Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Виды авторитетов менеджера)

Содержание:

Введение

Главной задачей менеджера всегда являлось побуждение своих подопечных к работе. Поэтому чтобы менеджеру успешно выполнять управленческие функции, ему нужно уметь руководить подчиненными. Выступая сегодня в роли управляющего, дипломата, воспитателя, инноватора и просто человека, менеджер, прежде всего, проявляет себя как лидер. Действия лидера в современном менеджменте превалирует во всех сферах профессиональной деятельности руководителя любого ранга.

Понятие авторитета и лидерства широко распространено в социологии, политологии, психологии и ряде других наук о человеке и обществе. Этому феномену посвящены обширные теоретические исследования. Изучение авторитета и лидерства , в первую очередь служит для разработки методов эффективного управления и руководства , а также для отбора лидеров.

Очевидно, что лидерство как явление основывается на определенных объективных потребностях сложно организованных систем. К таким системам относятся, потребность в самоорганизации , упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения её жизненной и функциональной способности.

Любой организации важно эффективное руководство, для этого руководителям нужно обладать определенными навыками и способностями . Эффективный руководитель должен уметь направлять усилия группы или отдельной личности на выполнения задач , поставленных перед группой , а также руководитель должен уметь ловко и без последствий выходить из ситуаций разной сложности.

В условиях современной России для преуспевающего менеджера , качество лидера является обязательным, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящего руководства , как правило лидером становятся благодаря личным качествам .

Таким образом, очевидно, что проблемы, которые стоят перед руководителем организации в плане соотношения лидерства и власти действительно сложны и неоднозначны, поэтому тема курсовой работы "Авторитет и лидерство в системе менеджмента" является актуальной и значимой на данный момент.

4.

Объектом исследования является менеджмент .

Предметом исследования являются авторитет и лидерство в системе менеджмента.

Целью данной курсовой работы является изучение авторитета и лидерства в системе менеджмента.

В соответствии с целью , мы поставили перед собой следующие задачи:

- рассмотреть власть как основу управления компанией

- раскрыть виды авторитетов менеджера

- определить отличие лидера от менеджера

- сравнить лидеров XXи XXIвека

5.

Глава 1.

Авторитет в системе менеджмента

• 1. Власть как основа управления компанией

Для того чтобы разобраться в данном вопросе , для начала надо дать определение власти . Все исследователи в рассуждении о власти сходились на том, что власть начинается там, где существует подчинение. Иными словами, власть-это социальное отношение, которое проявляется в возможности и праве одного субъекта или группы принимать решения, которые становятся обязательными для другого субъекта или группы.

Власть - очень важная часть человеческих отношений. Власть традиционно определяется как возможность и способность человека оказывать влияние на других людей и их решения, опираясь на различные средства (силу, авторитет, закон, экономические механизмы, традицию).

Способность влиять на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Обладание властью -способность влиять на удовлетворение потребностей. Власть является функцией взаимозависимости: чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти у обоих. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что: - власть-потенциал, доступный ее пользователю, т. е. она существует не только тогда, когда применяется -между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость-тот, к кому применяется власть, обладает определенной свободой действий. Иметь власть - значит иметь возможность влиять на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. У одних людей много власти, у других ее вообще нет. Многим кажется, что обладание властью - это прерогатива только руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности , а также от ситуации и способности руководителя. Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого человека, тем больше власть этого человека.

6.

Умение распоряжаться властью предполагает знание политической структуры организации, взаимоотношений групп и отдельных субъектов, их интересов, понимания стратегии и тактики, с помощью которых власть приобретается и удерживается, а также ее основ или источников.

В основе руководства людьми находится влияние, т. е. психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью изменения поведения. Потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих называется властью.

Власть является социальным отношением, которое характеризуется:

- асимметричностью (один субъект обязательно должен превосходить чем-то другого);

- постоянное стремление изменить свой существующий баланс-это соотношение сил взаимозависимых субъектов, когда один из них использует его столько, сколько необходимо для выполнения своих функций, не вызывая у других субъектов чувства протеста;

Власть внутри организации постоянно меняется в зависимости от того, как субъекты справляются с неопределенностью. Те, кто делает это лучше других может рассчитывать на большую долю власти. Это вызывает сопротивление других, которые пытаются спасти его (правительство в целом привержено самосохранению). Факторами, определяющими борьбу за власть, являются: личные мотивы, стратегические цели, нехватка ресурсов, ситуация. Процедурами , которые способны ограничить власть, являются: отставка, неподчинение, отзыв носителей власти, использование органов контроля.

В управлении власть состоит из полномочий , компетентности и лидерства. Власть способна распределять и перераспределять ресурсы, также благодаря власти члены организации направлены на достижение общей цели.

Власть бывает позитивной , созидающей и негативной , позволяющая манипулировать людьми . Так, руководитель, придерживающийся старых взглядов и боящийся нововведений, которые могут поколебать его позиции, часто употребляет всю свою власть, чтобы помешать новшествам, даже если

7.

они выгодны организации. Чем выше концентрация власти в руках отдельного субъекта, тем выше цена злоупотреблений ею.

На практике правильное использование силы может заключаться в том, что руководитель использует различные ее формы. Например, в одном случае он категорически требует от подчиненных выполнения задания; в другом - пытается убедить их, что целесообразно выполнить задание; в третьем - может пообещать сотрудникам вознаграждение за качественно и быстро выполненное задание. Отношения между сотрудниками и начальством должны быть гибкими и разнообразными. Хороший лидер является авторитарным, демократическим и либеральным одновременно; мы можем назвать лидера авторитарным, демократическим или либеральным только в том случае, если он предпочитает использовать свою власть только одним способом.

