Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией (АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация»)

Содержание:

Введение

Актуальность. Современные целевые ориентиры развития России на инновационное развитие определяет необходимость соответствующего развития производительных сил человека. Самым важным элементом создаваемой инновационной системы как общегосударственного, так и регионального масштаба является ее кадровое обеспечение, качественные и количественные характеристики которого определяют потенциал развития инновационного сектора экономики. Именно человеческий фактор сегодня является локомотивом общественного развития. Как основа развития производительных сил именно кадровый потенциал способствует оптимизации и совершенствованию использования остальных факторов производства.

Цель работы – проведение анализа роли человеческого фактора в АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления человеческими ресурсами.

Задачи, которые необходимо решить для достижения поставленной цели:

исследовать влияние человеческого фактора на деятельность предприятия;
определить направления управления персоналом на предприятии;
провести анализ динамики кадрового потенциала АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация»;
оценить эффективность системы управления человеческими ресурсами и ее недостатки в АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация»;
разработать предложения по повышению эффективности организации кадровой работы в АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация».

Объект исследования – АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация».

Предмет исследования – человеческий фактор в организации.

Научно-методической основной работы явились труды отечественных исследователей в области управления персоналом, публикации, посвященные особенностям управления персоналом малого предприятия.

В ходе анализа деятельности предприятия были использованы следующие методы исследования: метод сравнения абсолютных и относительных величин; методы опроса; метод экспертных оценок.

В качестве источников информации при выполнении работы были использованы Устав предприятия; финансовые отчеты; положения, инструкции АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация».

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, список используемых источников и литературы.

Глава 1. Теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией

1. Сущность и значение человеческого фактора в организации

Некоторые жизненные принципы управления человеческими ресурсами были использованы в доисторические времена. Механизмы разработаны для отбора племенных вождей. Знания записаны и переданы молодежи о безопасности, охраны здоровья, охоты и собирательства. Более совершенные функции управления персоналом были разработаны ещё в 1000—2000 лет до н.э. Китайцы первыми применили методы отбора сотрудников ещё в 1115 г. до н.э. А самая ранняя форма производственного обучения начата в древних греческой и вавилонской цивилизациях. Терминология, используемая для описания роли и функции рабочих, из «персонала» перешла в «производственные отношения». Затем в «трудовые отношения», а в данный момент — «человеческие ресурсы» и «человеческий фактор» ^[1].

Необходимость в организованной форме управления человеческими ресурсами возникла в ходе промышленной революции. Происходит переход от аграрной экономики к индустриальной экономике^[2]. Компании вынуждены разрабатывать и осуществлять эффективные способы подбора и сохранения квалифицированных рабочих. Кроме того, индустриализация помогает стимулировать иммиграцию^[3]. Заполнение рабочих мест иммигрантами создает ещё большую необходимость надлежащего управления персоналом. Ранние человеческие методы управления ресурсами включены в социальные подходы, направленные на обеспечение помощи иммигрантам адаптироваться к своей работе и к жизни в чужой стране. Эти программы помогают иммигрантам в изучении иностранного языка, получении жилья и медицинской помощи. Методы способствуют надзору за обучением с целью повышения производительности.

Вторая мировая война повысила значение кадровой работы на постоянной основе во всех учреждениях производства военных материалов. Функции персонала существенно выросли. В 1945 г. «управление персоналом» приобрело широкую перспективу. Состояние управляемых производств больших масштабов требует реализации правил, новой образ профессии, который имел бы навыки ведения переговоров и умение планировать стратегии промышленных отношений. Управлению персоналом был дан достаточно высокий приоритет^[4].

В 1960-70 гг. управление персоналом обретает популярность и значительно развивается^[5]. Управление становиться все более сложным. Появляется представительная группа менеджеров. Их интерес к людям влияет на все аспекты бизнеса, в том числе рост маркетинговых исследований, коммуникаций и связей с общественностью. Эта группа менеджеров подчеркивает отношение между работодателями и работниками. Программы по увеличению заработной платы и льгот продолжают развиваться. На основе исследований проводится внедрение поощрения новых идей и инициатив для большей производительности^[6]. В то же время разрабатываются методы с использованием теорий социальных наук о мотивации и организационного поведения. Тестирование приобретает широкое применение при наборе сотрудников. Подготовка управленческих кадров расширяется.

В настоящее время человеческие ресурсы — это определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода. Кроме того, стоит отметить, что данное понятие может рассматриваться в контексте отдельно взятой организации, региона или же государства в целом^[7].

Человеческие ресурсы могут быть рассмотрены с нескольких точек зрения. Так, довольно большой интерес представляет индивидуальный потенциал отдельно взятого человека. Если рассматривать данное понятие в контексте коллектива, то речь пойдет о социально-психологическом аспекте. Если же нужно определить совокупный потенциал общества в целом, то говорят о социологическом исследовании.

Управление человеческими ресурсами — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление человеческими ресурсами заключается в формировании, планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале^[8].

