Стандарты управления проектами (ОАО «Завод электромонтажных изделий»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Часто даже в определение проекта включают слова об уникальности, неповторяемости целей, условий реализации, результатов проектов. Поскольку это действительно так, что же в таком случае можно стандартизовать в управлении проектами? А если и можно, то нужно ли? Не будет ли это только мешать, сковывать инициативу, навязывать неверные решения? Если для западных менеджеров приоритетными являются психологические аспекты управления и искусство выстраивания межличностных отношений в проекте, то их отечественные коллеги предпочитают процедурный подход. Это действительно так (по крайней мере, в отношении российских менеджеров) и означает, что работа в рамках определенных ограничений и стандартов, является для наших менеджеров не просто привычной (вспомним хотя бы советские ГОСТы), но и вполне комфортной. А что тогда говорить о руководстве компании, для которого наличие и исполнение таких стандартов означает гарантированный уровень качества выполнения проектов?

И, наконец, тот факт, что практика создания собственных методик и руководств по управлению проектами широко распространена в крупнейших западных компаниях, таких как Oracle, IBM, PricewaterhouseCoopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens и др. Все эти соображения вызывают интерес, что побудило меня рассмотреть эту тему.

1.ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1 Сущность и структура управления проектом

Проект работает в конкретной среде, включая внутренние и внешние компоненты, которые учитывают экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и другие факторы[8, с.112].

Проект всегда ориентирован на результат, на достижение определенных целей, на конкретную предметную область.

Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающими под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими конкретные конкретные действия и процессы проекта.

В проектной деятельности могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за возложенные на них задачи, деятельность, функции, включая планирование, управление, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Управление проектом - это методология организации, планирования, управления, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта, направленная на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, методов и технологий управления для достижения результатов, определенных в проекте в Сроки состава и объема работ, стоимость, время, качество [10, с.49].

Искусство эффективного управления во многом определяется способностями и талантами менеджера.

Однако управление все больше основывается на научных подходах. Менеджер больше не может полагаться только на мнения, суждения, разговоры.

Необходимо использовать систематические подходы к подготовке и принятию решений, которые включают методы и средства сбора, обработки и анализа информации, позволяющие моделировать развитие ситуации и предвидеть последствия.

Моделирование и системный анализ имеют решающее значение для преобразования рассеянной информации в знания, имеющие практическое значение.

Принятие каких-либо управленческих решений, как правило, связано с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов.

Причиной неопределенности может быть невозможность определить точные сроки исследования в проекте по разработке нового продукта; или нестабильность поставок материалов и комплектующих в строительный проект; неясный уровень спроса в маркетинговом проекте; неопределенность с финансированием в государственной программе и т. д. [13, с.55].

Обычно все типы неопределенности, которые могут возникнуть в проекте, проявляются в той или иной степени.

Менеджер начинает чувствовать неспособность целенаправленно планировать и управлять деятельностью. Именно в этой ситуации имеет смысл подумать об использовании более формализованной системы планирования и управления проектами.

Кроме того, что-то, что не имело смысла без компьютера (зачем тратить время, разрабатывать план, если какое-либо вмешательство со стороны внешнего хаоса делает этот план ненужным листком бумаги через неделю), это начинает иметь смысл с помощью компьютера.

Обладая информационной моделью проекта, менеджер получает возможность постоянно иметь актуальный рабочий план, соответствующий текущей ситуации и текущему уровню неопределенности.

На протяжении более сорока лет, в течение которых применялась технология управления проектами, был разработан ряд методологий и инструментов, помогающих руководителям проектов справиться с этими ограничениями.

Чтобы справиться с временными ограничениями, используются методы построения и контроля рабочих графиков.

Чтобы управлять денежными ограничениями, методы используются для формирования финансового плана (бюджета) проекта, и, по мере выполнения работ, бюджет контролируется для того, чтобы держать расходы вне контроля.

Для выполнения работы требуется их ресурсная поддержка и существуют специальные методы управления людскими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений наиболее сложно контролировать ограничения для конкретного результата проекта. Проблема в том, что задачи часто трудно сформулировать и контролировать. Для решения этих проблем, в частности, используются методы управления изменениями и качеством работы.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта [12, с.119]:

• сроки,
• расходы,
• качество результата.

В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям.

Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными.

Рис. 1.1. Управление проектом [19, с.93]

Там, где сроки проекта серьезно задерживаются, перерасход средств и недостаточное качество работы являются весьма вероятными последствиями. Таким образом, в большинстве методов управления проектами основное внимание уделяется планированию работ и планированию контроля.

Для эффективного управления проектом система должна быть хорошо структурирована.

Суть структурирования (они также говорят - декомпозиция) сводится к разбивке проекта и его системы управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

1.2 Специализация и детализация

проект стандарт управление организационный

Стандарты управления проектами уровня предприятия в части методологии обычно имеют основу, определяемую документами достаточно общего характера (иногда эти документы называют "рамочными"). К таким документам относится Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI) и стандарт ISO 10006:1997. Смысл и содержание перехода от рамочных стандартов (какими, являются и PMBoK, и в еще большей степени ISO 10006) к стандарту предприятия состоит в их специализации и детализации.

Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии и в привязке к реалиям этого предприятия. Прежде всего, из этого следует, что такие реалии должны быть четко определены. Ну, а определять реалии надо в четко определенных понятиях, измеримых показателях и т.п. В связи с этим стандарт предприятия неизбежно должен содержать описание и классификацию проектов компании [17, с.184].

Проекты компании могут относиться к различным профессиональным областям деятельности (юридическая, финансовая, ИТ, строительная, маркетинговая и т.д.), иметь различную сложность с точки зрения решаемых задач, различный масштаб с точки зрения привлекаемых ресурсов и предполагаемого результата. Могут выделяться некоторые категории проектов, специфические с точки зрения конкретных отраслей. Например, в стандарте компании Enron, специализировавшейся в своё время в области электроэнергетики, отдельно рассматривались международные проекты, как предъявляющие особые требования к законодательной базе, к персоналу, оборудованию, экономической инфраструктуре, логистике и т.д.

Организационные структуры и персонал проекта также являются предметом специализации. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться стандартные проектные роли (руководитель проекта, администратор, менеджер по качеству, и т.д.), но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами. Примером такой специализации может служить двухуровневая управленческая структура в проектах внедрения ERP систем.

Для всех постоянных (определенных штатной структурой) подразделений, тем или иным образом связанных с исполнением проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах - виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения.

Для руководства этих подразделений должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены правила регламентирующие их работу в проекте, в том числе, регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования.

Предметом специализации, безусловно, являются и процессы управления проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис.1. По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах, могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, «планирование рисков на стадии внедрения системы».

Рис. 1.2. Пространство процессов управления [12, с.214]

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по "осевому" принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 1.2).

Собственно описание этих процедур и составляет основной объем стандарта. А если быть более точным, под стандартом предприятия мы понимаем совокупность документов, объясняющих или предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта и может быть достаточно велико (от десятков до сотен документов). На рис. 1.3 они представлены в виде ступенчатой пирамиды, которая обычно выстраивается сверху вниз по мере пробуждения аппетита у тех, кто организует и регламентирует работы на предприятии, и соответствующего ему развития стандарта.

Рис. 1.3. Структура стандарта управления проектами [21, с.112]

Предметом описания в стандарте могут быть также типовые ситуации, характерные для проектов предприятия, и рекомендации менеджерам по реагированию на эти ситуации. То есть своеобразные таблицы решений, что-то вроде списка возможных неисправностей и рекомендаций по их устранению (checklist). Конечно, решение все равно будет принимать менеджер, но у него перед глазами будет обобщенный опыт ("сын ошибок трудных") предыдущих поколений.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «ЗАВОД ЭЛЕКТРОМОНТАЖНЫХ ИЗДЕЛИЙ»

2.1 Характеристика деятельности организации

«Завод электромонтажных изделий» основан 17 ноября 1965 года. Входил в число 16 заводов «Главэлектромонтажа» Минмонтажспецстроя СССР. Уже 40 лет специализируется на выпуске изделий для прокладки кабельных трасс и щитовой продукции. Широкий ассортимент выпускаемых изделий более 200 наименований поставлялась более чем 30 стран дальнего и ближнего зарубежья.

Целью предприятия является получение максимальной прибыли за счет реализации выпускаемой продукции.

Миссию данного предприятия можно сформулировать следующим образом: обеспечение потребителей высококачественной продукцией при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия.

Основные виды продукции завода электромонтажных изделий «ЗЭМИ-74»:

• Электромонтажные изделия (кабельные лотки, углы, переходы, отводы к лоткам, кронштейны и др.)
• Перфорированные сита и решета для химической, медицинской, военной, пищевой, обрабатывающей промышленности.
• Перфорированные элементы к фильтрам.
• Декоративная перфорация листового металла.
• Изготовление перфорированных элементов фасадов зданий, мебели, перегородок, заграждений, ступеней лестниц, настила для пола, мебели.
• Детали корпусов приборов, стендов, панелей.
• Торговое и складское оборудование (элементы стеллажей, шкафов, витрин).

Юридический адрес общества: 456782 г. Озёрск, Челябинская область, ул. Заводская, д. 1, оф.203

Организационно-правовая форма данного предприятия - открытое акционерное общество, а форма собственности – частная.

Наглядно организационная структура ОАО «Завод электромонтажных изделий» представлена на рисунке 2.1 (приложение 1).

Диагностика факторов и условий организации проектной деятельности в подразделениях организации

Модель организационной структуры предприятия «Завод электромонтажных изделий» предусматривает отраслевой и отраслевой принцип организации структурных подразделений компании.

Согласно организационной структуре руководства компании, высшим органом управления является генеральный директор собрания акционеров. Текущей деятельностью руководит генеральный директор и два его заместителя, которые организуют выполнение решений общего собрания учредителей, действуют от имени компании без доверенности, в том числе представляют ее интересы, совершают сделки, утверждают персонал, издают приказы. и предоставление инструкций, которые являются обязательными для всех сотрудников. общества.