Иногда власть существует , но при этом не используется. У начальника нет повода применять власть к сотруднику , который работает по всем правилам. Власть взаимозависима. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти у обоих. Власть могут использовать как начальники , так и подчиненные , которые хотят добиться цели и укрепить свои полномочия. В организациях власть играет огромную роль , она пронизывают всю жизнь организации , поддерживая её структуру. Без власти нет и организации.

Все менеджеры имеют законные полномочия, потому что они делегировали полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации.

Но недостаточно просто иметь власть , она должна быть достаточно сильной , чтобы побуждать других к работе. Для того чтобы добиться укрепления власти есть несколько условий :

- потребность должна быть активной и сильной;

-человек, на которого влияют ,должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения, в какой-то степени, какой-то потребности;

8.

-человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности;

-человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Каждый член группы обладает определенным влиянием, т. е. способностью изменять отношение других членов группы к лучшему или худшему. Но влияние еще не означает власть, т. е. возможность влиять на ситуацию в целом и на существенное изменение поведения других людей.

Источником власти могут выступать: формально занимаемая должность с определенными функциональными обязанностями, доступ к секретной информации или определенному лицу, личные качества, материальные ресурсы, военные ресурсы, доверие коллектива и многое другое. Во всех этих случаях руководитель должен знать, чем он обязан своим делегированным полномочиям, укреплять первопричину этих полномочий и делать все возможное для обеспечения баланса и учета интересов всех заинтересованных сторон.

Существует пять основных форм власти в организациях:

- власть, основанная на принуждении, где основной упор делается на угрозе применения насилия по отношению к управляемым лицам. Она опирается на самые низменные потребности людей (страх смерти, наказания, лишение чего-нибудь и т.д.);

- власть, основанная на вознаграждении. При этой форме власти менеджеры делают упор на мотивацию работников, удовлетворение их как физиологических, так и социальных потребностей, поиске более адекватных ситуаций путей вознаграждения;

- власть, основанная на силе традиций. Основное содержание этой формы власти состоит в сохранении существующего порядка вещей и обеспечении безопасности и какой-то, чаще всего этнической или конфессиональной, группы лиц. Управление в таких коллективах происходит не путем принуждения или мотивации, а путем удовлетворения важных социальных потребностей человека (защита, чувство принадлежности к группе);

10.

- власть харизматическая, основанная на силе личных качеств управленца. Впервые этот термин был введен в научный оборот известным социологом XIX в. Максом Вебером. В этом случае люди, как бы добровольно соглашаются подчиняться определенной яркой личности, рассматривают ее как идеал, к которому нужно всячески стремиться, наделяют этого человека сверхчеловеческими возможностями. К харизматическому типу лидеров принадлежали Гитлер, Сталин, Троцкий, Махно и многие другие. Подобные лидеры часто обладают сильной личной психоэнергетикой;

- экспертная власть, основанная на профессиональных знаниях и умениях. В качестве примера экспертнoй власти можно назвать предписания врача пациенту о методах лечения болезни, советы профессора студентам о подготовке к экзаменам и т.д.

Таким образом, организации могут разработать огромное количество разнообразных систем управления и власти с учетом различных форм и типов власти, а также соответствия этапам развития управляемой группы и личным характеристикам руководителя. И задача любого менеджера, как раз и состоит в том, чтобы на основе объективного анализа своей команды стать признанным в своей организации для того, чтобы лучше ею управлять.

Исходя из выше приведенных суждений о власти, можно сделать следующий вывод: Власть - это один из важнейших видов социального взаимодействия, специфическое отношение, по крайней мере, между двумя субъектами, один из которых подчиняется распоряжением другого, в результате этого подчинения властвующий субъект реализует свою волю и интересы.

11.

• 1. Значение и сущность авторитета в системе менеджмента

Авторитет-значение, которое имеют индивиды, социальные группы и организации, не нуждающиеся в постоянном его подтверждении, в его доказательстве на практике. Авторитет руководителя основывается на его личных качествах и деловых характеристиках. Личностные качества руководителя должны вызывать уважение, методы - одобрение, ответственность-понимание, а компетентность-удовлетворение. Уважаемый лидер легко интегрирует оба. Среди личностных качеств больше всего ценится дружелюбие руководителя по отношению к подчиненным,

готовность помочь, сочувствие. Наиболее важными деловыми качествами являются компетентность руководителя, глубокие знания и опыт.

Как правило заслужить авторитет среди подчиненных для руководителя достаточно не просто. Чтобы облегчить его получение могут помочь некоторые формальные внешние признаки. К ним относятся торжественный вход в офис, высокие зарплаты, знаки отличия и награды, ограниченный доступ для посетителей, просторный офис и служебный автомобиль. Данные факторы не являются основными , они просто закладывают предпосылки формирования авторитета руководителя. Гораздо важнее упомянутые выше личные и деловые качества, для оценки которых подчиненным требуется время. В зависимости от того, какие из этих качеств преобладают, различают авторитет личности и авторитет специалиста.

Авторитет личности основывается на харизме лидера. При этом подчиненные верят в исключительную одаренность своего руководителя, хотят быть похожим на него и подражают ему в своем поведении. История знает немало харизматичных личностей, которым удавалось управлять судьбами миллионов людей, которые добровольно отдавали себя во власть лидера. В рамках предприятия это не столь глобально, но таким, же образом позволяет управлять подчиненными, подчинять их своей воле. В отличие от принуждения, при использовании инструментов авторитета подчиненные добровольно идут за руководителем, выполняя его волю на основании его исключительности. Харизматические личности характеризуются такими отличительными особенностями, как чрезвычайная энергичность, независимость характера, способность красиво и правильно выражать свои мысли, уверенная манера держаться, примечательная внешность и восприятие восхищения собой как должное. Как показывает история, харизматичные личности могут обладать не всеми из вышеназванных качеств.