Управление человеческими ресурсами организации включает широкий спектр функций^[9]:

наем, отбор и прием персонала;
деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;
профориентация и трудовая адаптация;
мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;
организация труда и соблюдение этики деловых отношений;
управление конфликтами и стрессами;
обеспечение безопасности персонала;
управление нововведениями в кадровой работе;
обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;
управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
управление поведением персонала в организации;
управление социальным развитием;
высвобождение персонала^[10].

Управление человеческими ресурсами организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала^[11].

На большинстве российских предприятий организация управления человеческими ресурсами сосредоточена в основном в четырех подразделениях: отделе кадров, отделе организации труда, отделе труда и заработной платы и отделе техники безопасности и охраны труда. На зарубежных предприятиях чаще всего функционирует единая служба управления человеческими ресурсами, подчиненная одному из вице-президентов компании (то есть управление трудом централизовано) ^[12].

Поскольку управление людьми представляет собой достаточно сложную процедуру, то справедливо будет сказать о существовании такого явления, как система человеческих ресурсов. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей и задач во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, создания эффективного механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми, а также проектирования организационной структуры управления.

Система управления персоналом должна быть нацелена на глубокие преобразования в производстве. Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционные технологии уступают место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на высоких технологиях и современных средствах связи.

Принципы управления персоналом - теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом. В РФ традиционно распространены^[13]: принцип единства распорядительства; принцип отбора, подбора и расстановки кадров; принцип сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; принцип контроля исполнения решений.

В западных корпорациях используются: принцип пожизненного найма; принцип основанного на доверии контроля исполнения заданий; принцип консенсуального принятия решений.

Таким образом, управление человеческими ресурсами имеет длинную и обширную историю, система управления человеческими ресурсами предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Поэтому особенно важно иметь четкие системы и принципы управления, для эффективной деятельности организации^[14].

1.2. Цели и задачи управления человеческими ресурсами

Управленческая деятельность, направленная на работу с человеческими ресурсами организации, подразумевает наличие структуры управления, осуществляющей прочную взаимосвязь между подчиненными и руководителями, а также грамотно поставленные цели и задачи управления персоналом^[15].

Создание системы управления человеческими ресурсами использующей современные методы и технологии, научные разработки и методические рекомендации практикующих специалистов позволяет решить наиболее важные задачи управления. Основными задачами системы управления персоналом являются: реализация целей управления кадрами, создание условий, при которых происходит постоянное повышение коэффициента полезного действия работников предприятия, увеличение профессионального потенциала работников^[16].

Создание руководством эффективно действующей система управления человеческими ресурсами позволит предприятию получить не только конкурентное преимущество на рынке труда, но и обеспечить рост ответственности, улучшить производительность, сохранив при этом социальную стабильность, максимально приблизив интересы работников к стратегическим интересам организации.

Система управления человеческими ресурсами заключается в обеспечении достижения главной цели и функций управления персоналом, группировка целей в несколько подсистем необходима в достижении главной цели – повышение рентабельности предприятия и улучшения его финансовых показателей^[17].

В функциональную подсистему можно включить функцию управления наймом при учете его планирования, оценки, обучения и развития с функцией линейного руководства^[18].

Правовая подсистема выполняет функцию правового обеспечения управления человеческими ресурсами, информационная – функцию информационного обеспечения, финансовая – функцию привлечения денежных средств, необходимых для обучения и профессионального развития персонала^[19].

Социально-психологическая подсистема системы управления человеческими ресурсами включает в себя функции управления мотивацией кадров, обеспечения нормальных условий труда; управления социальным развитием.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является не только создание эффективной системы управления кадрами, но и работа с персоналом, оценка кандидатов, аттестация работников, создание кадрового резерва; количественный и качественный анализ кадрового потенциала, определение реальной качественной и количественной потребности организации в специалистах, разработка долгосрочных и краткосрочных планов работы с персоналом^[20].

Система управления человеческими ресурсами имеет собственные цели, которые уже на этапе ее проектирования и формирования должны учитывать характер производственной деятельности предприятия, объемы этой деятельности и поставленных руководством стратегических задач.

Работа системы управления человеческими ресурсами в этом направлении позволяет одновременно достигать и целей второго и третьего уровня.

Цели управления человеческими ресурсами организации, на первоначальном этапе формирования можно разделить на экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. В группу экономических целей входят все те, которые направлены на достижение определенного финансового результаты - прибыли предприятия^[21].

Современный уровень производства и производимой продукции, применение современных технологий, обеспечивают научно-технические цели призванные обеспечить повышение производительности труда и снижение себестоимости конечного продукта^[22].

Направленность производственно-коммерческих целей обусловлена конкурентоспособностью предприятия и продукции, в целях достижения заданной величины прибыли^[23].

Социальные цели направлены на обеспечение необходимого уровня удовлетворенности работников качеством и оценкой их труда. Несмотря на то, что основной задачей, которая решается с помощью системы управления персоналом, является экономический рост предприятия и повышение его эффективности (рентабельности), социальные цели остаются одним из главных приоритетов^[24]. Социальные цели системы управления персоналом напрямую влияют на ее эффективность организации, решая вопрос удовлетворенности персоналом качеством труда и одновременно способствуя их использованию для решения основной задачи – повышения прибыли.

