Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией (АО«Газпромнефть – МНПЗ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных экономических условиях роль человеческого фактора в обеспечении конкурентных преимуществ компании возрастает. Именно кадры компаний представляют собой источник инноваций, без которого невозможно выжить и победить в конкурентной борьбе. Сегодня персонал - это важнейший стратегический ресурс организации, на успех которой во многом влияет степень участия персонала в управлении организацией.

Участие в управлении предприниматели используют как средство, которое позволяет сохранять социальный мир внутри компании, и как фактор, повышающий заинтересованность в ее экономическом успехе. В основе системы участия в управлении могут лежать показатели, условия выплат, круг лиц, получающий эти выплаты. В различных странах мира данные системы характеризуются своими особенностями, что обуславливает история развития экономики, менталитет людей в той или иной стране, традиции и обычаи трудовой жизни.

Актуальность темы связана с тем, что в современной экономике возрастает роль человеческого фактора, это вызывает необходимость развивать механизмы участия персонала в управлении организацией.

Целью данной работы является изучение роли человеческого фактора в управлении организацией.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие частные задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией;

- изучить особенности влияния человеческого фактора в управлении конкретной организацией;

- предложить мероприятия, направленные на совершенствование подходов к оценке человеческого фактора в управлении конкретной организацией.

Объектом исследования в данной работе является АО «Газпромнефть – МНПЗ».

Предметом исследования роль человеческого фактора в управлении АО «Газпромнефть – МНПЗ».

Различным аспектам изучения данной проблемы посвятили свои работы отечественные авторы, такие как В.Д. Дергачев, С.А. Долгова, Л.В. Згонник, О.М. Исаева, Т.В. Лукьянова, Ю.Е. Мелихов, К.А. Петрюкова и ряд других специалистов.

Данная работа состоит из введения, трех разделов, заключения и списка использованных источников и приложений.

Во введении поставлена цель и определены задачи исследования.

В первом разделе рассмотрены теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией, а именно: изучена роль человеческого фактора в управлении; рассмотрено участие работников в капитале предприятия как форма мотивации трудовой деятельности.

Второй раздел посвящен изучению особенностей влияния человеческого фактора в управлении АО «Газпромнефть – МНПЗ».

В третьем разделе предложены мероприятия, направленные на совершенствование подходов к оценке человеческого фактора в управлении АО «Газпромнефть – МНПЗ».

В заключении подведены итоги проведенного исследования.

1. Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1. Роль человеческого фактора в управлении

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в компанию не для достижения ее целей, а для того, чтобы достигать свои личные цели. Приходит он только потому, что коллективный труд, тем более при использовании оборудования и ресурсов организации, является более эффективным по отношению к достижению его личных целей. Цели организации для отдельного человека значения не имеют.^[1]

Относительно управления организацией человеческий фактор характеризуется двумя основными направлениями:

- человеческий фактор в управляющей системе (речь идет о принятии решений);

- человеческий фактор в управляемой системе - при исполнении принятых решений, решений руководства, требований нормативных документов, т.е. как исполняются инструкции, положения, регламенты.^[2]

Рассмотрим человеческий фактор в принятии решений (целеполагании).

Доминирование личных целей имеет место и у менеджеров нижнего и среднего звена, и у топ-менеджеров, и даже у руководителя компании, если он не является ее собственником. Доминирование личных целей происходит даже тогда, когда собственниками являются несколько руководителей и такие организации часто распадаются на компании, имеющие только одного собственника. И проблема заключается в том, что результаты принимаемых решений ничем не определены, и поэтому они не поддаются контролю. К примеру, начальником отдела снабжения заключается договор с «откатом». Достигнут результат, который состоит в том, что организация получила необходимые ей материальные ресурсы. Только часть финансовых ресурсов организацией потеряны, так как они пошли в карман начальнику отдела снабжения, и он серьезным образом мотивирован на такую деятельность, которая приносит вред организации. Аналогичным образом может поступать и любой другой руководитель, который принимает решения и определяет, какой результат получит компания от принимаемого решения (какой результат от принятия решения получит лично он).

Эффективным процесс принятия решения возможно назвать только в том случае, если человек несет ответственность за принимаемое решение. Для этого необходимо обеспечить контроль, в противном случае основной направленностью принимаемых решений будет достижение личных целей. И самый адекватный контролер в данном случае - это потребитель продукции компании. Соответственно оценка принимаемых решений должна производиться с точки зрения результата, который потребитель дает компании, за те решения, за которые потребитель «голосует рублем».^[3]

Необходимо отметить, что отмеченный оппортунизм характерен в искусственных организациях, которые создаются собственником для достижения его личных целей, причем вид собственности большого значения не имеет. В естественной организации такого оппортунизма не наблюдается: коллективный оппортунизм попросту невозможен (коллектив во вред самому себе действовать не может), а индивидуальный оппортунизм коллектив быстро пресекает. Контроль коллектива в естественной организации является самым эффективным контролем. Ведь коллектив здесь полностью заинтересован в результате, который появляется в результате взаимодействия с потребителем.^[4]

В искусственных организациях, которые создаются собственником для достижения его целей, возможно возникновение и коллективного оппортунизма, когда весь коллектив во главе с руководителем принимает решения для достижения своих целей, тем самым нанося ущерб организации в целом.

Далее, рассмотрим человеческий фактор при исполнении решений (целедостижении).