Авторитет специалиста основывается не на безграничной вере, как в случае с властью харизматичной личности, а на разумной вере. Основа такой веры - это компетентность руководителя, его профессиональные качества. Такого авторитета можно достичь, если руководитель обладает знаниями и умениями, превосходящие знания и умения всех своих подчиненных. Авторитет специалиста достигается за счет видимых достижений руководителя. Обычно таким авторитетом обладают не непосредственные руководители, а специалисты. Ведь руководитель - это, в первую очередь,

12.

человек, умеющий эффективно управлять работой отдела или предприятия, он может не знать некоторых тонкостей и деталей. Современные технологии производства достаточно сложны, поэтому руководители обычно склонны прислушиваться к мнению специалистов, тем более, если их правота была доказана в других ситуациях. При этом руководитель освобождает часть своего времени от решения производственных задач, которые можно делегировать сотруднику, обладающему достаточным опытом и знаниями.

Поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе между плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интересней их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувства профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность. Эффективность отношений между подчиненными и руководителями может быть определена шестью важнейшими элементами. В зависимости от того, какой стиль применяет тот или иной руководитель в конкретной обстановке, и строятся его отношения с подчиненными, которые определяют его авторитет.

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся: демократизм общения руководителя с подчинёнными, коллегами по работе; его доступность, внимательность; умение создать товарищескую атмосферу доверия, вежливость и корректность в обращении, точность и ответственное отношение данному слову. Имеет значение подтянутость и аккуратность, чёткость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя. Только при этом условии нормы служебного этикета смогут помочь руководителю общаться более эффективно с людьми. Постоянное общение руководителя с подчинёнными поднимает его авторитет и уровень доверия в коллективе.

Общительность личности характеризуется лёгкостью вхождения в контакт с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности. Причём общительность обязательно должна сопровождаться эмоционально-положительным тоном общения.

14.

1.3 Виды авторитетов менеджера

В управленческой деятельности успех во многом зависит от воздействия личного авторитета менеджера. Существуют определенные духовные ценности без которых не может быть настоящего гражданина , сознательного члена коллектива , а также хорошего руководителя. К таким ценностям можно отнести авторитет менеджера.

Для начала стоит разобраться в понятии «авторитет». Авторитет – это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе.Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет стоит рассматривать как систему ценностей , отношений и результатов работы.

Эффективное управление персоналом во многом зависит от способности руководителя влиять на подчиненных, направляя их усилия на достижение стратегических целей организации.

Различают два вида авторитета:

1. формальный ,он связан со статусом руководителя;

2. приобретенный или заслуженный – связан с деятельностью руководителя и результатами работы его подчиненных

При первом виде авторитета степень влияния на подчиненных не значительная из-за ряда факторов:

- руководитель не способен влиять на подчиненных, у него мало умений и навыков для обеспечения участия и помощи со стороны окружающих , а также для влияния на их решения;

- у руководителя отсутствуют навыки руководства , т.е. способностей добиваться результата от группы подчиненных;

- низкий уровень понимания особенностей управленческого труда , мотивации работников , негуманные и неуместные представления о роли руководителя;

- неумение обучать своих подчиненных , также отсутствие желания помогать другим расширять свой кругозор;

15.

- неспособность формировать персонал , содействовать развитию. И повышению эффективности групп рабочих ;

- отсутствие стратегии , неумение решать рабочие проблемы;

- также недостаток творческого подхода, отсутствие способности генерировать достаточно новые идеи и неумение их использовать;

Приобретенный или заслуженный авторитет основывается на поведении руководителя. Особенно:

- демонстрация подчиненным соблюдения действующих правил и указаний , на своем примере;

-руководитель всячески связывает себя с целями своего предприятия , болеет за него и контролирует выполнение всех задач и целей поставленных перед его подчиненными;

-забота о своих подчиненных и условиях их работы;

- ответственность за принимаемые решения берет на себя;

Авторитет руководителя при выполнении основных функций своей должности должен подкрепляться личным примером и высокими моральными стандартами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный авторитет, определенные позиции (статус задания); реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Лидер, который пользуется авторитетом, оказывает положительное влияние на людей. Решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся по-разному. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного давления. Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.

Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя - не только его личное дело, но и задача высшего руководства, руководителя одного уровня с ним и особенно подчиненных, которые призваны укреплять и защищать его. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду,

16.

дисциплины, честности и скромности. Доверие следует рассматривать как облегчение и улучшение управления.

Неразрывное единство формального и приобретенного авторитета является ключом к успеху руководителя.

Укрепление авторитета руководителя необходимо для того, чтобы он не сковывал инициативу подчиненных. Искусственные методы формирования авторитета не приводят к успеху; результатом является мнимый или ложный авторитет: псевдо - авторитетность:

- авторитет расстояния – руководитель считает , что за счет того , что он будет дальше от своих подчиненных и относиться к ним исключительно официально , то его авторитет возрастет;

- авторитет педантизма – менеджер очень жестко означает рамки и все стадии работы для подчиненных , что очень сильно сковывает их творческую инициативу;

- авторитет чванства – руководитель всячески пытается подчеркнуть свои значительные и совсем не значительные заслуги. Этим самым он думает , что подчеркивает свой авторитет среди своих подопечных.

- авторитет подавления–руководитель прибегает к различным угрозам , сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно считает, что такие приемы укрепляют его авторитет. В итоге это лишает людей уверенности, инициативы, порождает перестрахование и даже недобросовестность.

Когда руководитель обладает теми качествами , которыми его наделили его подчиненные , тогда авторитет будет истинным , а когда авторитет руководителя сформирован на заблуждениях относительно его личности , тогда такой авторитет будет ложным. В зависимости от своих глубинных качеств авторитет может быть научным (качество обучения), деловым (компетентность, навыки, опыт), нравственным (высокие нравственные качества), религиозным (святость), статусным (уважение к должности) и др.

В случае организаций авторитет делится на следующие виды:

1. должностной, или формальный , основывается на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим органам и должностям, признании права их представителей командовать, убежденности в необходимости поддерживать порядок и подчиняться руководству;

17.