Сбалансированность системы целей управления предприятием направлена на избежание противостояния интересов руководства и трудового коллектива. По своей сущности социальные цели должны учитывать интересы как той, так и другой стороны^[25].

Структура целей управления человеческими ресурсами направлена на обеспечение и удовлетворение базовых потребностей человека через труд. С другой стороны, в интересах руководства необходимо, чтобы социальные цели были адаптированы (связаны) с экономическими и стратегическими задачами, стоящими перед организаций. Поставив такие цели управления персоналом, которые будут учитывать как интересы администрации, так и интересы работников предприятия, кадровой службе удастся успешно решить те задачи, которые ставятся перед ней^[26].

Выводы

Человеческий фактор является самым важным на сегодняшний момент в организации: решения по стратегическим задачам, принимаемые руководством компании, являются различными целями и задачами каждого сотрудника предприятия.

Таким образом, от того, как персонал может справиться со своими задачами в компании, зависит результат исходы реализации стратегии компании. Поэтому для эффективного выполнения ежедневных задач необходима совершенная система мотивации, а также вовлеченность сотрудников в деятельность компании и понимание основных стратегических целей компании, иначе все остальные ресурсы для реализации стратегии (финансовые, информационные, производственные) будут не нужны ввиду отсутствия качественного выполнения важных стратегических целей и задач.

Управление человеческими ресурсами – это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения организационных целей. Человеческие ресурсы представляют собой совокупность знаний, опыта, навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в организации.

Конечная цель управления человеческими ресурсами совпадает с конечной целью организации в целом. Это обеспечение стабильного функционирования и устойчивого развития организации в долгосрочной перспективе. Непосредственной целью управления человеческими ресурсами является обеспечение предприятия необходимым персоналом, создание сплоченного эффективно работающего коллектива, способного достичь запланированных целей.

Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами в АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация»

2.1. Общая характеристика предприятия

Автономная некоммерческая организация «Экспертиза. Консультация. Сертификация» зарегистрирована 16 октября 2015 г. регистратором Управление Федеральной налоговой службы по Московской области.

Юридический адрес АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация»: 140014, Московская область, Люберецкий район, город Люберцы, Октябрьский проспект, дом 373, помещение 1.

Основным видом деятельности являются научные исследования и разработки в области общественных и гуманитарных наук.

Организация специализируется на оформлении сертификатов соответствия и деклараций на пищевые продукты и продовольственное сырье, парфюмерно-косметическую продукцию, средств гигиены полости рта, товары бытовой химии.

Организационная структура АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» представлена на рис. 1.

Директор

Бухгалтер

Делопроизводитель

Экспертный отдел

Рисунок 1. Организационная структура АНО «Экспертиза.

Консультация. Сертификация»

В основном штате анализируемой организации – 7 чел.

Руководит организацией директор. В его компетенции оперативное управление организацией. В подчинении директора находятся эксперты, делопроизводитель и бухгалтер. В силу небольшой численности персонала организационная структура предприятия построена по линейному принципу.

В таблице 1 представлены показатели деятельности АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» в 2016-2018 гг.

Таблица 1

Динамика объема оказанных услуг АНО «Экспертиза.

Консультация. Сертификация» в 2016-2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Изменение 2017/2016		Изменение 2018/2017
				тыс.руб.	%	тыс.руб.	В %
Объем оказанных услуг услуг, тыс.руб.	11100	15270	10330	4170	37,57	-4940	-32,35

По данным таблицы 1 видно, что объем оказанных услуг в 2018 г. на 32,35 % ниже, чем в 2017 г. Снижение показателей работы организации обусловлено как внешними, так и внутренними факторами. Отметим, что рынок услуг по проведению экспертизы оказался незащищенным от частных экспертов. При этом частные эксперты зачастую не могут предложить качественную услугу, они оказывают негативное влияние на престиж профессии и уровень сервиса.

Квалифицированный, мотивированный на активную трудовую деятельность персонал – важнейший фактор успеха организации. В связи с этим необходимо провести анализ состава и структуры персонала АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация».

Динамика численности и состава персонала АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» представлена в таблице 2. Анализируя данные таблицы 2, можно сделать вывод, что общая численность персонала сократилась в 2018 г. на 3 человека, или на 30,00 % (уволилось три эксперта). В структуре персонала в 2018 г. наибольший удельный вес занимает административно-управленческий персонал – 42,86 %, что на 12,86 п.п. выше, чем в 2016 г. и эксперты – также 42,86 % от общей численности работников в 2018 г. (на 17,14 процентного пункта выше, чем в 2016-2017 гг.).

Таблица 2

Динамика численности и состава работников АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» в 2016-2018 гг.

Категория работников	2016 год		2017 год		2018 год		Отклонение 2018 г. от 2016 г.
Категория работников	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Уд. веса, п.п.
Административно- управленческий персонал	3	30,00	3	30,00	3	42,86	-	12,86
Эксперты	6	60,00	6	60,00	3	42,86	-3	17,14
Делопроизводитель	1	10,00	1	10,00	1	14,29	-	4,29
Итого	10	100	10	100	7	100	-3	-

Анализ персонала должен содержать анализ качественной его структуры, которая характеризуется рядом параметров, таких как возраст, пол, образование, стаж работы. В таблице 3 представлена структура персонала по полу.