В подчинении заместителя генерального директора находятся:

- два заместителя (исполнительный директор, директор по общим вопросам);

- Главный инженер;

- главный бухгалтер (ответственный за бухгалтерский, налоговый учет, отчетность);

- юрист (руководит юридической службой компании);

- Ведущие менеджеры (контролируют спектр услуг и выполнение работ по проектам; обеспечивают своевременную закупку необходимых товарных средств; контролируют процесс реализации проекта; координируют работу младших сотрудников компании).

В состав компании также входят следующие отделы: отдел бухгалтерии, юридический (договорный) отдел, отдел дизайна, отдел маркетинга, отдел рекламы, отдел материально-технического снабжения, отдел развития, производственно-технический отдел.

Деятельность института распространилась практически на всю азиатскую часть России - от Урала до Дальнего Востока со сосредоточением основного объема работ в Красноярском крае. Визитная карточка института - северная Усть-Хантайская ГЭС и Курейская ГЭС. По проектам специалистов института были построены гидротехнические сооружения Надеждинского никелевого завода в г. Норильске, гидроузел Магаданской ТЭЦ, Долгобродское водохранилище на р. Уфе.

За время работы компания осуществила разработку и реализацию проектов, представленных в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Проекты, разработанные и реализованные ОАО «Завод электромонтажных изделий»

Наименование объекта и его местонахождение	Наименование работы	Год выполнения
Минусинская ТЭЦ, ТГК-13	Разработка системы двухступенчатого сжигания для котла БКЗ-420 Минусинской ТЭЦ с целью снижения выбросов оксидов азота	2008
Красноярская ТЭЦ-3, ОАО «ТГК-13»	Красноярская ТЭЦ-3.ПСД в объеме пускового комплекса энергоблока №1	2009
ПС 220 кВ Левобережная», Красноярский край	Рабочая документация по титулу: «Комплексное техническое перевооружение и реконструкция ПС 220 кВ Левобережная»	2009
Железногорская ТЭЦ, Красноярский край	Железногорская ТЭЦ. Главный корпус. Пристанционный узел установки трансформаторов. Рабочая документация по внутриплощадочным системам ТВС и ГЗУ	2008 2007
ПС 220 кВ «Левобережная», Красноярский край	Комплексное техническое перевооружение и реконструкция ПС 220 кВ «Левобережная»»	2009, 2007
Канская ТЭЦ, г. Канск, Красноярского края	Техническое перевооружение Канской ТЭЦ с заменой т.а.Р-5-3,4/0,5М на т.а.Р-12-3,4/0,5	2009,2008
Нижнее-Курейская ГЭС, Красноярский край	ТЭО (Проект). Разработка компоновки гидроузла по альтернативным створам: 71 и 75 км.	2008

ОАО «Завод электромонтажных изделий» оказывает различные виды инженерных услуг, в том числе такие как аналитические, экспертные патентные и информационные услуги

Разработка стратегии развития энергетики сибирского региона состоит в стратегии развития

• изолированных энергоузлов;
• схем энергообеспечения потребителей и выдачи мощности электростанций;
• обоснование инвестиций в электросетевое строительство.

Аналитические исследования включают разработку программ технического переоснащения реконструкции и расширения (электростанции и котельные, электрические сети, энергообъекты на основе внедрения новых технологий в строительстве и эксплуатации, исследования в области энергетики, разработку энергосберегающих программ, пилотное сжигание и перевод котлоагрегатов на неконструктивные виды топлива.

Как показано на рисунке 2.2 в 2018 году, характер распространения вида, представленный и выполненный ОАО «Завод электромонтажных изделий», в основном не изменился. Наибольшая доля инженерных услуг приходится на 40% проектно-изыскательских работ и 30% на НИОКР. Наименьшая инжиниринговая компания выполняет аналитические работы - 5%.

Рисунок 2.2 - Динамика структуры оказанных работ ОАО «Завод электромонтажных изделий», 2017, 2018 гг.

Следует отметить, что значительную часть затрат около 4% компания инвестирует в стоимость программного обеспечения и информационную поддержку своей работы. Это связано с тем, что многие виды услуг, предоставляемых компанией, требуют современной технической базы и, соответственно, профессионального программного обеспечения. Однако следует отметить, что внедрение нового программного обеспечения не всегда происходит быстро. Кроме того, это всегда связано с необходимостью переподготовки кадров, что является довольно длительным процессом.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ОАО «ЗАВОД ЭЛЕКТРОМОНТАЖНЫХ ИЗДЕЛИЙ»

3.1 Оценка эффективности проектной деятельности ОАО «Завод электромонтажных изделий»

В связи с многоплановым характером и разнообразием проектных мероприятий в этом разделе будут обсуждаться основные инструменты, позволяющие оценить эффективность проектных мероприятий организации в процессе разработки проектов.

Как правило, степень успеха проекта во многом определяется достижением поставленных целей проекта и эффективной реализацией определенных этапов проекта, таких как инициализация, планирование, выполнение, мониторинг и завершение.