Здесь самым основным является то, как задаваемая внешняя цель соотносится с личными целями человека. Если человек сам участвует в целеполагании на равных условиях, то устанавливаемые коллективные цели будут соответствовать с его внутренними целями. Отсюда, он будет иметь внутреннюю мотивацию на достижение этих целей. Если же для него будут установлены внешние цели, которые не исходят из его внутренних целей, то, чтобы достигнуть этих целей, ему будут необходимы и внешние стимулы.^[5]

Однако определение таких внешних стимулов, которые соответствовали бы и целям компании, и целям человека, еще произведено. Такие стимулы создать невозможно. Проведение обзорного исследования нескольких тысяч статей и трудов, в которых рассматривались факторы, которые формируют то или иное отношение к работе, а также результаты отношения к работе в области производительности и качества труда, показало, что в данной сфере единое мнение отсутствует. Они могут создаваться только тогда, когда имеет место равноправное коллективное целеполагание.^[6]

Человеческий фактор тормозит и развитие самой организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой. Ведь для развития организации требуются организационные изменения, и неизвестно заранее чем они закончатся как для руководителей, так и для подчиненных. В управляющей системе каждый старается получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений, выгоды организации отходят на второй плане. Для управляемой системы характерно следующее: если изменение приводит к отрицательным последствиям, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергать опасности получаемые ею выгоды. Если человек считает, что проводимое изменение лично для него является невыгодным, то единственно разумная реакция для него - это сопротивление его введению.^[7]

Таким образом, человеческий фактор в управлении организацией характеризуется двумя основными направлениями: человеческий фактор в управляющей системе (речь идет о принятии решений); человеческий фактор в управляемой системе - при исполнении принятых решений, решений руководства, требований нормативных документов.

1.2. Участие работников в капитале предприятия как форма мотивации трудовой деятельности

Мотивация персонала для любого общества и экономической системы носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.

Мотивация является процессом создания системы условий или мотивов, которые оказывают воздействие на поведение человека, направляют его в нужную для организации сторону, осуществляют регулирование его интенсивности, границ, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивости, старательности в деле достижения целей.^[8]

Участие персонала в распределении прибыли - сегодня широко распространенная система управления организацией. Данная система начала развиваться с попыток усовершенствовать организацию заработной платы наемных работников, чтобы усилить ее мотивационное воздействие на результаты труда. Для этого осуществлялось обоснование возможности производить выплаты из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весомым и очевидным. Однако применение систем участия в прибыли создает у персонала заинтересованность в эффективной работе сегодня, но не стимулирует в производственной деятельности понимание и учет долгосрочных перспектив развития компании. Она основана на показателях общей или балансовой прибыли, с помощью которых отражаются, прежде всего, результаты коммерческой деятельности организации (речь идет о размере оборота, состоянии рынков сбыта, уровне цен).

Существуют следующие ключевые вопросы, решение которых влияет на эффективность реализации программ по распределению прибыли:

- кто разрабатывает и внедряет план, как распределяется степень участия в этих процессах руководства и рабочего персонала;

- какие подразделения будут охвачены планом;

- какой критерий будет использован, чтобы оценить степень трудового вклада.^[9]

Реальные изменения взаимоотношений руководства компании и трудового персонала могут произойти только после того, как будут успешно решены все перечисленные вопросы. Данный подход к распределению прибыли может обеспечить фундаментальные изменения в концепции, которая определяет право собственности каждого сотрудника компании. В данном моменте и закладывается стимулирующая основа подобных программ.

Участие в прибылях предприниматели используют в качестве средства, способствующего сохранению социального мира внутри организации, и как фактора повышения заинтересованности в ее экономических успехах. В основе системы участия в прибыли могул лежать показатели, условия выплат, круг лиц, получающий эти выплаты. В различных странах мира данные системы характеризуются своими особенностями, что обуславливает история развития экономики, менталитет людей в той или иной стране, традиции и обычаи трудовой жизни.

Особенностью системы участия в прибыли является то, что эффект от ее применения возникает не сразу, а через определенное время после внедрения. Это объясняется психологическим действием привыкания, в соответствии с которым достижение наибольшего эффекта от принятого или не принятого воздействия происходит с течением времени. В то же время в системе участия в прибыли имеется своя специфика применения. Она позволяет достичь высокого экономического и социального эффекта в тех случаях, когда у работников имеется своевременная и точная информация о деятельности компании. Система участия в прибыли будет неэффективна, если она охватывает не весь персонал компании.

Важная проблема заключается также в распределении прибыли между суммами, которые направляются на обеспечение системы участия в прибыли и на развитие производства. Малые суммы, которые администрация отчисляет на распределение между работниками компании, могут быть недостаточны для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися ее прибылью. При выплате больших сумм происходит сокращение расходов на развитие производства, что приводит к подрыву перспективности развития компании и грозит в будущем обернуться экономическими трудностями. Поэтому является очень важным правильное распределение средств между воспроизводством и системами участия в прибыли.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: по своей сути система участия в управлении на основе распределения прибыли представляет собой элемент оперативного управления компанией для получения прибыли. Наравне с собственником персонал компании делит риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем обеспечить более высокие результаты и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Участие персонала компании в управлении (или стимулирование персонала через прибыль) заключается в распределении определенной части прибыли между персоналом организации (компании). Такое распределение может носить срочный характер (ежемесячные выплаты) или отсроченный (выплата производится один раз за несколько месяцев), а также может иметь форму денежных выплат или размещения среди персонала компании эмитированных этой компанией акций.^[10]

Объективная необходимость применять различные формы участия в управлении компанией основана на том, что даже при наиболее совершенных системах индивидуальной и коллективной оплаты труды не всегда порождается желание каждого работника действительно быть причастным к высоким и стабильным общим результатам деятельности.

Наличие справедливого, четкого и понятного для всех механизма распределения части прибыли между собственником, администрацией, специалистами и рабочими становится все более определяющим не только для того, чтобы создать положительный социально-психологический климат, но и для процветания любой компании.

На дополнительные выплаты из полученной прибыли оказывают влияние многие обстоятельства: затраты на производство, цена, конкурентные позиции, финансовая ситуация организации и т.п. Размер дополнительных выплат определяет отдельное соглашение, заключаемое между соответствующими сторонами при проведении коллективных переговоров на предприятии.

Системы участия в капитале предприятия дифференцируются в зависимости от характеристик и средств мотивации труда (рисунок 1).

При разработке системы участия, которая базируется на показателе прибыли, необходимо учитывать трудность, которая состоит в том, чтобы определить непосредственную связь между ее ростом и вкладом конкретного работника. В связи с этим нередко находят применение системы мотивации, которые увязаны с результатами производственной деятельности. Тем самым система участия в прибыли компании трансформируется в систему участия в общих результатах ее деятельности.

Участие работников в капитале предприятия

На основе отношений собственности

По результатам общей деятельности предприятия

Система предоставления акций работникам своих компаний

Система стимулирования конкретного объема работ, производства продукции, ее продажи и т.п.

