренции в различных сферах рынка;
необходимость разработки стратегии организации;
совместная деятельность руководящего состава по реализации единой кадровой политики;
возможность получения профессиональных консультаций по обучению и развитию персонала организации.

Плюсы от проведения обучения работников могут быть следующими:

Более высокий уровень качества и производительности работы.
Снижение уровня брака.
Адаптация к новым методам на производстве.
Снижает риск появления производственных аварий.
У работника появляется высокий уровень удовлетворенности своей работой, что приведет к тому, что сократится текучесть рабочей силы и пропуски работы.

Цель обучения персонала должна быть эффективной и выявлять достижение тех или иных частей этой цели. Причиной не проведения обучения персонала является тот факт, что это очень дорогостоящее мероприятие, а второй причиной отказа от обучения персонала служит то, что, если компания наймет другого грамотного специалиста, это ей обойдется намного дешевле, нежели переобучить уже имеющегося работника [14, с. 58]. Все правовые аспекты обучения персонала рассматриваются в Трудовом кодексе РФ [1].

Порой одной из сложных задач для руководителя становится обучение персонала в период кризиса [18, с. 26]. Что бы ни происходило вокруг – квалифицированный персонал интересует руководство в первую очередь, а найти его нелегко, проще воспитать самостоятельно. Именно поэтому на обучение персонала делаются основные ставки.

Прежде чем понять, в каких аспектах должно проходить обучение персонала, нужно разобраться, зачем оно нужно вообще:

Нет обученного персонала – снижается качество и уровень продаж;
Сужаются каналы сбыта, соответственно теряются клиенты;
Внутренние процессы неэффективны;
Снижается мотивация персонала.

Не важно, какую стратегию выбирает компания во время кризиса, увольнение или удержание сотрудников, обучение персонала в кризис должно проходить по определенной системе. Самой эффективной считается электронное обучение, так называемый e-learning.

Компании, которые берегут персонал в кризис, стоят перед дилеммой сокращения расходов и необходимости сохранять обучение персонала в период кризиса. Решением проблемы станет специальная система управления обучением. Имеется ввиду отказ от очного обучения, которое слишком дорого для кризисных ситуаций, и концентрация на электронном обучении, особенно что касается базовых навыков сотрудников [18, с. 27].

Кроме того, при очном обучении, если сотрудник со временем увольняется, он уносит знания с собой. А после обучения сотрудник автоматически повышается в цене, и будет либо требовать повышение зарплаты, либо уйдет в другую компанию. При электронном обучении знания остаются внутри компании, которая может проводить обучение персонала в период кризиса с минимумом издержек [14, с. 60].

На сегодняшний день выделяются следующие традиционные концепции обучения персонала [15, с. 54]:

специализированное обучение, направленное на получение новых знаний и навыков на соответствующем рабочем месте. Такое обучение ориентировано на настоящее время или ближайшее будущее и гарантирует для работника сохранение рабочего места;
многопрофильное обучение - направлено на многостороннее развитие сотрудника и способствует повышению его мобильности как внутри производства, так и за его пределами;
обучение, ориентированное на личность - направлено на развитие качеств личности, которые заложены природой или приобретены в процессе производственной деятельности.

Развитие персонала в европейских и американских организациях характеризуется наличием в большинстве компаний концепции корпоративного развития и использованию понятия «управление талантами» (Talent Management) вместо привычного «управление персоналом» [20]. В связи с этим развитие персонала становится составляющей общей стратегии развития организации и привязывается к долгосрочным целям бизнеса. Бюджеты организаций на развитие персонала постоянно растут, наибольшую долю в них составляют затраты на обучение руководящего состава корпораций. В то же время объем затрат на внедрение программ развития специалистов и адаптационных программ является достаточно высоким [19].

