Процесс принятия решений в организации ООО «АНКОМ»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Формирование рыночных отношений в нашей стране выдвинуло ряд новых задач, решение которых невозможно на основе старых представлений, подходов и методов управления экономическими процессами.

Особую остроту здесь приобретают проблемы управления кадрами, формирования трудовых коллективов, обладающих необходимыми ресурсами для решения сложных задач современного производства.

Зарубежный и отечественный опыт работы многих организаций, свидетельствует о том, что успешность их деятельности, выживаемость и конкурентоспособность, зависят не только от размеров материальных и финансовых ресурсов, имеющихся в их распоряжении, а также от кадрового потенциала этих организаций.

Новизна исследования определяется тем, что с каждым новым годом все острее встают такие проблемы как поиск ресурсов повышения рентабельности бизнеса, инвестиций, позволяющих компании выйти на новый качественный уровень, пути нахождения внутренних резервов.

Чем выше уровень развития кадрового потенциала, с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, навыков, способностей и мотивов к труду, тем эффективнее работает организация.

Кроме того, назрела необходимость глубокого изучения новых направлений в формировании кадрового потенциала предприятий, разработки стратегии их развития.

В экономике труда проблема стратегии развития кадрового потенциала организации не является абсолютно новой, но для практической деятельности кадровых служб предприятий эта проблема представляется достаточно сложной и требует уточнения сущности понятия «кадровый потенциал», а также определение основных принципов разработки стратегии на практике.

В то же время, в экономической науке изучение характеристик рабочей силы всегда являлось одним из центральных. Важность этих проблем отмечали В. Петти, А. Смит, К. Маркс, А. Маршалл. Их идеи получили дальнейшее развитие в трудах отечественных и зарубежных экономистов. В основе концепции стратегического управления лежат работы И. Ансоффа; О.С. Виханского; А. Томпсона и А. Стрикленда; М. Мескона; Ф. Хедоури; М. Портера и других.

На основе анализа внешней и внутренней среды разработана стратегия разработки управленческого решения на предприятии ОАО «Анком», которая заключается в выпуске нового продукта, отличного от традиционного.

Для реализации стратегии предложен план мероприятий, проведен анализ экономической эффективности предложенной стратегии.

Разработанная стратегия позволит ОАО «Анком» упрочить конкурентную позицию на рынке молочной продукции, увеличить долю рынка, значительно повысить доходность.

Цель данной работы состоит в практическом обосновании и методологической разработке основных принципов и управленческих решений на предприятии.

Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:

рассмотреть деятельность конкретного предприятия и проанализировать функционирование управленческих решений на предприятии;

выявить проблемы в функционировании управленческих решений на предприятии;

Объектом исследования выступает открытое акционерное общество «Анком», осуществляющее предпринимательскую деятельность в сфере производства молока и молочных продуктов.

В качестве методов исследования предприятия выступают следующие:

анализ технико-экономических показателей деятельности на основе изучения макро- и микросреды предприятия;

аналитико-синтетический метод исследования сильных и слабых сторон деятельности – SWOT-анализ;

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служили российские издания и периодическая литература, посвященные маркетингу и управлению маркетинговой деятельностью на предприятии.

1. РОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического управления, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого слож­ного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):^[1]

• анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;
• цели и средства, основывающиеся на определении долгосроч­ных целей организации и путей их достижения;
• деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Рассмотрим более подробно их содержание.

1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внеш­ней средой».

2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент – это «направле­ние в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эф­фективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей».

В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показыва­ет, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимо­связь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организаци­онных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томп­сона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь це­лей организации». Такое понимание охватывает очень важные черты стратегического менеджмента.

3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:^[2]

• анализ текущего положения организации в конкурентной среде;
• выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;
• имплементация – процесс реализации, осуществления выбран­ной стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соот­ветствует логическому анализу ситуации при принятии решений.

Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

Предложенные к пониманию стратегического менеджмента под­ходы допускают различные комбинации и добавления новых акцен­тов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О.С. Виханский в своем опре­делении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе». Наконец отметим, что при всей важности формальных определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше все­го удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный опре­деленным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологи­ческие принципы.

Наконец, более глубокое понимание природы и целей стратеги­ческого менеджмента можно получить при сравнении его с оператив­ным менеджментом.

Такое сравнение может осуществляться по следу­ющим параметрам:^[3]

• организационный уровень разработки и принятия решений;
• непрерывность процесса планирования и осуществления;
• преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;
• количество рассматриваемых альтернатив решения;
• объем и тип необходимой управленческой информации;
• временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;
• приоритетность решений;
• детализированность разработок;
• используемые человеческие ресурсы управления;
• точность контроля и оценки;
• превалирующие интересы участников процесса принятия решений;
• отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

Кратко рассмотрим отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления.

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако, точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие раз­личия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет.

Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело, в основном, с «жесткими», определенными проблемами.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых за­программировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким рис­ком серьезного ущерба при ошибке. Для разработки стратегии необходим большой объем информа­ции, получаемой из разных источников и о самых разнообразных про­цессах, как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особен­но, если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт.

Процессы же сбора информации для опе­ративного управления в значительной мере формализованы, источ­ники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и дос­товерность данных информации можно проконтролировать.

Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

• опирается на человеческий потенциал, как основу организации,
• ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
• осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого.

Однако, существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.^[4]

Анализ среды

Определение миссии и целей

Выбор стратегии

Выполнение стратегии

Оценка и контроль выполнения

Рис. 1. Структура стратегического управления

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.^[5]

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1) макроокружения;

2) непосредственного окружения;

3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации.

Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижениях. Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.^[6]

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирмы к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако, часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.

В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.

Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целей организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:^[7]

1. определение того, что и по каким показателям проверять;
2. осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4. осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация достижению поставленных целей. Корректировка на результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.^[8]

2.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АНКОМ»

В этой части работы будет рассмотрен комплекс маркетинга молочной продукции на ООО «Анком» (Вельский молочный комбинат).

ОАО «Анком» было создано 2002 г. в г. Вельск Архангельской области.

Адрес компании: 165150 , Архангельская обл., г. Вельск, ул. Некрасова, д. 11.

Структура управления ОАО «Анком» имеет штабно-линейную архитектуру управления .

Первое лицо компании, осуществляющее руководство - генеральный директор. Директор – разрабатывает стратегические направления развития организации. Его основные функции – контроль и координация деятельности отделов. Он организует работу и эффективное взаимодействие отделов, производства, магазинов и других структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития, повышение производительности труда, качества сервиса.

Непосредственно в подчинении директора находятся: коммерческий директор, технический директор, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, юрист.

Ассортимент выпускаемой продукции — пастеризованное молоко, ряженка, сметана, сливки. Технология производства предусматривает использование рецептур, при применении которых, получается продукция с высокими потребительскими качествами.

Действующие производственные мощности молочно-товарных ферм позволяют обеспечить сырьевую базу для комплекса по производству молочной продукции. Годовое производственное потребление сырья (молока) — 2,5 тыс. тонн.

Планируемый объем выпуска готовой продукции — 2 тыс. тонн на сумму — 23 млн. руб. на основе действующих производственных мощностей и их реконструкции.

Рынком сбыта продукции являются предприятия розничной торговли, общественного питания г. Архангельска и Архангельской области, а также собственная торговая сеть фирмы.

Общая численность персонала — 300 человек.

Конкурентоспособность фирмы обеспечивается низкими внутрипроизводственными издержками вследствие организации производства фирмы по замкнутому технологическому циклу: от самостоятельного выращивания кормов и зерна до переработки и реализации продуктов сельхозпроизводства через собственную торговую сеть.

Предметом и целью деятельности ОАО «Анком» является содействие наиболее полному удовлетворению потребностей народного хозяйства в продуктах питания и сельхозпродукции, а также более полного эффективного использования местных сырьевых и трудовых ресурсов.

