Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организации в современных условиях и пути его совершенствования (Элементы системы управления организацией)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современное управление, отражающее особенности и условия развития производства и общества, технологии и самого человека, все в большей и большей мере нуждается в исследовательском подходе. Он способствует динамичности и перспективности управления, росту его инновационного потенциала и повышению профессионализма в принятии управленческих решений, научности управления. К использованию системного подхода при принятии решений проявлялся все более широкий интерес со стороны специалистов по управлению и хозяйственных руководителей. Его все чаще называли новым типом управленческого мышления. И в настоящее время практически в любой научной работе по экономическим, управленческим проблемам содержатся ссылки на использование системного подхода.

Каждая компания – это многоуровневая система, состоящая из множества элементов. Для успешного существования компании важно знать, насколько все эти элементы правильно взаимосвязаны между собой и как они влияют друг на друга. Системы управления по своему предназначению направлены на обеспечение высокой эффективности, достижение целей и решение конкретных задач организации. Для получения целостной картины функционирования компании проводится исследование и диагностика системы управления.

В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управления. В связи с этим возникает и возрастает актуальность анализа и совершенствования системы управления организацией.

Исследование системы управления компанией представляет собой всестороннее исследование, анализ и оценку эффективности функционирования как системы целиком, так и взаимосвязи всех составляющих ее частей. По ее результатам происходит понимание того, в каком состоянии находится компании, где возможно повышение эффективности, какие проекты нужно разработать или пересмотреть. Но самое главное, что дает исследование системы управления, это понимание, в каком направлении следует работать, чтобы изменить неудовлетворительное состояние дел компании.

Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов. Иногда для проведения исследования приглашают консультационные фирмы. Необходимость в исследованиях систем управления в организации продиктована достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех работы этих организаций.

Объектом исследования в курсовой работе выступает общество с ограниченной ответственностью «КЛМ Сервис».

Предметом исследования является система управления в организации на данном предприятии.

Цель работы – разработка комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «КЛМ Сервис».

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

охарактеризовать системный характер управления и элементы системы управления организацией;
рассмотреть методы исследования системы управления организацией;
выявить направления и виды деятельности исследуемого предприятия;
проанализировать структуру управления предприятием;
проанализировать эффективность системы управления предприятием;
выявить основные проблемы системы управления;
разработать мероприятия по совершенствованию системы управления;
дать оценку социальной и экономической эффективности мероприятий.

Теоретической основой исследования являются работы экономистов по вопросам менеджмента и исследования систем управления: В. Р. Веснина, А.В. Игнатьевой, М.М. Максимцова, О. С. Виханского, А.И. Наумова и других, данные периодической литературы. Внутренняя документация и отчетность исследуемой организации.

Методы исследования, используемые в работе: общенаучные, а именно, метод анализа и синтеза, а также специальные методы – системный подход, сравнительный метод, метод классификации и дифференциации.

Практическая значимость работы: предложенные в курсовой работе мероприятия по совершенствованию системы управления могут быть рекомендованы к внедрению в ООО «КЛМ Сервис» при поддержке руководства предприятия.

ГЛАВА 1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ: СУЩНОСТЬ, ВИДЫ, ЭЛЕМЕНТЫ, ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ

1.1. Элементы системы управления организацией

Любая организация как система является результатом процесса ее объективной, субъективной или смешанной организации. Подавляющее большинство процессов функционирования и развития осуществляются в реальных системах или между ними. Наконец, все окружающее человека воспринимается им в качестве объективно, субъективно или смешанно организованной системы.

Именно поэтому распространенность восприятия организации как системы, приоритет применения такого понимания на практике обусловливают необходимость всестороннего и комплексного ее исследования.

Основным содержанием такого исследования становятся обоснование основополагающих понятий, отражение внутреннего строения организации.

Сущность понятия «организация» выделяется уже в самом распространенном определении системы как совокупности взаимосвязанных элементов. Именно установление взаимосвязи в системе понимается под объективным или субъективным процессом динамической организации.

Сама же система является наиболее общим и естественным представлением статической организации. Значение этого понятия в исследовании происхождения, построения и развития современной цивилизации является определяющим.

Ведущее значение понятия «система» обусловливает общую систематизацию представлений в качестве универсального подхода к отражению и анализу любого объекта. Более того, взаимосвязи между отдельными объектами также рассматриваются с позиций систематизации, определяющей их в качестве элементов гиперсистемы. Такой подход предопределяет исключительное значение исследования социально- экономической системы, системного разнообразия, условий и форм его возникновения, становления и развития, целей и средств ее разработки, построения и совершенствования [27. С.262].

В современном менеджменте любая деловая организация рассматривается как социотехническая система, состоящая из двух неразрывно взаимосвязанных подсистем: социальной и технической. Эти подсистемы взаимозависимы, каждая функционирует только во взаимодействии с другой для поддержания стабильной и эффективной деятельности организации в целом (рис. 1.2).[24.С.150]

Техническая подсистема

Социальная подсистема

технология

рабочие места

ресурсы

финансы

информация

кадровая политика

организационная структура

руководство

коммуникации

социальное партнерство

Цели

Рис. 1.1 Организация как социотехническая система

Каждая из подсистем состоит из определенных элементов, выполняющих специфические функции внутри и вне организации. Техническая система включает такие элементы, как технология, материалы, здания и сооружения, машины и оборудование, финансы, информация, рабочие места. Управление технической подсистемой включает: управление производством; управление НИОКР; управление снабжением ресурсами; управление качеством; управление финансами; управление экономикой; управление информацией.