Большое значение в развитии персонала придается использованию неформальных методов обучения (поиск информации в Интернете, общение с более опытными коллегами и другими сотрудниками в кросс-функциональных проектных группах, участие в профессиональных ассоциациях и т.д.), растет популярность программ дистанционного обучения с помощью компьютерных технологий (e-learning). Использование таких программ является основным трендом развития персонала в американских компаниях. Все большим спросом пользуются системы обучения менеджеров - Learning Management System (LMS), разработанные по индивидуальному заказу компаний [15, с. 55].

Параллельно происходит снижение доли внешнего тренингового обучения, что объясняется стремлением организаций сократить время, которое сотрудники проводят вдали от рабочего места.

Подводя итог по главе, отметим, что в настоящее время развитие кадрового потенциала для российских и зарубежных организаций является одним из ключевых направлений повышения эффективности деятельности компаний. Развитие персонала в разных странах осуществляется на корпоративном уровне практически в каждой организации, затраты на эту деятельность составляют до 10% от фонда заработной платы предприятий. В процессе применения инструментов развития персонала в зарубежных и российских организациях зачастую возникают различные проблемы, связанные со спецификой их использования, индивидуальными особенностями работников и другими внешними и внутренними факторами.

2. Оценка кадрового потенциала ЗАО «Мегаком»

2.1 Характеристика ЗАО «Мегаком»

ЗАО «Мегаком» работает на рынке электромонтажных услуг Архангельской области. Адрес регистрации предприятия: 163045 Архангельская обл., г. Архангельск, ул. Гагарина, 33, оф. 3. Дата образования компании - 31.12.2002.

Виды деятельности предприятия:

Основной вид деятельности: 45.31 Производство электромонтажных работ.

Дополнительные виды деятельности:

31.10.9 Предоставление услуг по монтажу, ремонту, техническому обслуживанию и перемотке электродвигателей, генераторов и трансформаторов.

31.20.9 Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию электрической распределительной и регулирующей аппаратуры.

31.62.9 Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию прочего электрооборудования, не включенного в другие группировки.

Компании присвоены следующие регистрационные данные:

ИНН 2926009004

КПП 292601001

ОГРН 2162901436938

ОКПО 49774090

Перспективы развития ЗАО «Мегаком» как самостоятельного хозяйственного субъекта определяются предусмотренными ФЗ «Об электроэнергетике», а также зависит от развития налоговой, правовой, нормативной и политической систем. С учетом инфраструктурного характера энергетической отрасли в целом ее динамика определяется общей динамикой социально-экономического развития экономики РФ.

Проведем SWOT-анализ для ЗАО «Мегаком» (таблица 1).

Таблица 1

SWOT-анализ

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
высокая квалификация персонала	использование изношенного оборудования
Устойчивое положение на рынке	Высокий уровень постоянных расходов
налаженный производственный и бухгалтерский учет
Налаженная работа с поставщиками
Возможности (O)	Угрозы (T)
использование передовых программных продуктов в управлении и анализе	отток квалифицированных кадров
наличие свободных трудовых ресурсов на рынке	снижение потребности в электромонтажных работах по причине снижения промышленного производства, и как следствие рост оттока населения из региона
оптимизация организационной структуры	избыток контролирующих органов
работа с органами власти по защите своих интересов	изменение законодательства РФ, инструкций в производственной и финансовой сфере
	прогрессирующий износ сетей и оборудования

Исходя из представленных выше оценок рисков и возможностей энергосистемы, можно сделать следующие выводы:

деятельность ЗАО «Мегаком» достаточно стабильна и востребована;
не ожидается появление конкуренции в ближайшее время со стороны прочих организаций в связи с почти полным охватом потребительского рынка оказания услуг существующими предприятиями;
ввиду старения оборудования все более актуальной становится проблема модернизации и реконструкции уже имеющегося;
для повышения рентабельности деятельности ЗАО «Мегаком» необходимо дальнейшее снижение издержек на собственные нужды, техническое перевооружение, применение современных материалов, развитие систем и средств учета энергии, снижение потерь тепловой энергии при ее передаче.