В указанных выше целях ОАО «Анком» осуществляет:

• производство и реализацию продуктов питания и сельхозпродукции;

• организацию и строительство различных комплексов и предприятии по производству этой продукции;.

В состав ОАО «Анком» входят следующие основные подразделения:

• молочно-товарные фермы (2);
• 3 магазина общей площадью 100 кв.м;
• цех переработки молочного сырья;
• прочие здания и сооружения.

1. Продукция сельского хозяйства:

• говяжье мясо;

2. Продукция пищевой промышленности:

• кисло-молочная продукция;
• консервы;

В результате построения деятельности ОАО «Анком» по принципу замкнутого технологического цикла (выращивание сельскохозяйственной продукции, ее переработка, производство готовой продукции, ее хранение и реализация) себестоимость фирменной продукции на 10-15% ниже среднеотраслевой. И в течение ближайших 1-2 лет, по расчетам экономистов-аналитиков, произойдет дальнейшее сокращение внутрипроизводственных издержек, благодаря которым отпускная цена продукции, произведенной на фирме, будет ниже рыночной на 20-25%.

Предприятие выпускает продукцию в следующем ассортименте:

Молоко (жирность 3,5%) 48%

Ряженка 25%

Сметана 15%

Сливки 12%

Итого 100%

Такая структура ассортимента выбрана не случайно, так как потребность в молоке выше, чем в остальных молочных продуктах. В связи с этим именно оно составляют основу молочного ассортимента ОАО «Анком».

Целью общества является получение прибыли.

Осуществляет следующие виды деятельности:

- переработка молока и другого сельскохозяйственного сырья, производство различных видов пищевых продуктов;

- торговля продовольственными и непродовольственными товарами;

- оказание услуг населению, в т.ч. посреднических;

- производство собственной дродукции;

-внешнеэкономическая и другие виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Производственная структура предприятия состоит из следующих элементов:

1. Аппаратный цех (приёмка, нормализация, сепарация молока-сырья и приготовление кисломолочной продукции, передача её в дальнейшую переработку).

2. Цех розлива (розлив, упаковка кисломолочной продукции, передача продукции на склад-холодильник).

3.Творожный цех (приёмка кисломолочного сырья, выработка и фасовка творога и передача готовой продукции на склад-холодильник).

4.Лаборатория (бактериальный контроль и химический анализ сырья и продукции, составление рецептур и сертификация продукции).

З.Компрессорный цех (обеспечение сжатым воздухом и ледяной водой основного производства и холодильных камер).

6.Котельная (обеспечение паром процесса стерилизации оборудования и тары, подготовка горячей воды).

7.Майонезный цех (смешивание определенных компонентов, производство и розлив майонеза).

Специалистами по маркетингу на предприятии проводится большой объем работы. В местах продаж потребители получают различного рода информацию в виде буклетов, листовок, релизов, плакатов, календариков. Также в торговых точках часто проводились дегустации, где потребитель мог не только получить нужную информацию о всех видах продуктов от ОАО «Анком», но и все попробовать.

В областных газетах выходят статьи имиджевого характера и рекламные модули по продвижению новых видов продуктов. На телевидении, на каналах- ОРТ, РТР, НТВ и ТВЦ идет прокат роликов, также снято много сюжетов на различную тематику.

ОАО «Анком» участвовало в выставках «Лучшие продукты и услуги Архангельской области 2001 года», «Здоровье и красота», «100 лучших товаров России» в Москве, «Лучщая продовольственная продукция 2001 года», «Лучший отечественный товар» в 2002г. Москве, «Лучшие продукты и. лучшие технологии XXI века» в г. Воронеже. По результатам выставки получены дипломы, грамоты - как победители в конкурсах, в номинации «Лучшие продукты питания 2003 года» - две медали, «Лучший отечественный товар 2004г.» - две медали.

С января 2006 года вся продукция выпускается в новой, красочной упаковке.

В связи с ухудшением экологии в последнее время большое внимание уделяется изготовлению продукции обогащенной витаминами, микроэлементами. На предприятии уже начался выпуск цельного молока обогащенного йодированным белком, в одном литре молока содержится суточная норма йода, которая требуется для человека. Выпуск такого продукта рекомендован Институтом питания РАМП, Министерством здравоохранения, Центром санэпиднадзора.

Недавно молкомбинат стал выпускать творог с фруктами, масло сладкосливочное 82,5% жирности, сливки 10% жирности, которые богаты минеральными веществами, содержат калий, натрий, фосфор, кальций и витамины А, В, С, Д, бета-каротин.

Недавно специалисты ОАО «Анком» освоили технологии производства по выпуску сыров, шоколадной пасты, сокосодержащего напитка «Сокос» из сыворотки и сока.

В феврале 2009 года были проведены маркетинговые исследования по рынку молочной продукции г.Архангельска.

	По числу устойчивых потребителей	Доли продаж
ОАО «Анком»	28,2%	30,7%
Вологодский м/з	15,6%	16,7%
Вельский м/з	5,5%	7,05%
Других производителей	3,8%	2,9%
Колеблющиеся потребители ОАО «Анком»	25,3%
Колеблющиеся потребители других производителей молочной продукции	21,4%

Исследования свидетельствуют об относительно высоком имидже Архангельского молочного комбината, который в представлениях потребителей ассоциируется с качеством, свежестью и местом производства.

Конкурентный анализ

Наряду с ОАО «Анком» переработкой молока и производством изделий из него занимаются такие наиболее значимые предприятия как ОАО «Молоко», ОАО «Вологодский молочный комбинат» и ОАО «Петмол» (таб.2), на которые приходится около 98% от общего объема производства. Остальной объем выпуска приходится на мелких производителей.

Таблица 2.

Сравнительный анализ конкурентов

Характеристика конкурентов		ОАО «Вологодский молочный комбинат »	ОАО «Петмол»	ОАО «Молоко»	ОАО «Анком»
1	Качество продукции	выше среднего	среднее	среднее	высокое
2	Качество упаковки	среднее	выше среднего	выше среднего	высокое
3	Объем продаж, т/год	4000	1270	130	1850
4	Уровень цен	средние	высокие	высокие	ниже средних
5	Стабильность продаж	высокая	средняя	низкая	высокая

Указанные предприятия могли бы рассматриваться как потенциальные конкуренты ОАО «Анком» на рынке сбыта молочных продуктов, если бы не тот факт, что этот рынок имеет значительный потенциал роста. Кроме того, эти предприятия-конкуренты не будут в состоянии противостоять ценовой конкуренции со стороны ОАО «Анком». Была произведена сравнительная характеристика отпускных цен вышеуказанных предприятий (см. табл. 8), а также сделан тщательный анализ технико-экономических показателей основного конкурента, превышающего годовые объемы производства молочных продуктов ОАО «Анком» (ОАО «Вологодский молочный комбинат»). Результаты анализа показали, что как со стороны ОАО «Вологодский молочный комбинат», так и со стороны других субъектов рынка невозможна серьезная ценовая конкуренция. В частности, отпускные оптовые цены ОАО «Вологодский молочный комбинат» находятся на уровне отпускных розничных цен при сопоставимых транспортных расходах.

Подведем итог: результаты маркетингового исследования показывают, что для ОАО «Анком» существует достаточно приемлемая рыночная ниша по сбыту продукции молочной переработки в г. Архангельске; есть целевой сегмент рынка (население с невысоким уровнем доходности, составляющее 60% от населения г. Архангельска).

Анализ проблемы

Еще недавно на рынке доминировали напитки с незатейливыми названиями и традиционным вкусом колы, лимонада, фруктов и трав. Качество и узнаваемость продукта определяли спрос. В наше время мир становится все более сложным и комплексным, а общество - все более разрозненным и фрагментированным. В новом обществе все процессы протекают гораздо быстрее.