Социальную подсистему организации определяют как упорядоченную целостную, многоплановую структуру социальных отношений в процессе производства и реализации продукции. Носителями этих социальных отношений являются индивид, группа, коллектив в целом. Управление социальной подсистемой направлено на активизацию человеческого потенциала предприятия. К основным элементам социальной подсистемы относятся: кадровая политика; организационная культура; стиль руководства; социальное партнерство; межличностные коммуникации внутри и вне организации; мотивационный механизм; трудовые отношения.

Связующим звеном технической и социальной подсистем в организации выступают цели. [34. С.39] Цели – это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив. Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива. На практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми. Процесс претворения целей в жизнь организации представлен в на рис. 1.3 [19.С.27].

Стратегические цели

Оперативные планы

Годовые цели предприятия

…………………………...

Учрежденческие уровни

Индивидуальные уровни

Индивидуальное планирование работы

Поведение отдельных сотрудников

Выводы, результаты, ведущие к выполнению стратегических целей

…………………………...

Рис. 1.2 Процесс претворения целей в жизнь организации

Кроме целей, внутренняя среда организации включает структуру, задачи, технологию и людей (рис. 1.4) [34. С.85].

Внутренняя среда организации

Цели организа

ции

Организационная структура

Задачи

Люди (персонал)

Технология

Рис.1.3 Внутренняя среда организации

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных обязанностей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Задача – это предписанная работа или ее часть (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С технологической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. В соответствии со структурой организации каждой должности предписан ряд задач, который рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рис. 1.4) [34.С.101].

Цели

Структура

Должность, задачи

Рис. 1.4 Взаимосвязь должностей, структуры и целей

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.

Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии (рис. 1.6) [38. С.325].

Цели

Технология

Структура

Задания

(операции)

Рис. 1.5 Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей

Люди (персонал). Это пятый и наиболее значимый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей. Это значит, что в менеджменте все внутренние элементы никогда не рассматриваются изолированно друг от друга. Изменения одного из названных элементов будут в определенной мере влиять на все остальное. Взаимосвязь внутренних элементов организации – целей, структуры, задач, технологии и людей показана на рис. 1.6[38.С.214].

Организация

Цели

Технология

Задачи

Люди

Структура

Рис. 1.6 Взаимосвязь внутренних элементов организации

Организационная модель со специфическими характеристиками для каждой организации, как объекта управления, определяет начало ее жизненного цикла. Согласно концепции жизненного цикла организации вся ее деятельность проходит ряд стадий, начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации [19.С. 27].

Любая организация развивается по определенным законам. Соответственно, законы развития организации предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.

Этапы развития и кризисы роста компании по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Цикл жизни организации охватывает пять основных фаз (рис. 1.8) [19.С.58].

Рис. 1.7 Жизненный цикл организации

На первой происходит ее создание, например на основе решения общего собрания учредителей, и осуществляются все связанные с этим мероприятия. На второй фазе организация стремительно растет в той сфере, в которой она изначально возникла. На третьей происходят дифференциация, поиск новых, а также качественное развитие и совершенствование существующих форм и направлений ее деятельности. На четвертой фазе у организации наступает состояние зрелости, консолидации. Она прочно стоит на ногах и часто больше не стремится ни к расширению, ни к поиску нового, что на деле означает начало конца. Последний наступает на пятой, заключительной, фазе ее жизни. Здесь организация постепенно ослабевает, свертывает свою деятельность и, наконец, прекращает существование.

Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации (слияний) и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании. Процесс перехода от стадии к стадии может быть очень резким, и тогда процессы будут ярче выражены и болезненнее для сотрудников компании [8. С.191].

В связи с этим процесс управления организацией можно представить в виде схемы (рис. 1.9). [19. С.26]

Согласование с внешним миром

Согласование внутри организации

Структурные преобразования

Общество, окружающая среда

Представление данных для внешних средств информации

Связь с общественностью

Маркетинг и сбыт

Закупки

Финансы

Техническое совершенствование

Кадры

Технология

Коммерческий процесс

Клиенты

Информация, ресурсы

Технология

Внутренние проблемы

Решения

Информация по вопросам управления

Рис. 1.8 Процесс управления организацией

Управление может осуществляться только в том случае, если существует реально действующая система, являющаяся органичной частью организации, которую называют системой управления.

1.2. Система и методы управления современной организацией

Система – это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство.

Система управления организацией включает в себя пять блоков (рис. 1.9) [34. С.150].