Система совместного владения активами компании при посредничестве инвестиционных фондов

Система участи в зависимости от производительности труда

Система премиальных выплат (бонусов)

Система распространения опционов акций

Система оценки заслуг

Система коллективного стимулирования

Рис. 1. Классификация систем участия персонала в капитале предприятия

Рисунок составлен по: Долгова С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса / С.А. Долгова, А.М. Коршунова // Научный альманах. – 2017. – №2-1 (28).

В системе оценки заслуг предусматривается оценка усилий и поведения работника на основе ряда факторов. По каждому фактору определяется соответствующая система баллов, а для расчетов оценки на различных уровнях устанавливаются нормы, на основании которых периодически осуществляется расчет показателя эффективности деятельности каждого работника. Итоговые результаты образуют уровень дополнительного вознаграждения.

Систему стимулирования увеличения конкретных объемов продукции работ, продажи наиболее успешно можно использовать в относительно автономной структуре, которая имеет законченный производственный цикл.

В большинстве случаев такая структура имеет собственный бюджет, который пропорционален, например, объему продажи продукции. Поэтому у персонала должно быть ощущение прямой связи между эффективностью труда и успехом компании на рынке.

Система распределения прибыли, которая базируется на росте производительности труда, проектируется таким образом, чтобы произвести уменьшение удельных затрат труда путем поощрения более высокой его результативности, не повышая постоянные затраты, связанные с увеличением трудоемкости.

Наиболее известной и одновременно простой системой является определение так называемого общего коэффициента, который определяется отношением совокупных затрат на рабочую силу к объему реализованной продукции. Такое соотношение принимается за базовый уровень коэффициента. Оно применимо, например, к предприятиям, относящимся к большинству отраслей обрабатывающей промышленности. Используя такой базовый коэффициент и учитывая объем продукции, реализуемой в определенном периоде, определяются допустимые затраты на рабочую силу. Затем происходит сравнение этих затрат с фактической заработной платой. Если фактические затраты ниже допустимых, то персоналу выплачивается премия на уровне 40-75% от полученной экономии (роста прибыли).^[11]

Систему коллективного стимулирования применяют, как правило, в том случае, когда поощрение персонала, путем его участия в прибыли, возможно только в коллективном порядке. При этом в большинстве случаев распределение группового бонуса происходит в такой же пропорции, как и основной заработной платы. Преимуществом такого подхода (при определенных его недостатках) является то, что в группе существует гарантия относительно справедливого распределения объема работ.

Более устойчивую заинтересованность работников в деятельности компании, особенно в обновлении производства и укреплении финансового состояния, обеспечивает их участие в собственности. В большинстве случаев оно реализуется путем предоставления работникам акций своей компании.

В данном случае владение акциями имеет значение даже большее, чем только участие в прибыли путем получения соответствующих дивидендов. Это система не только идентифицирует интересы персонала и компании, но и мобилизует личные сбережения граждан.

Рассмотренные системы позволяют выработать следующие формы участия персонала в управлении компанией (рисунок 2):

Формы участия персонала в капитале компании

Продажа акций персоналу по льготной стоимости или бесплатно

Основание общества с долевым участием сотрудников

Выплата акций по итогам деятельности

Опционы на акции

Системы единиц участия

Права в приросте стоимости основного капитала

Рис. 2. Формы участия персонала в управлении предприятием

Опционы на акции дают право приобретения акций фирмы в определенный момент времени в будущем по цене, которая зафиксирована в момент представления опциона (обычно она является текущей рыночной ценой или 95% от этой цены). Приобретя акции, сотрудники уже непосредственно заинтересованы в том, что повышался их курс, а, следовательно, увеличивалась рыночная ценность компании. Таким образом, персонал связывает свое благополучие на долгосрочную перспективу с процветанием компании.^[12]

Выплата акций по итогам деятельности означает, что акции компании присуждаются при достижении конкретных (часто долгосрочных) целей деятельности компании.

Права в приросте стоимости основного капитала являются отложенными выплатами, основанными на увеличении цены акции со времени присуждения таких прав.

Таким образом, подведем итог. Применение различных систем участия в капитале является достаточно действенным способом для поощрения персонала за достижение общих результатов хозяйствования, но сами по себе еще не решают проблемы по формированию эффективного механизма мотивации трудовой деятельности в компании. На функционирование такого механизма оказывает положительное влияние как внутренние, так и внешние факторы.

В любом случае, для организации системы вознаграждения персонала в качестве основы требуется стиль управления, предусматривающий создание гибких структур в согласовании с процессом социально-экономического развития предприятия. При этом весьма ценным является постоянный процесс, связанный с изучением, обобщением и использованием зарубежного опыта участия персонала в управлении компанией.

2. Особенности влияния человеческого фактора в управлении АО «Газпромнефть – МНПЗ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика АО «Газпромнефть – МНПЗ»

Полное наименование исследуемой компании: Акционерное общество «Газпромнефть – Московский НПЗ». Сокращенное наименование АО «Газпромнефть – МНПЗ».

Компания зарегистрирована по адресу: 109429, г. Москва, Капотня, д. 1, корп. 3.

АО «Газпромнефть – МНПЗ» осуществляет свою с 05 декабря 2002 г. Основной вид деятельности компании – производство нефтепродуктов код ОКВЭД 19.20). Также зарегистрировано 2 дополнительных вида деятельности. Организации присвоены ИНН 7723006328, ОГРН 1027700500190, ОКПО 05766623.

Компанию возглавляет Зубер Виталий Игоревич (Генеральный директор).

Общество в своей деятельности руководствуется Уставом, внутренними документами Общества и иными нормативно-правовыми актами РФ.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. АО «Газпромнефть – МНПЗ» имеет свой штамп, фирменный знак и печать с изображением своего наименования.

На основании приложений 1-3 в таблице 1 представлен анализ основных экономических показателей АО «Газпромнефть – МНПЗ» за 2016-2018 гг.

Исходя из данных, представленных в таблице 2, можно сделать вывод, что за анализируемый период предприятие ухудшило свое финансово-экономическое состояние, что, в первую очередь, связано со снижением объемов реализации в стоимостном выражении.

Таблица 1

Анализ основных экономических показателей АО «Газпромнефть – МНПЗ» за 2016-2018 гг.