Оценка эффективности проектной деятельности в первую очередь необходима для управления компанией, и может служить инструментом поддержки управленческих решений в процессе организации проектной деятельности компании.

Можно оценить качество управления проектом и эффективность реализации целей проекта с разных точек зрения. Рассмотрим возможные аспекты управления проектом и возможные критерии, использование которых для целей эффективности организации проекта.

Оценивая эффективность, следует учитывать следующие характеристики проектной работы:

- время (отклонения по времени - график проекта);

- качество (отклонение по качеству продукта - проектная документация);

- риски (качество управления и реагирование на риски проекта);

- персонал (эффективность использования ресурсов анализируется, когда необходимо улучшить качество планирования ресурсов или, наоборот, необходимость привлечения дополнительных рабочих ресурсов)

- связь - качество связи (прямые или косвенные показатели удовлетворенности клиентов);

- контракты.

При разработке проекта в организации, как правило, формируются команды исполнителей, состоящие из сотрудников различных подразделений ОАО «Завод электромонтажных изделий», обладающих необходимыми компетенциями (проектная группа).

У команды проекта есть три «основных» инструмента управления - это сроки, бюджет и качество проекта. Искусство управления ими во многом определяет эффективность проектов. Соответственно, одним из механизмов повышения эффективности проекта является ориентация команды специалистов на достижение трех основных целей проекта:

- это снижение стоимости проекта;

- уменьшение во времени;

- достижение (повышение) определенных критериев качества проекта.

Для оценки степени достижения целей проекта используются ключевые показатели эффективности проекта - KPI (ключевой показатель эффективности) - ключевые показатели эффективности. Различные проекты имеют свои собственные KPI. Простейшими показателями для расчета являются количественные KPI, такие как отклонения от бюджета проекта или экономия бюджета, труднее оценить качественные показатели, поскольку их оценка является более трудоемкой и имеет некоторую субъективность. В некоторых проектах качество оценивается в процессе принятия комиссией или заказчиком проекта.

Для других, в основном в финансовом отношении, таких как:

- достижение возврата инвестиций,

- IRR и положительный дисконтированный поток от проекта, где это только соответствие требованиям технических спецификаций и т. Д.

Все основные трудности при реализации проектов связаны с рядом факторов, влияющих на его эффективность, в том числе:

- структурированная операционная деятельность;

- отсутствие механизмов для реализации процессов в проекте;

- наличие единого механизма и стандартов реализации проекта.

Четкий механизм мотивации и оценки эффективности проектных групп, созданных в соответствии с одним из принципов, определенных в предыдущей главе, обеспечивает не только качество работы, но и доход организации и каждого сотрудника.

Анализ деятельности ОАО «Завод электромонтажных изделий» хотя и свидетельствует о достаточно стабильном состоянии организации, однако негативные тенденции, связанные с последствиями мирового финансового кризиса, продолжают негативно сказываться на работе предприятия.

Однако необходимо иметь адекватную методологию оценки эффективности организации в целом и каждого из ее подразделений.

Объектом исследования является деятельность проектной организации.

Согласно ранее предложенной методологии в главе 2.3, представляется возможным оценить эффективность организации проектной деятельности предприятия.

Для оценки участия подразделений организации в проектах предлагается использовать коэффициент плотности проектной загрузки в подразделения организации (Kп) [16 с.32]:

Кп = n / N, (3.1)

где n - число сотрудников, работающих в проекте, чел.

Данная величина равна: Кп = 10/120 = 0,083

Это означает, что существующее подразделение не должно иметь права участвовать в проектной деятельности. персонал не обязательно привлечен к проектной деятельности.

Участие в проекте может быть значительным или незначительным.

Для оценки эффективности организации проекта требуется еще один, более чувствительный показатель, - эффективность организации проекта [11, с.104].

Э = (n*Tп)/(N*(Тк-Tп))=Kп*U/(1-U) (3.2)

где n - число сотрудников, входящих в проектные команды идущих проектов, чел;п - суммарное рабочее время, списанное во всем подразделении на оплачиваемый проект, час;

Тк - общее календарное время сотрудников в проектном подразделении, час;

N - общее число сотрудников в проекте, чел;- средний коэффициент утилизации сотрудника проектного подразделения, равен 100%.

Значение эффективности организации проектов будет равняться:

Э = 0,083*0,70/(1-0,70) = 0,20

Этот показатель характеризует степень эффективности организации проектных работ в данном проекте. Это означает, что организация проектной деятельности недостаточно эффективна и требует дополнительных затрат для ее увеличения.

Поскольку значение U = 0,70 на практике считается нормой в организации проектных работ, то соответствующее ему значение нормы для показателя эффективности проектов (Эп) рассчитывается по формуле [16, с.106]:

Эп= Kп*U/(2,3*(1-U)) (3.3)

где Kп - коэффициент плотности проектной загрузки в подразделения организации.