1. деловой, предполагающий высокую профессиональную компетентность руководителя (или любого другого сотрудника), его способность решать организационные задачи и добиваться успеха лучше, чем другие;
2. личный (персональный),сформированный на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не имеющих прямого отношения к служебным обязанностям. Это, например, такие качества, как порядочность, ум, коммуникабельность и приятность в общении, забота о людях, обширность познаний, скромность образа жизни, музыкальные и другие способности и т. д.

Деловой авторитет занимает лидирующее место среди всех указанных видов. Он связан с эффективной реализацией целей организации и ее сотрудников.

Для эффективного управления подчиненными руководителю необходимы полномочия. Поскольку трудно заработать истинный личный авторитет, многие руководители, используя свой статус," зарабатывают " более легкие для достижения, но не менее эффективные мнимые (ложные) авторитеты. Хотя формально такая же эффективность одних из них повышает безопасность деятельности фирмы, другие снижают.

В зависимости от способов управления персоналом выделяют несколько групп авторитета менеджера.

Авторитет принуждения. Основывается на страхе подчиненных по отношению к руководителю. Руководителю такого типа подчиняются из-за того , что любое неподчинение приводит к наказанию ,такому как назначение на нежелательную работу, выговор или даже увольнение.

Авторитет связей. Основывается на внешних или внутренних связях менеджера. Руководители управления зарабатывают доверие, добиваясь благосклонности или избегая опалов от лидеров более высокого ранга.

Авторитет эксперта. Основывается на личных знаниях , умениях и навыках , которыми обладает менеджер и которые вызывают уважение у подчиненных. Такое уважение приводит к полному согласию подчиненных с указаниями и пожеланиями руководителя.

Авторитет информированности. Основывается на обладании или возможностью доступа руководителя к важной для организации информации.

19.

Эта сила оказывает влияние на людей, если они нуждаются в этой информации или хочет быть в курсе дела.

Авторитет должности. Основывается на статусе должности , которую занимает руководитель. Чем выше статус должности, тем больше власти получает менеджер. Руководители такого типа обладают авторитетом подчиненных, благодаря достойному месту в организации, ждут беспрекословного выполнения своих указаний за счет статуса.

Авторитет реферативности. Основывается на личных качествах лидера. Такие руководители как правило вызывают восхищение и любовь среди подчиненных. Эта любовь-восхищение определяет влияние лидера.

Авторитет вознаграждения. Основывается на способности лидера обеспечивать награды другим людям. Сотрудники считают, что их принятие лидера приведет к положительным стимулам для материального стимулирования, продвижения по службе или признания.

Даже при умелом использовании лидер умело использует определенный стиль руководства, нет никакой гарантии успеха этого руководства, а стиль не всегда соответствует уровню развития подчиненных. Поэтому эффективный менеджер должен уметь менять стиль руководства в соответствии с изменениями уровня развития сотрудников.

Не всегда менеджерам, особенно молодым, удается быстро найти оптимальный стиль руководства. В процессе поиска собственного стиля они, конечно, не защищены от ошибок, но зная о них, можно значительно снизить их разрушительное влияние на деятельность коллектива.

Можно отметить основные ошибки менеджеров , приводящие к напряжению внутри коллектива :

1.Неспособность обеспечить быструю и точную обратную связь с подчиненными, отсутствие оценки их деятельности.

Необходимо помнить , что ля поддержания хорошего отношения с подчиненными и выполнения эффективной работы нужна обратная связь. Некоторые менеджеры не высказывают подчиненным свою оценку выполненной ими работы, другие озвучивают только плохую оценку, третьи обсуждают работу только раз в год на итоговом совещании и т.д.

20.

2.Тенденция не готовиться должным образом к рабочим совещаниям с подчиненными.

Как правило перед встречей с вышестоящим чином менеджер тщательно готовится , подготавливает материал , конспектирует его , приводит в порядок сой внешний вид. Когда дело касается собрания с подчиненными того же менеджера , то он к этому относится как к чему-то второстепенному. Такое отношение может привести к унынию коллектива , из-за чего рабочая обстановка будет серой и не призывающей к работе.

3.Отсутствие персональной благодарности подчиненным за хорошее выполнение работы.

Некоторые менеджеры принимают хорошо выполненную работу , как что-то нормальное и стабильное , не утруждаясь даже похвалить свой коллектив или индивидуального работника , за хорошо выполненную работу . Это является огромной ошибкой , ведь личное признание является самым мощным и недорогим способом повышения качества работы подчиненных.

4.Неспособность ясно обрисовать проблемы или режим работы.

Для того , чтобы подчиненные выполняли необходимую форму поведения им нужно четкое описание требований , к сожалению некоторые менеджеры не утруждают себя этим , о чем позже могут пожалеть .

5. Тенденция только определить проблему, но не разрабатывать план ее решения.

Иногда менеджер и сотрудник соглашаются, что проблема существует, но часто не разрабатывают план преодоления трудностей. Исследование показывает, что шансы 3 к 1 в пользу успешного решения, если разработан план решения проблемы.

6.Настаивание на немедленном решении проблемы.

Проблемы обычно меняются с течением времени, и некоторые из них требуют времени для исправления. Иногда неразумно требовать, чтобы проблема была решена немедленно, потому что очень часто это приводит к краху надежд на решение проблемы.

7.Ошибка, заключающаяся в не назначении даты исполнения.

21.

Часто руководитель может обсуждать существенные проблемы с подчиненным, оба соглашаются что-то сделать для их решения, но руководитель не контролирует результаты принятых решений. Некоторые подчиненные вежливо слушают руководителя, но понимают, что он не доводит до конца пункты своего плана, поэтому ничего не делают по этому поводу. Устанавливайте даты и оставайтесь верными им.