Показатели	Значения			Абсолютное изменение		Темп роста, %
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Объем реализации, тыс. руб.	29522600	28910000	25398500	-612600	-3511500	97,92	87,85
2.Себестои-мость реализации, тыс. руб.	17823800	19912200	20198900	2088400	286700	111,72	101,44
3.Среднеспи-сочная численность ППП, чел.	2002	1999	1997	-3	-2	99,85	99,90
4.Производи-тельность труда, тыс. руб./чел. стр.1/стр.3	14747	14462	12718	-284	-1744	98,07	87,94
5.Чистая прибыль, тыс. руб.	9834370	7060260	3568300	-2774110	-3491960	71,79	50,54
6.Затраты на 1 руб. реализован-ной продукции (стр.2/стр.1)	0,60	0,69	0,80	0,09	0,11	114,08	115,46
7.Оборотные активы, тыс. руб.	5677250	12819100	32675400	7141850	19856300	225,80	254,90
8.Рентабель-ность продаж по чистой прибыли, (стр.5/стр.1)*100, %	33,31	24,42	14,05	-8,89	-10,37	73,31	57,53

Таблица составлена по: приложения 1 – 3.

За весь рассматриваемый период выручка от реализации продукции сократилась на 4124100 тыс. руб. (13,97%) и составила в 2018 г. 25398500 тыс. руб. При этом себестоимость реализованной продукции за 2016-2018 гг. увеличилась на 2375100 тыс. руб. (13,32%) и составила за 2018 г. 20198900 тыс. руб.

Причиной столь существенного снижения выручки послужило снижение цены реализованной продукции.

Наглядно динамику объема реализации продукции АО «Газпромнефть – МНПЗ» и ее себестоимости за 2016-2018 гг. можно увидеть на рисунке 3.

Рис. 3. Динамика объема реализации продукции АО «Газпромнефть – МНПЗ» и ее себестоимости за 2016-2018 гг.

Рисунок составлен по: приложения 1 – 3.

Среднесписочная численность персонала снизилась на 0,25% и составила в 2018 г. 1997 чел. Причиной снижения численности стало падение объема реализованной продукции.

В связи с тем, что темп снижения среднесписочной численности персонала ниже, чем темп снижения выручки, следовательно, производительность труда за анализируемый период упала на 13,75%, что является крайне неблагоприятным фактором для исследуемой компании.

В отношении финансового результата деятельности необходимо отметить, что за весь рассматриваемый период показатель снижается. В 2018 г. по сравнению с 2016 г. объем чистой прибыли снизился на 6266070 тыс. руб. (63,72%). Отсюда следует, эффективность деятельности компании значительно снизилась.

Затраты на 1 руб. реализованной продукции за 2016-2018 гг. повысились на 20 коп. и составили в 2018 г. 80 коп. Высокое значение данного показателя является негативным фактором в деятельности рассматриваемой компании, так как напрямую влияет на финансовый результат.

Размер оборотных активов в течение рассматриваемого периода увеличился на 26998150 тыс. руб. (475,55%).

Рентабельность продаж по показателю чистой прибыли за весь рассматриваемый снизилась на 19,26%, что является следствием снижения объема реализации и повышения себестоимости продукции.

В целом необходимо отметить, что финансово-экономическая активность АО «Газпромнефть – МНПЗ» за рассматриваемый период снизилась.

2.2. Исследование человеческого фактора в управлении АО «Газпромнефть – МНПЗ»

Стратегия управления персоналом в АО «Газпромнефть – МНПЗ» основана на разумном сочетании экономических целей компании, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

Система мотивации сотрудников АО «Газпромнефть – МНПЗ» направлена на достижение следующих основных целей:

- удержать сотрудников в компании;

- повысить результативность и эффективность сотрудников;

- обеспечить преданность (приверженность) сотрудников.

Нормы и ценности компании отражает матрица организационной культуры (таблица 2).

Таблица 2

Матрица организационной культуры АО «Газпромнефть – МНПЗ»

Нормы и ценности культуры организации	Положительны е аспекты	Отрицательные аспекты	Проблемы
1	2	3	4
Ориентация на действия	Стремление двигаться вперед, совершенствовать организацию	«Зацикленность» на своей работе	Недостаточность ресурсов для осуществления планов
Самостоятельность и предприимчивость	Творчество и энтузиазм, основанный на свободе действий
Отношение к заказчику	Все для удовлетворения потребностей заказчика
Связь с реалиями и ценное руководство	Объективные знания	Малая степень адаптации к внешней среде
Отношение к персоналу	Люди - главный источник производительности	Недостаточно проработана система мотивации в продвижения по службе	Снижение производительности
Свобода действий и жесткость одновременно	Контроль качества выполнения работы	Не всегда объективно понимается обстановка	Недостаточный опыт и квалификация
Приверженность своему делу	Интерес к работе, повышение производительности	Необходимость подготовки кадров	Дополнительные расходы
Простая форма организации	Эффективные коммуникации внутри организации	Не всегда эффективное управление	Дублирование при выполнении обязанностей

Таблица составлена по: Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. – 280 с.

Активная кадровая политика на предприятии направлена на то, чтобы:

- обеспечить условия, которые обеспечивают инициативную и творческую деятельность сотрудников, учитывая их индивидуальные особенности и профессиональные навыки;

- разрабатывать материальные и социальные стимулы;

- решать вопросы по медицинскому обслуживанию, организовывать общественное питание, развивать физкультуру и спорт, обеспечивать социальную защиту отдельных категорий работников.

Сегодня полностью сформирована основа сотрудников с наличием богатого профессионального и практического опыта. Все руководители малого и среднего звена имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас стоят во главе всех основных служб. Существует на предприятии и план оздоровления коллектива, оказывается материальная помощь.

На проводимых совещаниях и планерках руководителями осуществляется оценка работы подразделений. При достижении положительных результатов объявляется благодарность как отдельным работникам, так группам.

Система поощрения сотрудников компании состоит из морального и материального вознаграждения. Для этого в компании разработана инструкция по определению мер поощрения.

Для удержания работников в компании разрабатываются мероприятия для создания благоприятной атмосферы путем сплоченности коллектива. Для этого разработана инструкция по сплочению коллектива.

