Содержание:

Введение:

Возрастание сложности управленческих задач требует совершенствования методов и приемов их решения, влечет за собой учет всех нюансов при разработке и реализации принятых решений от участников этого процесса - разработчиков, руководителей, исполнителей до всей социотехнической системы в целом.

Общий смысл теории систем состоит в том, что при разработке или исследовании любой системы следует учитывать взаимозависимости между различными ее элементами.

В течение многих лет наука управления, признанным лидером в которой является Институт проблем управления имени В. А. Трапезникова РАН, развивалась в направлении разработки технических систем управления. Основной целью исследований, «точкой идеала» при решении теоретических задач управления считалось построение автоматической (не включающей участия человека) системы оптимального управления техническим объектом. Основная научная задача по отношению к управляемым техническим системам состоит в том, чтобы найти оптимальное, т. е. наилучшее по определенному критерию, управление, которое и будет заложено в систему управления. При этом понятия управления, системы управления являются основополагающими

«инструментальными» понятиями: они позволяют вычленить объекты исследования и приложения научных знаний, определить постановки научных и прикладных задач. Комплекс понятий, идей, норм формальной постановки и решения научных задач, в основе которых лежат понятия системы управления и оптимального управления, можно рассматривать как базовую парадигму в развитии науки управления. Общей чертой исследований в рамках этой парадигмы было и остается использование аппарата современной математики. При этом методологическая общ- ность исследований разнородных объектов управления, процессов и систем, в значительной мере обеспечивалась (и обеспечивается) кибернетическим подходом, который, как известно, с единых позиций рассматривает связи, управление и организацию

в объектах любой природы.

Первая волна интереса к учету человеческого фактора в науке

управления появилась в конце 60-х – начале 70-х годов ХХ века в связи с ориентацией исследований, с одной стороны, на человеко-машинные системы с человеком-оператором в роли субъекта управления и, с другой, — на человека в роли объекта управления.

Трактовка понятия человеческого фактора (или человеческих фак- торов) в то время, в значительной мере, согласовывалась с активно развивавшимся в США научным направлением под названием «человеческий фактор», или «эргономика». Практически одновременно в СССР начались исследования роли человека в системах управления.

Одна из основных идей этого направления состоит в том, что недостаточный учет свойств человека (человеческих факторов) при построении тех или иных систем, включающих человека, в основ- ном, в роли оператора, может привести к неудовлетворительному решению поставленных задач: снижению надежности, уровня безопасности, достоверности и т. п. Еще одна важная для практики идея заключается в том, что задача выявления значимых человеческих факторов должна охватывать не только сами системы, но и процесс их проектирования.

Поскольку представления о человеке при создании наукоемких систем, в том числе, систем управления, формируются, в основном, теоретиками соответствующих научных направлений, нетрудно прийти к выводу, что с точки зрения качества решений: надежности, безопасности, достоверности и т. п. первостепенную роль приобретает адекватность теоретических моделей человека. При этом ученые создатели моделей со своими человеческими факторами могут оказаться источниками риска.

Основу любой организации составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива. Центральной фигурой организации выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенными профессиональными и личными качествами.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Цель курсовой работы - выявить влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации. Для реализации данной цели нами были поставлены следующие основные задачи:

1. Роль человеческого фактора в управлении

Человеческий фактор надо рассматривать как проявление всей совокупности личностных качеств человека, которые влияют на его трудовую активность. Данное понятие указывает на решающую роль человека в процессе производства.

В новейшее время утвердился взгляд на труд как на сознательную целесообразно направленную деятельность, приложение людьми умственных и физических усилий для создания полезных продуктов, производства вещей, оказания услуг, накопления и передачи информации, идущих на удовлетворение своих материальных и духовных потребностей, как на основную форму жизнедеятельности отдельного человека и общества в целом, исходное условие социального бытия, развития всех сторон общественной жизни.

Вместе с тем труд-средство самовыражения и самоутверждения личности, реализации ее опыта, интеллектуального и творческого потенциала, нравственного достоинства. Не подлежит сомнению, что всякое подлинное достижение цивилизации есть успех труда. Предприимчивость по своей социальной сущности находится в прямой и неразрывной связи с трудом, служит пусковым механизмом в хозяйственных делах, развитии рыночной экономики. Предпринимательство воспринимается ныне как разновидность трудовой деятельности, требующая призвания, организованности, способности к нововведениям, готовности идти на оправданный условиями рынка риск.

Человеческий фактор определяет научно-технический и социальный прогресс. Простая и емкая формула «производительность - от человека» точно выражает главное условие эффективной работы преуспевающих предприятий. Так, в США ставятся в пример те фирмы, которые известны не только высокими технологиями и хорошей управляемостью, но и четкой ориентацией на людей, их запросы и интересы. В Японии в работе с персоналом приоритет отдается трудолюбию сотрудников и удовлетворению их разносторонних потребностей, интересам дела и выбору сложных производственно-технических задач.

В Советском Союзе также предпринимались попытки реформировать экономику с целью поднять ее эффективность. При этом не оставлялись без внимания и стимулы к труду.

С середины 1950 гг. вместе с осуждением культовской иде- ологии устрашения и произвола делались шаги в сторону восстановления заинтересованности основной массы тружеников в результатах хозяйствования, усиления материальных стимулов к работе. Признавалось необходимым увеличить оплату, упорядочить организацию и нормирование труда, поддерживать изобретателей и в их стремлении содействовать научно-техническому прогрессу, ввести элементы социального планирования. Но по-прежнему основные надежды возлагались на энтузиазм, социалистическое соревнование. Прилагались усилия к тому, чтобы придать массовый характер движению за коммунистическое отношение к труду.

Во второй половине 1960-х гг. была начата еще одна реформа организации и оплаты труда. Она нацеливалась на то, чтобы сочетать единое государственное планирование с хозрасчетом предприятий, централизованное отраслевое управление с местной инициативой, безусловное единоначалие с повышением роли трудовых коллективов, общее экономическое сти- мулирование с материальным вознаграждением работников за индивидуальные показатели труда. Однако задуманное не было доведено до конца, целевые программы оказались нереализованными. Стимулирование производства и труда ориентировалось, как и прежде, преимущественно не на интенсивное, а на экстенсивное развитие экономики. Страна, оказавшаяся неспособной сполна использовать научно-технические достижения для улучшения жизни людей, вползала в тупик застоя.

Весной 1985 г. в очередной раз был взят курс на реформы, на то, чтобы добиться ускорения социально-экономического развития страны, достичь нового качественного состояния советского общества и улучшить на этой основе условия жизни людей. Но и на этот раз прогнозам вновь не суждено было сбыться. Очень скоро обнаружилась иллюзорность целей перестройки, положение дел в экономике и социальной сфере продолжало ухудшаться. Резко упал интерес людей к труду. К тому же Советский Союз в 1991г. распался на 15 самостоятельных государств.

Российская Федерация, продвигаясь после распада СССР по пути к рынку, социально ориентированной рыночной экономике, осуществляет свою программу реформ. Видное место в ней занимает утверждение свободного предпринимательства и жизнеспособной модели трудовых отношений. Исторический опыт учит, что этого можно достигнуть только при возвышении трудолюбия и деловой предприимчивости, заинтересованности каждого в результатах работы и хозяйствования, при нахождении и использовании коллективами, обществом, государством неодолимых стимулов к созидательному труду.

1.1 Теории управления о роли человека в организации

Формирование науки управления персоналом началось вместе с формированием теории управления, как науки, которое произошло более ста лет назад в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Кроме того, наиболее важные проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими словами теория и практика управления персоналом являлись основой управления, как науки. В настоящее время научное направление "Управление персоналом" формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политики и ряда других наук.

В связи с тем, что теории управления персоналом (человеческими ресурсами) развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых. За более чем столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом. В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.

Видными представителями классических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теорий человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. Авторами теорий человеческих ресурсов являются: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др. Основные

постулаты, задачи и ожидаемые результаты от реализации этих теорий приведены в табл. 1.1. Классические теории получили развитие в период с 1880 по 1930 г. Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг. Теории человеческих ресурсов являются современными. По мере развития теории становятся все более гуманными.