Таблица 3

Динамика состава работников АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» по полу в 2016-2018 гг.

Категория работников	2016 год		2017 год		2018 год		Отклонение 2018 г. от 2016 г.
Категория работников	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Уд. веса, п.п.
Мужчины	2	20,00	2	20,00	2	28,57	-	8,57
Женщины	8	80,00	8	80,00	5	71,43	-3	-8,57
Итого	10	100	10	100	7	100	-3	-

На конец 2018 г. в АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» женщины составляют 71,43 % от общей численности персонала.

В таблице 4 представлена структура персонала по возрасту. Анализ возрастной структуры показал, что самую большую долю составляют работники, возраст которых от 30 до 40 лет – 42,86 % по данным 2018 г.

Таблица 4

Динамика состава работников АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» по возрасту в 2016-2018 гг.

Категория работников	2016 год		2017 год		2018 год		Отклонение 2018/2016
Категория работников	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Уд. веса, п.п.
До 30 лет	2	20,00	2	20,00	2	28,57	-	8,57
От 30 до 40 лет	6	60,00	6	60,00	3	42,86	-3	-17,14
От 40 до 50 лет	2	20,00	2	20,00	2	28,57	-	8,57
Старше 50 лет	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого	10	100	10	100	7	100	-3	-

Следует отметить, что работники данной категории достаточно мобильны: обладая достаточно большим опытом работы, они находятся в стадии высокой трудовой активности, что облегчаем им поиск более выгодного места работы.

Большое значение имеет характеристика персонала по уровню образования. Такой анализ представлен в табл. 5.

Таблица 5

Структура персонала АНО «Экспертиза. Консультация.

Сертификация» по уровню образования в 2016-2018 гг.

Категория работников	2016 год		2017 год		2018 год		Отклонение 2018 г. от 2016 г.
Категория работников	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Уд. веса, п.п.
Высшее образование, В том числе профильное	6 5	60,00 50,00	6 5	60,00 50,00	4 4	57,14 57,14	-2 -1	2,86 7,14
Незаконченное высшее образование	2	20,00	2	20,00	1	14,29	-1	-5,71
Среднее техническое	2	20,00	2	20,00	2	28,57	-	8,57
Итого	10	100	10	100	7	100	-3	-

По данным таблицы 5 видно, что большая часть работников имеет высшее или незаконченное высшее образование. Профильное образование имели в 2016-2017 гг. 5 работника, из которых один в 2018 г. уволился.

Характеристикой определяющей состояние кадров является стаж работы по специальности. Структура персонала АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» по стажу работы представлена в таблице 6.

Таблица 6

Структура персонала АНО «Экспертиза. Консультация.

Сертификация» по стажу работы в 2016-2018 гг.

Категория работников	2016 год		2017 год		2018 год		Отклонение 2018 г. от 2016 г.
Категория работников	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Уд. веса, п.п.
Стаж работы по специальности
До года	1	10,00	-	-	-	-	-1	-10,00
От 1 года до 5 лет	4	40,00	4	40,00	2	28,57	-2	-11,43
От 5 до 10 лет	4	40,00	5	50,00	4	57,14	-1	7,14
Свыше 10 лет	1	10,00	1	10,00	1	14,29	-	4,29
Итого	10	100	10	100	7	100	-3	-

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров в организации, которые отражены в таблице 7.

Таблица 7

Движение кадров АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» за 2017-2018 гг.

Показатели	2017	2018	Отклонение
Среднесписочная численность, чел	10	7	-3
Принято на работу, чел.	1	1	-
Уволено с работы, чел.	1	4	3
Уволено по причинам текучести, чел.	1	4	3
Коэффициент приема кадров	0,100	0,143	0,143
Коэффициент выбытия кадров	0,100	0,571	0,471
Коэффициент оборота кадров	0,200	0,714	0,514
Коэффициент текучести кадров	0,100	0,571	0,471

Анализ расчетов, представленных в таблице 7, показывает, что в 2018 г. текучесть кадров составила 57,10 %. При этом текучесть кадров возросла относительно 2017 г. на 0,471 пункта. Текучесть кадров в организации существенно превышает естественный уровень (3-5 %).

2.2. Оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами

В АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» должность специалиста по персоналу штатным расписанием не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом возложены непосредственно на директора, который: осуществляет набор, подбор и расстановку персонала; определяет систему оплаты труда и стимулирования персонала; принимает решения о повышении квалификации персонала; контролирует обеспечение оптимальных условий труда в организации; регулирует социально-психологический климат в коллективе и разрешает возникающие конфликты.

Проведем оценку эффективности системы управления персоналом, используя функциональный подход, то есть дадим оценку качества реализации основных функций системы управления персоналом.