Демографическая политика компании направлена на «омоложение» коллектива. Проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет 70-80%.

В соответствии с действующим законодательством АО «Газпромнефть – МНПЗ» самостоятельно определяет форму и системы оплаты труда, размеры должностных окладов, размеры и виды доплат, надбавок, премий и других видов материального поощрения работников.

Условия оплаты труда работников, в т.ч. размер оклада, установленный в организации, определяются трудовым договором (контрактом) и штатным расписанием организации.

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом организации - стимулирование деятельности персонала, направлена на достижение целей компании.

Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

- повысить интенсивность труда работника;

- заинтересовать работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности организации;

- контролировать и оценивать деятельность сотрудника;

- предупреждать отклонения в работе персонала, связанных с отношением к выполнению обязанностей и регламента организации;

- вовлекать коллектив в оценку деятельности работника.

В настоящее время разрабатываются условия, чтобы обеспечить баланс между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Система оплаты труда не ограничивается минимальным и максимальным размером и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества оказываемых услуг.

Для поддержания уровня квалификации сотрудников, который диктует производственная необходимость, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатываются планы по повышению квалификации и переподготовке персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

- производственно-технические курсы;

- курсы целевого назначения;

- обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

- экономическое обучение.

Ежегодно в АО «Газпромнефть – МНПЗ» проводится заключение коллективного договора, в котором отражено повышение эффективности производства и направления использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

В частности, коллективный договор предусматривает выплату единовременного пособия в связи с уходом на пенсию, а также работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, согласно приказу.

Руководством постоянно проводится работа, направленная на удовлетворение требований и ожиданий персонала компании, отражающая возможности и перспективы продвижения по службе и наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, путем предоставления всем равных стартовых возможностей.

Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями.

Большую роль в мотивации труда имеет метод соучастия работников в делах фирмы, который находится в тесной связи с современным стилем руководства.

Метод предполагает наличие голоса каждого работника при решении проблем, постоянных консультаций и поисков согласия, целенаправленных, совместного принятия решений, действенного делегирования прав, совместного выявления проблем и определения соответствующих действий, возможностей организации надлежащих условий и установок.^[13]

В общем виде основные формы и методы приведены в таблице 3.

Таблица 3

Методы, формы мотивации и стимулирования персонала

Методы

Формы

Экономические

- заработная плата (оплата труда наемных работников, включая основную (повременную, сдельную) заработную плату и дополнительную: надбавки за профессиональное мастерство, доплата за тяжелые условия труда, совместительство, работа в ночное время, подросткам, кормящим матерям, работа в праздничные и воскресные дни, сверхурочная работа, за руководство подразделением, оплата или компенсация за отпуск);

- премия;

- участие в прибыли;

- бонусы (премия за стаж работы в компании, за отсутствие прогулов, за заслуги и т. д.);

- страхование жизни и здоровья;

- льготное питание;

- оплачиваемый отпуск;

- оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом;

- ссуды с пониженной процентной ставкой или беспроцентные ссуды для обучения детей сотрудников, для дошкольных и оздоровительных мероприятий, для строительства дома, дачи и т.д.;

- ценные подарки;

- плата за знания и компетенцию;

- скидки на покупку товаров фирмы

Неэкономи-ческие

- постановка целей перед каждым членом организации;

- продвижение по службе;

- оценка результативности;

- гибкий рабочий график;

- обучение, стажировки, в том числе за рубежом;

- программы физического оздоровления;

- корпоративная культура;

- соучастие в управлении организацией;

- вручение грамот, значков, вымпелов, объявление благодарности, публичные поощрения, размещение фотографии на Доске почета и т.д.;

- членство в клубах (спортивных, социальных и др.);

- программы повышения качества трудовой жизни

Удовлетворенность персонала повышается созданием здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организацией технически оснащенных рабочих мест. Примером высокой удовлетворенности условиями работы служит отсутствие производственных жалоб, низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых компанией своим работникам.

Оценка и прогнозирование мероприятий основана на точности и четкости действий администрации, эффективности сбора и обмена информацией, оценке результатов обучения работников.

На основе анализа систему мотивации и стимулирования в АО «Газпромнефть – МНПЗ» можно охарактеризовать следующим образом:

- человек выполняет свою работу, свои производственные обязанности под воздействием мотивации. Вместе с тем мотивация и конечный результат трудовой деятельности не напрямую не зависят друг от друга.

У человека, ориентированного на качественно выполнить порученную ему работу, результаты хуже, чем у человека менее или даже слабо мотивированного. Мотивация и конечный результат труда не имеют непосредственной связи. Это обуславливается влиянием на конечные результаты труда множества факторов, связанных с квалификацией и способностями работника, правильным пониманием им выполняемых задач, воздействием окружения на трудовой процесс;

- процесс стимулирования использует разнообразные стимулы для мотивирования и предоставляет собой самые различные формы. Одна из самых распространенных - материальное стимулирование, роль которого в условиях рынка довольно значительна. Здесь важна правильная оценка ситуации, в которой происходит реализация материального стимулирования, нужно не преувеличивать его возможности, а также учитывать, что у человека потребности, интересы, приоритеты и цели образуют очень сложную систему.

3. Совершенствование подходов к оценке человеческого фактора в управлении АО «Газпромнефть – МНПЗ»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации в АО «Газпромнефть – МНПЗ»

Мотивация и конечные результаты труда в АО «Газпромнефть – МНПЗ» имеют разрыв, что является серьезной управленческой проблемой, связанной с оценкой результатов деятельности каждого сотрудника и его поощрением. Если осуществлять вознаграждение только за результаты труда, то можно получить демотивацию сотрудника, который получил низкий результат, но старался и затрачивал значительные усилия. Если же осуществлять стимулирование сотрудника в прямой зависимости от мотивации, не учитывая реальные результаты его труда, то имеется возможность снижения результатов работы менее мотивированных, но имеющих высокую производительность работников компании.

В целом мотивация и стимулирование труда в АО «Газпромнефть – МНПЗ» имеет положительные признаки, но стоит отметить, что практически отсутствует методика исследований мотивационной структуры персонала.