Современные потребители очень разные. Их становится все сложнее разложить по полочкам социологических и маркетинговых классификаций и исследований. Продукты необходимо производить и продвигать на рынок таким образом, чтобы они отвечали интересам различных целевых групп. Но просто распределить потребителей по крупным сегментам по возрастному признаку больше не представляется возможным, так как люди одной возрастной категории редко придерживаются единого стиля потребительских пристрастий и поведения. В новом обществе каждый потребитель представляет собой индивидуальность, и он ищет продукты, которые в точности соответствуют его стилю.

Новые тенденции возникают в обществе постоянно, но одновременно теперь все чаще появляются и противоположные им так называемые антитенденции. Производители потребительских товаров должны быть в курсе этих постоянно меняющихся условий и создавать оптимальные решения для потребителей завтрашнего дня.

Краткий обзор тенденций развития общества и рынка не дает четкого представления производителям напитков, в каком направлении развивать производство, расширять ассортимент, как позиционировать новые продукты, выводимые на рынок. Таким образом, для производителя в меняющихся современных условиях шаг вперед может стать прыжком в неизведанное, полное риска и неожиданностей. А многие ли компании готовы рискнуть благополучием и процветанием своего бизнеса ради призрачных выгод достижения коммерческого успеха на неизведанном рынке "напитков для завтрашнего"?

Чтобы стать первым, стало недостаточно просто догнать и "скопировать" лидера, снизив при этом цены и создав более привлекательные, чем у него, условия для совершения покупки. Политика предложения равного качества в единой группе товаров по более низкой цене заводит продавца в тупик. Лидер снимает сливки, выстраивая за собой очередь из конкурентов, и переходит в новую нишу позиционирования товара. А остальным опять остается лишь одно - догонять и пристраиваться. Только того ожидает успех, кто станет первым, найдя еще никем не охваченную нишу спроса на рынке, и здесь просто необходима интуиция. Поэтому в стремлении организовать высокодоходный и постоянно растущий бизнес так важно сохранять открытость и непредвзятость восприятия, иметь широкий кругозбр и отслеживать экономические и политические изменения в обществе.

Если производитель стремится оправдать ожидания потребителей, необходимо проявить целеустремленность и инновационный подход. Основная тенденция на рынке напитков - предложение продуктов, обладающих дополнительными ценностями и качествами.

Понятие целевой группы теряет свою актуальность на фоне возрастания роли в обществе каждого индивидума. На основании исследования "Барометр молодежи", проведенного в Швеции в 2008 году, выделили несколько основных категорий молодых людей, исходя из их мировоззрения. Итак, их представители выступают:

- за активную жизненную позицию;

- за здоровый образ жизни;

- за единение с природой;

- за соответствие современным тенденциям;

- за передовую роль технического прогресса;

- за сохранение и упрочение роли культуры;

- за радость человеческого общения.

Настроения молодежи в России во многом созвучны мировоззренческим позициям их швейцарских ровесников. Каждую из вышеуказанных категорий можно рассматривать как целевую группу для построения стратегии позиционирования товара на рынке.

Однако нельзя здесь обойти вниманием и тех людей, которых по общепринятым меркам полагается считать пожилыми с момента, когда они пересекают возрастную планку 50 лет. Современная динамика развития общества, снижение роли физического труда и перемены в привычках потребления и питания привели к тому, что группа потребителей "50+" остается за бортом стратегии продвижения товаров на рынке. А ведь на Западе данная группа - самая богатая в обществе! У них стабильная финансовая ситуация, и они предпочитают вести абсолютно независимый образ жизни! И они живут настоящим, сегодняшним днем!

Что можно предложить этим потребителям завтрашнего дня?

К факторам, которые влияют на формирование мотивации современного потребителя, следует отнести:

- следование традициям;

- получение новой информации;

- расширение кругозора;

- забота о своем здоровье;

- поиск приключений;

- удовлетворение любопытства.

Напитки должны:

- иметь легенду, сердце и душу;

- являться источником приключений и переживаний;

- быть четко направлены на целевую группу;

- иметь потребительскую ценность;

- обладать "событийностью".

3. НЕОБХОДИМОСТЬ ПРИНЯТИЯ РЕЩЕНИЙ И ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

По данным санитарно-эпидемиологического надзора неблагоприятные
тенденции состояния здоровья населения Архангельской области связаны прежде всего с образом жизни населения, одной из составляющей которого является питание.

Анализ показателей социально-гигиенического мониторинга состояния фактического питания свидетельствует о неудовлетворительном питании новорожденных, детей и взрослого населения.

Характерен резкий дисбаланс микронутриентов. Прогрессирует дефицит кальция, фосфора, железа, йода.

Дети испытывают значительный недостаток витамина С, содержание которого в рационе питания в 2-3 раза ниже нормируемого количества. Дополнительная витаминизация пищи в детских дошкольных учреждениях не проводится.

Содержание основных питательных, минеральных веществ и микроэлементов, витаминов в пищевом рационе школьников также не соответствует нормам физиологической потребности детей.

Основными причинами неблагоприятной санитарно-эпидемиологической ситуации являются:

- отсутствие региональной политики здорового питания населения;

- несовершенство системы профессионального обучения и воспитания педагогических кадров, медицинских работников в области здорового питания населения;

- низкий уровень гигиенических знаний о здоровом питании у населения;

- низкие доходы значительной части населения города (более чем 1/3 часть населения имеет доходы ниже прожиточного минимума).

Заказчиками и координаторами Программы стали: Архангельский городской Совет депутатов, департамент здравоохранения и социальной защиты населения мэрии города, центр государственного санитарно-эпидемиологического надзора в городе Архангельске, Архангельская государственная медицинская акадёмия.

Цель Программы: Снижение инфекционной и неинфекционной заболеваемости населения, смертности детского и взрослого населения.

Задачи Программы: Обеспечение населению возможности приобретения продуктов здорового безопасного питания.

Формирование здорового образа жизни населения.

Социальная защита малообеспеченных слоев населения и групп риска (беременных, кормящих матерей, детей).

Сроки реализации Программы: 2012--2014 годы.

Исполнители Программы: Департаменты мэрии города: экономики, промышленной политики и инвестиций; здравоохранения и социальной защиты населения; образования, культуры и спорта.

Управление по тор Финансово-казначейское управление мэрии города.

Архангельская государственная медицинская академия.

Центр государственного санитарно-эпидемиологического надзора в городе Архангельске.

Предприятия всех форм собственности и организационно-правовых форм, производящие и реализующие пищевую продукцию.

Ожидаемые конечные результаты Программы: Расширение потребления населением продуктов здорового и безопасного питания. Улучшение показателей физического развития детей.

Снижение показателя рождаемости детей с нарушением состояния здоровья.

Стабилизация показателей эффективности здорового питания населения.

Основные критерии эффективности здорового питания населения: Увеличение потребления населением основных групп пищевых продуктов (круп, овощей, ягод, молочнокислой и рыбной продукции).

Снижение потребления населением животных жиров и продукции высокой жирности.

Увеличение производства и реализации местной пищевой продукции.

Обеспечение населения города продуктами, обеспечивающими коррекцию питания по недостатку микроэлементов.

Увеличение количества детей первых лет жизни, находящихся на грудном вскармливании и его продолжительности.

Обеспечение научно-обоснованных физиологических норм питания в детских дошкольных, образовательных, лечебно-профилактических и социальных учреждениях.

Отсутствие массовых вспышек инфекционных заболеваний, пищевых отравлений среди населения.

Снижение инфекционной и неинфекционной заболеваемости детей первых лет жизни.

Снижение уровня первичной заболеваемости населения.

Снижение осложнений течения и исходов беременности.

Организация контроля за выполнением Программы: Контроль за выполнением Программы осуществляют Архангельский городской Совет депутатов, центр государственного санитарно-эпидемиологического надзора в городе Архангельске.