Рис. 1.9 Система управления

Система управления современной организацией должна отвечать следующим основным требованиям:

обладать высокой гибкостью;
быть адекватной сложной технологии производства, требующей соответствующих форм контроля, организации и разделения труда;
оперативно реагировать на изменения факторов внешней и внутренней среды предприятия, конъюнктуры рынка;
учитывать конкуренцию на соответствующем рынке товаров (услуг);
учитывать требования к качеству обслуживания потребителей и выполнения договоров;
обеспечивать высокую эффективность управления предприятием;
способствовать развитию организации;
обеспечивать внедрение достижений науки и передовой практики;
обладать способностью саморегулирования, чтобы любые отклонения от нормы (по стоимости, качеству, срокам и др.) быстро фиксировались (в идеале – автоматически) и сразу же вырабатывались и предпринимались контрмеры, возвращающие систему управления в прежнее нормальное состояние [38. С.76].

Схема структуризации методов приведена на рис. 1.10 [4.С.65].

Методы исследования систем управления организацией

Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов

Методы формализованного представления системы

Комплексированные

методы

Типа «мозговая атака»

Типа «сценарии»

Экспертные оценки

Типа «Дельфи»

Морфологический подход

Деловые игры

Аналитические

Статистические

Теоретико-множественные

Логистические

Лингвистические

Семиотические

Графические

Структурно-лингвистическое моделирование

Имитационное динамическое моделирование

Комбинаторика

Ситуационное моделирование

Топология

Графо-семиотическое моделирование

Рис. 1.10 Структуризация методов исследования систем управления организации

Эта продукция или услуги являются выходом организации во внешнюю среду. Если организация управляется эффективно, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются источники возможных дополнительных выходов таких как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, рост организации, подъем ее престижа и т.д. Для оценки системы управления организации могут применяться различные методы. Наибольший эффект и качество системы управления организацией достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ООО «КЛМ СЕРВИС»

2.1. Общая характеристика предприятия

Предприятие организовано в форме общества с ограниченной ответственностью (ООО) «КЛМ Сервис» и расположено по адресу: Красноярск, Ломоносова, 70.

ООО «КЛМ Сервис» создано в соответствии с Конституцией РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также учредительным договором о создании общества и уставом предприятия.

Управление организацией обеспечивает ее деятельность, направленную на получение прибыли и исполнение в связи с этим инвестиционных, производственных и других договоров (соглашений, контрактов), участником которых является организация.

Все направления деятельности закреплены в уставе организации. В настоящее время основными направлениями являются следующие:

осуществление оптово-розничной торговли;
осуществление торгово-закупочной деятельности, торговой, торгово-посреднической, сбытовой деятельности;
коммерческая и посредническая деятельность: приобретение и реализация продукции (работ, услуг) предприятий, объединений и организаций;
информационно-посредническая деятельность.

Сфера деятельности предприятия – торговля. Общество специализируется на продаже товаров культурно-спортивного назначения. Также общество предоставляет в аренду торговые площади и площади под офис.

Организационная структура ООО «КЛМ Сервис» приведена на рис. 2.1.

Генеральный директор

Общее собрание участников

Директор по экономике

Заместитель по кадрам

Заместитель по сбыту

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Отдел сбыта

Отдел кадров

Отдел снабжения

Отдел планирования

Транспортный отдел

Рис. 2.1 Организационная структура управления ООО «КЛМ Сервис»

2.2. Анализ эффективности управления организацией

При анализе эффективности общей системы управления предметом исследования являлись: ключевые сотрудники; организационная культура; принятие решений; координация; система внутренней информации, планирования и контроля.

В качестве методов получения информации использовались наблюдение и формализованное интервью.

Ключевые сотрудники. В целом можно отметить, что общий уровень делового потенциала (деловых качеств) ключевых сотрудников как и рядовых исполнителей оставляют желать лучшего.

ООО «КЛМ Сервис» практически не располагает работающими сотрудниками, которые могли бы в будущем быть назначены на должность с большим объемом работы. Ни один из специалистов отделов не может быть рассмотрен как кандидат на выдвижение на руководящую должность.

Основным фактором, отрицательно влияющим на эффективность работы персонала является тот фактор, что персонал ООО «КЛМ Сервис» не рассматривается руководителями как человеческий ресурс, хотя это – один из основных внутренних резервов повышения производственной эффективности деятельности.

Организационная культура. Существующая в фирме организационная культура: ценности и традиции, привычки и ритуалы, преобладающий стиль управления, степень участия сотрудников, прежде всего нацелена на удовлетворение индивидуальных материальных потребностей работников, но не через достижение целей фирмы, а только через получение для себя выгодных (перспективных) контрактов.

Этому способствует отсутствие у персонала единого понимания о целях и задач фирмы, о конкретной ответственности каждого работника в решении общефирменных задач. Кроме того, руководство фирмой не уделяет должного внимания формированию из работающего персонала единой команды.

Однако, справедливости ради, надо отметить, что индивидуальные жизненные цели работников преследуют не только достижение личной материальной независимости, но и имеют социально – нравственную направленность. Последнее обстоятельство позволяет утверждать, что с данным персоналом фирмы может быть построена (сформирована) такая организационная культура, которая способствовала бы эффективному развитию бизнеса.