Основными факторами риска, которые могут повлиять на деятельность ЗАО «Мегаком» можно определить следующие риски:

Правовые риски

Изменение налогового законодательства, в части увеличения налоговых ставок или изменения порядка и сроков расчета и уплаты налогов, может привести к уменьшению чистой прибыли компании, что в свою очередь приведет к снижению размера выплачиваемых дивидендов.

Финансовые риски

К финансовым рискам ЗАО «Мегаком» относит ценовой (тарифный) риск, риск роста цен, процентный риск, риск при размещении денежных средств и риск ликвидности.

Инвестиционные риски

К инвестиционным рискам отнесены риски возникновения финансовых потерь в виде снижения капитала или утраты дохода, прибыли вследствие неопределенности условий инвестиционной деятельности:

Осознавая наличие вышеперечисленных рисков, общество предпринимает все зависящие от него усилия для минимизации потенциального влияния рисков и для снижения вероятности их реализации.

В системе управления электромонтажным производством основным производственным звеном остается электромонтажный отдел.

В отделе наряду с его производственной частью — монтажными участками — действуют: участок инженерной подготовки производства (УИПП), участок комплектации, складирования и транспортирования (УКСТ), сборочно-комплектовочные мастерские электромонтажных заготовок (МЭЗ). Отдел сборки щитового оборудования работает под непосредственным руководством главного инженера (рис. 1).

Большое значение для повышения качества монтажа электроустановок имеет комплексная система управления качеством электромонтажных работ, представляющая собой комплекс мероприятий, методов, средств и элементов управления качеством при подготовке и производстве электромонтажных работ на основе требований, зафиксированных в нормативных документах (ПУЭ, СНиП, ВСН, технологических картах), включая факторы экономического воздействия.

Рис. 1. Организационная структура ЗАО «Мегаком»

Строительство каждого объекта допускается осуществлять только на основе предварительно разработанных решений по организации строительства и технологии производства работ, которые должны быть приняты в проекте организации строительства (ПОС) и проектах производства работ (ПНР). Проект организации строительства разрабатывается отделом подготовки электромонтажных работа, ППР разрабатывается проектным отделом.

Организационная структура ЗАО «Мегаком» относится к линейно-функциональному типу.

Основные показатели финансово-экономической деятельности компании представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные показатели финансово-экономической деятельности компании

Показатели	2016	2017	Абсолютное изменение, тыс. руб.	Относительное изменение, %
Выручка	19828	23540	3712	18,7
Себестоимость продаж	17203	21150	3947	22,9
Прибыль от продаж	2625	2390	-235	-9,0
Чистая прибыль	378	559	181	47,9

Итак, из таблицы 2 видно, что финансовое положение предприятия улучшилось (прирост чистой прибыли +47,9%). Однако темп роста себестоимости выше, чем темп роста выручки, что говорит о недостаточной эффективности работы предприятия. Чистая прибыль выросла несмотря на сокращение прибыли от продаж, значит, имеет место рост прочих доходов компании.

2.2 Анализ кадровой политики ЗАО «Мегаком»

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Функции по управлению кадрами возложены на отдел кадров, который включает начальника отдела и инспектора по кадрам. Организационная структура отдела кадров представлена на рисунке.

Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

производственный;
финансово-экономический;
социальный (кадровая политика).

Начальник отдела кадров

Инспектор по кадрам

Рис. 2. Организационная структура отдела кадров ЗАО «Мегаком»

Реализация кадровой стратегии ЗАО «Мегаком» нацелена на обеспечение Общества высококвалифицированными кадрами, создание организованной и профессиональной команды, способной оперативно, качественно и эффективно решать текущие и стратегические задачи.

Работа с кадрами в 2017 г. обеспечивалась за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирования коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование ЗАО «Мегаком».

Основой кадровой стратегии ЗАО «Мегаком» является понимание того, что человеческие ресурсы являются главной ценностью. Общество заботится о том, чтобы его сотрудники видели результаты своей работы как вклад в развитие ЗАО «Мегаком», воспринимали свои личные трудовые успехи неотделимо от достижений ЗАО «Мегаком» в целом.