Любая из отмеченных ошибок может нарушить баланс в структуре отношений между сотрудниками и привести к цепочке негативных процессов. Конфликт между руководителем и подчиненными может спровоцировать самые неожиданные действия. Например, в отместку за то, что менеджер пытается "подставить его" под гнев начальника, подчиненные могут исказить важную информацию или задержать выполнение определенных инструкций.

23.

Глава 2.

Общая характеристика лидерства в системе менеджмента

2.1 Отличие лидера от менеджера

Для изучения данной темы стоит сначала дать определение понятию «лидерство». В современной науке менеджмента лидерство характеризуется неоднозначно, но можно выделить следующие основные подходы к его трактовке:

- лидерство – это своеобразная власть, специфика которой заключается в направлении сверху вниз, и в том, что ее носителем является не большинство, а один человек (группа лиц);

- это лидерская позиция, управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений;

- это способность оказывать постоянное, ведущее, приоритетное над другими и не полагающееся на прямое применение силы, а на авторитет (признание правомерности) руководства влияние;

-это символ общности и образец поведения группы.

В наше время многие думают над дилеммой «менеджер или лидер». Одним из исследователей лидерства сформулирована ставшая знаменитой максимума: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи».

Основные отличия руководителя - лидера от руководителя - администратора (управляющего):

Менеджеры

- Ставят цели и задачи;

- Организуют и контролируют работу персонала;

- Влияют на людей с позиции занимаемой должности;

- Избегают рисков, стремятся к предсказуемости, действуют в заданных рамках;

24.

- Действуют по правилам.

Лидеры

- Формируют видение, задают направление;

- Вдохновляют команду на выполнение задач и сверхзадач, заряжают энергией;

- Влияют на людей с позиции личности и харизмы;

- Изменяют действительность, бросают вызов, разрушают стереотипы;

- Действуют правильно.

Бизнесу нужны и руководители-лидеры и руководители-администраторы. На разных этапах развития компании преобладает потребность либо в тех, либо в других управленцах.

Основываясь на своем профессионализме, способностях и навыках, руководитель концентрирует усилия в области принятия решений, минимизируя варианты решения проблемы, принятые на основе опыта, а руководитель пытается разработать новые и амбициозные пути решения проблемы. Как только проблема решена, лидеры берут на себя риск и бремя новых проблем, особенно если имеются соответствующие вознаграждения. Большинство менеджеров обладают лидерскими качествами, но на практике они их не проявляют.

Управление в организации как процесс межличностного общения включает в себя отношения "руководитель — сотрудник", а также все сферы жизни индивидов, групп, обществ в государстве и самого государства. В то же время, те, кто управляет и тех, кем управляют находятся во взаимодействии. Поэтому необходимо учитывать характер лидерства, принимая во внимание взаимодействие между людьми, так как управляемый взаимодействует с менеджером.

В современном менеджменте для достижения новых перспективных направлений не обойтись без индивидуального и инновационного подхода к новым , изменяющимся каждый день обстоятельствам. В современном менеджменте лидерство интегрирует межличностные факторы организации, чтобы сосредоточить их на достижении целей организации. Управление и лидерство не синонимы, но способность быть лидером-это ключ к тому,

25.

чтобы стать менеджером. Лидером является тот, кому удается превратить сотрудника в единомышленника или последователя.

Организации можно рассматривать двух аспектах : формальном и неформальном.

В соответствии с этим существует два типа отношений людей , присущих к этим типам:

1. первый тип – это отношения должностные , функциональные. Второй тип – это отношения психологические, эмоциональные;
2. особое место в системе формальных отношений занимает руководство , в системе неформальных отношений такое место занимает лидерство. При этом роль и функции менеджера в организации заранее определены , в это время роль лидера как правило возникает стихийно без формального определения ;
3. руководитель команды назначается извне, высшим руководством, получает соответствующие полномочия, имеет право применять санкции, руководитель назначается из числа окружающих его людей, равных по статусу (служебному положению).

Согласно концепции власти и теории группового подхода к деятельности лидера, от формального лидера его отличают следующие основные функции:

- он формирует, устанавливает и поддерживает шаблоны приемлемого поведения группы;

- после установления норм , обычаев и традиций лидер мотивирует каждого члена группы , этим заставляя следовать каждого эталонам группового поведения.

В настоящее время хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является менеджером и лидером, следовательно, эффективно управляет организацией, ее формальной и неформальной средой.

Взаимодействие элементов лидерства составляет содержание различных теорий или подходов к нему, а на практике образует процесс лидерства.

В настоящее время существует 5 основных элементов лидерства:

1. лидер — с определенными личностными чертами, способностями и возможностями, ориентированными на цель;

26.

Лидер является первым участником процесса лидерства. Он обладает определенными чертами, которые выделяют его среди других членов организации. К ним можно отнести компетентность или коммуникабельность, интуицию или другие способности, с помощью которых он достигает, а затем удерживает лидирующее положение. В зависимости от ситуации и мотивационной структуры профессиональные мотивы трансформируются в потребность самовыражения и через эту потребность в необходимость лидерства. В управлении персоналом главной является задача обоснования лидерства благодаря разным механизмам назначения , а также выбора руководителя при участии сотрудников.

1. последователи — со своими качествами и возможностями для реализации целей;

Без последователей нет лидерства, но без лидера они представляют собой совокупность людей, члены коллектива, которым приходится активно взаимодействовать друг с другом на пути к общей цели. Конечно, не все сотрудники являются последователями определенного человека, занимающего лидирующую позицию, но если они не станут таковыми в течение длительного времени, то могут потерять принадлежность к этой группе. В то же время, если значительная часть группы не относит себя к последователям, тогда лидер может утратить свои позиции. Лидеры и последователи часто обмениваются ролями, как это бывает, например, в спортивных командных соревнованиях, это можно объяснить тем , что сила влияния последователей на лидера соизмерима с обратным влиянием.