Принятие решений. Анализ практики принятия в фирме основных видов решений дает основание утверждать, что руководство использует в своей работе два подхода к выработке и принятию решений: чисто авторитарный; с элементами коллегиальности. Сами по себе оба этих подхода имеют «право на жизнь», но при условии соблюдения принципа целесообразности и применения только в интересах дела (бизнеса). Максимальная ответственность за принятие решений сконцентрирована у генерального директора компании. По сути, введена практика, когда генеральный директор утверждает не только принципиальные решения, например, по изменению стратегических целей или правил управления компанией, что традиционно является прерогативой высшего управляющего звена, но и все проекты и задания для отделов компании. Необходимость утверждения решений почти по всем вопросам отнимает у генерального директора слишком много времени на рассмотрение второстепенных вопросов.

Частичную разгрузку времени генерального директора компании дает предварительное согласование приказов заместителями генерального директора, а по крупным проектам и главным бухгалтером компании. Однако согласование, а не прямое утверждение распоряжений на своем уровне снимает значительную часть ответственности с заместителей генерального директора. Необходимо отметить, что уровень ответственности заместителей генерального директора, т.е. границы решений, принимаемых ими самостоятельно, не является точно обозначенным и определены в документах только в общих чертах.

В качестве основных критериальных мер при оценке процесса управления были выделены пять основных управленческих функций, которые в совокупности описывают целостный процесс управленческой деятельности: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль.

Формализованные результаты этого анализа можно представить в следующем виде (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Реализация управленческих функций руководителями

	Генеральный директор		Директор по экономике		Заместитель по кадрам		Заместитель по сбыту
	по долж. обяз.	факт	по долж. обяз.	факт	по долж. обяз.	факт	по долж. обяз.	факт
Планирование	+	+	+		+		+
Организация	+	+		+	+		+	+
Управление персоналом		+	+		+	+
Руководство	+	+	+	+			+
Контроль	+		+				+

Таким образом, фактическое выполнение управленческих задач руководителями зачастую не совпадает по объему и содержанию с прописанными должностными обязанностями. Ни один из руководителей не реализует в своей деятельности в полном объеме управленческие функции. Из системы управления «выпадает» одна из основных функций – контроллинг за деятельностью подчиненных.

На предприятии имеется три рабочих места (кассы), каждый со своими остатками, склад и офис, где необходима консолидированная информация по всем рабочим местам. В офисе рабочих места (руководитель и бухгалтер), в складе 1 рабочее место. Схема внедряемой информационной системы приведена на рис. 2.2.

Склад и офис

1С (3 рабочих места)

«1С Торговля и склад»

Торговая точка

(1 рабочее место)

1С «Торговля и склад»

Бухгалтерия (1 рабочее место)

1С «Бухгалтерия»

Торговая точка

(1 рабочее место)

1С «Торговля и склад»

Торговая точка

(1 рабочее место)

1С «Торговля и склад»

Рис. 2.2 Схема информационной системы

Анализ системы управления ООО «КЛМ Сервис» позволил выявить определенные проблемы, препятствующие эффективному развитию предприятия.

Так, существующая на данный момент времени организационная структура ООО «КЛМ Сервис» формально соответствует документально определенной цели – получение прибыли. Однако она не позволяет эффективно развивать бизнес, в том числе и увеличивать прибыль.

Кроме того, в своей практической деятельности руководители слабо претворяют в жизнь (реализуют) основные функции, которые обязан комплексно выполнять любой управленец: планирование; организация; управление персоналом; руководство; контроль.

Общая система управления имеет четко выраженные т. н. «вертикальные» связи и гораздо менее – т. н. «горизонтальные», что делает ее крайне неустойчивой по отношению к внешним воздействиям а, по сути, зависимой по критерию эффективность только от физического здоровья и желания трудиться Генерального директора. При таком подходе практически исключается творчество и инициатива со стороны руководителей отделов – они выполняют только исполнительские функции.

ГЛАВА 3 . МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

3.1. Использование информационных технологий в системе управления компании

Для устранения противоречий необходимо проведение следующих мероприятий:

- расширение параметров собираемой и анализируемой информации;
- определение критериев систематизации и подразделений, отвечающих за сбор и анализ;
- создание компьютерных баз данных (при необходимости с ограничением уровня доступа) и единой компьютерной сети;
- разработка и внедрение стандартов на содержание и оформление информационных материалов.

Проведение данных мероприятий позволит поднять уровень согласованности действий сотрудников компании, но только при условии наведения порядка в структуре управления компанией и конкретизации ответственности всех руководителей и хотя бы большей части исполнителей.

Таким образом, совершенствование системы управления организацией может идти по следующему пути:

1. Во-первых, необходимо делегирование ответственности сверху вниз, т.е. ее передача от высших руководителей к руководителям среднего звена, а затем и к специалистам подразделений;

2. Во-вторых, в ходе реализации этого необходимо конкретизировать структуру управления компанией (организационную структуру), а также процедуры выполнения работ и информационного взаимодействия.

Основным же мероприятием по совершенствованию системы управления организацией является предложение по внедрению информационных технологий в систему управления.

Возникновение потребности в автоматизации  результат анализа недостатков работы фирмы (проблемы организации обмена информацией внутри фирмы, большой объем операций, выполняемых вручную, нерациональное хранение данных и большие временные затраты на их обработку).

Использование информационных технологий в системе управления компании может дать огромные преимущества предприятию в организации эффективного управления компанией, увеличении быстроты реакции на изменения внешней среды, повышении качества обслуживания клиентов.