Для введения этой программы в жизнь в начале 2010 года Архангельский молочный комбинат наладил выпуск иодированного молока. Это молоко обогащено иодированным белком, 1 литр такого молока содержит суточную норму йода, необходимую для жизнедеятельности человека.

Ни одна компания не может быть успешной на рынке в течение долгого периода времени, не предпринимая действий по развитию и усовершенствованию своих товаров. Во-вторых, потребности потребителей постоянно изменяются. В третьих, внешние, неконтролируемые организацией факторы, например, экономический кризис, экологическая обстановка и т.д. подталкивают компанию к изменению своей активности на рынке.

В связи с неблагоприятной экологической обстановкой у населения Архангельской области существует проблема заболеваний желудочно-кишечного тракта, щитовидной железы, почек, печени, сердечно-сосудистых заболеваний, атеросклероза, невроза, раздражительности и других эмоциональных срывов. В результате, наиболее действенным признано молочное питание в сочетании с овощами и фруктами.

Одним из основных направлений развития молочной промышленности является повышение качества вырабатываемой продукции, расширение ее ассортимента за счет содержания жира и повышения количества белка в продукции. Увеличение выпуска биологически полноценных маложирных молочных продуктов питания весьма актуально для сбалансированного питания, согласно которому в суточном рационе человека должно быть достаточное количество белков. Решение проблемы обеспечения рационального питания населения возможно только при максимальном использовании вторичного молочного сырья. Обезжиренное молоко, пахта, сыворотка являются ценным сырьем для создания новых продуктов (желательно в сочетании с фруктами), а также для повышения питательной ценности и улучшения здорового образа жизни у населения Архангельской области.

В связи с этим, Архангельский молочный комбинат в июне 2008 года представил новый продукт, своего рода инновацию и брэнд для Архангельской области - напиток «Сокос». Это сокосодержащий напиток на основе молочной сыворотки.

Разработка дерева целей организации.

Дерево целей - схематичная структура иерархии целей организации в отдельно взятом направлении деятельности.(приложение 1)

Правила построения дерева целей:

1. Общая цель должна содержать описание конечного результата.

2. При развертывании общей цели в иерархическую структуру целей нужно исходить из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием для достижения целей предыдущего уровня.

3. При формировании целей разных уровней должно быть учтено, что цели описывают желаемые результаты.

4. Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга.

5. Фундамент дерева целей должен составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

4. ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОГО ВАРИАНТА

Эту инновацию для ОАО «Анком» предложила немецкая фирма «ВИЛЬД», которая поставляет натуральные ароматические ингредиенты (выжимки из фруктов).

Имея предприятия и филиалы более чем в 60 странах, фирма "ВИЛЬД" является мировым партнером пищевой промышленности. Более 1700 сотрудников занимаются исследованием, разработкой, производством и сбытом. Объем производства по всему миру составляет ежегодно более полумиллиона тонн.

Основываясь на своем опыте в области производства молочных продуктов и безалкогольных напитков, группа "ВИЛЬД" взяла на себя ответственность по разработке и согласованию технических условий, а также предоставила для ОАО «Анком» технологические инструкции на напитки и оказала необходимые консультации.

До сих пор рынок напитков развивался только благодаря образованию бесчисленного количества "новых сегментов". В настоящий момент пришло время развивать потенциал другого сегмента - "Напитки на сыворотке".

Очень хорошие шансы для завоёвания новых позиций на рынке сбыта получает своеобразный тихий молочный напиток в качестве "полезного прохладительного напитка".

"Сокос" является инновацией для молочной промышленности -смешивая сыворотку с соком и функциональными ингредиентами, получается новый уникальный продукт:

- как основу, этот продукт может содержать сыворотку;

- содержание сока может варьироваться от минимального 5% до максимального 30%, в зависимости от пожелания клиента;

- продукт также может содержать смесь функциональных ингредиентов, например, витамины, баластные вещества и т.д.

- устойчивая комбинация сыворотки и сока, благодаря новой технологии;

- хорошая возможность для молочных заводов выйти на новый сегмент рынка и отличаться от своих конкурентов молочников, а также производителей безалкогольных напитков;

- на рынке молочных продуктов, которые "черпают ложкой", в настоящее время происходит конкурентная борьба между производителями молочных продуктов, ассортимент постоянно обновляется;

- для рынка напитков - напиток "Сокос" соответствует современной концепции "все в одном", которая отражает Мегатенденцию: Удовольствие, Здоровье и Удобство.

О полезных свойствах молочной сыворотки известно давно. Русская кухня использовала ее для приготовления различных пищевых продуктов. На сыворотке замешивались хлеба, и они получались пышными, долго не черствели.

В 18 веке швейцарские врачи применяли ее при лечении обмена веществ. Их методика очень быстро стала популярной. Ее позаимствовали многие курорты и клиники. Однако привычка использовать цельное молоко, инертность и дороговизна технологий отодвинули в нашей пищевой промышленности молочную сыворотку на задний план. К примеру на Западе, особенно в Голландии, ее используют достаточно широко, подчеркивая целебные и профилактические свойства сыворотки.

Молочная сыворотка является побочным продуктом при производстве сыров, творога и казеина. В процессе производства данных продуктов в молочную сыворотку переходит около 50% сухих веществ молока. Основным компонентом в составе сухих веществ молочной сыворотки является лактоза, которая составляет около 70%.

В сыворотке содержится очень много незаменимых свободных аминокислот (в основном валин, фенилаланин, лейцин и изолейцин).

Минеральный состав молочной сыворотки весьма разнообразен. В нее переходят практически все соли и микроэлементы молока. В целом молочная сыворотка является продуктом с естественным набором жизненно важных минеральных соединений. Кроме минеральных веществ в сыворотку почти полностью переходят водорастворимые и некоторая часть жирорастворимых витаминов: В1, В2, В6, С, В12, А, Е, К и Н.

Уже в наше время ученые установили, что сыворотка не только легко усваивается организмом, но:

- улучшает работу почек;

- нормализует функцию печени;

- стимулирует деятельность кишечника, особенно полезен при диетах;

- выводит из организма лишнюю жидкость, тем самым способствуя оптимальному выводу токсинов;

- помогает при ревматизме, гипертонии, улучшает кровообращение;

- уменьшает воспалительные процессы;

- действует успокаивающе на нервную систему;

- очищает кожу;

- очень полезен беременным женщинам.

Исследования Маннгеймского Института маркетинга за 2010-13 год показали, что самые главные компоненты питания:

- 96% всех отвечавших считают, что витамины - это очень существенный (73%) или существенный компонент (23%) питания;

- 94% лично рассматривают минеральные вещества в качестве очень важных или существенных компонентов питания, причем на первом месте стоит кальций (90%) и магний (89%).

Потребители считают, что самыми важными являются витамины:

1) витамин С - 68%;

2) витамин А - 61 %;

3) витамин Е - 53%;

4) провитамин А - 40%;

5) витамин Д - 38%;

6) витамин В-комплекс - 33%;

7) витамин К - 15%.

Основными потребителями напитка "Сокос" будут пожилые люди, женщины, заботящиеся о здоровье, дети.

Выгода для потребителя:

- Удовольствие: напиток с великолепным вкусом на молочной основе;

- Здоровье: освежающий и полезный напиток;

- Удобство: готовый продукт для тех, кто питается "на ходу".

- Имеет экзотические вкусовые направления, удовлетворяющие запросы искушенных гурманов;

- Убедительное сочетание качества продукта - польза для здоровья и "наслаждение вкусом";

- Традиционно популярные вкусовые направления возрождаются в новых продуктах;

- Натуральный, низкокалорийный, с лечебно-профилактическим , эффектом.