1. задачи, которые взаимодействующие сотрудники пытаются решить;

Задачи определяют деятельность группы и требования к лидеру.При изменении задач и изменении требований к лидеру, например, если произойдет изменение лидера отдельных членов группы , тогда появится возможность влиять на него. Спектр задач даже одного блока очень разнообразен: от рутинных, повторяющихся ежедневно, до творческих, нестандартных. В практике хозяйственной деятельности нелегко сформулировать задачи, которые приходится выполнять. Характер задачи становится важным мотивирующим фактором для тех, кто пытается стать лидером.

1. ситуация, в которой происходит процесс взаимодействия;

28.

Ситуацию характеризируют не только решаемые задачи , а также :

- трудовые процессы;

- внешняя среда;

- члены коллектива.

Часто человек становится лидером не из-за каких-то особенностей своего характера, а из-за своей активной адаптации к изменяющейся среде, способности использовать свои качества в текущей ситуации и устанавливать межличностные отношения. В каждой ситуации лидерство проявляется в особой, свойственной только ему форме отношений между людьми. Поэтому лидерство нельзя формализовать, его нельзя свести к определенному перечню деловых качеств или способностей. Лидерство динамично, как само межличностное поведение, не обязательно связанных с управлением этим поведением. Иногда лидерство-это вполне осознанный целенаправленный эффект.

1. группа, в которой происходят все акты межличностного взаимодействия.

Группа относится к сотрудникам одного из подразделений организации или же часть этого персонала со своей структурой формальных и неформальных отношений. Зависимость социального статуса каждого члена группы от групповой солидарности и контроль делает сотрудников организации эффективным средством воспитания в психологическом и социальном плане. Именно в процессе групповой деятельности проявляются лидерские качества ее членов, а также способность неформального лидера продуктивно действовать в ситуациях кризиса и риска.

Если в качестве критерия использовать роль, которую выполняют руководители-лидеры, то их типы, как это установил Э. де Боне, выглядят следующим образом:

1) ведущие за собой. Это самый очевидный тип. В него входят те, кто любит принимать решения самостоятельно под личную ответственность. Лидерство - их естественное состояние, но они обладают врожденными лидерскими качествами;

29.

2) организаторы групп. Их отличительной чертой является знание психологии своих последователей. Они лучше всего подходят для управления людьми в малых группах;

3) исполнители. Являются самым рациональным типом лидеров. Их отличает энергичная деятельность, личный пример, целеустремленность, умение преодолевать барьеры, а также умение создавать сплоченный коллектив;

4) дипломаты. Лидеры умеющие контактировать с работниками. Они могут отстаивать свое мнение, использовать диалоги и решать проблемы лично;

5) генераторы идей отличаются ориентацией на новые задачи, содействием передовому, интуицией, синтезом знаний, самокритичностью;

6) продавцы идей - предприимчивы, обладают креативностью и способностью контролировать свои и чужие эмоции;

7) синтезаторы. Они способны отличить самое важное от очень большого объема информации, что позволяет им использовать нестандартные подходы;

8) толкователи. Они способны объяснить последователям суть даже самой сложной ситуации;

9) реакторов. Активно и разумно критически реагируют на идеи других, что позволяет сделать их своими последователями;

10) коммуникаторы отличаются высокой коммуникабельностью, умением слушать людей;

11) исследователи могут получать и обрабатывать информацию, сопоставлять и анализировать факты, проводить эксперименты;

12) следопыты имеют возможность действовать самостоятельно, т. е. автономии;

13) хранители информации. Знают, как собирать информацию, знают, где ее найти и как ее использовать;

14) организаторы. Руководители с талантом практической организации производства и управления персоналом.

Наряду с формальными и неформальными лидеры могут подразделяться еще и по следующим критериям.

30.

По содержанию деятельности:

а) лидер-вдохновитель, предлагающий программу поведения;

б) лидер-исполнитель, организатор выполнения уже заданной программы;

в) лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и исполнителем.

По стилю руководства:

а) авторитарный;

б) демократический;

в) совмещающий в себе элементы двух предыдущих.

По характеру деятельности:

а) универсальный, т. е. постоянно проявляющий свои качества лидера;

б) ситуативный, т. е. проявляющий качества лидера в определенных, специфических ситуациях.

По психофизиологическим характеристикам:

а) инструментальный — берущий на себя инициативу решения проблемы в зависимости от групповых целей;

б) эмоциональный — возлагающий на себя функции регулирования группового настроения в проблемных ситуациях.

31.

2.2 Сравнение лидера в XX и XXI веке

Одним из самых уникальных политических и общественных явлений , является лидерство , как правило оно связано с осуществлением функций власти. Лидерство пронизывает все сферы жизнедеятельности и является неизбежным в любом обществе.

Раньше лидерство подразумевалось как всегда быть первым, занимать высокую должность , набирать наибольшее количество голосов , быть впереди всех по продажам. В наше время лидерство можно рассматривать и под другим углом.

Ещё полвека назад в лидере ценились твердая рука , жесткая бизнес – модель. Всё это осталось в прошлом , сейчас от лидера требуются совершенно иные качества.

В нашу эпоху глобализации организациям нужны новые подходы , которые включают в себя не только стратегии эффектной деятельности организации , но и стратегии , которые развивают творческие , рискованные подходы к деятельности организации в качестве нового ресурса для ее развития.

Самая важная составляющая предпринимательства - это умение быть лидером. Но опыт прошлого тут не поможет, потому что мир бизнеса постоянно меняется. Если руководитель начнет "большого босса" 50-х орать на подчиненных (считалось, что частая смена работы действительно плохо сказывается на карьере), то вряд ли он завоюет у них симпатию. А знакомство со стилем 90-х не способствует быстрому достижению результатов, что в нынешних соревнованиях приведет к отставанию от соперников.