Управленческие информационные системы последовательно реализуют принципы единства информационного процесса, информации и организации путем применения технических средств сбора, накопления, обработки и передачи информации в сочетании с использованием аналитических методов математической статистики и моделей прогнозно-аналитических расчетов.

В производственно-хозяйственном подразделении предприятия обеспечивается обобщение информации «снизу вверх», а также, конкретизация информации «сверху вниз».

В современных условиях в крупных организациях созданы и эффективно действуют информационные системы, обслуживающие процесс подготовки и принятия управленческих решений и решающие следующие задачи: обработка данных, обработка информации, реализация интеллектуальной деятельности.

АСУ позволит руководителям всех уровней получать согласованную информацию о совершенных, текущих и будущих бизнес-операциях, на основе которой можно уверенно планировать деятельность компании. Реализуя принцип «от понимания к действию», можно повышать эффективность бизнеса и обеспечить его успешное развитие.

Ключевые составляющие АСУ: отчетность и аналитика, справочные данные, исходные системы и приложения: все они должны быть связаны через единую информационную платформу.

Автоматизированная система управления при правильной организации внедрения, в общем случае должна обеспечивать: управление цепочками поставок, управление транспортом и логистикой, управление складскими операциями, запасами и товародвижением, управление взаимоотношениями с поставщиками, контроль исполнения заказов, поддержку электронной коммерции, управление персоналом, финансовый учет и планирование, консолидацию данных, управление сборочным или рецептурным производством, управление ценообразованием и скидками, бизнес-аналитику, управление ассортиментом, мерчандайзингом, перекрестными продажами, маркетинговыми акциями, поддержку дисконтных и накопительных карт, управление работой POS-терминалов и торгового оборудования.

Все указанные функции (или определенное их подмножество, в зависимости от «мощности» системы) работают с единой базой данных, в рамках единого интерфейса и программно-аппаратной платформы, реализованы и поддерживаются одним разработчиком. Кроме общих преимуществ подхода «все в одном», АСУ обеспечивает, с одной стороны, гибкую настройку, а с другой - жесткую фиксацию бизнес-процессов, невозможность «отката назад» выполненных транзакций и их протоколирование, что повышает прозрачность торговых операций и сокращает потери, связанные с ошибками и мошенничеством персонала.

Возможности анализа бизнес-данных с разным уровнем глубины позволяют следить за состоянием дел, выявлять «узкие места», определять эффективность работы отдельных подразделений и сотрудников, выявлять перспективные направления бизнеса и принимать оптимальные управленческие решения. Аналитика, ориентированная на анализ спроса и поведения покупателей, обеспечивает возможности по выявлению и поощрению лояльных клиентов, планированию маркетинговых мероприятий, выявлению ходовых товаров и перекрестных продаж, определению правильности ценообразования и эффективности используемой системы скидок и бонусов.

Кроме всего прочего, внедрение АСУ для торговли предполагает использование опыта управления бизнесом, накопленного в процессе развития системы. Он может быть формализованным, как в зарубежных «тяжелых» АСУ, или заключенным в отраслевой экспертизе разработчиков и внедренцев. Так или иначе, развитое решение может оказаться существенным подспорьем для ведения и развития бизнеса торговой компании, так как часто оно содержит функциональность «на вырост», позволяющую достаточно легко реализовывать новые инициативы без необходимости доработки программного обеспечения.

Правильно построенная АСУ, поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию:

Таблица 3.1

Выбор программного обеспечения

Наименование программы	Описание
«1С: Торговля и cклад»	Программа представляет собой компоненту «Оперативный учет» системы «1С:Предприятие» с типовой конфигурацией для автоматизации складского учета и торговли. Программа обеспечивает работу с торговым оборудованием: контрольно-кассовыми машинами, чековыми принтерами, сканерами и принтерами штрих-кодов, электронными весами, терминалами сбора данных, дисплеями покупателя и другими видами оборудования. «Интеллектуальное» взаимодействие с торговым оборудованием позволяет, например, заполнять документы путем считывания штрих-кодов товаров сканером
«Торговля 24h»	Программное обеспечение класса Back-Office предназначено для автоматизации розничных торговых предприятий и их сетей. Функциональные возможности позволяют вести оперативный и складской учет, учет взаиморасчетов и движения денежных средств нескольких торговых точек с одной или несколькими «центральными информационными базами», связь между которыми обеспечивается компонентой «Управление распределенными ИБ» платформы «1С: Предприятие 7.7». «Торговля 24h» предназначена для одиночных магазинов и розничных сетей и поддерживает работу с таким ассортиментом, как: продукты, одежда, обувь, бытовая техника и электроника, услуги и др.
«1С:Управление торговлей 8»	Элемент системы программ «1С: Предприятие 8» является типовым прикладным решением, позволяющим в комплексе автоматизировать задачи оперативного и управленческого учета, анализа и планирования торговых операций, обеспечив тем самым эффективное управление современным торговым предприятием. Конфигурация предназначена для автоматизации учета в организациях, занимающихся оптово-розничной торговлей. Конфигурация позволяет вести оперативный учет и управление не только торговыми, но и складскими и финансовыми операциями.
«ДАЛИОН: Управление Магазином»	Программный продукт для автоматизации предприятий розничной торговли на платформе 1С: Предприятие 8. Продукт имеет все основные функции учета на предприятиях продовольственной и непродовольственной розницы: приход, отпуск, перемещение, списание переоценка товаров, возвраты поставщикам и от покупателей, кассовые и банковские операции и другие.