Вся история управления персоналом как отрасли науки, которая явилась основой формирования науки об управлении, рассматривается нами как путь к самостоятельному статусу этого научного направления. Обратимся к истории развития управления персоналом начиная с 1900 г. того периода, когда, по мнению исследователей, началась специализация в этой области человеческой деятельности. До того времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который до 80% своего рабочего времени тратил на управление работниками.

Промышленная революция и развитие капитализма вытеснили мануфактуры и мастерские, на смену пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, его жесткой специализацией. Эти изменения сопровождались повышением интенсивности и эксплуатации труда, отдалением простых работников от собственников и работодателей, обострением социальных конфликтов на предприятиях и в обществе в целом.

Политическим выражением конфликтов стало рабочее движение во главе с профсоюзами и рабочими партиями.

Руководители организаций искали пути предупреждения, сглаживания и безболезненного разрешения конфликтов, налаживания партнерских отношений между администрацией и остальными работниками. В этой ситуации одни руководители уже не справлялись с задачами управления персоналом. Для работы с кадрами и налаживания отношений между администрацией и персоналом требовались специальные служащие и даже специализированные подразделения.

На рубеже 1900-х гг. часть функций управления персоналом (в первую очередь наем и учет использования рабочего времени) стала передаваться в отдельные подразделения. В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. 1912 год считается приблизительной датой, когда впервые возник отдел кадров в современном понимании слова. В 1920-х гг. подобные подразделения (отделы, департаменты) получили широкое распространение в США и странах Западной Европы.

Работники этой службы занимались отношениями между работодателями и наемными работниками, выясняли настроения рабочих, представляли их требования руководству, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд и преданность организации, устраивали совместные праздники, ведали некоторыми жилищно-бытовыми вопросами работников, предотвращали создание профсоюзов или вели переговоры с ними, оформляли кадровую документацию.

В 1930-е гг. работа отдела кадров была ориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом. В это десятилетие и в 1940-х гг. принимались законы, корректирующие практику управления персоналом. Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договоры, осуждали дискриминацию членов профсоюзов. В ходе становления служб управления персоналом возникали новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по технике безопасности, интервьюер, специалист по обучению и трудовым отношениям и т.п.

В 1950—1960-е гг. развитие новых и модернизация старых от раслей, глубокая технологическая реконструкция производства, распространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новым отношением к труду, его условиям и организации трудовых процессов. В этот период большое внимание уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутриорганизационных и регламентирующих документов: стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. Создавался бюрократический административный механизм на предприятиях. В эти годы было развернуто движение, направленное на повышение эффективности управления в целом и управления персоналом, в частности начинается использование коллективных форм организации труда.

Претерпевает изменения система материального стимулирования. Наблюдаются отход от жесткого нормирования труда и переход к исчислению размеров вознаграждения в зависимости от конечных результатов работы сотрудника и деятельности организации в целом. Работники предприятий допускаются к участию в прибылях. В этот период формируется теория человеческого капитала, что явилось отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.

К началу 1970-х гг. в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсентеизм. Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, которая вступила в противоречие с потребностью развития научно-технического прогресса. Усилилась отчужденность персонала в производстве. Появился интерес работников к участию в управлении, начался процесс демократизации управления. В течение 1970-х гг. многие руководители пришли к выводу, что управление персоналом является важнейшим фактором эффективности организации, значение которого быстро возрастает. В 1970—1980-е гг. кадровые службы наряду с оперативным начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов и их участие в формировании стратегического управления организации становится ключевым и необходимым. Практика управления персоналом 1990-х гг. показывает неэф-

фективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала. В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов.

Теории управления о роли человека в организации

Наименование теорий	Постулаты теорий	Задачи руководителей организации	Ожидаемые результаты
Классические теории	Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля	Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легко усваиваемые, простые повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику	Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет со ответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в доста- точной мере упрощены и если индивиды будут строго контролиро ваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства
Теории Человеческих отношений	Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги, в побуждении и мотивированности к труду	Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных о планах, а также учитывать их предложения по улучшению этих планов. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций	Факт обмена информацией с под- чиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребно- сти по взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной значи- мости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодей- ствия официальным властям, т.е. подчиненные охотнее общаются с руководством
Теории человеческих ресурсов	Труд для большинства индивидов приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способны к самостоятельности, к творчеству, к ответственности, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают	Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности, содействовать полному участию персонала в решении важных проб- лем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных	Факт расширения самостоятельности и самоконтроля у подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности произ- водства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку под- чиненные наиболее полно используют собственные ресурсы

1.2 Кадровый менеджмент как система

Термин "кадровый менеджмент" трактуется довольно широко, поэтому любое его определение будет недостаточно полным. В общем можно сказать, что это система текущего и перспективного планирования, прогнозирования, организации и развития персонала с целью создания высокопроизводительных и конкурентоспособных фирм. Другими словами, кадровый менеджмент — это система планирования, организации, мотивации и контроля персонала, необходимая для формирования и достижения целей предприятия.

Разработки кадрового менеджмента нацелены на то, чтобы работники могли использовать весь свой потенциал, все имеющиеся возможности для повышения производительности труда и качества работы, были заинтересованы в получении предприятием максимальной прибыли. Поэтому главное в кадро-

вом менеджменте — умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня с целью последовательного улучшения экономических результатов деятельности организации. Решить данную задачу основная цель кадрового менеджмента.

Этапы развития Мирового кадрового менеджмента

I. 1880—1920 гг. Этот этап характеризуется резким увеличением численности промышленных рабочих, малым опытом исследований и низкой квалификацией исследователей. Основной девиз этого периода: "Твои успехи зависят только от тебя самого!". Господствуют классические теории организации (Ф. Тейлораи Г. Файоля), которые исходят из производительности труда рабочего и соответствующей оплаты; их цель — упростить методы

труда и приспособить к этому имеющиеся средства, что должно дать высокие результаты. Предприятие рассматривается как единое целое, связанное жесткой иерархией. Особое внимание уделяется роли организаторов производства, которые осуществляют надзор за качеством и обслуживанием оборудования, определяют время работы машин и работников, расходы на оборотные и основные средства, следят за строгим соблюдением трудовой дисциплины.

II. 1930—1960 гг. Этот период связан с созданием государственных социальных программ, увеличением влияния философии "человеческих отношений" (работы Е. Мейо), незначительной связью между работниками социальных и психологических служб фирм и корпораций с линейными менеджерами. Упор в кадровом менеджменте делается на оптимизацию ус-

ловий труда, развитие неформальных отношений в структуре

организации, вовлечение работников в процесс принятия решений по производственным проблемам.

III. С 60-х годов человеческому фактору придается все большее значение. Сегодня в управлении кадрами в американских компаниях, например, заняты высококвалифицированные специалисты (85 %), а руководитель социально-психологической службы компании обычно занимает должность ее вице-президента. Неоклассические теории организации (Хикс, Джулет и др.)

исходят из возрастающей роли человека в процессе производства и в обществе, а также учитывают такие основные моменты, как мотивы, неформальная организация, коммуникация, участие, научно обоснованный менеджмент человеческих ресурсов. При этом производственная организация рассматривается как сложная социотехническая система, включающая материальный (сырье, оборудование, технологии) и человеческий факторы

при определяющей роли последнего.

Система управления персоналом

Управление персоналом представляет собой многогранный и довольно сложный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов:

• создание эффективной системы кадровой работы на производстве и механизма управления ею: отбор и подготовка квалифицированных специалистов и менеджеров по кадрам, разработка и формирование оптимальной структуры службы персонала;

• выработка фирменной кадровой политики, основных принципов и методов стратегического и оперативного управления персоналом; планирование человеческих ресурсов: разработка плана качественного удовлетворения потребности в кадрах;

• профориентация, наем и отбор персонала: знание и эффективное использование всех существующих источников удовлетворения потребности в кадрах, разработка профессиограмм и методов профессионального отбора;

• адаптация и обучение: введение принятых работников в организацию, разработка и осуществление программ профессионального обучения и повышения квалификации;

• оценка работников и их трудовой деятельности: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, разработка методик оценки и доведение их до работников, проведение регулярных аттестаций;

• управление деловой карьерой: разработка и реализация программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда менеджеров и специалистов;

• управление дисциплиной и текучестью персонала: разработка структуры заработной платы и системы льгот, программ ротации и внутрифирменной мобильности, процедур приема, перевода и увольнения работников;

• организация кадрового делопроизводства на основе использования современной электронно-вычислительной техники.