Также ценным всегда является способность эффективно работать , при этом внедряя инновации , быть для подчиненных образцом для подражания . Но только этого не достаточно , поэтому сегодня формируется новый тип лидера. Который будет решительным , проницательным и конечно же постоянно работающий над новыми идеями компании. Он должен видеть самые новые тенденции и внедрять их в компанию раньше всех , а также впитывать всю возможную информацию из самых разных источников . Конечно же он должен стремиться , достигать всех поставленных целей и быть готовым к ожесточенной борьбе с конкурентами , а также с собственными недостатками и недочетами в организации компании. Вот так должен выглядеть настоящий лидер в нашем современном мире.

Рынок меняется ежедневно с бешеной скоростью , поэтому лидеры компаний должны успевать осваивать все новинки и перестраиваться под них. Перемены являются нормой в наши дни. Самым сложным является отобрать из этих новинок всё самое главное и внедрить в компанию , не испортив при этом то что было раньше.

Лидер XX1 века станет "лидером перемен". Лидер перемен - это человек, который превратит организацию в постоянную инновационную среду. Интересна в связи с этим мысль: «Большая часть сегодняшних размышлений на тему менеджмента строится на предположении о том, что отсутствие

33.

лидерства приводит к хаосу. Мы хотели бы оспорить эту точку зрения, утверждая, что отсутствие лидера чаще всего приводит к повторению и воспроизведению существующего. Организация становится статичной и консервативной».

Политика перемен будет успешной, если организационная культура предприятия предусмотрит выполнение следующих важных принципов:

1. Лидер должен задать модель поведения своим работникам, в основе которой лежит профессиональная гордость.

2. Перестать жить вчерашним днем и освобождаться от того, что не способствует повышению производительности и эффективности.

3. Ликвидировать старое в плановом порядке и передать на развитие нового все ресурсы и специалистов.

4. Все, что предприятие делает во внешней и внутренней политике, должно систематически и непрерывно совершенствоваться :товары, услуги, производственные процессы, Маркетинг, сервис, технологии, обучение, использование информации. Улучшение должно осуществляться в соответствии с запланированным годовым процентом: в большинстве сфер деятельности, как показывает опыт японских предпринимателей, реальным и оптимальным является ежегодное улучшение на 3%.

5.Успех надо использовать. «Организация просто обязана посадить проблемы на строгую диету и начать откармливать возможности»

6. Прежде чем осуществить внедрение нового, необходимо осуществить плотный проект (проверку в небольшом масштабе в форме предварительных испытаний).

7. У лидера перемен должно быть два бюджета. Первый – это обычный бюджет: смета текущих расходов, в которой отражены расходы на поддержание деятельности организации на существующем уровне. Этот бюджет отражает 80 – 90% всех расходов организации. Второй бюджет лидера перемен – это специальный бюджет расходов будущего (перспективного) развития. Это бюджет должен оставаться стабильным и в хорошие, и в плохие времена (его величина составляет 10 – 12% общих затрат организации).

34.

8. Лидеры перемен созданы для перемен. Но им также нужна стабильность. Сотрудники должны знать, что происходит. Они должны знать, с кем работают. Они должны понимать, чего они могут ожидать, каковы правила и ценности организации. Они не могут работать, если их окружение непредсказуемо и непонятно. Организация нуждается в балансе быстрых изменений с некоторой неизменностью.

9. Необходимо отказаться от каких-либо сюрпризов и неожиданностей. Прежде всего, основополагающие аспекты деятельности должны быть стабильными и постоянными: миссия предприятия, его система ценностей, определение производительности и результатов. Здесь особенно возрастает роль организационной культуры предприятия, поскольку фундамент должен быть прочным.

10. Лидер должен быть способным уметь убеждать. Но сегодня все больше и больше людей не поддаются увещеваниям. Лучшие руководители знают, как заразить своих коллег любовью к делу, поставить далеко идущую цель и вызвать желание ее достичь. Организационная культура предприятия должна быть ориентирована на создание условий для радостной работы. Хороший работник-это довольный работник.

Прежде чем взяться за решение проблем компании, руководители должны посмотреть к себе. Поняв себя, лидер будет готов возглавить команду и всю компанию. Осознав свои сильные стороны, он сможет нанять тех, чьи достоинства дополнят его.

Чтобы не лишиться сотрудников , лидер должен научиться делать так , чтобы сотрудников всё устраивало в их работе. Считается, что женщины больше думают о чувствах своих сотрудников, обладают лучшими навыками общения и поэтому более взаимоотношения. Мужчины часто рассматриваются как жесткие, авторитарные лидеры, которые не обращают особого внимания на чувства своих подчиненных и гораздо меньше заботятся о своих отношениях. Эллис Эгли и ее коллеги изучили сотни научных исследований в поисках ответа на вопрос, чем лидерский стиль женщин отличается от лидерского стиля мужчин 83. Они обнаружили, что, действительно, как принято считать, женщины обычно практикуют более демократичную манеру руководства, чем мужчины, возможно потому, что женщины имеют лучшие навыки общения и это позволяет им использовать способности членов группы в принятии решений и, если нужно, вежливо

35.

отвергать их советы. Женщины чаще поощряют подчиненных к участию, к обмену властью и информацией, к тому, чтобы другие больше ценили себя и испытывали радость от своей работы. Этот стиль руководства более эффективен в современных организациях, которые все чаще предпочитают командную работу и рост подчиненных традиционным авторитарным методам. Кроме того, современный лидер должен помогать сотрудникам переживать изменения в бизнесе.

Означает ли это, что женщины являются лучшими лидерами, чем мужчины? – Это зависит от характера ситуации. Женщины обычно являются лучшими лидерами (как по объективным показателям их работы, так и по оценкам сослуживцев) в тех сферах, где особенно важны навыки общения, например, образование. Мужчины, как правило, более успешные лидеры, где требуется способность отдавать приказы и осуществлять контроль, например, в армии.

Идеальный для XXI века стиль управления - это сплав сильных сторон мужчины и женщины. Лидер нуждается как в интуиции, так и в нацеленности на достижение финансовых показателей, умении выстраивать отношения с людьми и аналитических навыках.