Важным этапом автоматизации предприятия розничной торговли, является его оснащение современными контрольно-кассовыми аппаратами. Применяемые в организации кассовые аппараты характеризуются низкой функциональностью и сложностью ее наращивания. В случае использования компьютерно-кассовых систем функциональность практически полностью определяется программным обеспечением. Любое же периферийное оборудование (сканеры штрих-кода, дисплеи покупателя, принтеры и т.д.), при необходимости, может быть подключено через стандартные порты ввода-вывода (COM, LPT, USB, PS/2).

Предполагается создание эффективной компьютерно-кассовой системы на основе торгового оборудования и ПО фирмы «Атол технологии».

Состав типовой компьютерно-кассовой системы: персональный компьютер; обычная или специализированная клавиатура; небольшой дисплей кассира; сканер штрих-кода; дисплей покупателя; фискальный регистратор; денежный ящик.

2. Приобретение и внедрение.

Для успеха внедрения, необходимо:

сформировать высокопрофессиональную команду в составе менеджера проекта, товароведа магазина и специалистов группы внедрения компании- разработчика АСУ и перенести центр тяжести при внедрении на команду внедрения;
обеспечить обязательные обучение и практику сотрудников магазина работе с информационной системой;
унифицировать состав техники и ПО и сформировать стандартные обновляемые рабочие места с максимально настроенным ПО, включая заполненные базовые справочники;
предусмотреть обязательное обучение обслуживающего персонала вместе с сотрудниками магазина;
усилить проектную дисциплину.

Обмен торговых точек с центральной базой делается с помощью специальной компоненты (УРИБ). Это позволит в центральной базе иметь сводную картину по сети в целом, а на каждой точке – корректные, относящиеся к ней остатки. Оптимальная периодичность обмена составляет 1 раз день.

Рабочее место для ведения бухгалтерского учета выделяем, поскольку совместное ведение складского и бухгалтерского учета, как показывает опыт, довольно затруднительно (требуется более сложная и дорогая комплексная конфигурация).

Обмен торговой базы с бухгалтерией (выгрузка-загрузка) делается с помощью регламентированных обработок, входящих в комплект поставки «1С», также периодически (период выгрузки задается пользователем – сводно за период, по дням, по документам).

Стоимость программного обеспечения по проекту приведена в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Стоимость программного обеспечения

Программное обеспечение	Кол-во	Цена, руб.	Сумма, руб.	Назначение
1С Торговля и Склад 7.7. Локальная версия (1 пользователь)	3	9240	27720	Автоматизация 3 торговых точек. 1 рабочее место, возможность подключения торгового оборудования
1С Торговля и Склад 7.7. Сетевая версия (3 пользователя)	1	15840	15840	Автоматизация центрального офиса + центрального склада. 3 рабочих места
1С Бухгалтерия 7.7. ПРОФ Локальная версия (1 пользователь)	1	7920	7920	Автоматизация бухгалтерского учета. 1 Рабочее место
Компонента «Управление распределенными информационными базами»	1	15840	15840	Консолидация данных торговых точек и центральной складской базы
Итого:			67320

Расчет стоимости оборудования приведен в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Стоимость торгового оборудования и оргтехники

Наименование оборудования	Кол-во	Цена, руб.	Сумма, руб.
ККМ АМС 100Ф с драйвером связи	3	8547	25641
Монитор 9"	3	3927	11781
Клавиатура программируемая (80 кл.)	3	3927	11781
Компьютер кассира (системный блок с сет. Картой)	3	9900	29700
Компьютер менеджера-сервер (сист. блок, клав., мышь, монитор)	1	18150	18150
Принтер этикеток GODEX BZB2	1	10527	10527
Сканер штрих-кодов ручной ССD на прием товара	3	1947	5841
Сканер штрих-кодов ручной ССD с повыш. дальностью на кассу	1	3267	3267
Итого:			116688

Фактически на этапе внедрения формируется основная стоимость проекта:

1. Установка программного обеспечения;

2. Настройка миграции объектов, создание распределенных баз, тестирование автообмена;

3. Настройка интерфейсов пользователей, прав доступа;

4. Установка торгового оборудования, тестирование;

5. Обучение пользователей, заполнение справочников.

Оптимальный вариант – это фиксированная стоимость за данный этап (в зависимости от квалификации исполнителя и прочих факторов он может продолжаться от нескольких дней до месяца), в который будет включена стоимость хотя бы 1 месяца сопровождения. Оценка этапа внедрения приведена в табл. 3.4

Таблица 3.4

Оценка этапа внедрения

Наименование оборудования	Кол-во	Цена, руб.	Сумма, руб.
Обучение персонала работе с кассовым комплексом и программным обеспечением	5	6600	33000
Инсталляция ПО на рабочие места (включая кассы, принтер этикеток и т.д.)	3	1650	4950
Поддержка линии консультаций в течение 1 года	1	3300	3300
Наименование оборудования	Кол-во	Цена, руб.	Сумма, руб.
Сопровождение комплекса в течение 1 мес. с момента запуска	1	6600	6600
Итого:			47850

Итоговая стоимость проекта составит: 67320+116688+47850 = 231858 руб.