Формирование эффективной системы мотивации в АО «Газпромнефть – МНПЗ» необходимо при наличии определенных условий и факторов, позволяющих провести совершенствование имеющейся концепции и методологии стимулирования труда (таблица 4).

Кроме того, необходимо обратить внимание на тот момент, строить эффективную систему стимулирования персонала необходимо на принципах комплексности, системности, регламентации, специализации, стабильности.

На основе тех результатов деятельности, которые достигнуты предприятием в целом, структурным подразделением и каждым отдельным работников, предусматриваются меры, направленные на материальное и моральное стимулирование. У работника, который знает о том, что предложения, выдвинутые им, принесут ему ряд дополнительных материальных и моральных выгод, появится желание мыслить творчески.

Таблица 4

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда

в АО «Газпромнефть – МНПЗ»

Наименование мероприятий	Ожидаемый результат
1. Внедрение гибкой оплаты труда	Заинтересованность сотрудника в выполнении обязанностей
2. Эффективное использование рабочего времени	Увеличение производительности труда
3. Условия труда	Увеличение производительности труда
4. Повышение квалификации сотрудника.	Продвижение по служебной лестнице
5. Создание условий для социальной активности сотрудника	Создание на рабочих местах духа единой команды
6. Оценка и поощрения достигнутых результатов.	Увеличение результата
7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.	Увеличение эффективности организации

Таблица составлена автором.

Организация системы стимулирования в компании должна происходить с учетом пропорций в оплате простого и сложного труда, а также между работниками, имеющих различную квалификацию.

Если применяются гибкие системы оплаты труда, используется обоснованная оценка рабочего места и должностных обязанностей и последующее участие сотрудников в прибыли и коллективной премии по снижению уровня затрат на оплату труда в себестоимости продукции, то возможно преодоление негативного отношения работников компании к применяемой системе оплаты их труда и размеру такой оплаты.

Действие системы стимулирования в компании должно повысить эффективность деятельности организации, в том числе эффективность и качество труда каждого сотрудника организации. При этом руководитель должен привлекать в компанию и сохранять на длительный срок работников высокой квалификации, повышать производительность труда и качество выпускаемой продукции, увеличивать отдачу от вложений в персонал, повышать заинтересованность работников в достижении личных успехов, а также в успехах всей компании в целом и, наконец, повышать социальный статус сотрудников.

Поэтому имеет широкое применение как материальных, так и нематериальных форм стимулирования персонала, которые состоят из заработной платы, различных систем участия в прибылях, систем коллективного премирования, индивидуализации заработной платы, моральных стимулов, стимулирования работников, которые занимаются творческим трудом, путем установления свободного графика работы, социальных льгот для сотрудников.

3.2. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор мотивации персонала

Сегодня стимулирование карьерой вызывает пристальный интерес менеджеров серьезных компаний. Это позволяет использование внутреннего потенциала сотрудников, объединить в себе целый комплекс мер по стимулированию эффективного труда и развитию профессионального потенциала работников.

Цель в системе карьерного процесса должна вытекать из общих целей системы управления персоналом, но при этом иметь специфику этой сферы деятельности компании в сфере управления человеческими ресурсами.

Карьера производственного менеджера затрагивает ряд значимых социально-экономических аспектов: производительность труда управленцев и их удовлетворённость своей работой; преемственность профессионального управленческого опыта и управленческой культуры в организации; рациональность и перманентность замещения ключевых должностей.

Система управления карьерным процессом в АО «Газпромнефть – МНПЗ» должна включать следующие цели, которые связаны:

- с формированием, развитием и рациональным использованием профессионального потенциала каждого сотрудника и компании в целом;

- с обеспечением преемственности профессионального опыта и культуры компании;

- с достижением взаимопонимания между компанией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

- с созданием благоприятной атмосферы для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.

Основные функции системы управления карьерой в АО «Газпромнефть – МНПЗ» в соответствии с целями следующие:

- исследовать проблемы, направленные на выявление потребностей в управленческих кадрах, их развитие и продвижение; прогноз перемещения по ключевым руководящим должностям;

- планировать профессиональное развитие (учеба, стажировки и др.);

- разработать процедуры по оценке и должностному перемещению (повышение, ротация) менеджеров, а также по карьерному процессу по компании в целом;

- организовать процессы обучения, направленные на самоуправление карьерой, оценку, адаптацию и профессиональную ориентацию;

- проводить конкурсы на замещение вакансий менеджеров;

- активизировать карьерные устремления руководителей, создать благоприятные условия для самоуправления карьерой;

- регулировать протекание карьерного процесса, предупреждать кризисные явления, отклонения от нормы, в том числе появление карьеризма;

- координировать и согласовывать действия различных звеньев системы управления карьерой.

Эффективная реализация системы управления карьерным процессом в АО «Газпромнефть – МНПЗ» может быть достигнута их интеграцией, комбинированием в различные технологии, такие как: управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией. Необходимо применение специфических карьерных технологий:

- работа с резервом на выдвижение;

- индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры,

- моделирование карьерных программ.

Применение такой технологии, как управление по целям, связано с наличием системы периодических (ежемесячных, ежеквартальных) отчетов менеджеров всех уровней системы управления перед своим руководством о проделанной работе. Данный метод способствует повышению эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременности корректировки целей, а также создается атмосфера диалога между руководителями, преемственность профессионального управленческого опыта в компании, принятие рациональных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом в АО «Газпромнефть – МНПЗ» должны осуществляться на основе:

- коллегиальности в принятии решений по карьере;

- совмещении целей компании и индивидуальных интересов менеджера;

- непрерывности развития и продвижения менеджеров;

- прозрачности механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, условия их замещения, критерии отбора);

- экономичности в развитии, отборе и продвижении.

Решение проблем структуры и кадров при управлении карьерным процессом включает следующие основные моменты:

- во-первых, в качестве субъектов управления выступают сами деятели карьеры - менеджеры и их руководство (непосредственные начальники, кураторы, наставники);

- во-вторых, структура управления карьерой представляет собой неотъемлемую часть системы управления персоналом, как ее подсистему по развитию и продвижению кадров. Для выполнения функций в рамках данной подсистемы привлекаются психологи и социологи.