Набор персонала производится исключительно из внешних источников. В целях поиска персонала используются самые малозатратные методы – публикации в газетах и размещения объявлений на порталах Интернет. Всю работу по набору персонала проводит директор. Отбор персонала производится в рамках собеседования, на которое приглашается непосредственный руководитель работника. Анализируя ситуацию, сложившуюся в АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» в сфере набора и отбора персонала, можно говорить о том, что отсутствуют разработанные, подкрепленные соответствующими документами процедуры отбора персонала; не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников; не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области отбора кандидатов.

Адаптация вновь принятого персонала сводится к тому, что работника знакомят с правила трудового распорядка и представляют коллективу. К работнику прикрепляют наставника, однако, этот процесс является, зачастую, формальным. Функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставничества не определен, а его результаты не оцениваются. Фактически наставничество заключается в том, что для новичка определяют члена коллектива, к которому он может обратиться с возникающими вопросами.

Для оценки мотивации труда в АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» было проведено анкетирование работников. Результаты исследования представлены в таблице 8.

Таблица 8

Результаты исследования мотивации персонала АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация»

Показатель	Положительный ответ, %	Отрицательный ответ, %
Удовлетворенность работой в целом	28,57	71,43
Удовлетворенность оплатой труда	57,14	42,86
Интерес к работе	100,00	0,00
Возможность реализации способностей	28,57	71,43
Соответствие связи между размером оплаты труда и результатами работы	71,43	28,57
Низкий оклад является причиной неполной реализацией способностей	0,00	100,00
Удовлетворенность социальными гарантиями	42,86	57,14

Исследование показало, что большинство работников – 71,43 % не совсем удовлетворены своей работой. Достаточно большое число работников не удовлетворены размером оплаты труда – 57,14 %. В полной мере реализуют свои способности на работе лишь 28,57 % работников. В ходе анкетирования выявлено, что 71,43 % работников объяснили неполную реализацию своих способностей отсутствием связи между размером оплаты труда и результатами работы. Проведенное исследование о привлекательности работы показало, что возможность творчески работать выделило 28,57 % опрошенных работников.

Для стимулирования персонала в АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» применяются материальные и моральные методы.

Система оплаты труда на предприятии – повременно-премиальная. Отметим, что в АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» не используются специальные методы стимулирования сотрудников (дополнительный процент к сделке, поощрения за особые показатели труда). Проведем анализ фонда оплаты труда и заработной платы работников организации. Данные для анализа заработной платы представлены в таблице 9. Из данных таблицы 9 видно, что в 2018 г. фонд оплаты труда сократился на 3,36 % относительно 2017 г. Это вызвано снижением численности работников, так как среднегодовая заработная плата выросла.

Таблица 9

Анализ фонда оплаты труда и заработной платы работников

АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» в 2016-2018 гг.

Показатели	Абсолютное значение			Темп роста, % 2018 г.
	2016	2017	2018	К 2016	К 2017
Численность работающих, чел.	10	10	7	70,00	70,00
Фонд заработной платы всего, тыс.руб.	2480,00	2520,00	1892,80	76,32	75,11
Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.	248,00	252,00	270,40	109,03	107,30

Среднегодовая заработная плата работника в 2018 г. составила 270,40 тыс.руб., что на 9,03 % выше показателя 2016 г. и на 7,30 % выше, чем в 2017 г. Однако, размер оплаты труда не устраивает работников. Неудовлетворенность персонала уровнем заработной платы, социальным обеспечением на предприятии является фактором текучести кадров.

Работникам предоставляются все социальные гарантии, предусмотренные трудовым законодательством. Кроме этого в организации предусмотрено выделять финансовые средства: на проведение культурно-массовых и оздоровительных мероприятий, проводимых в организации; на приобретение подарков для поздравления работников в связи с праздничными и юбилейными датами; на предоставление разовой материальной помощи в случае смерти ближайшего родственника работника в размере 5 000 руб.; при бракосочетании в размере 5 000 руб.; при рождении ребенка – 3 000 руб.

Общая оценка на основе системы управления персоналом в АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация». Для этого используем функциональный подход. Эффективность каждой функции оценена по 5-ти балльной шкале, где 5 - качество выполнения функции превосходно; 4 - хорошо; 3 - удовлетворительно; 2 - плохо; 1 - очень плохо; 0 - функция не реализуется вообще. Полученные результаты представлены в таблице 10.

Таблица 10

Комплексная оценка эффективности системы управления персоналом в АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация»

Функция	Оценка	Вес функции	Оценка с учетом веса
Подбор, наем и формирование персонала для наилучшего достижения целей организации	4	0,20	0,80
Оценка персонала	3	0,15	0,45
Оплата труда персонала	3	0,25	0,75
Обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником	4	0,10	0,40
Мотивация персонала	2	0,15	0,30
Оценка и обучение кадров	2	0,10	0,20
Адаптации работников	3	0,05	0,15
ИТОГО	21	1,00	3,05

При проведении оценки учитывалось, что разные функции управления персоналом имеют различную значимость для организации. В связи с этим использованы весовые коэффициенты.