Управление дисциплиной и текучестью кадров

Управление текучестью кадров на уровне предприятия заключается в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от причин и факторов текучести мероприятия по содержанию могут быть технико-экономическими (улучшение условий и оплаты труда, организации и управления предприятием), социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, систем поощрения), организационно-правовыми (совершенствование процедур приема, аттестации, профессионального продвижения и т. д.) и культурно-бытовьми (улучшение бытового обслуживания и общественного питания, обеспеченности жильем, детскими и оздоровительными учреждениями и др.) Система работы по формированию стабильного персонала тесно связана с организацией управления трудовой дисциплиной, что обусловлено их взаимозависимостью: чем выше уровень дисциплины, тем меньше текучесть, и наоборот.

Создание АСУ "ПЕРСОНАЛ"

Одним из основных направлений кадрового менеджмента является разработка и внедрение подсистем кадрового обеспечения АСУП. Решение задач этой подсистемы на базе информационно-справочных массивов и соответствующего математического обеспечения создает предпосылки к оптимальному планированию и организации работы с персоналом на производстве. При этом основной задачей является автоматизация ведущих операций по обеспечению функций управления человеческими ресурсами. Накопленный опыт внедрения автоматизированных систем по управлению кадрами показывает, что разработка информационного обеспечения основывается на принципах единства состава информационной основы; системности и совместимости информации по уровню управления; унификации и структуризации форм обмена персональной информацией; однородности

ввода информации при многократном ее использовании.

1.3 Основные модели кадрового менеджмента

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента:

• менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально- психологической атмосфере в организации. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX – начала XX вв. и нашла своё органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это сотрудник, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную поли- тику корпорации в отношении наёмных работников;
• менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низко-квалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наёмными работниками условий трудового договора, учёт должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;
• менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав её высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Несмотря на существенные отличия последней модели от двух

предыдущих, часто называемых традиционными, для отечественных кадровых служб, пока ещё только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различия между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носят умозрительный характер. Поэтому есть смысл провести анализ зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.

1.4 Особенности и недостатки традиционных методов управления персоналом.

Хотя различия даже внутри национальных традиций

управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и по- лучивших распространение в XX столетии в корпорациях развитых стран.

• Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.
• Кадровая работа традиционно находилась на периферии внима- ния руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.
• У специалистов по управлению персоналом с самого начала воз- ник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.
• Управление персоналом трактовалось как деятельность, для ко- торой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, кроме того существовало мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.
• Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15-20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно непривлекательную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина – в практике кадрового менеджмента, когда с 80-х гг. ХХ в. начинает доминировать третья, «архитектурная» модель.

Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами. Эта трансформация кадрового менеджмента нашла своё выражение в следующих основных тенденциях:

• все последние годы в развитых странах наблюдается относи- тельный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
• повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;
• резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;
• в условиях растущей конкуренции, в том числе и за высококвалифицированные кадры, изоляция кадровой политики от общей бизнес стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идёт о консолидации вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо до- вольно фрагментированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы – в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели её кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

• организационную интеграцию – высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

• гибкость функциональную, т.е. вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жёсткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов, например, полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п.;
• гибкость структурную – адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям, а также гибкость организационно-кадрового потенциала;
• высокое качество работы и её результатов, условий труда, таких как рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворённость трудом и др.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию для совместной и творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если установки совместной творческой деятельности воплощаются в жизнь современных организаций, то организационные системы обретают совершен- но уникальные черты.

В идеологии менеджмента 90-х гг. у открытых к постоянным новациям организационных систем появились, пока ещё во многом метафорические названия – «глобальные организации», «организации без границ», «самообучающиеся организации», организации – «открытая книга». Очевидно, что для таких систем нужна новая парадигма управленческого знания, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности

деятельности менеджеров по персоналу новой формации, необходимо установить существующие различия между двумя направлениями кадрового менеджмента:

управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Отличия управление человеческими ресурсами от управления персоналом.

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа

имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

• Появление стратегического измерения у управления человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
• Ответственность за реализацию более активной кадровой поли- тики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
• Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, частичный переход с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.
• Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы, а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал, то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.
• Если в управлении персоналом всё внимание сосредоточено ис- ключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.
• Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наёмного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать её «лучшей компанией» за счёт поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами даёт синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

• относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда, например имеется индивидуальное

планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров;

• имеются гибкие системы организации работ, например, кружки качества, автономные рабочие группы;
• используются системы оплаты, построенные на принципах все- стороннего учёта персонального вклада, в том числе и самими работниками, и/или уровня профессиональной компетентности, в частности знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники;
• поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
• применяется практика делегирования полномочий подчинённым;
• функционирует разветвлённая система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации:

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы установления индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским, плюралистическим подходам, т.е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитарных подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода:

• рационалистический - высокая степень адаптация фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм работы с персона- лом, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей;
• гуманистический - ответственность за созидание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, и их вовлеченность в дела корпорации достигается за счёт таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их связь с предшествующими парадигмами – научной организации труда и человеческих от- ношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры, например совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем, то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворённой своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении

работников воле работодателя или менеджера, а на взаимном учёте интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х гг. не плюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента – управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения

«работодатель – наёмный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей,

как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы.

Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и/или предоставляемых услуг – все это создаёт совершенно новую атмосферу в организации. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой ещё часто были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь могут приобретать все больше прагматический характер. Признание законности весьма различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах организации, в которой они работают.

В целом, основные отличия современного подхода к персоналу в сравнении с классическим представлены в таблице 1.

Таблица 1.1 – Классический и современный подход к персоналу

Факторы	Классический подход	Современный подход
Активы фирмы	Физический и денежный капитал	Физический и денежный капитал и человеческие ресурсы
Расходы на персонал	Текущие затраты	Долгосрочные инвестиции
Привлечение персонала	Денежные стимулы	Активный поиск, реклама, социальные льготы, индивидуальный подход
Расходы на обучение	Минимальные	По критерию «затраты – выгода» с учётом перспективы и социального эффекта
Формы обучения	Преимущественно на рабочем месте, «узкая» специализация	Все формы обучения, включая общее образование
Социальная инфра- структура фирмы	Отсутствует	Отдельные компоненты инфраструктуры, при их создании учитывается эффект
Стиль руководства	Преимущественно ав- торитарный	Гуманный, ситуативный, на основе целевого управления, использования достижений науки и индивидуального подхода
Организация труда	Исходя из представ- ления «человек – при- даток машины»	Гибкая, с учётом индивидуальных профессиональных и личных качеств и потенциала и особенностей группового взаимодействия
Регламентация действий работника	Жёсткая	Различные степени свободы и индивидуальных экономических и морально-психологических стимулов на основе выявления мотивов трудового поведения
Мотивация к труду	Индивидуальное материальное стимулирование, угро занаказания	Сочетание групповых и индивидуальных экономических и морально- психологических стимулов на основе выявления мотивов трудового поведения
Горизонт планирования развития персонала	Краткосрочный план	Вплоть до всего жизненного пути работника
Функции кадровых служб	Неимущественно-учётные	Интегрированная система управления персоналом с преобладанием аналитических, исследовательских и организационных функций
Оценка эффективно- сти персонала	Неимущественная по экономическим критериям	По системе социально- экономических показателей с учётом мнения общественности о качестве трудовой жизни

Таким образом, можно говорить об определённом синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами модернизированных традиционных и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу, т.к. и у этой достаточно передовой технологии критики находят недостатки.

1.5 Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации.

Основная задача на этом этапе – поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала своего дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, то известно, что администрация организации сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.