Выгода для производителя:

- Во время снижения спроса 'на молоко (особенно в летний период) возможность направить производственные мощности на новый продукт;

- Реальный шанс представить новый продукт, который будет пользоваться спросом, и занять новую нишу на рынке;

- Нет необходимости в утилизации сыворотки;

- Недорогой, но очень полезный продукт;

- Возможность использования дешевой упаковки;

- Рост оборота путем расширения портфеля продуктов на новом сегменте рынка напитков - новый уникальный продукт;

- Многообразие вкусовых сочетаний позволяет выделиться среди других производителей Расширение рынка вследствии нахождения отклика у новых целевых групп потребителей;

- Дополнительный сбыт благодаря привлечению новых групп потребителей;

- Напитки, обеспечивающие высокую прибыль (благодаря высокой разнице между затратами на их производство и доходами от продажи);

- Дополнительный потенциал для производства благодаря освоению новых ситуаций потребления (между основными приемами пищи);

- Обособление отдельной ниши, в противовес к продуктам-конкурентам;

- Привлекательный ценовой уровень;

- Несложное приготовление;

- Не требуются:

1) значительные дополнительные финансовые вложения;

2) новое оборудование;

3) складские помещения.

Напиток производится с применением уже существующей технологии;

- Новинки дают шансы для увеличения оборотов производства, не вытесняя классические сорта;

- Увеличение объемов производства благодаря расширению интенсивно развивающегося сегмента рынка;

- Позиционирование напитков как продукта, аналогичного соку;

- Дополнение к ассортименту.

5.ОФОРМЛЕНИЕ ПРОЕКТА РЕШЕНИЯ

Определение факторов спроса

Для управления спросом предприятию - производителю новой продукции, необходимо знать факторы, воздействующие на величину и характер спроса и называемые детерминантами спроса. Детерминанты, влияющие на спрос на нововведения, значительно отличаются от факторов спроса на традиционно предлагаемую потребителям продукцию.

Все факторы спроса на новую продукцию можно разделить на внутренние, относящиеся к деятельности объекта анализа, и внешние, связанные в основном с особенностями функционирования внешней среды. Рассмотрим влияние наиболее важных внутренних факторов, которые в совокупности характеризуют производственно-торговую стратегию производителя.

1. Если предприятие не отвечает отраслевым стандартам, то усложняется. его послепродажное обслуживание. Следствием этого будет отсутствие спроса на данную продукцию или низкий его уровень.

2. Аналогично стандартам на обеспечение спроса на новую продукцию конечного потребителя влияет мода. Если ее действие не учтено, новая продукция не найдет спроса.

3. Не менее важным фактором спроса является качество новой продукции. Отсутствие явных и скрытых дефектов в товарах народного потребления способствуют спросу на них, и наоборот, обнаружение брака в процессе эксплуатации новой продукции снижает спрос на неё.

4. Фактором, содействующим спросу, являются условия продажи, в частности, обеспечение гарантийного и сервисного обслуживания новой продукции.

5. Между величиной расходов на научные исследования и разработки, появлением новой продукции, ускорением внедрения ее в производство и возникновением спроса на нее существует прямая связь. Чем выше расходы на научные исследования и разработку фирмы-поставщика, тем в конечном итоге быстрее распространяется новая продукция.

6. Высокий технический уровень предприятия-изготовителя обеспечивает быстрый переход к качественно новой ступени производства, позволяющей ускорять предложение рынку принципиально новой продукции как технического назначения, так и личного потребления, стимулирую возникновение спроса на нее.

7. В свою очередь высокий технический уровень предприятия-производителя влияет на скорость освоения новой продукции, что в условиях инфляции, тормозящей инновационный процесс, имеет огромное

значение. Одновременно скорость освоения в условиях рыночной конкуренции стимулирует производство и предложение новой продукции. Стратегия опережения направлена⁴ на удовлетворение неудовлетворенного рыночного спроса, позволяющего завоевать новый сегмент рынка, увеличить объем производства и снизить затрата на новую продукцию.

8. Стимулирующее воздействие на спрос оказывает транснациональный уровень отрасли (фирмы). Чем он выше, тем шире внешняя интеграция отрасли, на большее количество заграничных рынков выходит новая продукция, ускоряется ее распространение и увеличивается спрос на нее.

9. Одним из наиболее важных факторов спроса является устанавливаемая цена на новую продукцию. Скидки к цене и иные ценовые льготы способствуют продвижению нового товара на рынки. Кроме того, цена в этом случае может использоваться в качестве барьера для проникновения на рынок новых фирм.

10. Для признания нового изделия (технологии) рынком и, следовательно, обеспечения спроса на него большое значение имеет выбор наиболее авторитетного покупателя, создающего «авторитетное мнение» о данной, продукции. Такая сбытовая стратегия называется «стратегией светила».

11. Выбор рыночного сегмента способствует не только целенаправленному формированию спроса на новую продукцию, но и учету производителем ее конструктивной специфики, присущей для конкретного потребителя (предприятия, отрасли и т.д.), оформления, уровня цен, и в конечном счете - повышению спроса.

12. Огромную важность для распространения новой продукции имеют коммуникационные факторы. Фирмы, отрасли, производящие новую продукцию, могут характеризоваться открытостью или закрытостью контактов в информационном отношении. В первом случае они активно участвуют в научно-технических семинарах, симпозиумах, демонстрируют свои разработки и достижения. Таким образом, еще до выведения новой продукции на рынок они знакомят с ней потребителя, формируя у него спрос. Во втором - при отсутствии предварительной информации о новом товаре ее появление на рынке может быть встречено потребителем настороженно и процесс формирования спроса будет слишком длителен, что в свою очередь отразится на затратах и финансовых результатах фирмы-производителя.

13. Близко к коммуникационному стоит фактор рекламный: высокий уровень затрат на рекламу в общих расходах на производство и реализацию новой продукции способствует формированию и повышению спроса на нее, и наоборот.

14. Одним из наиболее важных внутренних факторов спроса на продукцию является уровень профессиональной подготовки персонала предприятия-производителя. Чем выше образовательный и профессиональный уровень инженерных и рабочих кадров, тем выше качество разработки и готовой продукции, а чем выше уровень служащих,тем больше гарантии в изготовлении продукции в соответствии с опытным образцом (по дизайну, материалу и т.п.) и сбыте в запланированном объеме, обеспечиваемом персоналом службой маркетинга (сбыта).

Рассмотрим теперь внешние детерминанты спроса, значительная часть которых характеризует среду обитания предприятия, производящего и (или) реализующего новую продукцию.

1. Важное значение для стимулирования разработки, предложения и спроса на инновационную продукцию имеет правовое обеспечение хозяйственной деятельности.

2. Неблагоприятная экологическая обстановка в регионе и ужесточение мер её государственного регулирования служат стимулом спроса на новую продукцию как производственного, так и бытового потребления. Причем урбанизация, вызывающая ухудшение экологии, с течением времени будет все больше стимулировать спрос на средства защиты как окружающей среды, так и населения от её вредного воздействия.

3. Одним из факторов спроса на новые изделия и технологии является сам технический прогресс и в связи с его ускорением быстрое моральное старение большого числа видов продукции.

4. Фактор - соотношение на рынке старой и новой продукции -частично порождается действием предыдущего. Поскольку спрос на продукцию, предлагаемую на рынке длительное время, постепенно затухает, это затухание вызывает спрос на её новые виды, что приводит к цикличности спроса и стимулирует обновление продукции.

5. Важное, стимулирующее спрос действие оказывает повышение эффективности работы потребителя нововведений, повышение фондоотдачи, снижение материалоёмкости и трудоёмкости, опережение конкурентов по качеству, времени выпуска новой продукции и другим показателям.

6. Одним из факторов спроса на новую продукцию является действенность рекламы, на которую в свою очередь влияет её вид и форма, место и время проведения, продолжительность рекламной кампании, а также психологическое восприятие рекламы потребителем нововведения.

7. Доходы потребителей - фактор, прямо влияющий на характер спроса: чем они выше, тем больше спрос. Причем это касается спроса на нормальные товары или товары высшей категории, к которым относится и спрос на научно-техническую продукцию. (В отличие от нововведений при повышении доходов падает спрос на товары низшей категории).