По результатам проведенного исследования общая оценка системы управления персоналом в АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» составила 3,05 балла, что на 1,95 балла ниже максимального и является лишь удовлетворительной. Наиболее проблемными областями системы управления персоналом в АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» являются: система оценки и обучения персонала, система мотивации персонала.

Таким образом, проведенное исследование свидетельствует, что в АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» необходимо совершенствование системы управления персоналом: необходимы изменения в системе мотивации персонала, направленные на повышение удовлетворенности работников оплатой труда, моральными и материальными стимулами, а также развитие системы обучения персонала.

Выводы

АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» - это некоммерческая организация. Организация специализируется на оформлении сертификатов соответствия и деклараций на пищевые продукты и продовольственное сырье, парфюмерно-косметическую продукцию, средств гигиены полости рта, товары бытовой химии.

В АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» реализованы некоторые элементы кадровой политики. Однако, она не может быть признана эффективной. Данный вывод подтверждается высокой текучестью кадров в 2018 г.: 57,10 %. При этом текучесть кадров возросла относительно 2017 г. на 0,471 пункта.

Реализация функций управления персоналом имеет ряд существенных недостатков:

в организации отсутствуют разработанные, подкрепленные соответствующими документами процедуры отбора персонала;
существующая система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое эффективное трудовое поведение работников. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения приводят к проблемам в кадровой политике организации. Социальный пакет в организации отсутствует;
обучение и повышение квалификации персонала практически не проводится.

Общая оценка системы управления персоналом в АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» составила 3,20 балла, что на 1,80 балла ниже максимального и является лишь удовлетворительной. Наиболее проблемными областями системы управления персоналом в АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» являются: система оценки и обучения персонала, система мотивации персонала.

Проведенное исследование позволило сделать вывод о необходимости совершенствования системы управления персоналом в АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация».

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления человеческими ресурсами в АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация»

Проведенное во второй главе работы исследование позволяет выделить ряд проблем в управлении персоналом АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация». Представим рекомендации, направленные на их решение.

Учитывая недостатки, выявленные в оценки персонала в процессе набора, отбора и найма, разработаем детализацию требований к кандидату на занятие вакантного рабочего места. Такая детализация проводится в ходе анализа рабочего места и его основной задачей является разработка критериев, по которым в дальнейшем будет реализовываться процедура оценки кандидатов на занятие вакантной должности. Профессиограмма содержит:

идеологические показатели, то есть способность человека работать в том или ином стиле руководства, его соответствие организационным нормам и стандартам в области трудового поведения;
профессиональные качества, необходимые для выполнения конкретного вида работ. Их оценка может быть проведена путем выполнения претендентом каких-либо специальных заданий;
деловые и личные качества, позволяющие кандидату на занятие вакантной должности удачно вписаться в работающий трудовой коллектив, а также эффективно выполнять должностные функции, предписываемые вакантным рабочим местом (организованность, инициативность, ответственность).

Профессиограмма, помимо перечисления четких параметров оценки кандидатов, она должна содержать еще и шкалу их оценки. С нашей точки зрения для работы в АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация» целесообразно введение шестибалльной шкалы оценки, то есть она, во-первых, позволяет обозначить довольно большой круг оценочных значений того или иного показателя; во-вторых, поможет избежать проблемы «средних оценок», так как оценщик вынужден будет выбирать балл, характеризующий параметр претендента либо в положительной, либо в отрицательной плоскости. На рис. 2 представлена разработанная профессиограмма эксперта.

Критерии оценки претендента	Степень выраженности качеств
Критерии оценки претендента	1	2	3	4	5	6
Идеологические качества
Умение работать в условиях строгой подчиненности
Нацеленность на закрепление на предприятии
Профессиональные качества
Знание законодательства
Хорошие навыки владения методиками профессиональной деятельности
Владение информационными технологиями
Опыт работы в данной сфере
Деловые и личные качества
Пунктуальность
Организованность
Деловой этикет
Исполнительность
Отсутствие вредных привычек
Принципиальность

Рисунок 2. Професиограмма эксперта

Второе направление совершенствования системы управления персоналом касается мотивации труда.

Организация и обеспечение мотивации сотрудников является одним из основных направлений работы по управлению персоналом. К основным принципам мотивационной работы можно отнести:

непрерывное управление мотивацией;
индивидуальный подход к мотивации конкретного работника;
недопустимость материальной «недомотивации»;
недопустимость материальной «перемотивации»;
сочетание материальной и нематериальной мотивации.

Предлагаемые рекомендации по развитию нематериальной мотивации работников представлены в таблице 11.