Задачи кадрового отдела – направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, с учетом конкретных условий все организации.

Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а просто системы работы с кадровой документацией. oc Обычно oc осознание oc необходимости oc кадровой oc формализации, oc определения oc кадровой oc работы, oc создания oc систем oc хранения oc информации oc приходит oc много oc позже, oc в oc тот oc момент, oc когда oc количество oc информации oc превышает oc мыслимые oc объемы, oc когда oc что-то oc найти oc становится oc определенной oc проблемой, oc и oc когда, oc к oc сожалению, oc кадровая oc информация oc теряет oc свое oc свойство oc информации, oc с oc ней oc нельзя oc работать oc в oc период oc подготовки oc и oc оценки oc управленческих oc решений. oc

Основные oc задачи oc по oc управлению oc персоналом oc на oc данном oc этапе:

Подготовка oc организационного oc проекта:

• проектирование oc организационной oc структуры;
• расчет oc потребностей oc в oc персонале;
• анализ oc кадровой oc ситуации oc oc регионе; oc
• разработка oc системы oc стимулирования oc труда.

Формирование oc кадрового oc состава:

• анализ oc деятельности oc и oc формирование oc критериев oc отбора oc кандидатов;
• определение oc сегмента oc рынка oc рабочей oc силы, oc из oc которой oc целесообразно oc проводить oc набор.

Разработка oc системы oc и oc принципов oc кадровой oc работы. oc

• формирование oc кадровой oc политики oc и oc плана oc кадровых oc мероприятий;
• формирование oc самой oc oc кадровой oc службы oc (организационной oc структуры, oc набор oc состава);
• разработка oc систем oc сбора, oc хранения oc и oc использования oc кадровой oc информации.

1.6 Особенности и недостатки традиционных методов кадрового менеджмента

oc oc oc Хотя oc различия oc даже oc внутри oc национальных oc традиций oc управления oc персоналом oc весьма oc велики, oc можно oc выделить oc ряд oc общих oc характеристик oc этой oc практики oc кадрового oc менеджмента, oc сложившихся oc и oc получивших oc распространение oc в oc ХХ oc столетии oc в oc корпорациях oc развитых oc стран.

1. oc Большой oc выбор oc имеющихся oc подходов oc в oc управлении oc персоналом, oc обусловленное oc (в oc том oc числе oc и oc историческими) oc различиями oc в oc национальных, oc институциональных oc и oc организационных oc контекстах, oc привело oc к oc тому, oc что oc ни oc единого oc корпуса oc профессионального oc знания, oc ни oc общей oc профессиональной oc идеологии oc этой oc управленческой oc дисциплины oc до oc сих oc пор oc так oc и oc не oc сложились.

2. oc Кадровая oc работа oc всегда oc находилась oc на oc первом oc месте oc внимания oc руководителей oc предприятия. oc Маргинальная oc роль oc специалистов oc по oc управлению oc персоналом oc определялась oc тем, oc что oc они oc выполняли oc функции oc советников oc при oc руководстве oc и oc не oc несли oc непосредственной oc ответственности oc за oc разработку oc и oc реализацию oc стратегии oc организации. oc А oc финансовые oc и oc производственные oc соображения, oc как oc правило, oc всегда oc брали oc верх oc над oc предложениями oc кадровых oc работников, oc идущими oc вразрез oc с oc общей oc стратегией oc корпорации.

3. oc У oc специалистов oc по oc управлению oc персоналом oc с oc самого oc начала oc возник oc статус oc защитников oc интересов oc рядовых oc работников, oc что, oc по oc мнению oc их oc коллег-менеджеров, oc препятствовало oc достижению oc целей, oc стоящих oc перед oc организацией.

4. oc Управление oc персоналом oc говорилась oc как oc деятельность, oc для oc которой oc не oc требуется oc специальной oc подготовки; oc в oc отличие oc от oc других oc управленческих oc специальностей oc в oc ней oc можно oc было oc довольствоваться oc соображениями oc здравого oc смысла, oc да oc и oc существовало oc расхожее oc мнение, oc что oc любой oc опытный oc руководитель oc вполне oc мог oc справиться oc с oc функциями oc менеджера oc по oc персоналу.

5. oc Отсутствие oc специалистов oc снижало oc авторитет oc кадровых oc работников oc в oc глазах oc начальства oc и oc высших oc руководителей. oc

На oc фоне oc радикальных oc изменений oc в oc корпоративном oc менеджменте oc за oc последние oc 15—20 oc лет oc удивительным oc выглядит oc сам oc факт, oc что oc управление oc персоналом, oc представлявшее oc собой oc довольно oc заурядную oc и oc маргинальную oc управленческую oc деятельность, oc не oc исчезло oc вовсе, oc а, oc напротив, oc переживает oc подлинный oc расцвет. oc

2. Стратегия кадрового менеджмента

Стратегическое oc управление oc можно oc определить oc как oc такое oc управление oc организацией, oc которое oc опирается oc на oc человеческий oc потенциал oc как oc основу oc организации, oc ориентирует oc производственную oc деятельность oc на oc запросы oc потребителей, oc осуществляет oc гибкое oc регулирование oc и oc своевременные oc изменения oc в oc организации, oc отвечающие oc вызову oc со oc стороны oc окружения oc и oc позволяющие oc добиваться oc конкурентных oc преимуществ, oc что oc в oc совокупности oc позволяет oc организации oc выживать oc и oc достигать oc своей oc цели oc в oc долгосрочной oc перспективе. oc Хотя oc стратегическое oc управление oc является oc важнейшим oc фактором

успешного oc выживания oc в oc усложняющейся oc конкурентной oc борьбе, oc тем oc не oc менее oc постоянно oc можно oc наблюдать oc в oc действиях oc организаций oc отсутствие oc стратегичности, oc что oc и oc приводит oc их oc зачастую oc к oc поражению oc в oc рыночной oc борьбе. oc Отсутствие oc стратегического oc управления oc проявляется oc прежде oc всего oc в oc следующих oc двух oc формах.

Во-первых, oc организации oc планируют oc свою oc деятельность, oc исходя oc из oc того, oc что oc окружение oc либо oc не oc будет oc вообще oc меняться, oc либо oc в oc нем oc не oc будет oc происходить oc качественных oc изменений. oc При oc нестратегическом oc управлении oc составляется oc план oc конкретных oc действий oc как oc в oc настоящем, oc так oc и oc в oc будущем, oc априори oc базирующийся oc на oc том, oc что oc четко oc известно oc конечное oc состояние oc и oc что oc окружение oc фактически oc не oc будет oc меняться. oc Составление oc долгосрочных oc планов, oc в oc которых oc предписывается oc что oc и oc когда oc делать oc и oc поиск oc в oc исходный oc период oc решений oc на oc многие oc годы oc вперед, oc желание oc строить oc на oc века oc либо oc же oc приобретать oc на oc долгие oc годы oc все oc это oc признаки oc нестратегического oc управления.

Видение oc долгосрочной oc перспективы oc очень oc важная oc составляющая oc управления. oc Однако oc это oc ни oc в oc коей oc мере oc не oc должно oc означать oc экстраполяции oc существующей oc практики oc и oc существующего oc состояния oc окружения oc на oc много oc лет oc вперед. oc В oc случае oc стратегического oc управления oc в oc каждый oc данный oc момент oc фиксируется, oc что oc организация oc должна oc делать oc в oc настоящее oc время, oc чтобы oc достичь oc желаемых oc целей oc в oc будущем, oc исходя oc при oc этом oc из oc того, oc что oc окружение oc и oc условия oc жизни oc организации oc будут oc изменяться, oc т.е. oc при oc стратегическом oc управлении oc как oc бы oc осуществляется oc взгляд oc из oc будущего oc в oc настоящее. oc Определяются oc и oc осуществляются oc действия oc организации oc в oc настоящее oc время, oc обеспечивающие oc ей oc определенное oc будущее, oc а oc не oc вырабатывается oc план oc или oc описание oc того, oc что oc организация oc должна oc будет oc делать oc в oc будущем. oc При oc этом oc для oc стратегического oc управления oc характерно, oc что oc не oc только oc фиксируется oc желаемое oc в oc будущем oc состояние oc организации, oc но oc и oc это oc является oc важнейшей oc задачеи oc стратегического oc управления, oc вырабатывается oc способность oc реагировать oc на oc изменения oc в oc окружении, oc позволяющие oc достичь oc желаемых oc целей oc в oc будущем.