8. Наличие на рынке «старых» товаров аналогичного назначения является фактором, снижающим спрос на новую продукцию. Следовательно, производитель должен для формирования спроса на неё при выходе на рынок установить цену ниже, чем цена товаров-заменителей. Т.е. наличие товаров-заменителей оказывает спрос на новые товары обратное влияние.

9. Укрупненным фактором, как бы аккумулирующим действие многих предыдущих факторов, таких, например, как политический, экономический, правовой, неопределенность спроса на продукцию конечного, особенно бытового потребления, является неопределенность самой научно-технической продукции. Данный фактор понижает спрос, причем он действует постоянно и порождается самой сущностью инноваций.

Классификация факторов спроса позволяет не только выделить те, которые способствуют его формированию, но и ранжировать их по степени наибольшего влияния на результативный показатель.

Схема производства

1. Подготовка сыворотки:

- Пастеризация;

- фильтрация;

2. Приготовление купажа напитка:

- сахарный сироп;

- сыворотка;

- ароматизатор и основа;

- лимонная кислота.

3. Тепловая обработка: - пастеризация 90-95°С.

6.ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ ПРИНЯТОГО РЕШЕНИЯ В ООО « АНКОМ»

Расчет себестоимости сокосодержащих напитков из сыворотки:

	Грейпфрутовый	Грушевый	Яблочный
Цена основы	151=65	157=04	104=26
Цена аромы	377=77	100=74	268=09
Норма основы	30	40	30
Стоимость основы	4549=50	628=16	3127=80
Норма ароматизатора	2,5	17,0	1,0
Стоимость ароматизатора	944=42	1712=58	268=09
Норма сыворотки	600	600	600
Стоимость сыворотки	272=40	272=40	272=40
Норма сахара	75	75	75
Стоимость сахара	831=75	831=75	831=75
Норма лимонной кислоты		0,2
Стоимость лимонной кислоты		8
ИТОГО	6598=07	3452=89	4500=04

Стоимость переработки, включая упаковочную пленку - 3000 руб. за 1 тн.

Упаковка	Грейпфрутовый	Грушевый	Яблочный
Полиэтилен 1 л.	12=52	8=41	9=78
Полиэтилен 0,5 л.	6=26	4=21	4=89
Тетра-пак 1 л.	13=87	9=76	11=13
Тетра-пак 0,5 л.	7=38	5=33	6=03

Жизненный цикл товара. SWОТ- анализ

Жизненный цикл товара (ЖТЦ) - это время существования товара на рынке. Товары, которые имеют лучшую защиту, как правило, имеют и длительный жизненный цикл. Особенности каждой фазы цикла товара:

1. Фаза введения товара на рынок. В этот период наблюдается слабый сбыт так как:

- технология производства товара недостаточно освоена;

- крупные продавцы могут проявлять осторожность по отношению к товару, который не доказал своей эффективности;

- покупатели не спешат изменять своих привычек потребления товара;

- на рынке могут быть товары-заменители, которые будут способствовать замедлению развития спроса.

Высокие затраты на маркетинг связаны с необходимостью стимулировать и информировать рынок. Поскольку объемы выпуска товара в этой фазе невелики, то это отражается на издержках обращения - они велики. В связи с этим высоки цены нового товара. Хотя в случае с напитком «Сокос» цена на него не высокая.

Чем быстрее предприятие преодолеет этот этап жизненного цикла товара, тем лучше для него. Стратегические усилия предприятия должны быть направлены на решение таких задач, как:

- добиться известности существования товара посредством рекламы, распространение бесплатных образцов, проведение презентации товара;

- информировать рынок о выгодах, которые несет новый товар через средства рекламы, специальных мероприятий;

- побудить покупателей испытать товар.

2. Фаза роста характеризуется быстрым ростом продаж, т.к.:

- первые покупатели делают повторные покупки и дают информацию о нем другим покупателям - таким образом растет охват рынка;

- обеспечение наличия товара в местах продаж обеспечивает его заметность;

- спрос является расширенным и очень эластичным. Поскольку предприятие накопило опыт и отрегулировало технологический процесс производства товара, то оно увеличивает объем выпуска товара, снижая тем самым издержки, а это в свою очередь ведет к снижению цены на товар. «Объем продаж в этот период высок,

следовательно, маркетинговые расходы сокращаются, так как распределяются на все большее количество товара. Для того чтобы продлить фазу роста, необходимо:

- работать над улучшением товара, добавляя новые свойства;

- перейти на интенсивный сбыт и увеличить количество сбытовых сетей;

- понизить цену, чтобы привлечь новых покупателей;

- с помощью рекламы, стимулирования, пропаганды и личных продаж

создать новый образ марки товара.

Конкуренты особой опасности не представляют. Однако эта фаза потребует от предприятия наличия солидной финансовой базы. 3. Фаза зрелости - трудный период для предприятия, т.к.

- спрос возрастает медленно;

- цены снижаются, что приводит к уходу с рынка слабых конкурентов. В этот момент предприятие может захватить основную часть рынка, творчески подойдя к сегментированию рынка и должно усиленно работать над созданием приверженности к марке товара, расширяя сбытовую сеть и организуя интенсивную рекламную кампанию. При подходе к ценообразованию на данном этапе необходимо учитывать отличительные свойства товара. Для того, чтобы преуспеть в этот период, необходимо стремиться к увеличению доли рынка.

4. Фаза насыщения характеризуется медленно растущим сбытом, так как:

- технология производства товара стабилизировалась и можно ожидать лишь незначительных совершенствований товара;

- дальнейший рост охвата рынка маловероятен.

Чтобы сохранить и по возможности расширить долю рынка, удержать

конкурентное преимущество, необходимо:

- предлагать рынку новые или улучшенные наборы свойств товара;

- искать новые ниши или сегменты;

- работать над имиджем товара;

- стимулировать сбыт товара;

- снижать цену на товар.

5. Фаза спада или упадка характеризуется снижением спроса на товар предприятия, т.к.:

- появляются новые товары, которые могут вытеснить товар в силу влияния технологического прогресса;

- товар может выйти из моды;

- товар может устареть по таким параметрам, как безопасность, гигиена,

экологическая защита и др. В это время предприятие может:

- покинуть рынок;

- попытаться сосредоточиться на остаточном рынке, если спад идет постепенно;

- прекратить выпуск устаревшего товара.

Таблица 3

SWOT- анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
1.квалифицированный персонал 2.эффективный менеджмент 3.гибкость ассортимента 4.имидж торговой марки (качество + доступные цены) 5.значительные производственные площади 6.наличие собственной сырьевой базы 7.безотходное производство 8.наличие собственных магазинов 9.премирование 10.долговременное существование на рынке молочных продуктов 11.появление маркетолога 12.доверие банков	1.средний финансовый потенциал 2.плохое продвижение товара 3.недостаток денежных средств на курсы повышения квалификации 4.преобладание старого оборудования 5.несовершенный дизайн упаковки 6.проблема малого срока хранения 7. несовершенная организационная структура
Возможности	Угрозы
1.использование новых технологий 2.возможность расширения рынка сбыта (фирменные магазины) 3.поиск новых поставщиков 4.использование опыта других предприятий 5.обновление оборудования 6.повышение квалификации работников 7.участие в выставках 8.расширение отдела маркетинга	1. конкуренция 2. зависимость от основных покупателей 3. изменение спроса покупателей