При данной организации карьерного процесса достижение целей, задач и выполнение функций равномерно распределяется на линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом кадровая служба занимается координированием, консультационным обеспечением процесса, снижением доли субъективизма в принятии решений по должностному продвижению.

Механизм управления карьерой в компании включает организационно-административные, социально-психологические, экономические и морально-нравственные средства и методы воздействия на процесс развития и продвижения сотрудника.

При использовании этого механизма необходимо комплексное применение таких методов, основанных:

- на фиксировании в должностных инструкциях, уставе компании условий и требований к продвижению менеджеров;

- на создании такой корпоративной культуры, которая поощряла бы стремление к карьере как средство самовыражения в рамках компании и осуждала продвижение по карьерной лестнице ради получения дополнительных выгод;

- на материальном и денежном стимулировании карьерного роста.

Механизм управления карьерой должен состоять из совокупности кадровых технологий, обеспечивающих управление профессиональным опытом персонала компании. Процесс управления карьерой должен включать в себя последовательность действий, которые направлены на достижение целей развитие, отбор и продвижение персонала в рамках организации: постановка целей, анализ ситуации, выявление проблем, планирование и реализация мер для их конструктивного решения.

Таким образом, управление карьерой сотрудника, карьерный процесс в целом - это сложная, комплексная деятельность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человеческий фактор в управлении организацией характеризуется двумя основными направлениями: человеческий фактор в управляющей системе (речь идет о принятии решений); человеческий фактор в управляемой системе - при исполнении принятых решений, решений руководства, требований нормативных документов.

Мотивация персонала - важная и самая сложная сторона в управлении работниками в организации. Мотивация, являясь одним из направлений управленческой мысли, имеет давнюю историю развития и большой исследовательский материал, но понятие мотивации до сих пор остается неопределенным у теоретиков менеджмента.

Объектом исследования в данной работе является АО «Газпромнефть – МНПЗ». Финансово-экономическая активность исследуемой компании за период 2016-2018 гг. снизилась: снизилась выручка от продаж, повысилась себестоимость продаж, сократилась чистая прибыль, упала производительность труда.

Однако мотивация и конечные результаты труда в АО «Газпромнефть – МНПЗ» имеют разрыв, что является серьезной управленческой проблемой, связанной с оценкой результатов деятельности каждого сотрудника и его поощрением, а также практически отсутствует методика исследований мотивационной структуры персонала.

В рамках исследования предложено широкое применение как материальных, так и нематериальных форм стимулирования персонала, которые состоят из заработной платы, различных систем участия в прибылях, систем коллективного премирования, индивидуализации заработной платы, моральных стимулов, стимулирования работников, которые занимаются творческим трудом, путем установления свободного графика работы, социальных льгот для сотрудников. Предложена также разработка системы управления деловой карьерой как фактор мотивации персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон от 19.07.1998 №115-ФЗ «Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)» // Российская газета, №142, 29.07.1998.

2. Федеральный закон от 12.01.1996 №10-ФЗ О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) // Российская газета, №12, 20.01.1996.

3. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. – 224 с.

4. Дергачев В.Д. Современные тенденции управления персоналом / В.Д. Дергачев // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления. – 2017. - №2. – С. 105-107.

5. Долгова С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса / С.А. Долгова, А.М. Коршунова // Научный альманах. – 2017. – №2-1 (28). – С. 88-92.

6. Згонник Л.В. Организационное поведение: учебник. - М.: Дашков и К, 2017. – 232 с.

7. Зиновьев В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – М.: Дашков и К, 2016. – 477 с.

8. Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - М: Юрайт, 2016. - 244 c.

9. Лукьянова Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.

10. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2016. – 492 с.

11. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.

12. Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.

13. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник / Е.Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2016. – 424 с.

14. Надыкто М.Е. Совершенствование системы мотивации персонала в сфере услуг // Экономическая наука и практика: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2016 г.). - Чита: Издательство Молодой ученый, 2016. - С. 71-74.

15. Петрюкова К.А. Разработка и реализация эффективной стратегии по управлению персоналом / К.А. Петрюкова // Проблемы современных интеграционных процессов и пути их решения. – 2017. – №2. – С. 96-98.

16. Угрюмова Н.В. Теория организации и организационное поведение: учебник для вузов. стандарт третьего поколения / Н.В. Угрюмова. - СПб.: Питер, 2018. - 320 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Бухгалтерский баланс АО «Газпромнефть - МНПЗ» за 2016-2018 гг.

Бухгалтерский баланс

на

31 декабря

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (число, месяц, год)

2018

Организация

АО «Газпромнефть - МНПЗ»

по ОКПО

05766623

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

7723006328

Вид экономической
деятельности

Производство нефтепродуктов

по
ОКВЭД

19.20

Организационно-правовая форма/форма собственности

Непубличное акционерное общество / частная

по ОКОПФ/ОКФС

12267

Единица измерения: тыс. руб.

по ОКЕИ

384

Местонахождение (адрес) 109429, Москва г, Капотня, 2-й кв-л, 1, 3

		На	На 31 декабря			На 31 декабря			На 31 декабря
Пояснения ¹	Наименование показателя ²	20		18	г.³	20	17	г.⁴	20	16	г.⁵

	АКТИВ
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Нематериальные активы	154440				338901			817896
	Результаты исследований и разработок	458255				425146			384051
	Нематериальные поисковые активы	-				-			-
	Материальные поисковые активы	-				-			-
	Основные средства	108670000				68910800			56134100
	Доходные вложения в материальные ценности	-				-			-
	Финансовые вложения	323877				323877			323877
	Отложенные налоговые активы	214879				162376			86403
	Прочие внеоборотные активы	11283200				24000800			6846680
	Итого по разделу I	121104000				94161900			64593000
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	1440130				1201600			784643
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1099				72436			35706
	Дебиторская задолженность	7830960				7500060			4607370
	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	23176800				3837720			103715
	Денежные средства и денежные эквиваленты	189361				173590			125861
	Прочие оборотные активы	36953				33724			19954
	Итого по разделу II	32675400				12819100			5677250
	БАЛАНС	153780000				106981000			70270300

Окончание ПРИЛОЖЕНИЯ 1

											На		31 декабря					На 31 декабря						На 31 декабря
Пояснения ¹				Наименование показателя ²							20			18		г.³		20		17		г.⁴		20		16	г.⁵