Во-вторых, oc при oc нестратегическом oc управлении oc выработка oc программы oc действий oc начинается oc с oc анализа oc внутренних oc возможностей oc и oc ресурсов oc организации. oc При oc таком oc подходе oc все, oc что oc организация oc может oc определить oc на oc основе oc анализа oc своих oc внутренних oc возможностей, oc так oc это oc то, oc какое oc количество oc продукта oc она oc может oc произвести oc и oc какие oc издержки oc при oc этом oc она oc может oc осуществить. oc Объем oc производства oc и oc величина oc издержек oc на oc дают oc ответа oc на oc вопрос oc о oc том, oc насколько oc созданный oc фирмой oc продукт oc будет oc принят oc рынком oc — oc какое oc количество oc будет oc куплено oc и oc по oc какой oc цене, oc определит oc рынок. oc Наряду oc с oc явными oc преимуществами oc стратегическое oc управление oc имеет oc ряд oc недостатков oc и oc ограничений oc по oc его oc использованию, oc которые oc указывают oc на oc то, oc что oc и oc этот oc тип oc управления, oc равно oc как oc и oc все oc другие, oc не oc обладает oc универсальностью oc применения oc в oc любых oc ситуациях oc для oc решения oc любых oc задач.

Во-первых, oc стратегическое oc управление oc в oc силу oc своей oc сущности oc не oc дает, oc да oc и oc не oc может oc дать oc точной oc и oc детальной oc картины oc будущего oc формируемое oc в oc стратегическом oc управлении oc будущее oc желаемое oc состояние oc организации oc -это oc не oc детальное oc описание oc ее oc внутреннего, oc внешнего oc положения, oc а oc скорее, oc качественное oc пожелание oc к oc тому, oc oc в oc каком oc состоянии oc должна oc находиться oc организация oc в oc будущем, oc как oc указывает oc позицию oc занимать oc на oc рынке oc и oc в oc бизнесе, oc какую oc иметь oc организационную oc культуру, oc входить oc в oc какие oc деловые oc группы oc и oc т.п. oc При oc этом oc все oc это oc в oc совокупности oc должно oc составлять oc то, oc что oc определит, oc выживет oc или oc нет oc организация oc в oc будущем oc в oc конкурентной oc борьбе.

Во-вторых, oc стратегическое oc управление oc не oc может oc быть oc сведено oc к oc набору oc рутинных oc процедур oc и oc схем. oc У oc него oc нет oc описательной oc теории, oc которая oc предписывает, oc что oc и oc как oc делать oc при oc решении oc определенных oc задач oc или oc же oc в oc конкретных oc ситуациях. oc Стратегическое oc управление oc - oc это, oc скорее, oc определенная oc философия oc или oc идеология oc бизнеса oc и oc менеджмента. oc Каждым oc отдельным oc менеджером oc оно oc понимается oc и oc реализуется oc в oc значительной oc мере oc по oc своему. oc Конечно, oc существует oc ряд oc рекомендаций, oc правил oc и oc логических oc схем oc анализа oc проблем oc и oc выбора oc стратегии, oc а oc также oc осуществления oc стратегического oc планирования oc и oc практической oc реализации oc стратегии. oc Однако oc в oc целом oc стратегическое oc управление oc — oc это oc симбиоз oc интуиции oc и oc искусства oc высшего oc руководстве oc вести oc организацию oc к oc стратегическим oc целям, oc высокий oc профессионализм oc и oc творчество oc служащих, oc обеспечивающие oc связь oc организации oc очередное, oc обновление oc организации oc и oc ее oc продукции, oc а oc также oc реализацию oc текущих oc планов oc и, oc наконец, oc активное oc включение oc всех oc работников oc в oc реализацию oc задач oc организации, oc в oc поиск oc наилучших oc путей oc достижения oc ее oc целей.

В-третьих, oc требуются oc огромные oc усилия oc и oc большие oc затраты oc времени oc и oc ресурсов oc для oc того, oc чтобы oc в oc организации oc начал oc осуществляться oc процесс oc стратегического oc управления. oc Необходимо oc создание oc и oc осществление oc стратегического oc планирования, oc что oc в oc корне oc отлично oc от oc разработки oc долгосрочных oc планов, oc обязательных oc к oc исполнению oc в oc любых oc условиях. oc Стратегический oc план oc должен oc быть oc гибким, oc он oc должен oc реагировать oc на oc изменения oc внутри oc и oc вне oc организации, oc а oc для oc этого oc требуются oc очень oc большие oc усилия oc и oc большие oc затраты. oc Необходимо oc также oc создание oc служб, oc осуществляющих oc отслеживание oc окружения oc и oc включение oc организации oc в oc среду. oc Службы oc маркетинга, oc общественных oc отношений oc и oc т.п. oc приобретают oc исключительную oc значимость oc и oc требуют oc значительных oc дополнительных oc затрат.

В-четвертых, oc резко oc усиливаются oc негативные oc последствия oc ошибок oc стратегического oc предвидения. oc В oc условиях, oc когда oc в oc сжатые oc сроки oc создаются oc совершенно oc новые oc продукты, oc когда oc в oc короткие oc сроки oc кардинально oc меняются oc направления oc вложений, oc когда oc неожиданно oc возникают oc новые oc возможности

для oc бизнеса oc и oc на oc глазах oc исчезают oc возможности, oc существовавшие oc много oc лет, oc цена oc расплаты oc за oc неверное oc предвидение oc и oc соответственно oc за oc ошибки oc стратегического oc выбора oc становится oc зачастую oc роковой oc для oc организации. oc Особенно oc трагическими oc бывают oc последствия oc неверного oc прогноза oc для oc организаций, oc осуществляющих oc безальтернативный oc путь oc функционирования oc либо oc же oc реализующих oc стратегию, oc не oc поддающуюся oc принципиальной oc корректировке.

В-пятых, oc при oc осуществлении oc стратегического oc управления oc зачастую oc основной oc упор oc делается oc на oc стратегическое oc планирование. oc На oc самом oc же oc деле oc важнейшей oc составляющей oc стратегического oc управления oc является oc реализация oc стратегического oc плана. oc Это oc предполагает oc в oc первую oc очередь oc создание oc организационной oc культуры, oc позволяющей oc реализовать oc стратегию, oc создание oc систем oc мотивирования oc и oc организации oc труда, oc создание oc определенной oc гибкости oc в oc организации oc и oc т.п. oc При oc этом oc при oc стратегическом oc управлении oc процесс oc выполнения oc оказывает oc активное oc обратное oc влияние oc на oc планирование, oc что oc еще oc более oc усиливает oc значимость oc фазы oc выполнения. oc Поэтому oc организация oc в oc принципе oc не oc сможет oc перейти oc к oc стратегическому oc управлению, oc если oc у oc нее oc создана, oc пусть oc даже oc и oc очень oc хорошая, oc подсистема oc стратегического oc планирования oc и oc при oc этом oc нет oc предпосылок oc или oc возможностей oc для oc создания oc Подсистемы oc стратегического oc выполнения.

Кадровое планирование

Кадровое oc планирование oc (синоним- oc "планирование oc персонала") oc продолжает oc развитие oc кадровой oc политики, oc опирается oc на oc эту oc политику oc и oc стратегию oc развития oc организации. oc Наряду oc с oc текущей oc кадровой oc работой, oc руководством oc персоналом, oc кадровое oc планирование oc инструмент oc реализации oc кадровой oc стратегии oc организации, oc которая oc с oc помощью oc вышеназванных oc инструментов oc воплощается oc в oc конкретные oc формы oc (кадровые oc планы, oc программы, oc процедуры oc и oc т.д.).