Стоимость программного обеспечения составит 29%, стоимость оборудования  50%, а стоимость работ  21%. Длительность проекта: 7 дней, включая первичное обучение пользователей (табл. 2.12).

3. Эксплуатация. В результате использования АСУ будет обеспечено:

сокращение времени на обработку товара и документов – время от момента получения партии товара до его поступления в торговый зал составляет всего 12-18 минут, включая проверку наличия, - благодаря технологии штрихового кодирования и системе электронного обмена данными;

Таблица 3.5

График проекта

Этап	Длительность, дней	День
Этап	Длительность, дней	1	2	3	4	5	6	7
Выбор	1
Проектирование	1
Внедрение, в том числе	4
установка и настройка торгового оборудования	1
установка и настройка ПО	1
обучение пользователей, заполнение справочников	3
Эксплуатация	

ликвидации ошибок продавцов и значительного сокращения ошибок товароведов;
переход к управлению деятельностью магазина в реальном масштабе времени;
автоматизация учета движения ТМЦ, включая автоматизированный ввод информации в систему и обеспечение наличия требуемой отчетности с заданной периодичностью и по требованию, автоматизация розничной торговли, что дает основу и возможность для начала работ по задачам обеспечения руководства магазина средствами анализа информации и создания центральной базы информации.

3.2 Оценка социальной и экономической эффективности мероприятий

При правильном, тщательно спланированном внедрении, компании могут добиться действительно значимых результатов, как то:

снижение операционных и управленческих затрат 15%;
экономия оборотных средств 2%;
уменьшение цикла реализации 30%;
снижение коммерческих затрат 35%;
снижение страхового уровня складских запасов 20%;
уменьшение дебиторской задолженности 12%;
увеличение оборачиваемости средств в расчетах 25%;
увеличение оборачиваемости материальных запасов 30%;
улучшение утилизации основных фондов 30%;
увеличение стоимости средней покупки 15%.

Используя несколько критериев эффективности, оценим эффект внедрения системы автоматизации (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Расчета эффективности внедрения системы автоматизации

Показатель	Значение
Повышение скорости обслуживания	30 %
Увеличение стоимости средней покупки	15 %
Количество покупок в смену, шт.	250
Количество покупок в смену после автоматизации, шт.	325
Стоимость средней покупки до автоматизации, руб.	570
Стоимость средней покупки после автоматизации, руб.	655,5
Средняя выручка за день до автоматизации, руб.	142500
Средняя выручка за день после автоматизации, руб.	213037,5
Увеличение выручки за день, руб.	70537,5
Увеличение выручки в месяц, тыс.руб.	2116
Сокращение времени простоев за счет автоматизации трудоемких операций (инвентаризация, прием-отпуск товара):
время, затраченное на проведение инвентаризации, дней (до автоматизации)	2
время, затраченное на проведение инвентаризации, дней (после автоматизации)	1
экономия за счет уменьшения времени на инвентаризацию, прием товара, руб.	142500
экономия за счет автоматизации трудоемких операций в месяц, руб.	142500
Прямой ежемесячный эффект от внедрения системы автоматизации составит, тыс.руб.	2259
Экономия на прямых расходах за год, руб.	27104

автоматизация дает возможность анализировать какой товар и в каких объемах необходим покупателю на каждый период времени. Если у товароведа нет возможности анализировать продажи товара, это может привести к ошибочным закупкам товара, повышению доли неликвидных товаров на остатках и как следствию, снижению прибыли предприятия;
автоматизация офиса – важный фактор повышения эффективности и управляемости бизнес-процессов. Повышение эффективности взаимодействия между подразделениями компании.

Внедрение системы автоматизации способно существенным образом повысить эффективность деятельности торгового предприятия. Автоматизация способствует повышению качества заказов продукции, сокращению времени оформления поступления товара, переоценки, инвентаризации, последующей экономии ресурсов, что способствует сокращению издержек, повышению оборотов и, как следствие, повышению прибыли предприятия.

Среди основных проблем в системе управления предприятием – неэффективная организация информационных потоков, что выражается как в чрезмерной централизации власти (информация и ответственность сосредоточены в основном у генерального директора), так и в отсутствии отлаженной системы функциональной взаимосвязи между руководителями. Информационное взаимодействие все более вступает в противоречия с потребностями в информации.

Для совершенствования системы предлагается осуществить делегирование ответственности сверху вниз, т.е. ее передача от высших руководителей к руководителям среднего звена, а затем и к специалистам подразделений. Также необходимо конкретизировать процедуры выполнения работ и информационного взаимодействия.

Для совершенствования координации работ и качества информационного взаимодействия предложена автоматизация системы управления. В современных условиях просто невозможно владеть всем объемом необходимой информации без применения специальных средств автоматизации торговых процессов. С увеличением оборотов и расширением деятельности предприятия не запутаться в интенсивных товарных и денежных потоках становится все труднее и труднее.