Должное внимание в ЗАО «Мегаком» уделяется повышению мотивации персонала, созданию системы материального и морального стимулирования работников, а также социальной защите сотрудников.

Кадровая политика направлена на обеспечение компании квалифицированным персоналом, способного сохранить и обеспечить успешное развитие ЗАО «Мегаком» с учетом стратегии его развития. Ключевым фактором успеха которой считается совершенствование системы управления персоналом.

ЗАО «Мегаком» направляет усилия на решение следующих основных задач в кадровой стратегии:

добиться полного количественного и качественного соответствия кадрового состава необходимого для выполнения стратегических целей ЗАО «Мегаком» и поддерживать это соответствие;
комплектовать ЗАО «Мегаком» квалифицированным персоналом (подбор, оценка и расстановка специалистов, рабочих, порядок оформления трудовых отношений, участие в ярмарках вакансий, презентации предприятия в учреждениях всех форм образования);
провести объективную оценку трудовой деятельности работника по занимаемой должности, уровня его профессиональных знаний и навыков, необходимых для качественного и своевременного выполнения заказов в установленные контрагентом сроки (периодическую аттестацию);
регулировать социально-трудовые отношения между сторонами социального партнерства (в целях соблюдения действующего трудового законодательства, совершенствования мер по сохранению социальной стабильности в трудовом коллективе, своевременного выполнения мероприятий, предусмотренных Коллективным договором);
обеспечить высокий уровень мотивации персонала на выполнение целей и задач ЗАО «Мегаком»;
обеспечить достаточный уровень удовлетворенности персонала работой в ЗАО «Мегаком»;
обеспечить наличие кадрового резерва на замещение руководящих должностей;
обеспечить подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников ЗАО «Мегаком»;
обеспечить преемственность традиций и корпоративных ценностей ЗАО «Мегаком», создание его привлекательного имиджа.

2.3 Оценка кадрового потенциала ЗАО «Мегаком»

В штате ЗАО «Мегаком»на конец 2017 года 37 человек, количественный состав работников незначительно меняется с течением времени благодаря умелой кадровой политике.

Анализ численности персонала ЗАО «Мегаком»представлен в таблице 3.

Таблица 3

Количественный анализ персонала предприятия ЗАО «Мегаком»

Категория персонала	2015	2016	2017
Руководители	4	4	4
Служащие	10	10	11
Рабочие	20	22	22
Всего:	34	36	37

Качественный состав работников предприятия может быть проведен по нескольким параметрам: по образованию, по возрасту, по стажу работы.

В таблице 4 проведен анализ численности работников по образованию.

Таблица 4

Структура персонала по образованию

Показатели по образованию	2016	2017	Удельный вес, % в 2016 году	Удельный вес, % в 2017 году
Средне-специальное	22	22	61,1	59,5
Незаконченное высшее	4	3	11,1	8,1
Высшее, в т.ч.	10	12	27,8	32,4
строительного профиля	6	8	16,7	21,6

Образовательный уровень персонала не достаточно высок. Сотрудники с высшим образованием составляют только 32% от всех работников в 2017 году. Большую часть составляют работники со средне-специальным образованием (59,5%).

Структура персонала по стажу работы в 2017 году представлена в таблице 5.

Таблица 5

Структура персонала по общему стражу работы в 2017 году

Стаж работников	Количество сотрудников, чел.	Доля в общем числе сотрудников, %
От 1 года до 2 лет	4	10,8
От 2 до 4 лет	7	18,9
От 4 до 7 лет	20	54,1
Свыше 7 лет	6	16,2
Всего:	37	100

По таблице 5 можно выявить, что большую часть персонала ЗАО «Мегаком» составляют опытные работники со стажем работы от 4 до 7 лет.

В таблице 6 представлена структура персонала по возрасту.