Кадровое oc планирование-функция, oc а oc не oc метод oc управления oc персоналом, oc — oc деятельность oc по oc согласованию oc интересов oc работодателей oc и oc работополучателей oc в oc части:

• oc прогноза oc потребности oc в oc кадрах- oc сбор oc информации oc о oc качественной oc и oc количественной oc потребности oc в oc кадрах oc с oc учетом oc фактора oc времени;

• oc планирования oc наличия oc кадров oc -установление oc фактического oc наличия oc кадров oc с oc учетом oc их oc качественных, oc количественных oc характеристик oc и oc временного oc аспекта;

• oc планирования oc несоответствия oc фактических oc и oc плановых oc показателей oc наличия oc кадров-выяснение oc недостатка oc или oc избытка oc кадров oc во oc времени oc и oc в oc соответствии oc с oc этим oc разработка oc мероприятий oc по oc обеспечению oc кадрами, oc высвобождению oc кадров, oc повышению oc квалификации oc кадров oc и oc т.д. oc Планирование oc персонала, oc особенно oc перспективное, oc неразрывно oc связано oc с oc развитием oc концепции oc самой oc организации, oc охватывающей oc стратегические oc цели oc и oc задачи, oc объем oc и oc параметры oc продукции, oc а oc также oc организационную oc структуру. oc Знание oc целей oc и oc перспектив oc организации oc позволит oc должным oc образом oc спроектировать oc необходимое oc количество oc рабочих oc мест, oc определить oc требования oc к oc претендентам oc на oc их oc замещение. oc В oc связи oc с oc этим oc возможно oc целенаправленное oc формирование oc планов oc развития oc и oc обучения oc кадров.

Кадровое oc планирование oc призвано oc обеспечить oc оптимальное oc раскрытие oc потенциала oc наемных oc работников oc и oc их oc мотивацию oc в oc условиях oc противоречивости oc требований, oc вытекающих, oc с oc одной oc стороны, oc из oc задач, oc стоящих oc перед oc организацией, oc с oc другой oc из oc интересов oc и oc потребностей oc работников. oc Перед oc большинством oc банков oc стоят oc серьезные oc трудности, oc касающиеся oc формирования oc оптимального oc профессионально- oc квалификационного oc состава oc его oc персонала. oc Одна oc из oc трудностей oc в oc определении oc приемлемого oc уровня oc его oc компетентности oc в oc условиях oc сложившейся oc ситуации oc и oc вновь oc поставленных oc задач, oc и oc каков oc должен oc быть oc набор oc таких oc навыков oc для oc выполнения oc нового oc круга oc задач. oc Другая oc трудность oc заключается oc в oc необходимости oc решения oc социальных oc и oc политических oc проблем,

возникающих oc в oc связи oc с oc предстоящим oc сокращением oc работников. oc Третья oc трудность, oc где oc найти oc квалифицированный oc персонал, oc требующийся oc для oc скорейшего oc заполнения oc вакантных oc рабочих oc мест, oc или, oc если oc их oc быстро oc найти oc нельзя, oc как oc можно oc подготовить oc их oc в oc короткие oc сроки. oc Сегодня oc затраты oc на oc содержание oc персонала oc составляют oc от oc 1 oc до oc 3% oc активов oc и oc превышают oc норму oc на oc 50%, oc некоторые oc банки oc имеют oc от oc 30 oc до oc 40% oc лишних oc работников. oc Все oc это oc существенно oc подрывает oc рентабельность oc банка oc (на oc 0,3 oc - oc 0,8%). oc Эти oc средства oc могли oc бы oc быть oc использованы oc для oc создания oc базы, oc адекватной oc вложенному oc капиталу, oc направлены oc на oc совершенствование oc технической oc базы oc банка, oc на oc совершенствование oc обслуживания oc клиентов oc или oc на oc сокращение oc арендной oc платы. oc Второй, oc может oc быть, oc даже oc более oc вредный oc эффект oc избытка oc рабочей oc силы oc заключается oc в oc ее oc разъедающем oc влиянии oc на oc производственную oc культуру oc банка. oc Когда oc 15 oc работников oc в oc одном oc подразделении oc выполняют oc работу, oc с oc которой oc могли oc бы oc справиться10 oc человек, oc работа oc распределяется oc так, oc что oc полный oc рабочий oc день oc не oc занят oc никто oc и/или oc почти oc вся oc работа oc наваливается oc на oc нескольких oc наиболее oc квалифицированных oc работников, oc позволяя oc остальным oc вести oc легкую oc жизнь. oc Излишнее oc количество oc работников oc отрицательно oc сказывается oc на oc обслуживании oc клиентов, oc не oc ведет oc к oc постоянному oc улучшению oc качества oc работы, oc скорее oc наоборот, oc замедляет oc темпы oc работы.

Поэтому, oc когда oc перед oc руководителем oc встают oc серьезные oc требования, oc он oc начинает oc сталкиваться oc с oc неприятием oc этих oc требований oc среди oc работников, oc привыкших oc жить oc без oc напряжения. oc Третья oc связанная oc с oc этим oc проблема oc в oc том, oc что oc учреждения, oc имеющие oc излишних oc работников, oc продолжают oc набирать, oc держать oc и oc даже oc продвигать oc по oc службе oc персонал, oc квалификация oc которого oc лишь oc с oc большой oc натяжкой oc может oc считаться oc удовлетворительной. oc А oc это oc создает oc дополнительный oc мертвый oc груз, oc как oc называют oc его oc в oc банках oc некоторых oc стран, oc тянущий oc вниз oc общую oc культуру oc производства, oc что oc прямо oc сказывается oc на oc качестве oc работы oc предприятия, oc подразделений oc и oc мешает oc проведению oc усо- oc вершенствований oc и oc модернизации.

К oc тому oc же oc этот oc мертвый oc груз, oc составляющий oc в oc некоторых oc банках oc от oc 10 oc до oc 20 oc % oc рабочей oc силы, oc представляет oc и oc человеческие oc проблемы. oc Многие oc из oc них oc это oc лица oc пожилого oc возраста, oc пришедшие oc на oc работу oc в oc банк, oc когда oc требования oc к oc банкам oc были oc не oc столь oc высокими, oc как oc сейчас. oc Многие oc из oc них, oc быть oc может, oc проработали oc всю oc свою oc жизнь oc в oc банке oc и oc никогда oc не oc слышали oc ни oc одного oc замечания oc в oc свой oc адрес. oc У oc них oc есть oc дети, oc которых oc надо oc учить, oc семьи, oc которые oc необходимо oc поддерживать, oc при oc этом oc перспективы oc получить oc работу oc за oc пределами oc банка oc очень oc малы. oc Только oc некоторые oc из oc них oc могут oc измениться oc в oc лучшую oc сторону oc как oc работники oc в oc условиях oc новых oc требований oc и oc более oc умелого oc руководства, oc кого-то oc можно oc обучить oc новым oc навыкам, oc но oc многие oc уже oc не oc способны oc ни oc на oc что. oc Банк oc продолжит oc нести oc это oc бремя oc затрат, oc поддерживая oc их, oc сохраняя oc их oc рабочие oc места, oc изыскивать oc способы oc не oc повышать oc им oc зара-

ботную oc плату. oc Но oc лучший oc выход oc из oc положения oc их oc увольнение oc и oc выплата oc большого oc единовременного oc пособия, oc помощь oc в oc получении oc какой oc либо oc новой oc специальности. oc Это oc могло oc бы oc помочь oc и oc этим oc людям, oc и oc банку. oc Недоукомплектованность oc персонала oc проблема oc более oc легкая oc и oc очевидная, oc но oc может oc встречаться oc даже oc тогда, oc когда oc по oc банку oc в oc целом oc существует oc переукомплектованность. oc Почти oc всегда oc деляется oc их oc число, oc и oc банку oc далее oc необходимо oc решить oc количество oc функций, oc связанных oc с oc каждым oc рабочим oc местом. oc Содержание oc работы oc некоторых oc должностей oc изменится, oc что oc потребует oc от oc работника oc владения oc большим oc или oc меньшим oc количеством oc составляющих oc характеристик, oc необходимых oc для oc выполнения oc конкретной oc работы. oc Сократятся oc некоторые oc существующие oc должности, oc появятся oc новые. oc Трудность oc в oc том, oc чтобы oc правильно oc определить oc текущую oc потребность oc в oc различных oc уровнях oc должностей, oc существующую oc в oc подразделении.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

• oc сколько oc работников, oc их oc уровень oc квалификации, oc когда oc и oc где oc они oc будут oc необходимы oc (планирование oc потребности oc в oc персонале);

• oc каким oc образом oc можно oc привлечь oc необходимый oc и oc сократить oc излишний oc персонал, oc учитывая oc социальные oc аспекты oc (планирование oc привлечения oc или oc сокращения oc штатов);

• oc каким oc образом oc можно oc использовать oc работников oc в oc соответствии oc с oc их oc способностями oc (планирование oc использования oc кадров);

• oc каким oc образом oc можно oc целенаправленно oc содействовать oc повышению oc квалификации oc кадров oc и oc приспосабливать oc их oc знания oc к oc изменяющимся oc требованиям oc (планирование oc кадрового oc развития);

• oc каких oc затрат oc потребуют oc планируемые oc кадровые oc мероприятия oc (расходы oc по oc содержанию oc персонала).