Тогда показатель Эп будет равен:

Эп=(Kп=1)*(0,70/0,30)=2,3

Для дальнейшего комплексного анализа проектной деятельности необходимо ввести следующий показатель - показатель обновления персонала Кобн который рассчитывается по формуле [16, с.110]:

Кобн = Nприн + Nувол / N (3.4)

где Nприн - число принятых сотрудников, чел;увол - число уволенных сотрудников, чел;- общее число сотрудников в проекте, чел.

Тогда Кобн будет равен:

Кобн = 0 + 2 / 120 = 0,02

Кобн, в котором влияние степени обновления численности персонала на функционирование проектной деятельности считается незначительным, имеет порядок Кобн <0,15. Таким образом, оценивая рассчитанное значение, можно сказать, что влияние Кобна незначительно для организации эффективной деятельности.

Следует отметить, что процесс увольнения персонала наряду с «надводной» частью (количество уволенных - нжель) имеет обязательный «подводный» компонент - это количество сотрудников, которые собираются покинуть организацию в ближайшее время - Количество людей, желающих уйти в отставку, поэтому этот персонал больше не заинтересован.

Для дальнейших расчетов примем условие правомерности для следующего выражения [16, с.119]:

Nжел > 0,50 * Nувол (3.5)

где Nжел - число желающих уволиться, чел;

Nувол - число уволенных сотрудников, чел.

Тогда: Nжел > 1

Так как показатель Nжел > 1, это означает что преобладает персонал незаинтересованный в эффективности проектной деятельности.

Важным для данного анализа деятельности подразделений является показатель нравственно-надежного персонала, в виде коэффициента Кннп, который определяется по формуле [16, с.115]:

Кннп = 1 - (Nврем + Nувол + Nжел) \ N (3.6)

где Nврем - число сотрудников организации, временно работающих, чел;

Nувол - число сотрудников организации, уволенных за период, чел;

Nжел - число сотрудников организации, желающих уволиться, чел;- общее число сотрудников организации, чел.

Тогда показатель Кннп будет равен:

Кннп = 1 - (4 + 2 +1) \ 120 = 0,95

Компания считается устойчивой, если в ней KNP> 0,85, поэтому итоговый показатель для организации можно считать благоприятным.

Чтобы оценить вероятность успеха деятельности подразделений организации, отметим, что, в первую очередь, КНП влияет на эффективность деятельности проектно-ориентированного предприятия. Это влечет за собой потерю знаний, навыков и приобретенного опыта.

В соответствии с этим мы проведем параметрическую оценку вероятности эффективной работы персонала в виде использования возможностей для эффективной работы PQ [16, с.115]:

PQ = Эп * Кннп* (1-Кобн) (3.7)

где Эп - коэффициент организации проектной деятельности;

Кннп - показатель нравственно-надежного персонала;

Кобн - показатель обновления персонала.

Тогда:= 0,25 * 0,95* (1-0,02) = 0,23

Отнормируем значение показателя PQ в соответствии с допустимыми значениями Ко=0,15 и Кннп =0,85, и необходимом значении Эп =1, получим :

= Эп * Кннп* (1-Ко)\ 0,72 = 1,38 *Эп * Кннп* (1-Ко) (3.8)

где Эп - коэффициент организации проектной деятельности

Кннп - показатель нравственно-надежного персонала;

Ко - затраты на обеспечение качества, руб.

Отсюда показатель (PQ) равен:= 1,38 *2,3 * 0,95* (1-0,85) = 0,45

Введенный таким образом отнормированный параметрический коэффициент PQ оценивает степень использования различных возможностей для эффективной работы подразделений проектной организации за период времени.

Для оценки экономического эффекта проектной деятельности организации вводится показатель экономической эффективности (SQ), который можно рассчитывать по формуле [8, с.88]:

SQ = (S * U * N * T * (100-С)* (100-D)) / 1000*K, (3.9)

где T - календарный период в рабочих часах, за который оценивается SQ;

- множитель, учитывающий измерение С, D и U в %;

N - суммарное количество сотрудников, участвующих в выполнении проектов;

K - затраты на обеспечение качества, руб.- экономическая эффективность сотрудника, руб./час;- степень утилизации сотрудника, %;

С - доля проектов превысивших свою плановую себестоимость, %;- доля проектов превысивших свою плановую длительность, %.

Величина данного показателя составит:= (38 * 49 * 120 * 500 * (100-68)* (100-70)) / 1000*8000= 13,4

Затраты на обеспечение качества (К) на организацию проектной деятельности определяются исходя из формулы [8, с.106]:

К= (А + Д + П) * R + Р, (3.19)= (40 + 10 + 350) * 20 + 0= 8000, руб. (3.10)

где : R - средняя по компании почасовая ставка сотрудника, руб./час;

Д - затраты на управление документацией, в человеко-часах;

П - суммарные затраты на планирование и обеспечение качества в осуществляемых проектах, в человеко-часах;

Р - прочие расходы в рамках проекта, руб.

А - суммарные затраты в человеко-часах на проведение аудитов по контролю за качеством выполняемых проектов определяются по формуле:

А = n * Ао, (3.11)

где n - суммарное количество проведенный аудитов, час;

Ао - средняя величина трудозатрат на один аудит, час.