Таблица 6

Возрастная структура персонала в ЗАО «Мегаком» в 2017 году

Показатели по возрасту, лет	Количество сотрудников (чел.)	Доля от общего числа сотрудников (%)
20-24	9	24,3
25-29	11	29,7
30-39	12	32,4
40-50	5	13,5
Итого	37	100%

Проведя анализ возрастной структуры, можно выявить, что большую часть в численности персонала занимают работники в достаточно молодом возрасте, но уже с опытом.

Далее проведем анализ текучести кадров (таблица 7).

Таблица 7

Анализ текучести кадров

Показатель	2016	2017	Изменение
Среднесписочная численность персонала за период	36	37	1
Уволено	5	7	2
в том числе по собственному желанию	5	7	2
Принято	6	8	2
Коэффициент текучести кадров	0,14	0,19	0,05
Коэффициент приема	0,17	0,22	0,05
Коэффициент выбытия	0,14	0,19	0,05

Из таблицы 7 видно, что произошел незначительный рост текучести кадров предприятия. В 2017 году сотрудники увольнялись, на их место приглашались новые работники. В целом в 2016 году и в 2017 году объем вновь поступивших на работу сотрудников превышает количество выбывших сотрудников. Уровень текучести кадров можно оценить как высокий. Каждый увольняющийся сотрудник заполняет анкету, где указывает причину увольнения. Анализ анкет за 2017 год показал, что 2 человека уволились, потому что их не устраивал уровень оплаты труда, 3 человека не видели возможностей для развития в компании, 1 человек ушел с работы, так как изменилось место жительства и стало не удобно добираться до места работы и еще 1 человек ушел из-за конфликта в коллективе.

Далее оценим производительность труда работников (таблица 8).

Таблица 8

Анализ производительности труда персонала ЗАО «Мегаком» в 2016-2017 годах

Показатель	2016	2017	Изменение абсолютное	Изменение относительное
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	12480	13660	1180	9,5
Выручка, тыс. руб.	19828	23540	3712	18,7
Численность персонала, чел.	36	37	1	2,8
Производительность труда, тыс. руб.	550,8	636,2	85,4	15,5
Средняя заработная плата, тыс. руб.	28,9	30,8	1,9	6,5

В периоде отмечается низкий темп роста фонда оплаты труда (+9,5%). При этом рост выручки составил 18,7%. Рост производительности труда 15,5%. Таким образом, можно говорить об эффективном использовании персонала, так как темп роста затрат на оплату труда ниже темпа роста производительности труда. Подводя итог, отметим, что эффективность использования персонала достаточно высокая. При этом, уровень образования работников средний. Не проводится регулярное повышение квалификации сотрудников, что негативно сказывается на развитии предприятия.

3. Развитие кадрового потенциала ЗАО «Мегаком»

3.1 Мероприятие по развитию кадрового потенциала ЗАО «Мегаком»

Для развития кадрового потенциала ЗАО «Мегаком» предлагается внедрение грейдинга на предприятии, а также включение в состав мероприятий по адаптации молодого работника наставничества. Грейдинг представляет собой процесс оценки и ранжирования должностей (должности распределяются по группам в соответствии с ценностью для компании). Достоинства метода:

Наличие эффективной схемы вознаграждения;
Оптимизация структуры предприятия;
Выявление взаимосвязи между доходом и ценностью должности работника;
Прозрачность перспектив карьерного роста.

Недостатки метода:

Большие расходы времени на организацию данного метода;
Необходимость привлечения группы экспертов для внедрения системы;
Разработка условий перемещения сотрудников из одного грейда в другой;
Перераспределение заработной платы.

В ЗАО «Мегаком» предлагается использовать грейдинг должностей, так как работа здесь однотипная у одинаковых специалистов, и она в меньшей степени зависит от индивидуальных черт работника (объема его знаний). То есть в первую очередь необходимо придерживаться выполнения корпоративных стандартов и должностных инструкций.