Предпосылки кадрового планирования:

• готовность oc руководства oc организации oc к oc интеграции oc личностного oc аспекта oc в oc общее oc планирование oc и oc к oc созданию oc для oc этого oc необходимых oc организационных oc и oc кадровых oc предпосылок;

• oc выбор oc частных oc аспектов oc кадрового oc планирования, oc которым oc следует oc отдать oc предпочтение; oc разумно oc начинать oc планирование oc с oc определения oc потребности oc в oc кадрах, oc их oc привлечении oc или oc увольнении, oc а oc позже oc дополнить oc его oc планированием oc использования oc и oc развития oc кадров;

• oc выбор oc периода oc планирования oc на oc первом oc этапе oc его oc введения oc можно oc было oc бы oc ограничить oc одним-двумя oc годами, oc постепенно oc дополняя oc его oc среднесрочным oc (до oc трех oc лет) oc и oc долгосрочным oc планированием oc (свыше oc трех oc лет);

• oc решение oc о oc том, oc насколько oc дифференцированным oc должно oc быть oc кадровое oc планирование, oc зависит oc от oc типа oc организации: oc чем oc разнообразнее oc квалификация oc сотрудников, oc необходимая oc для oc решения oc производственных

задач, oc тем oc дифференцированнее oc следует oc определять oc плановые oc даты;

• oc минимальный oc набор oc информационных oc документов oc с oc возможностью oc различать oc данные, oc касающиеся oc рабочих oc мест, oc органов oc управления, oc кадров oc и oc статистики;

• oc структурированные oc модели oc планирования, oc которые oc можно oc взять oc на oc вооружение oc при oc сравнительно oc незначительных oc затратах oc труда oc и oc средств, oc в oc целом oc вполне oc отвечают oc требованиям, oc предъявляемым oc к oc малым oc и

средним oc организациям. oc

Поэтому oc каждая oc отдельная oc организация oc должна oc попытаться oc внедрить oc у oc себя oc планирование, oc соответствующее oc своим oc потребностям. oc Крупным oc организациям oc с oc дифференцированной oc структурой

персонала oc придется oc осуществлять oc более oc детальное oc планирование, oc нежели oc малым oc организациям oc с oc относительно oc однородным oc и oc легко oc обозримым oc трудовым oc коллективом.(рис1).

Хотя oc кадровое oc планирование oc методически oc имеет oc много oc общего oc с oc другими oc областями oc планирования, oc тем oc не oc менее oc по oc ряду oc важных oc аспектов oc оно oc от oc них oc отличается.

Планирование oc персонала oc рис oc 1

Кадровое oc планирование oc (планирование oc персонала) oc это oc целенаправленная oc деятельность oc по oc подготовке oc кадров, oc обеспечению oc пропорционального oc и oc динамичного oc развития oc персонала, oc расчету oc его oc профессионально-квалификационной oc структуры, oc определению oc общей oc и oc дополнительной oc потребности, oc контролю oc за oc его oc использованием.(рис2)

Взаимосвязь oc деятельности oc организации oc с oc кадровым oc планированием. oc рис2

3. Основы кадрового планирования в организации

Сущность oc кадрового oc планирования oc заключается oc в oc предоставлении oc людям oc рабочих oc мест oc в oc нужный oc момент oc времени oc и oc необходимом oc количестве oc в oc соответствии oc с oc их oc способностями, oc склонностями oc и oc требованиями oc производства. oc Рабочие oc места oc с oc точки oc зрения oc производительности oc и oc мотивации oc должны oc позволить oc работающим oc оптимальным oc образом oc развивать oc свои oc способности, oc повышать oc эффективность oc труда, oc отвечать oc требованиям oc создания oc достойных oc человека oc условий oc труда oc и oc обеспечения oc занятости. oc Этот oc метод oc управления oc персоналом oc способен oc согласовывать oc и oc уравновешивать oc интересы oc работодателей oc и oc работополучателей. oc На oc рис. oc 3 oc показано oc место oc кадрового oc планирования oc в oc системе oc управления oc персоналом oc органи-

зации. oc Кадровое oc планирование oc осуществляется oc как oc в oc интересах oc организации, oc так oc и oc в oc интересах oc ее oc персонала. oc Для oc организации oc важно oc располагать oc в oc нужное oc время, oc в oc нужном oc месте, oc в oc нужном oc количестве oc и oc с oc соответствующей oc квалификацией oc таким oc персоналом, oc который oc необходим oc для oc решения oc производственных oc задач, oc достижения oc ее oc целей. oc Кадровое oc планирование oc должно oc создавать oc условия oc для oc мотивации oc более oc высокой oc производительности oc труда oc и oc удовлетворенности oc работой. oc Людей oc привлекают oc в oc первую oc очередь oc те oc рабочие oc места, oc где oc созданы oc условия oc для oc развития oc их oc способностей oc и oc гарантирован oc высокий oc и oc постоянный oc заработок. oc Одной oc из oc задач oc кадрового oc планирования oc является oc учет oc интересов oc всех oc работников oc организации. oc Следует oc помнить, oc что oc кадровое oc планирование oc тогда oc эффективно, oc когда oc оно oc интегрировано oc в oc общий oc процесс oc планирования oc организации. oc Кадровое oc планирование oc должно oc дать oc ответ oc на oc следующие oc вопросы:

• oc сколько oc работников, oc какой oc квалификации, oc когда oc и oc где oc они oc будут oc необходимы?

• oc каким oc образом oc можно oc привлечь oc нужный oc и oc сократить oc из oc лишний oc персонал oc без oc нанесения oc социального oc ущерба?

как oc лучше oc использовать oc персонал oc в oc соответствии oc с oc его oc способностями?

каким oc образом oc обеспечить oc развитие oc кадров oc для oc выполнения oc работ, oc требующих oc новой, oc более oc высокой oc квалификации, oc и oc поддержания oc их oc знаний oc в oc соответствии oc с oc запросами oc производства? oc

каких oc затрат oc потребуют oc запланированные oc кадровые oc мероприятия?

Цели oc и oc задачи oc кадрового oc планирования oc укрупненно oc можно oc представить oc в oc виде oc схемы, oc представленной oc на oc рис.3.1. oc В oc литературе oc и oc на oc практике oc понятия oc "кадровое oc планирование" oc и oc "кадровая oc политика" oc часто oc недостаточно oc четко oc разграничиваются. oc Кадровая oc политика oc как oc принятие oc фундаментальных oc кадровых oc решений oc становится oc планированием oc целей. oc В oc этом oc смысле oc кадровая oc политика oc или oc планирование oc целей oc часто oc приравниваются oc к oc долгосрочному oc стратегическому oc планированию oc кадров. oc Поэтому oc кадровые oc решения oc принципиального oc перспективного oc значения oc для oc организации oc всегда oc должны oc основываться oc на oc долгосрочном oc планировании. oc Таким oc образом, oc кадровое oc планирование oc начинается oc не oc после oc утверждения oc кадровой oc политики, oc а oc одновременно oc с oc ней.