Таблица 11

Рекомендации по нематериальной мотивации работников

АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация»

Содержание

Направление нематериальной мотивации	Мероприятия в рамках направления	Ответственные
Укрепление чувства единства	Основой работы в этом направлении должна являться корпоративная культура организации.	Корпоративный стиль в одежде. Корпоративная символика (бейджи, рабочие принадлежности). Корпоративные ценности (мероприятия).	Директор
Создание благоприятного микроклимата	Здесь следует обратить внимание на психологические аспекты общения руководителей с персоналом.	Доступность, открытость и доброжелательность руководства. Способность сказать доброе слово как один на один, так и прилюдно. Запрет на предъявление претензий к сотрудникам публично.	Директор
Формирование позитивного отношения персонала к организации	Инструментарий отличается тем, что в нем шире используются материальные возможности организации для достижения целей нематериальной мотивации персонала.	Учреждение и празднование знаменательных для организации дат. Объявление благодарностей, награждение грамотами и подарками. Награждение внутрифирменными переходящими знаками отличия.	Директор
Организация обратной связи в работе с персоналом	Постоянное ощущение заботы и внимания является важной составляющей укрепления взаимоотношений в коллективе.	Выяснение предпочтений сотрудников в области материальных и нематериальных стимулов.	Директор
Предоставление возможности личного развития всем работникам	Предоставление работникам возможности повышать квалификацию	Полная или частичная оплата: краткосрочных семинаров, второго высшего образования, других программ - во внешних учебных заведениях, в системе дистанционного обучения, включая «Internet».	Директор

Следующее мероприятие направлено на совершенствование обучения персонала. В таблице 12 представлен план повышения квалификации работников на год.

Таблица 12

План повышения квалификации работников

Работник	Курс повышения квалификации	Стоимость	Затраты
Все руководители и эксперты (5 чел.). Каждый работник посещает один семинар в год	Семинары для экспертов	14 500 руб.	72 500 руб.

Таким образом, нами разработаны мероприятия, направленные на совершенствование оценки в процессе отбора и набора персонала; нематериального стимулирования и обучения.

Представленные рекомендации будут способствовать повышению лояльности персонала и закреплению его за АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация».

Выводы

В третьей главе работы определены основные направления совершенствования системы управления персоналом в АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация»:

1. Совершенствование отбора и набора персонала. Для повышения эффективности отбора и набора персонала рекомендовано использовать детализацию требований к кандидату на занятие вакантной должности, представленную в виде профессиограмме.

2. Совершенствование системы оплаты труда специалистов. Нами предлагается сохранить повременную систему оплату труда, но изменить систему премирования, введя бонусы за эффективность работы организации в целом (командный бонус) и бонусы за индивидуальные показатели. Для начисления индивидуального бонуса предлагается использовать методику смарт-задач. Предлагаемая система оплаты труда специалистов позволит дифференцировать их доходы в зависимости от реального вклада в деятельность организации.

3. Совершенствование системы нематериальной мотивации. Разработан комплекс мероприятий, включающий, в частности, формирование корпоративного стиля, проведение корпоративных мероприятий, повышение квалификации работников.

4. Совершенствование системы обучения персонала. В разработанном плане обучения предусмотрено, что каждый специалист посетит один семинар в год.

Заключение

Реализация функций управления персоналом имеет ряд существенных недостатков:

в организации отсутствуют разработанные, подкрепленные соответствующими документами процедуры отбора персонала;
существующая система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое эффективное трудовое поведение работников. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения приводят к проблемам в кадровой политике организации. Социальный пакет в организации отсутствует;
обучение и повышение квалификации персонала практически не проводится.

Список литературы

Аджамонси Стэан О. А. Современные требования к человеческому капиталу // В сборнике: Актуальные вопросы экономики и управления. Сборник статей I Международной студенческой научно-практической конференции. 2018. С. 256-260.
Бизнес идеи [Электронный ресурс] / Человеческие ресурсы: определение, управление, особенности. Управление человеческими ресурсами в организации. - Режим доступа: http://vse-temu.org/new-chelovecheskie-resursy-opredelenie-upravlenie-osobennosti-upravlenie-chelovecheskimi-resursami-v-organizacii.html. Дата обращения: 12.03.2019.
Гречко М. В., Гончаров И. В. Человеческий капитал, человеческие ресурсы, интеллектуальный капитал: взаимосвязь и развитие категорий // Экономика и предпринимательство. 2016. № 2-2 (67). С. 243-250.

Зайцева Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М. : ИД «ФОРУМ»: ИНФРА – М, 2013.

Капелюшников Р. И. Теория человеческого капитала [Электронный ресурс] - URL: http://www.libertarium.ru/10624 (дата обращения 12.03.2019).

Ивановская Л. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2015.

Исаченко И. И. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / И. И. Исаченко, О. И. Елизарова, Е. А. Кондрусь, И. С. Машинская - Моск. гос. ун-т печати имени Ивана Федорова, 2012.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. — М.: ИНФРА-М, 2016.
Козак Н. Н. Управление персоналом. – М.: Издательские решения, 2016.
Кончакова Л. Н, Чугунова С. В. Человеческий капитал и инвестиции в человеческий капитал предприятия // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2017. Т. 3. № 13. С. 43-50.

Крекова М.М., Златин П.А. Регулирование развития человеческих ресурсов с позиций различных теорий управления // Экономические системы. 2013. № 1. С. 25-30.

Максимцева И. А. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — М.: Издательство Юрайт, 2014.
Семенова Н. В., Кривокора Е. И. От «рабочей силы» к «человеческому капиталу» // Инновационное направление развития в образовании, экономике, технике и технологиях. Сборник статей: в 2-х частях. ФГБОУ ВПО «Донской государственный технический
университет», Технологический институт сервиса (филиал). 2016. С. 45.