Внедрение системы автоматизации торговли способно существенным образом повысить эффективность торгового предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведен анализ эффективности системы управления ООО «КЛМ Сервис». В рамках достижения цели курсовой работы, проанализированы направления хозяйственной деятельности предприятия, его подсистемы организации, в том числе более расширено – подсистемы персонал, финансы, структура. Комплексный анализ системы управления на предприятии, проведенный по направлениям  ключевые сотрудники, организационная культура, принятие решений, координация, система внутренней информации, планирования и контроля  позволил выявить основные факторы, препятствующие эффективному организационному развитию предприятия.

На основе проведенного анализа предприятия сформулированы ключевые проблемы в системе управления, вытекающие из «узких» мест системы управления, установленных во второй главе. Среди основных проблем в системе управления предприятием – неэффективная организация информационных потоков. Это в свою очередь является причиной таких проблем, как чрезмерная централизация власти отсутствие отлаженной системы функциональной взаимосвязи между руководителями. Информационное взаимодействие все более вступает в противоречия с потребностями в информации.

Для совершенствования системы организации предлагается осуществить делегирование ответственности сверху вниз, т.е. ее передача от высших руководителей к руководителям среднего звена, а затем и к специалистам подразделений. Также необходимо конкретизировать процедуры выполнения работ и информационного взаимодействия.

Основным мероприятием, которое будет способствовать созданию понятной и функциональной системы управления, формированию информационного поля компании, является автоматизация управления. Успех в торговле гарантирован только тому, кто пытается рационально организовать бизнес, просчитать его основные показатели, внедрить современные технологии. Автоматизация управления значима не только как фактор улучшения системы управления, но и как ответ на изменения внешней среды. Вследствие возросшей конкуренции на рынке торговли значительно уменьшилась норма прибыли торговых предприятий, и, как следствие, существенно повысились требования к принятию правильного решения.

Построение информационной системы позволяет связать планируемые и фактические данные предприятия, формировать оперативную план-фактную отчетность. Такая система планирования и анализа обеспечивает прозрачность финансово-хозяйственных показателей, управляемость, гибкость в принятии оперативных управленческих решений.

Прозрачность финансово-хозяйственной деятельности достигается за счет унификации основных финансовых и нефинансовых показателей для различных направлений бизнеса и подразделений и возможности быстрого и прямого доступа к этим данным для руководителей различного уровня.

Управляемость достигается за счет использования показателей деятельности отдельных подразделений как инструмента планирования, контроля и мотивации.

Возможность оперативно адаптировать модель управления к изменениям требований бизнеса, внешних условий и пр. обеспечивает гибкость в управлении. Помимо этого, автоматизированная система управления предоставляет такие преимущества, как возможность моделирования для расчета различных вариантов планов; повышение экономической обоснованности принимаемых решений; рост профессиональных навыков персонала в области финансового управления и др.

В целом, предложенные в курсовой работе мероприятия по совершенствованию системы управления могут быть рекомендованы к внедрению в ООО «КЛМ Сервис» при поддержке руководства предприятия, что определяет практическая значимость работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. № 230-ФЗ (с последними изменениями от 24, 29 апреля 2008 г.)
Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с последними изменениями от 27 июля, 18 декабря 2006 г.)
Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 368 с.
Архипова Н.И. и др. Исследования систем управления: учебное пособие для вузов. – М.: 2004. – 465 с.
Баканов М. И. Теория экономического анализа: - Изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 535 с.
Бороненкова С.А. Экономический анализ в управлении предприятием/С.А. Бороненкова. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 217 с.
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб.  3-е изд., перераб. и доп.  М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013.  504 с.
Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.  4-е изд., перераб. и доп.  М.: Экономисть, 2011.  670 с.
Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 416 с.
Гусев А. А. Оценка эффективности деятельности компании// Финансовый менеджмент. - 2011. - № 1
Дашков Л. П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли. Учебник для студентов - М.: Дашков и К, 2012.  699 с.
Деева Е. Организационные структуры //Маркетинг. – 2012. - №3
Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управления: Учебно-методическое пособие.  М.: ИКЦ «МарТ», 2004.  256 с.
Егоров В. Ф. Организация торговли: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2007. – 352 с.
Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 157 с.
Ильенкова С.Д. Кузнецов В.И. Менеджмент. /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права.  М., 2004.  70 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – 5-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2004. – 336 с.
Карасев А.Б. Комплекс уникальности и эффективные стандарты российской системы корпоративного управления опережающим развитием предприятия// Менеджмент в России и за рубежом.  2016.  №6
Кафидов В.В. Исследование систем управления. М.: Юнити, 2015. –398 с.
Киселев В.А. С чего начинается эффективное управление предприятием?// Управление персоналом.  2014.  №5
Комаров А.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2004. – 431 с.
Курганов В.М. Современный менеджмент: Теория и практика управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 282 с.
Лапин А. Формирование системы управления персоналом. //Кадровый вестник. – 2010. - №5
Лапицкая Л. Организационное структурирование на предприятии//Маркетинг. – 2010. - №5
Латфуллин Г. Р.,Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов.  СПб.: Питер, 2014.  395 с.
Любушин Н.П., Лещева В.Б., Сучков Е.А. Теория экономического анализа: Учебно-методический комплекс/ Под ред. проф. Н.П. Любушина. – М.: Экономистъ, 2011. – 480 с.