Если руководители компаний будут вариться в своем соку , тогда проблемы . встающие перед современным бизнесом будет невозможно решить. Чтобы этого избежать необходимо внедрить практику обмена идеями.

Современные лидеры должны жить в гуще трудящихся, знать их жизнь вдоль и поперек, уметь безошибочно определять по любому поводу и в любой момент их настроения, их реальные потребности, стремления, мысли, степень сознательности и силу влияния определенных предрассудков, уметь завоевать безграничное доверие тысяч людей дружеским отношением к ним, заботливым удовлетворением их интересов.

Экономический спад-снижение продаж, рост безработицы, беспокойство среди сотрудников - это чума, которая поразила предприятия по всему миру. Многие отрасли промышленности пострадали от этого, поэтому нам нужно искать новых лидеров, которые могут найти правильное решение.

37.

Заключение

В ходе изучения темы «Авторитет и лидерство в системе менеджмента» мы узнали что такое :

Авторитет - в общем смысле: значение и основанная на значении или с ним соединённая власть;

в узком — влияние умственное, побуждающее уважение, доставляемое обладанием превосходной и признанной власти или выдающейся и признанной мудрости, знания, добродетели. Влияние индивида, основанное на занимаемом им положении, должности, статусе и так далее.

Лидерство - процесс социального влияния, благодаря которому лидер получает поддержку со стороны других членов сообщества для достижения цели.

Менеджмент - разработка и создание (организация), максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем.

Власть - это возможность навязать свою волю другим людям, даже вопреки их сопротивлению. Суть власти не зависит от того, на чём основана такая возможность.

Таким образом можно сделать вывод , что лидерство и власть, как и управление, в какой-то степени являются искусством.

Подводя итоги данной исследовательской работы можно сказать, что нам нужны новые сильные, здоровые лидеры, которые будут отвечать за всех нас, которые знают, как добраться туда, куда мы действительно хотим идти, и знают, что делать.

Предполагается, что российские менеджеры, в отличие от американских и европейских коллег, если они признают то или иное качество лидерства, то это не означает, что они будут строить свои модели управленческого поведения в соответствии с лучшими технологиями, которые они реализовали. Поэтому российские менеджеры быстро постигают эффективные модели управления и медленно внедряют их. Вряд ли такие ценности, как личная харизма, признание статуса, единоначалие потеряют свое значение в России, но формирование новых ценностей глобального управления все равно будет происходить.

38.

Российское руководство будет постепенно переосмысливать ценности, накапливать потенциал новых управленческих технологий, которые будут использоваться, когда придет время. Поэтому если сегодня российские менеджеры отстают от своих западных коллег по коллективному лидерству в управленческой практике, это не значит, что они не смогут в будущем применять глобальные управленческие технологии. Российские менеджеры станут частью культуры глобального менеджмента в ходе изменения экономических условий организаций и накопления профессионального потенциала менеджеров на ведущих позициях предприятия.

39.

Библиография

1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе.- //Бизнес Без Проблем-Персонал №5, 2002.
2. Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации.- //ПЕРСОНАЛ-МИКС № 1(2) (www.personal-mix.ru)
3. Вейл П. Искусство менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2006.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ,2010.- 416 с.
5. Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персона-ла.//СОЦИС, 2010.- № 11
6. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. – М.: Питер, 2007.
7. Дугина О.А. Как повысить эффективность проведения обучения.-//Персонал №3/2008.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород, 2007.
9. 8.Ермаков В.П., Макиев З.Г. Менеджмент для студентов ВУЗов. Р-н-Д: Феникс, 2007 – 280 с.

40.

1. Завьялова Е., Логинова А. Личность, коллектив, команда. Роли в ко-манде: российский вариант.- // ПЕРСОНАЛ-МИКС № 5(18) (www.personal-mix.ru)
2. Кузнецова А.Ю. Стратегия ценообразования на рынке туристических услуг // Маркетинг. – №4. – 2009.
3. Магура М.И. Как повысить отдачу от обучения персонала.- // Управ-ление персоналом. №11,2009.
4. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации.- //Управление персоналом.' №7, 2009
5. Менеджмент. Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2008 – 340 с.
6. Менеджмент. Уч. Пособие под ред. Короткова Э.М. М: ИНФРА-М, 2009 – 368 с.
7. Общий и специальный менеджмент. Учебник/ общ.ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, М: Вершина, 2010 – 440 с.
8. Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потен-циала компании.- //Кадровый вестник. №2, 2009.
9. Принятие решений в организациях. Учебное пособие. / Кулагин О.А. – СПб: Сентябрь, 2007 – 320 с.

41.

1. Принятие управленческих решений. Учебное пособие для вузов. / Воробьев С.Н., Варфоломеев В.И. - КУДИЦ-ОБРАЗ, 2007 – 336 с.
2. Разработка управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов. / Ременников В.Б. - ЮНИТИ, 2008 – 443 с.
3. Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала- //ПЕРСОНАЛ-МИКС. №2(9) (www.personal-mix.ru)
4. Солтицкая Т. Практикум менеджера по персоналу. Формирование тренинговой культуры в компаниях. - // ПЕРСОНАЛ-МИКС.№ 4(5) (www.personal-mix.ru)
5. Теория организации и основы менеджмента. Уч. Пособие/ под ред. В.А. Абчука – СПб: Невский факел, 2009 – 340 с.
6. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: Изд. РДЛ, 2008 – 382 с.
7. Управление организацией/Л.И.Лукичева; под ред. Ю.П.Анискина.- М.:Омега-Л, 2008 – 349 с.
8. Управление организацией: учебник/ А.А. Огарков – М:Эксмо, 2010 – 467 с.
9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- //Управление персоналом. №4, 2009
10. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент, СПб, Нева, 2008 – 310 с.