Отсюда:

А = 10 * 4= 40, чел-часов

Суммарные затраты на планирование и обеспечение качества в осуществляющихся проектах (П), равно:

П = m * По, (3.12)

где m - количество проведенных совещаний,

По - средняя величина трудозатрат в часах на одно совещание;

П = 35 * 10=350.

В ходе анализа возникли некоторые проблемы. При наличии постоянного мониторинга степени показателей эффективности подразделений в проектной деятельности организации, есть подразделения, которые не востребованы в текущих проектах. И есть также низкая степень эффективности в организации проектных работ.

В результате анализа деятельности подразделений был выявлен ряд проблем, которые необходимо решить:

1. Недостаточный уровень программного обеспечения, существенно влияющий на сложность и сроки реализации проекта.

2. Недостаток профессиональной компетентности отдельных работников в организации.

Для устранения этих проблем необходимо разработать меры по повышению эффективности проектной деятельности ОАО «Завод электромонтажных изделий».

3.2 Разработка мероприятий для повышения эффективности проектной деятельности ОАО «Завод электромонтажных изделий»

Для дальнейшего развития ОАО «Завод электромонтажных изделий» необходимо не только продолжать интенсивный рост существующих компетенций, но и расширять существующие инструменты.

В качестве мер по повышению эффективности проектной деятельности ЗАО «Красноярскгидропроект» предполагается:

1) внедрение нового программного обеспечения;

2) обучение сотрудников компании.

Целью внедрения программного обеспечения является предоставление эффективного инструмента для работы офиса управления проектами. Как правило, компании-разработчики программного обеспечения стараются извлечь лучшее из мировой практики. Накапливая полученные знания, они становятся банками знаний, передавая эти знания в свое программное обеспечение.

Таким образом, предприятия, покупающие данное программное обеспечение, приобретают не только программный продукт, но и необходимый международный опыт в организации технологических процессов, внедрение которого позволяет компании перейти на более высокий уровень своего развития.

Предполагается, что поставщиком программного обеспечения будет ITLand Group вместе с 1С, которая запустила программное обеспечение 1С: Управление проектной организацией. Это воспроизводимое решение для поддержки управления проектами и процессами на проектно-ориентированных предприятиях и в организациях. Разработка базировалась на семействе программ «1С: Предприятие 8» - современной технологической платформе с открытой архитектурой.

Продукт «1С: Управление проектной организацией» ориентирован на инжиниринговые и девелоперские компании, проектные институты и конструкторские бюро, разработчиков программного и аппаратного обеспечения, инженерные и приборостроительные предприятия, а также на любые другие предприятия, имеющие проектный тип производства или использования. управление проектами в своей деятельности.

«1С: Управление проектной организацией» предоставляет менеджеру средства для выявления перегруженных и незанятых ресурсов.

Управление проектами нельзя рассматривать и автоматизировать отдельно, в отрыве от других бизнес-процессов предприятия. Конфигурация «1С: Управление организацией проекта», помимо подсистемы управления проектами, включает подсистемы управления производством, финансами, продажами, закупками, инвентарем, персоналом, клиентами, поставщиками и подрядчиками, а также подсистему мониторинга и анализа предприятия.

Программа очень четко и подробно рассмотрела методологию управления одним проектом, но не описала методологию управления в ситуации, когда выполнение проектов было запущено. В методологии есть пробел: управление набором связанных проектов (портфелем или программой проектов) представлено на карте метода с большим белым пятном.

Достижение стратегических целей компании происходит путем анализа проектов и задач:

• Обеспечение связи и эффективного взаимодействия между проектными и функциональными службами организации.
• Оперативное обеспечение управленческого персонала компании актуальной и достоверной информацией за счет доступа к единому информационному пространству, проектным, финансовым, первичным документам и данным.
• Организация финансового менеджмента компании с использованием технологии проектного бюджетирования.
• Увеличение количества реализуемых проектов, повышение темпов и качества реализации проектов.
• Оперативный контроль за ходом работ по проектам, своевременное реагирование на отклонения, возникающие в ходе реализации проектов.

Специализированные отраслевые функциональные возможности, представленные на рисунке 3.1, могут использоваться для оценки осуществимости проекта, распределения ресурсов и мониторинга выполнения этапов проектных работ, получения отчетов об отклонениях от запланированных графиков и управления притоком денежных средств.

Рис. 3.1 - Структура совершенствования управленческих технологий организации

Следует отметить ключевую особенность проекта ОАО «Завод электромонтажных изделий» - для него проектная деятельность является рутинной, регулярной деятельностью. Следует подчеркнуть, что основным преимуществом модельной программы «1С: Управление проектной организацией» является возможность ее адаптации к потребностям института. Это создает потенциальную возможность для разработки и формирования собственного программного продукта на его основе.

Ниже приведены основные функциональные блоки предлагаемой программы, которая состоит из финансового и контрольного подразделений.