Место oc кадрового oc планирования oc в oc системе oc управления oc персоналом oc в oc организации oc рис. oc 3.

Цели и задачи кадрового планирования в организации рис 3.1

В oc связи oc с oc тем, oc что oc управление oc персоналом oc охватывает oc комплекс oc разнообразных oc функций, oc процесс oc кадрового oc планирования oc расчленяется oc на oc ряд oc частных oc проблем. oc Создание oc систематического oc и oc по oc возможности oc охватывающего oc все oc функции oc кадрового oc планирования oc имеет oc большое oc значение oc для oc работодателей oc и oc работополучателей, oc а oc также oc для oc государст-

венных oc и oc региональных oc органов oc труда oc и oc занятости, oc для oc потенциальных oc наемных oc работников oc организации. oc В oc принципе oc при oc систематическом oc планировании oc должно oc сокращаться oc число oc ошибочных oc решений oc в oc будущем, oc ибо oc благодаря oc высокой oc интенсивности oc планирования oc значительно oc увеличивается oc качество oc решений oc по oc сравнению oc с oc теми, oc которые oc принимаются oc импровизированно, oc исходя oc из oc сложившейся oc ситуации. oc При oc этом oc возможность oc ошибочных oc решений oc в oc кадровой oc сфере oc очень oc велика oc и oc их oc влияние oc на oc экономические oc и oc социальные oc цели oc может oc быть oc весьма oc весомым.

С oc этой oc точки oc зрения oc на oc кадровое oc планирование oc возлагается oc ос oc новополагающая oc задача oc создания oc предпосылок oc для oc осуществления oc целей oc работодателя oc и oc работников oc организации.Кадровое oc планирование oc имеет oc много oc измерений. oc Помимо oc временного oc подразделения oc на oc долгосрочное, oc среднесрочное oc и oc краткосрочное oc важным oc является oc подразделение oc планирования oc на oc стратегическое, oc тактическое oc и oc оперативное. oc Каждый oc из oc этих oc видов oc планирования oc имеет oc свои oc цели, oc мероприятия oc и oc потенциалы oc по

группам oc функций oc каждой oc подсистемы oc системы oc управления oc персоналом. oc Эти oc измерения oc образуют oc иерархическую oc многомерную oc структуру oc кадрового oc планирования, oc схема oc которой oc представлена oc на oc рис. oc 3.2 oc как oc трехмерное oc изображение.

Схема oc кадрового oc планирования oc рис oc 3.2.

Планирование oc потенциала oc означает oc ориентацию oc кадрового oc планирования oc на oc выявление oc потенциала oc персонала oc для oc получения oc преимуществ oc в oc соревновании oc с oc конкурентами. oc Для oc определения oc кадрового oc потенциала oc проводится oc анализ, oc который oc определяет oc степень oc использования oc кадрового oc потенциала oc в oc будущем, oc а oc так oc же oc его oc сохранение oc и oc развитие oc (в oc особенности oc стратегического). oc Планирование oc кадрового oc потенциала oc охватывает oc стратегическое oc развитие oc кадров oc и oc системы oc стимулирования, oc усиление oc участия oc сотрудников oc в oc управлении, oc структурирование oc труда oc сотрудников oc в oc управлении oc с oc целью oc мотивационного oc повышения oc групповой

и oc индивидуальной oc ответственности, oc целенаправленный oc отбор oc кадров oc как oc концептуальный oc фундамент oc создания oc кадрового oc потенциала, oc достаточного oc для oc обеспечения oc функционирования oc организации. oc Планирование oc кадрового oc потенциала oc охватывает oc знания, oc способности oc и oc поведенческие oc установки, oc необходимые oc для oc выполнения oc будущих oc задач oc и oc приобретает oc все oc большее oc значение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо наличие целенаправленного управленческого воздействия на персонал, которое обеспечивается в процессе кадрового менеджмента.

Кадровый менеджмент – это необходимая сторона деятельности любой организации. На каждом этапе развития организации перед менеджерами по кадрам стоят особые задачи.

Стадия стабильности характеризуется устойчивостью производства, поиском новых покупателей, поиском путей снижения затрат. Это касается и кадровой службы, поэтому все мероприятия, которые она проводит, направлены на то, чтобы эффективно использовать персонал. На стадии стабильности наиболее существенны вопросы оценки и эффективности труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.

В современной литературе нет четкого определения кадрового менеджмента. Одни авторы полагают, что кадровый менеджмент – это новая парадигма управления персоналом современной организации с точки зрения ценности человеческих ресурсов. Другие авторы полагают, что кадровый менеджмент – это один из элементов общей деятельности по управлению персоналом организации в части формирования кадрового развития предприятия. И те и другие позиции схожи в том, что оценивают работников как голову предприятия, его основную ценность и предполагают использование связанных с этим методов управления. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих азами кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методами управления кадровыми ресурсами в како-то степени носит теоретический характер.

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

Кадровой работой вынуждены заниматься администрация фирмой на всех уровнях — ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае фирма несет убытки и возрастают социальные издержки.

При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия.

Кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия — одного из важнейших источников процветания любой фирмы.

На примере других высокоразвитых экономических стран можно проследить, что к данному уровню экономики Япония шла триста лет. И в Америке был экономический спад - период “Чикаго - 30х годов”. Но появился необходимый руководитель-новатор, была разработана программа выхода из кризиса. Произведена правильно кадровая политика, применены социально-психологические методы (обращение к народу, настрой на перемены).

Что не нужно целиком и полностью перенимать опыт и политику других стран на себя, но все же что-то взять на вооружение, чтобы разработать свой путь выхода из кризиса надо, т.к. потенциал страны очень велик. Необходимо сплотиться в борьбе против коррупции, бюрократизма и стать высоко развитой страной во всех отношениях и в дальнейшем вместе со всеми странами Европы идти дальше.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и развитие общества. Успешное управление кадрами прежде всего остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

По результатам проведенного анализа были разработаны мероприятия, которые позволят предприятию постепенно развивать кадровый менеджмент и приближаться к наиболее перспективной модели кадрового управления.

Практическая значимость исследования для ОАО «Салаватский пищевик» обусловлена тем, что внедрение в практику управления персоналом не только позволит развивать кадровый менеджмент в наиболее лучшем направлении, но, и даст хороший экономический эффект. Совершенствование отдельных категорий кадрового менеджмента повлияет на улучшение всей системы управления и повысит производительность труда как основной фактор экономического развития производственного предприятия.

Литература

1. Герчикова И.Н., Менеджмент: учебник, - М.: ЮНИТИ, 2000
2. Григорьев Л., Черненко А., Управление персоналом и регулярный менеджмент // Работа сегодня, №5, 2000
3. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2007
4. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2005.
5. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М.: Физматлит, 2006.
6. Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2004.
7. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2008
8. Малиновский П. Методы оценки персонала. Материалы семинара Кадрового Клуба «Системы аттестации персонала»
9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. – Основы менеджмента, М.: Дело ЛТД, 2004
10. Материалы сайта «Корпоративный менеджмент» по кадровому планированию
11. Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. -М.: Наука, 2004
12. Осипова Е. «Оценка персонала мотивирует к работе» // Образование и бизнес, № 16 (40), 2 мая 2000
13. Паркинсон С. Н., Рустомджи М.К., Искусство управления, - М.: Агентство «ФАИР», 2008
14. Столин В., Кириллов Л. «Менеджмент в процессе слияний и поглощений» // Управление персоналом, 2000, №1
15. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2008
16. Табеков Н. Оптимизация временных, денежных затрат и получаемого качества в стратегии и технологии подбора персонала. Материалы сайта «Корпоративный менеджмент»
17. Уткин Э.А.. Профессия - менеджер, М.: Экономика, 2002
18. Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., - Москва: «ЮНИТИ», 2008
19. Якокка Ли «Карьера менеджера» – Минск: «Парадокс», 2006

20.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2010. – 492 с.

21.Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – К.: МАУП, 2008. – 288 с.

22. Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика. – К.: МАУП, 2007. – 38.

23. Чишанский Г., Отдел кадров, Формы кадровой работы по закреплению молодых специалистов.

24. Официальный сайт журнала Собака.ru