Смирнов В. Т. Человеческий капитал: содержание и виды, оценка и стимулирование: монография / В. Т. Смирнов, И. В. Сошников, В. И. Романчин, И. В. Скоблякова; под ред. д.э.н., профессора В.Т. Смирнова. – Орел.: ОрелГТУ, 2015.

Тебекин А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016.

Шумар М. С. Требования к человеческому капиталу в современных условиях // В сборнике: Современный менеджмент: проблемы и перспективы. Сборник статей: в двух частях. 2016. С. 103-110.

Зайцева Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М. : ИД «ФОРУМ»: ИНФРА – М, 2013. – С. 126. ↑
Капелюшников Р. И. Теория человеческого капитала [Электронный ресурс] - URL: http://www.libertarium.ru/10624 (дата обращения 12.03.2019). ↑
Кончакова Л. Н, Чугунова С. В. Человеческий капитал и инвестиции в человеческий капитал предприятия // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2017. Т. 3. № 13. С. 43. ↑
Козак Н. Н. Управление персоналом. – М.: Издательские решения, 2016. – С. 37. ↑
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. — М.: ИНФРА-М, 2016. — С. 169. ↑
Максимцева И. А. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — С. 152. ↑
Бизнес идеи [Электронный ресурс] / Человеческие ресурсы: определение, управление, особенности. Управление человеческими ресурсами в организации. - Режим доступа: http://vse-temu.org/new-chelovecheskie-resursy-opredelenie-upravlenie-osobennosti-upravlenie-chelovecheskimi-resursami-v-organizacii.html. Дата обращения: 12.03.2019. ↑
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. — М.: ИНФРА-М, 2016. — С. 169. ↑
Исаченко И. И. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / И. И. Исаченко, О. И. Елизарова, Е. А. Кондрусь, И. С. Машинская - Моск. гос. ун-т печати имени Ивана Федорова, 2012. – С. 73. ↑
Смирнов В. Т. Человеческий капитал: содержание и виды, оценка и стимулирование: монография / В. Т. Смирнов, И. В. Сошников, В. И. Романчин, И. В. Скоблякова; под ред. д.э.н., профессора В.Т. Смирнова. – Орел.: ОрелГТУ, 2015. – С. 16. ↑
Кончакова Л. Н, Чугунова С. В. Человеческий капитал и инвестиции в человеческий капитал предприятия // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2017. Т. 3. № 13. С. 43. ↑
Семенова Н. В., Кривокора Е. И. От «рабочей силы» к «человеческому капиталу» // Инновационное направление развития в образовании, экономике, технике и технологиях.

Сборник статей: в 2-х частях. ФГБОУ ВПО «Донской государственный технический
университет», Технологический институт сервиса (филиал). 2016. С. 45. ↑
Зайцева Н. А. Управление персоналом в гостиницах: учеб. Пособие. – М.: ФОРУМ, 2016. – С. 138. ↑
Гречко М. В., Гончаров И. В. Человеческий капитал, человеческие ресурсы, интеллектуальный капитал: взаимосвязь и развитие категорий // Экономика и предпринимательство. 2016. № 2-2 (67). С. 243. ↑
Ивановская Л. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2015. – С. 91. ↑
Крекова М.М., Златин П.А. Регулирование развития человеческих ресурсов с позиций различных теорий управления // Экономические системы. 2013. № 1. С. 25. ↑
Ивановская Л. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2015. – С. 91. ↑
Крекова М.М., Златин П.А. Регулирование развития человеческих ресурсов с позиций различных теорий управления // Экономические системы. 2013. № 1. С. 26. ↑
Тебекин А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – С. 91. ↑
Аджамонси Стэан О. А. Современные требования к человеческому капиталу // В сборнике: Актуальные вопросы экономики и управления. Сборник статей I Международной
студенческой научно-практической конференции. 2018. С. 256. ↑
Шумар М. С. Требования к человеческому капиталу в современных условиях // В сборнике: Современный менеджмент: проблемы и перспективы. Сборник статей: в двух частях. 2016. С. 103. ↑
Крекова М.М., Златин П.А. Регулирование развития человеческих ресурсов с позиций различных теорий управления // Экономические системы. 2013. № 1. С. 26. ↑
Ивановская Л. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2015. – С. 91. ↑
Тебекин А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – С. 91. ↑
Крекова М.М., Златин П.А. Регулирование развития человеческих ресурсов с позиций различных теорий управления // Экономические системы. 2013. № 1. С. 28. ↑
Ивановская Л. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2015. – С. 91. ↑

Человеческий фактор в управлении организацией (АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация»)

Введение

Глава 1. Теоретические основы человеческого фактора в управлении организацией

Сущность и значение человеческого фактора в организации

1.2. Цели и задачи управления человеческими ресурсами

Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами в АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация»

2.1. Общая характеристика предприятия

2.2. Оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления человеческими ресурсами в АНО «Экспертиза. Консультация. Сертификация»

Содержание

Заключение

Список литературы