Финансовый блок

Диспетчерский пункт

1. Осуществляется финансовый контроль (в рублях и валюте). 2. Сумма договоров распределяется. 3. Формируется «Тематический план работы». 4. Мониторинг выполнения плана. 5. Взаимные расчеты с клиентами. 6. Управление денежными средствами.

Ориентирован на управленческий контроль над производством проектных работ. На основании информации, введенной в карточки заданий, этапов и проектов, формируются диспетчерские отчеты; график разработки проектно-сметной документации и др.

Интеграция с существующими информационными системами:

- ERP и бухгалтерские системы;

- системы управления документами;

- оценочные системы.

Эти комплексные меры по совершенствованию инженерной деятельности призваны помочь предприятию «Завод электромонтажных изделий» усилить его конкурентное преимущество.

Программный пакет, ориентированный на поддержку управления проектами, сам по себе не создает новых ценностей и не создает добавленной стоимости. Экономический эффект от использования такого комплекса проявляется в повышении производительности труда (как простых исполнителей, так и менеджеров) и снижении затрат, связанных с простоями трудовых ресурсов и оборудования.

При реализации предлагаемого программного продукта ОАО «Завод электромонтажных изделий» получает ряд возможностей:

- своевременное получение достоверной информации о текущей деятельности предприятия;

- оперативный контроль и управление финансами, материальными и трудовыми ресурсами;

- формирование обоснованных планов на основе анализа данных об имеющихся ресурсах;

- контроль за выполнением планов и взаимных обязательств;

- анализ результатов деятельности и формирование оптимальных контрольных действий.

Внедрение программного пакета позволит предприятию сэкономить на текущих расходах на расходные материалы и на обучении персонала, сократить количество бланков, заказанных в типографии, объем бумажной корреспонденции.

Техническими условиями для реализации программного пакета являются наличие структурированной кабельной системы со скоростью передачи данных не менее 10 Мбит / с и выделенного сервера с минимальными характеристиками PII / 300/128 МБ / HDD6Gb, работающего под управлением MS Windows NT Server. 4.0 или операционная система Novell NetWare.

При таком количестве автоматизированных рабочих мест и взаимосвязанности всех процессов обработки данных, наличие программного обеспечения, способного обеспечить интегрированную систему в проектной деятельности, является очень важной задачей. Это просто необходимо, потому что сотрудники ОАО «Завод электромонтажных изделий» каждый день сталкиваются с множеством проблем, связанных с поиском и оперативным получением информации, дублированием действий, которые система может устранить.

Следует отметить, что внутренняя среда организации - это прежде всего персонал, который осуществляет деятельность по реализации проекта.

Персонал играет решающую роль в проекте, именно персонал определяет время и качественные характеристики проекта. Опыт реализации проектов показывает, что только сформировав подготовленную проектную команду, можно обеспечить запланированные результаты, то есть хороший результат.

В настоящее время количество автоматизированных рабочих мест (АРМ) на предприятии ОАО «Завод электромонтажных изделий» составляет 30. Их распределение представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1. - Распределение автоматизированных рабочих мест в штуках

Автоматизированное рабочее место	Количество
Бухгалтерия	5
Производственно-коммерческий сектор	5
Проектный сектор	5
Отдел главного механика	2
Отдел кадров	3
Юридический отдел	2
Логистика	2
Склад	1
Секретарь	1
Заместитель директора	1
Заместитель директора по экономике	1
Главный инженер	1
Директор	1
Итого:	30

Итак, говоря о внедрении программного обеспечения, можно сделать вывод, что это мероприятие значительно снизит нагрузку на сотрудников организационных подразделений и сократит время на рабочий процесс. Следует отметить, что таким важным событием является обучение сотрудников конструкторского отдела.

Сотрудники проектного отдела организации должны иметь определенный уровень подготовки, то есть это должны быть профессионалы своего дела.

В 2010 году на заводе электроустановочных изделий, в отделе кадров, в 2010 году было организовано исследование по оценке компетенций сотрудников, работающих в проектном отделе организации. Всего было опрошено все 20 сотрудников проектного офиса ОАО «Завод электромонтажных изделий». На основании полученных данных были выявлены недостающие компетенции персонала, а затем были подготовлены предложения по обучению персонала.

Поскольку целью данного мероприятия было не общее развитие персонала или повышение квалификации, а устранение пробелов в компетенциях персонала, вызванных динамически меняющимися условиями деятельности, то соответственно программы обучения были выбраны для каждой профессиональной группы индивидуально.

Тренинг предполагается провести в виде трех краткосрочных семинаров - тренингов продолжительностью до 18 часов. Названия учебных программ и оценки результатов обучения представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Результаты обучения по программе «Недостающие компетенции»

Профессиональная группа	Наименование курса	Коэффициент эффективности повышения компетенций персонала, %	Затраты на обучение в процентах от ФОТ данной проф. группы, %
Программисты	Time Management	18	2,19
Инженеры-конструкторы и научные сотрудники	Навыки проведения презентаций	34	2,85
Старшие научные сотрудники и зав. лабораторий	Основы развития управленческих навыков	26	2,06

Степень удовлетворенности программой обучения отображена на рисунке 3.2.