Таблица 4

Оценка сильных и слабых сторон

Сильные характеристики	Оценка качества						Важность
	Очень сильные		сильные	нейтральные	слабые	очень слабые	высокая	средняя	низкая
	5		4	3	2	1	1	2	3
1. Маркетинг
1.1Предприятие широко известно	1.1							1.1
1.2Предприятие имеет высокую котировку				1.2				1.2
1.3Полностью натуральные компоненты	1.3						1.3
1.4Близость магазинов (относительно покупателей)			1.4				1.4
1.5Географическое преимущество (город)	1.5						1.5
1.6Удачное местоположение (относительно транспорта)			1.6				2.5
1.7Качество товара			1.7					1.7
1.8Качество обслуживания (персонал)			1.8				1.8
2. Финансы
2.1.Прибыльность			2.1				2.1
2.2Низкие издержки				2.2			2.2
2.3Простота финансового учета					2.3			2.3
2.4.Финасовая стабильность (число постоянных клиентов)			2.4				2.4
2.5Наличие собственных денежных средств					2.5		2.5
2.6Финансовя самостоятельность					2.6		2.6
2.7Возможность получения кредита			2.7				2.7
2.8.Доступность по цене			2.8				2.8
3. Производство
3.1Новое оборудование					3.1		3.1
3.2Современные технологии				3.2			3.2
3.3Квалификация работников				3.3			3.3
3.4 Загрузка производственных мощностей			3.4					3.4
3.5Наличие производственных площадей			3.5				3.5
3.6Безотходное производство			3.6				3.6
3.7Способность предлагать новые товары				3.7			3.7
3.8Способность предлагать новые услуги				3.8				3.8
4. Организация
4.1Наличие миссии			4.1				4.1
4.2Наличие программы развития фирмы				4.2			4.2
4.3Адаптированность к внешней среде				4.3			4.3
4.4Способные менеджеры			4.4				4.4
4.5Четкое распределение обязанностей					4.5		4.5
4.6 Заинтересованность в привлечении новых покупателей			4.6				4.6
4.7Сплоченность коллектива				4.7				4.7
4.8Неинформированность руководства				4.8			4.8

Таблица 5

Сводная оценка качества

Слабые характеристики Сильные характеристики

1)	2) 2.5; 2.6; 3.1; 4.5	3)	4) 1.4; 1.5; 1.7; 1.8; 2.1; 2.4; 2.7; 2.8; 3.5; 3.6; 4.1; 4.2; 4.4; 4.6;	5) 1.3; 1.6
	2.3		3.4	1.1

Таблица 6

Анализ сильных и слабых сторон

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Мероприятия
2. Финансы	2.4. финансовая стабильность 2.7. возможность получения кредита	2.3. простота финансового учета 2.6. финансовая самостоятельность 2.7. наличие собственных средств	Нанять специалиста этой области
4. Организация	4.2. наличие программы развития фирмы 4.4. способные менеджеры	4.5. четкое распределение обязанностей	Создание отдела маркетинга
3. Производство	3.4. загрузка производственных мощностей 3.7. способность предлагать новые товары	3.1. новое оборудование	1 Закупка нового оборудования 2 Привлечение дополнительных денежных средств

Таблица 7

Анализ угроз и возможностей

Угрозы	Меры избежания	Возможности	Меры привлечения возможностей
Конкуренция	Следить за действиями конкурентов	1.Использование новых технологий 2.Расширение рынка сбыта 3.Повышение квалификации работников	1.Привлечение дополнительных денежных средств 2.Открытие фирменных магазинов 3.Сотрудничество с институтами повышения квалификации
Зависимость от основных крупных покупателей	Заключение долгосрочных контрактов	Поиск новых покупателей	Менеджер по продажам
Изменение спроса покупателей	1.Замерять потребительскую удовлетворенность 2.Замерять покупательскую удовлетворенность	1.Расширение рынка сбыта 2. Расширение отдела маркетинга 3. Участие в выставках 4. Использование опыта других предприятий	1.Открытие фирменных магазинов 2. Поиск новых специалистов по маркетингу 3. Подать заявку на участие 4. Следить за деятельностью других предприятий

7. КОНТРОЛЬ ЗА ВЫПОЛНЕНИЕМ РЕШЕНИЯ в ООО « АНКОМ»

Важным звеном принятия решения управления человеческими ресурсами выступает интеграция усилий персонала - вовлечение определенного круга работников в решение вопросов повышения эффективности и качества работы, формируется инновационная организационная культура.

В инновационной деятельности становятся задействованными специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Любой коллектив предполагает распределение ролей в нем. Те роли, которые работают на цель называются целевыми ролевыми функциями, их как правило выделяют семь:

- руководитель;

- активатор;

- изыскатель задач;

- генератор;

- резонатор;

- реализатор;

- эрудит.

1. Руководитель - персона в коллективе, отвечающая за его деятельность

и направление. Бывают руководители:

- формальные - тогда руководитель называется начальник;

- неформальные - такой руководитель называется лидер,

18. Активатор - это персона, являющаяся помощником руководителя и осуществляющая его функции в отсгутствие руководителя.

19. Изыскатель задач выполняет самую сложную рулевую функцию в коллективе, т.е. определяет управление деятельности коллектива. Как правило, эту функцию в коллективе выполняет руководитель, а изыскатель задач нужен только в творческом коллективе на определенное время и с разрешения руководителя.

20. Когда определена задача, т.е. направление движения, необходимо выдвигать идеи по решению конкретных задач, т.е. требуется и генератор. Генератор - персона, которая предлагает массив решения (массив инновационных предложений).

21. Резонатор - персона, которая детализирует, разъясняет возможные решения.

22. Реализатор - выполняет «черновую» работу.

23. В отдельных случаях при нехватке информации требуется ее получение. В этом случае реализируется функция эрудит-персона, обладающая большим объемом знаний (информации) и могущий довести до сведения эту информацию.

Состав команды

Название функции	Должность	Ф.И.О.
Руководитель	Начальник лаборатории	Уткина М.А.
Активатор	Специалист по маркетингу	Косач И.А.
Изыскатель	Старший мастер	Мигалкина Л.И.
Генератор	Сменный мастер	Боровская Т.Ф.
Резонатор	Изготовитель продукции	Рабочая
Реализатор	Слесарь-наладчик	Федоров Н.А.
Эрудит	Главный бухгалтер	Канашева Т.В.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ни одна компания не может быть успешной на рынке в течение долгого периода времени, не предпринимая действий по развитию и усовершенствования своих товаров. Потребности потребителей постоянно изменяются. Внешние, не контролируемые организацией факторы, такие как экономический кризис, экологическая обстановка и т.д. подталкивают компанию к изменению своей активности на рынке.

Чтобы стать первым, стало недостаточно просто догнать и «скопировать» лидера, снизив при этом цены и создав более привлекательные, чем у него, условия для совершенствования покупки.

Только того ожидает успех, кто станет первым, найдя еще никем не охваченную нишу спроса на рынке, и здесь просто необходима интуиция. Поэтому в стремлении организовать высокодоходный и постоянно растущий бизнес так важно сохранять открытость и непредвзятость восприятия, иметь широкий кругозор и отслеживать экономические и политические изменения в обществе.

Если производитель стремится оправдать ожидание потребителей, необходимо проявить целеустремленность и инновационный подход.

После того, как был проведен анализ рынка молочной продукции Архангельской области, анализ рынка сокосодержащих напитков, выявлено неблагоприятное состояние здоровья населения Архангельской области, связанное, прежде всего, с питанием, Архангельский молочный комбинат пришел к решению производить не только натуральные молочные продукты, но, и продукты со сниженным содержанием животных жиров, богатых микроэлементами.

Одним из таких продуктов является сыворотка.

До сих пор рынок напитков развивался только благодаря образованию бесчисленного количества «новых сегментов». В настоящий момент пришло время развивать потенциал другого сегмента - напитки на сыворотке.

Очень хорошие шансы для завоевания новых позиций на рынке сбыта получает своеобразный напиток в качестве «полезного прохладительного напитка». Напиток «Сокос» является инновацией для молочной промышленности: смешивая сыворотку с соком и функциональными ингредиентами, получается новый уникальный продукт.

Хорошая возможность для молочных заводов выйти на новый сегмент рынка и отличиться от своих конкурентов-молочников, а также производителей безалкогольных напитков.