Так как ЗАО «Мегаком» - это небольшое предприятие, то предлагается внедрение там системы, включающей пять грейдов. Результат представим на рисунке.

1 Генеральный директор, заместители генерального директора

2 Главный инженер, главный бухгалтер, директор отдела продаж, директор отдела кадров

3 Начальники отделов, подчиняющихся главному инженеру

4 Инженеры, сметчики, проектировщики

5 Водители, монтажники, курьер

Рис. 3. Разработанная система грейдов

При разработке системы грейдов учитывался ряд факторов: уровень ответственности должности, сложность работы, влияние на финансовый результат компании. На основании предложенных грейдов будет формироваться заработная плата, точнее структура оплаты труда. Так сотрудники, имеющие максимальный уровень ответственности (грейд 1) будут получать фиксированный оклад в размере 50%, премию в размере 30% и отложенную заработную плату (вид премии) в размере 20%. Отложенная часть будет выплачиваться по итогам квартала в случае выполнения показателей стратегического плана. Структура оплаты труда в зависимости от грейда представлена на рисунке ниже.

Из рисунка видно, что те работники, которые принимают решения, влияющие на объем выручки и прибыли ЗАО «Мегаком», получают больший объем премии и меньший объем оклада.

Рис. 4. Соотношение фиксированной и нефиксированной частей оплаты труда (по грейдам)

А те сотрудники, на которых ложиться выполнение рутинных обязанностей, получают 85% оклада от всего объема заработной платы, так как рычагов влияния на объем продаж продуктов имеют крайне мало.

Для реализации наставничества в компании будет принято, что для адаптации каждого молодого специалиста необходим человек (наставник), который вводит нового работника в культуру, правила и работу компании. Статус молодого специалиста сотрудник носит в течение 1 года. Система будет осуществляться традиционным способом: новый сотрудник приходит в организацию, ему назначают наставника, который на протяжении всего времени является для новичка неким учителем. Данная система является одним из главных методов нефинансовой мотивации. Сотрудник чувствует себя комфортно в новом коллективе и в новой среде. Человек осознает, что у него есть поддержка, помощь в вопросах, которые он не понимает, и чувствует защиту на психологическом уровне. Для достижения большего эффекта при работе с молодыми сотрудниками система наставничества будет включать современные элементы: карманный справочник молодого сотрудника и личный кабинет молодого сотрудника во внутренней корпоративной сети компании. В личном кабинете специалист может хранить всю необходимую для работы документацию: политику организации, внутренний распорядок, основные сведения о предприятии, формы и бланки, необходимые для работы.

Подводя итог по параграфу, отметим, что предлагаются два направления повышения кадрового потенциала предприятия: внедрение системы грейдинга и реализация института наставничества.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Для повышения кадрового потенциала предприятия предлагаются следующие мероприятия: внедрение системы грейдинга и реализация института наставничества. Представим календарный план реализации мероприятий.

Таблица 8

Календарный план реализации мероприятий

Мероприятие	Дата начала	Дата окончания
Формализация системы наставничества	1.04.2019	15.04.2019
Разработка личного кабинета молодого сотрудника	15.04.2019	30.04.2019
Создание справочника для молодых специалистов	1.04.2019	15.04.2019
Формализация применения грейдинга	1.04.2019	15.04.2019

Таким образом, из таблицы видно, что реализация мероприятий приходится на апрель 2019 года.

Рассчитаем затраты на реализацию мероприятий.

Таблица 9

Затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.

Мероприятие	Сумма, тыс. руб.
Формализация системы наставничества	0
Разработка личного кабинета молодого сотрудника	10
Создание справочника для молодых специалистов	10
в том числе
дизайн	3
печать	7
Формализация применения грейдинга	0
Итого	20

Таким образом, совокупные затраты на реализацию мероприятий составят 20 тыс. руб.