Рис. 3.2 - Оценка программ обучения

Как видно из рисунка. в основном семинары сотрудникам компании понравились - от 42-70%.

Прогнозируется, что обучение в 2011 году пройдут:

- программисты - 10 человек;

- инженеры конструкторы и научные сотрудники; - 10 человек;

- старшие научные сотрудники и зав лабораторией - 10 человек.

Таким образом, проведение подобных мероприятий представляется весьма нужным для совершенствования управления деятельности проектно-ориентированной компании, какой является ОАО «Завод электромонтажных изделий».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стандарт управления проектами предприятия представляет собой, прежде всего, совокупность документов, объясняющих или предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Эти документы не являются принадлежностью какого-либо одного проекта и образуют нормативно-методическое обеспечение системы управления проектами в целом, а их количество может быть достаточно велико.

В силу этого одним из перспективных подходов является организация стандарта как базы знаний, которая обеспечивает все необходимые сервисы по обновлению и поиску документов, по организации взаимосвязей между документами, перекрестных ссылок и т.д. Хотя известны примеры и другого подхода, когда для поддержания стандарта создается специализированная информационная среда

Стандарт управления проектами является внутренним документом компании. Однако как и любое достижение в области качества наличие этого стандарта оказывает весомый маркетинговый эффект и укрепляет положение компании на рынке.

Очень часто для того, чтобы получить выгодный контракт, компания должна показать, что знает, как управлять проектами и умеет это делать. Собственно, практически в любом крупном тендере на разработку информационных систем обязательно содержатся требования в части управления проектами. Иногда эти требования носят конкретный характер, например, «Как будет организована проектная группа с учетом участия в проекте многочисленных сторон? Каким образом будут поддерживаться отношения с различными партнерами?». Чаще они формулируются в самом общем виде: «Предоставьте информацию по процессам управления Вашей компании, позволяющим отслеживать и контролировать все аспекты, относящиеся к проекту, включая ».

Отметим, прежде всего, что ответы на подавляющее большинство этих вопросов в готовом виде содержатся (должны содержаться) в стандарте управления проектами, что само по себе значительно упрощает и удешевляет процесс подготовки тендерных предложений. И, кроме того, ответы со ссылками на собственный стандарт выглядят в глазах заказчика намного более привлекательными, чем вариации на тему PMBOK, поскольку показывают, что в вашей компании опыт управления проектами (а) имеется, (б) систематизирован и (в) растиражирован, то есть, используется массово.

Если учесть, что вклад, даваемый в общую оценку тендерных предложений требованиями по управлению проектами, порой достигает пятидесяти процентов, эффективность стандарта управления проектами становится достаточно очевидной.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Постановление Правительства РФ от 31.10.2018 № 1288 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации»
2. ГОСТ Р 54869-2011 "Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом"
3. ГОСТ Р 54870-2011 "Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов"
4. ГОСТ Р 54871-2011 "Проектный менеджмент. Требования к управлению программой"
5. Национальный стандарт РФ. ГОСТ Р ИСО 21500–2014 "Руководство по проектному менеджменту"
6. Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти (Распоряжение Минэкономразвития России от 14.04.2014 № 26Р-АУ)
7. Методические рекомендации Агентства стратегических инициатив по применению проектного управления при решении задач улучшения инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации
8. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
9. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
10. Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. - 244 c.
11. Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2015. - 480 c.
12. Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. - М.: Ленанд, 2014. - 152 c.
13. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2014. - 384 c.
14. Джалота, П. Управление проектами в области информационных технологий / П. Джалота. - М.: Лори, 2014. - 224 c.
15. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.
16. Йордон, Э. Управление сложными Интернет-проектами / Э. Йордон. - М.: Лори, 2014. - 344 c.
17. Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. / Г. Керцнер. - М.: ДМК, 2014. - 320 c.
18. Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2015. - 192 c.
19. Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2015. - 784 c.
20. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 352 c.
21. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 180 c.
22. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон; Пер. с англ. А. Кириченко. - М.: Альпина Пабл., 2016. - 180 c.
23. Перевощиков, Ю.С. Управление проектами в машиностроении: Учебное пособие / Ю.С. Перевощиков. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 233 c.
24. Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2016. - 552 c.
25. Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 208 c.
26. Ройс, У. Управление проектами по созданию программного обеспечения / У. Ройс. - М.: Лори, 2014. - 424 c.
27. Романова, М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 256 c.
28. Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Э.А. Соснин. - Рн/Д: Феникс, 2014. - 202 c.
29. Фласинский, М. Управление информационными проектами / М. Фласинский. - М.: Горячая линия -Телеком, 2015. - 190 c.
30. Фласинский, М. Управление информационными проектами / М. Фласинский; Пер. с польск. И.Д. Рудинский. - М.: Гор. линия-Телеком, 2015. - 190 c.
31. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2015. - 960 c.
32. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - 960 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Рис. 2.1 – Организационная структура ОАО «Завод электромонтажных изделий»