Молочная сыворотка является побочным продуктом при производстве сыров и творога. Минеральный состав молочной сыворотки весьма разнообразен. В нее переходят практически все соли и микроэлементы молока. В целом молочная сыворотка является продуктом с естественным набором жизненно важных минеральных соединений. При производстве напитка «Сокос» на предприятии не будет необходимости в утилизации сыворотки. Создание напитка «Сокос» в интересах ОАО «Анком». Для его производства не понадобится новое оборудование, дополнительные кадры. Потребуются лишь минимальные средства: на закупку концентрата (выжимку из сока) и упаковку.

Основными потребителями этого напитка станут пожилые люди, женщины, заботящиеся о здоровье, дети, которые получат удовольствие от напитка с великолепным вкусом на молочной основе. Будут здоровее из-за его полезности и смогут купить по очень приемлемой цене.

При растущем спросе на жаждоутоляющие напитки, особенно в летнее время года, предприятие должно наиболее полно удовлетворять потребности своих покупателей, чтобы быть конкурентоспособными на рынке, а этого можно достичь за счет введения нового вида продукции высокого качества, по доступным ценам, который в свою очередь станет брэндом для Архангельской области. Проанализировав среду предприятия, была сформирована стратегия инновационного развития.

Технологические внедрения дадут возможность расширить ассортимент выпускаемой продукции. Таким образом, предприятие увеличит долю рынка, упрочит свое конкурентное положение, увеличит свои доходы.

Выбор данной стратегии обусловлен тем, что предприятие конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями, и имеет возможность внедрять новинки производства на своем предприятии. Упрочить свое положение на рынке ОАО «Анком» может за счет внедрения брэнда, улучшения качества, более активной маркетинговой политики.

В 2012-14 годах Архангельский молочный комбинат планирует расширить ассортимент выпускаемой молочной продукции. Это будет шоколадно-ореховая паста, чесночная паста и другие продукты.

Разработанная стратегия позволит ОАО «Анком» увеличить долю рынка, значительно повысить доходность, а также упрочить свою конкурентную позицию на рынке молочных продуктов и сокосодержащих напитков.

Данная разработка управленческого решения - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Качество управленческого решения зависит от совокупности параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивает реальность его реализации.

Список использованной литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993 г. с внесенными в нее поправками от 30.12.2008 ).
2. Гражданский кодекс РФ, часть 2 от 26.01.1996г. №14-ФЗ (ред. От 14.06.2017г.) Электронный документ//СПС Консультант плюс.
3. Налоговый кодекс РФ, часть 2 от 05.08.2000г. №117- ФЗ (ред. от 07.05.2013г.) Электронный документ// СПС Консультант плюс.
4. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» N 14-ФЗ от 08.02.1998г. ( ред. от 29.12.2017г.).
5. Абчук В.А. Теория организации и основы менеджмента (в социальной сфере). – СПб.: РГПУ им. А.И. Герцена, 2013. – 551с.
6. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга (Текст). – М.: Инфра - М, 2014г.- 346с.
7. Альтшулер И. , Городнов А. Бизнес как система. СПб.: Питер, 2016г. – 192с.
8. Бальцерович Л., Жоньца А. пер.с польского Чайникова Ю.В. Москва: Мысль, 2017г. – 512с.
9. Волгин Н.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. – 187 с.
10. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия–М.: Финансы и статистика, 2010 г.- 520с.
11. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер.с англ. Ю.Н. Каптуревского.: Спб.: Питер, 2017 г. – 560с.
12. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Вильямс, 2008. – 593с.
13. Жиделева В.В. Экономика региона: формирование социально-устойчивой стратегии развития. – Сыктывкар: Изд. Сыктывкарск. гос. ун-та, 2015. – 274 с.
14. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. – М.: Дека,2016. – 304с.
15. Маслов Д.В. От качества к совершенству. Полезная модель EFQM.: Риа «Стандарты и качество», 2015г. – 152с.
16. Мартиросян Р.М. Экономика и управление : контрольно-экзаменационный сборник – М.: ЗАО издательство «Экономика», 2016г. -399с.
17. Макашева З.М. Исследование систем управления. – М.: КНОРУС, 2008г. – 176с.
18. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА – М, 2015. – 467с.
19. Михаленко Д.Г., Афоничкин И.А. – СПб.: Питер, 2014г. – 480с.
20. Патрушев В.Д. Современная система управления на предприятии. – М.: Российская экономическая академия, 2010 г. – 100с.
21. Раздорожный Н.А. Организация производства и управление предприятием. – М.: Издательство «Экзамен» 2016г. – 877с.
22. Современное управление. Энциклопедический справочник. Пер.с англ., Т 1. – М.: Издатцентр, 2014.- 581 с.
23. Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения (Текст): Конспект лекций. – М.: Высшее образование, 2015г. – 188с.
24. Чиркунов О. Государство и конкуренция : Статьи (Олег Чиркунов; предисл. Е.Г. Ясина) – М.: Новое литературное обозрение, 2017г. – 240с.
25. Шокина Л.И. Оценка качества менеджмента компании - М.: КНОРУС, 2009г. – 344с.
26. Фирсова И.А. Управленческие решения – М.: Издательство Юрайт, 2017г. – 399с.
27. Юкаева В.С. Управленческие решения (Текст) – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017г. – 324с.
28. Журнал «Менеджмент и кадры» №7 июль 2007г. Статья «Трудности быстрого развития предприятий» автор Яновский А.М., с. 50.
29. Журнал Эксперт северо-запад 27 декабря 2010 – 16 января 2016 №1 (497) статья «Стратегия роста выживания» Автор Александр Кайсаров, с. 30.
30. Концепция и инструментарий эффективного предпринимательства [Электронный ресурс] - Н.В.Афанасьева, Г.Л.Багиев, Г.Лейдиг. URL: http://www.marketing.spb.ru/read/m18/1.htm (дата обращения 10.04.2018).
31. Кристенсен Клейтон. «Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений» [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/innovation_theory.shtml ( дата обращения 23.03.2018).
32. Ременников В.Б. Управленческие решения // Книжный архив KLEX: МИЭМП 2010. URL: http://www.klex.ru/asn ( дата обращения 05.03.2018).

Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 2012. -236с.

1. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. Учебное посо­бие. 2-е изд. Доп. — СПб.: "М и М", 2011.-538с.

Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. - М.: Наука, 1981. -169с.

Науман Э. Принять решение, но как? - М.: Мир, 1987. -197с.

Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. –М., 1999. -426с.

Ременников В.В. Разработка управленских решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. –175с.

Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. -3-е изд., доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2013. –188с.

Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. М.: ИНФРА – М, 2012. -212с.

1. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. - М., Высшая школа, 2011. –259с.

Приложение 1

Структура управления ОАО «Анком»

Бухгалтерия

Главный инженер

Отдел снабжения

Отдел продаж

Технический директор

Заведующие магазинами (3ед.)

Зав. фермами (2 ед.)

Генеральный

директор

Главный бухгалтер

Начальник отдела кадров

Мастера производственных участков

Коммер

ческий директор

Секретарь

Юрист

1. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012. – С. 48. ↑

2. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Стратегический менеджмент. СПб.: ПИТЕР, 2011. – С. 154. ↑

3. Бубнов В.М. Внедрение новой системы управления и организации труда в английской компании // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – № 1. – С. 18 – 22. ↑

4. Виханский О.С. Стратегическое управление.Учебник.2ое изд.переработанное и дополненное.-М»Гардарика» 2008г. ↑

5. Сайман Г. Менеджмент в организациях. – М.: Экономика, 2011. – С. 153. ↑

6. Шоннеси. Принципы организации управления фирмой / Пер. с англ. – М.: Экономика, 2010. – С. 72. ↑

7. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Стратегический менеджмент. СПб.: ПИТЕР, 2001. – С. 159. ↑

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е издание, учебник, - М.: «Фирма Гардарика», 2005. – С. 319. ↑