				ПАССИВ
				III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ ⁶
				Уставный капитал							78833							78833						78833
				Собственные акции, выкупленные у акционеров							(	-					)⁷	(	-				)	(	-			)
				Переоценка внеоборотных активов							3484480							3567220						3687380
				Добавочный капитал (без переоценки)							-							-						-
				Резервный капитал							3942							3942						3942
				Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)							41990700							40104700						35382900
				Итого по разделу III							45558000							43754700						39153100
				IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
				Заемные средства							15711200							54722000						24973900
				Отложенные налоговые обязательства							1698110							1105140						1008610
				Оценочные обязательства							159751							147267						78710
				Прочие обязательства							-							-						-
				Итого по разделу IV							17569100							55974400						26061200
				V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
				Заемные средства							21915							13127						-
				Кредиторская задолженность							89880600							6010020						4558080
				Доходы будущих периодов							-							-						-
				Оценочные обязательства							750054							1228710						497899
				Прочие обязательства							-							-						-
				Итого по разделу V							90652600							7251860						5055980
				БАЛАНС							153780000							106981000						70270300
Руководитель										Главный бухгалтер
					(подпись)			(расшифровка подписи)							(подпись)						(расшифровка подписи)
“	09	”	февраля			20	19		г.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Отчет о финансовых результатах АО «Газпромнефть - МНПЗ»

за 2016-2017 гг.

Отчет о финансовых результатах

за

Январь - Декабрь

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710002

Дата (число, месяц, год)

2017

Организация

АО «Газпромнефть - МНПЗ»

по ОКПО

05766623

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

7723006328

Вид экономической
деятельности

Производство нефтепродуктов

по
ОКВЭД

19.20

Организационно-правовая форма/форма собственности

Непубличное акционерное общество / частная

по ОКОПФ/ОКФС

12267

Единица измерения: тыс. руб.

по ОКЕИ

384

		За		Январь-Декабрь				За		Январь-Декабрь
Пояснения ¹	Наименование показателя ²	20			17	г.³		20			16	г.⁴

	Выручка ⁵	28910000						29522600
	Себестоимость продаж	(	19912200				)	(	17823800				)
	Валовая прибыль (убыток)	8997760						11698800
	Коммерческие расходы	(	-				)	(	-				)
	Управленческие расходы	(	1710070				)	(	1739370				)
	Прибыль (убыток) от продаж	7287690						9959450
	Доходы от участия в других организациях	2544320						915916
	Проценты к получению	233165						510
	Проценты к уплате	(	1040790				)	(	1076				)
	Прочие доходы	1824880						2177550
	Прочие расходы	(	2608760				)	(	1130490				)
	Прибыль (убыток) до налогообложения	8240510						11921900
	Текущий налог на прибыль	(	1166420				)	(	2687370				)
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	(346759)						(354868)
	Изменение отложенных налоговых обязательств	109890						(49514)
	Изменение отложенных налоговых активов	78844						59065
	Прочее	17220						(491293)
	Чистая прибыль (убыток)	7060260						9834370

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Отчет о финансовых результатах АО «Газпромнефть - МНПЗ»

за 2017-2018 гг.

Отчет о финансовых результатах

за

Январь - Декабрь

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710002

Дата (число, месяц, год)

2018

Организация

АО «Газпромнефть - МНПЗ»

по ОКПО

05766623

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

7723006328

Вид экономической
деятельности

Производство нефтепродуктов

по
ОКВЭД

19.20

Организационно-правовая форма/форма собственности

Непубличное акционерное общество / частная

по ОКОПФ/ОКФС

12267

Единица измерения: тыс. руб.

по ОКЕИ

384

		За		Январь-Декабрь				За		Январь-Декабрь
Пояснения ¹	Наименование показателя ²	20			18	г.³		20			17	г.⁴

	Выручка ⁵	25398500						28910000
	Себестоимость продаж	(	20198900				)	(	19912200				)
	Валовая прибыль (убыток)	5199670						8997760
	Коммерческие расходы	(	-				)	(	-				)
	Управленческие расходы	(	1578330				)	(	1710070				)
	Прибыль (убыток) от продаж	3621340						7287690
	Доходы от участия в других организациях	1433720						2544320
	Проценты к получению	534363						233165
	Проценты к уплате	(	401737				)	(	1040790				)
	Прочие доходы	1747130						1824880
	Прочие расходы	(	2959720				)	(	2608760				)
	Прибыль (убыток) до налогообложения	3975100						8240510
	Текущий налог на прибыль	(	571				)	(	1166420				)
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	32200						(346759)
	Изменение отложенных налоговых обязательств	(650092)						109890
	Изменение отложенных налоговых активов	109615						78844
	Прочее	134243						17220
	Чистая прибыль (убыток)	3568300						7060260

Дергачев В.Д. Современные тенденции управления персоналом / В.Д. Дергачев // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления. – 2017. - №2. – С. 105. ↑
Долгова С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса / С.А. Долгова, А.М. Коршунова // Научный альманах. – 2017. – №2-1 (28). – С. 89. ↑
Угрюмова Н.В. Теория организации и организационное поведение: учебник для вузов. стандарт третьего поколения / Н.В. Угрюмова. - СПб.: Питер, 2018. – С. 166. ↑
Згонник Л.В. Организационное поведение: учебник. - М.: Дашков и К, 2017. – С. 97. ↑
Лукьянова Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. – С. 49. ↑
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник / Е.Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2016. – С. 316. ↑
Згонник Л.В. Организационное поведение: учебник. - М.: Дашков и К, 2017. – С. 108. ↑
Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - М: Юрайт, 2016. – С. 177. ↑
Надыкто М.Е. Совершенствование системы мотивации персонала в сфере услуг // Экономическая наука и практика: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2016 г.). - Чита: Издательство Молодой ученый, 2016. - С. 72. ↑
Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. – С. 302. ↑
Лукьянова Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. – С. 67. ↑
Дергачев В.Д. Современные тенденции управления персоналом / В.Д. Дергачев // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления. – 2017. - №2. – С. 107. ↑
Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - М: Юрайт, 2016. – С. 95. ↑