Для оценки экономического эффекта от предложенных мероприятий следует оценить в денежном выражении затраты труда на прием, увольнение и адаптацию сотрудников. Так как в исследуемом периоде отмечается рост коэффициента текучести кадров. Совокупные затраты труда в денежном выражении на все эти мероприятия составляют 7000 руб. на одного работника. В 2017 году уволилось 3 работника в течении первого года работы.

Тогда затраты составили:

7 000*3 = 21 000 руб.

Фактически затраты на мероприятия будут покрыты за счет экономии на расходах по оформлению сотрудника.

Подводя итог по главе, отметим, что повышение кадрового потенциала предприятия связано с ростом мотивации персонала, который обеспечивается установлением связи между доходами сотрудника и его кругом обязанностей. Кроме того, внедрение системы наставничества дает возможность молодому сотруднику быстро адаптироваться к работе на предприятии.

Заключение

В условиях настоятельной необходимости активизации кадровой политики, без которой невозможен выход из социально-экономического кризиса производства, вопрос о формировании программы управления кадровым потенциалом перерастает в актуальную проблему. Необходимым условием решения управленческих задач является наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями. В этой связи возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, включающего: определение потребности в персонале; привлечение персонала его отбор; расстановку персонала; подготовку, переподготовку, повышение квалификации; мотивацию развития персонала; оценку эффективности управления.

Основной вид деятельности ЗАО «Мегаком» - производство электромонтажных работ. В штате ЗАО «Мегаком» 37 человек, количественный состав работников незначительно меняется с течением времени благодаря умелой кадровой политике. В исследуемом периоде отмечается низкий темп роста фонда оплаты труда (+2,8%). При этом рост выручки составил 37,8%. Рост производительности труда 34%. Таким образом, можно говорить об эффективном использовании персонала, так как темп роста затрат на оплату труда ниже темпа роста производительности труда. Образовательный уровень персонала не достаточно высок. Сотрудники с высшим образованием составляют только 32% от всех работников в 2017 году. Большую часть составляют работники со средне-специальным образованием (59,5%).

Для повышения кадрового потенциала предприятия предлагаются следующие мероприятия: внедрение системы грейдинга и реализация института наставничества. Эти мероприятия позволят поднять мотивированность сотрудников и увеличить лояльность персонала.

Список использованных источников

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ
Весинин В.Р. Практический менеджмент персонала: учебное пособие/ В.Р. Весинин - М.: Юристъ, 2016. - 304 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2016. - 528 с.
Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник / В.В. Глухов - Спб.: Спец. литература, 2017. - 506 с.
Дуракова И.Б. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2016. – 393с.
Ефимова О.В. Финансовый анализ. / О.В. Ефимова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Бухгалтерский учет, 2017. – 352с.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учебное пособие / Е.П. Ильин -СПб.: Питер, 2018. - 398 с.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. - СПб: Питер, 2018. - 320 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:НФРА-М, 2018. - 201 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебник / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2017. - 658 с.
Кокорев В.И. Менеджмент: учебник / В.И. Кокорев - Барнаул: Прадо, 2018. – 390с.
Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента: учебник / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных - Спб.: Олбис, 2017. – 280с.
Магура М.И. Современные персонал-технологии: учебное пособие / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Управление персоналом, 2018. – 590с.
Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы: Учебное пособие / Э.С. Минаев.: М., 2018. - 568 с.
Бажин А.С. Анализ методов развития персонала организации в практике менеджмента зарубежных стран// Science Time. – 2017. - №3(15). - С. 53-58
Дарижапов Б.Д. Обзор зарубежных моделей управления персоналом / Б.Д. Дарижапов// Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2018. - № 1. - С. 91-95.
Карпова Т. Обучение новичков: разрабатываем эффективную систему // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. - №7. - С. 33-39
Мамонов Е. Изучаем «подводные камни» корпоративного обучения // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2017. - №9. - С. 25-30
Коновалова В. Мировые тенденции обучения и развития персонала и ситуация в России / В. Коновалова [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/.
Лопарева Д. Из опыта зарубежных компаний в области кадрового резерва / Д. Лопарева [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/