«Авторитет и лидерство в системе менеджмента» .

Содержание:

Введение

На протяжении всей жизни человек взаимодействует и участвует в различных сферах общества. Где бы ни собралась вместе группа, состоящая более чем из двух человек, в ней будут разделения людей на ведущих и ведомых, на лидеров и последователей. Ранговая иерархия неизбежно складывается по мере количественного роста группы.

Кто-то занимает лидирующие роли. К их словам прислушиваются , им оказывают большее уважение и предпочтение. Роль лидера особенно проявляется при резких необходимых решениях, в критической сложной ситуации. Именно умение решать, не паниковать, быть уверенным в своих мыслях, расставляют людей по рангам. Несомненно организаторские способности- это навык сильных людей. В истории много руководителей, но лидеров единицы. Лидерство можно назвать «Высшим менеджментом» ведь в совокупности менеджмент - это управление. Но лидерство- нечто совсем иное.

В условиях современной России лидерство является обязательным качеством преуспевающего менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящей организации. Часто лидерами становятся благодаря личным качествам. Менеджеры же наоборот выбираются.

Лидерство и менеджмент- это две равные, но взаимодополняющие системы действия. У каждой из них есть свои функции и характерные проявления. Они одинаково необходимы для достижения успеха в сложной и постоянно меняющейся среде.

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них. Людям хотелось бы знать этот секрет, поэтому разработка методов эффективного руководства происходит и по сегодняшний день. Таким образом, видно, что понять с одного взгляда проблемы, которые стоят перед руководителем организации в плане соотношения авторитета или лидерства действительно сложны и неоднозначны, поэтому тема курсовой работы «Авторитет и лидерство в системе менеджмента» - требует более детального изучения.

Целью данной курсовой работы является изучение авторитета и лидерства в системе менеджмента. В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

• Дать четкое определение менеджменту
• Дать четкое определение значению лидерства
• Увидеть отличия лидера от менеджера
• рассмотреть значение и сущность авторитета в системе менеджмента;
• выявить разницу лидера от менеджера
• влияние лидера на психологический климат и трудовой настрой рабочей группы
• узнать влияние лидера на психологический климат и трудовой настрой рабочей группы

Поставленные задачи создали структуру и содержание данной курсовой работы.

1.Менеджмент, как общее понятие управления.

1.1. Основная сущность, цель менеджмента

Менеджмент (англ. management — управление, руководство, администрирование, дирекция, умение распоряжаться, владеть, управлять) или управление производством — разработка и создание (организация), максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем. По институциональным сферам ориентирован на: предпринимательство, государственные социально-экономические системы, некоммерческие организации и т. д. Менеджмент также — академическая дисциплина, социальная наука, предметом которой является изучение социальной организации[^[1]].

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент считается искусством и наукой одновременно. Четкое понятие этому искусству есть давным-давно. Но оно не так поверхностно, как кажется на первый взгляд. Работа менеджера разделяется на несколько основ:

Формирование. Устное обсуждение, обдумывание своих мыслей.

Планирование. При планировании прорабатываются все возможные и не возможные сценарии исходящих событий. После анализирования всех схем, выбирается одна, наиболее подходящая и легко реализуемая.

Организация. Естественно перед тем, как запустить запланированный процесс, необходимо быть уверенным в том, что для реализации подготовлено все необходимое. Если в работе будут задействованы определенные лица, необходимо проверить, насколько они готовы к выполнению намеченных задач. Менеджер должен проверить все лично. Данное условие является необходимым для успешного осуществления плана.

Управление. Мониторинг. Суть этой основы менеджмента в корректировании и регулировании. При этом каждый его участник занимает свое положение и выполняет определенные задачи, в то время ,как менеджер продолжает управлять процессами. «Дергая каждую ниточку» по очереди и в запланированной последовательности.

Несмотря на то, что процесс запущен, необходим постоянный контроль над ним. Менеджер должен быть уверен в том, что все процессы происходят так, как запланировано. Четко увидеть схему можно на (рисунке 1)

Рисунок 1

С одной стороны менеджмент, это чисто механическая дисциплина, занимающаяся изучением законов и принципов управления, с другой – чисто практическая деятельность, направленная на рациональное распределение людских или материальных ресурсов. Но цель ее одна - это управлять.

Точной даты зарождения науки управления неизвестно. Можно предположить, что менеджмент образовался в обществе с момента социальных отношений. Независимо от времени и от обстоятельств, людям необходимы руководящие личности. Логично предположить, что они были и в самых древних сообществах. «Древние менеджеры» управляли людьми при строительстве жилищ, добыче пищи, защите от диких зверей и врагов.

Выделяют 4 исторических периода развития менеджмента как науки управления людьми:

1. Древний период (10 000 лет до н.э. – 18 век н.э.). Прежде чем менеджмент выделился в самостоятельную сферу знаний, общество столетиями накапливало по крупицам опыт управления. Зачаточные формы существовали уже на стадии первобытнообщинного строя. Старейшины и вожди представляли собой руководящее начало всех разновидностей деятельности. Примерно в 9-10 тысячелетиях до нашей эры присваивающее хозяйство (собирательство и охота) постепенно уступило место производящему: этот переход можно условно считать периодом зарождения менеджмента. Уже в Древнем Египте (3 тыс. лет до н.э.) был сформирован полноценный государственный аппарат с обслуживающей прослойкой. Позже принципы управления сформулировали в своих работах философы Сократ и Платон.[^[2]]
2. Индустриальный период (1776—1890). Максимально точно принципы государственного управления раскрыл в своих работах А. Смит. Он сформулировал законы классической политэкономии и управления, писал об обязанностях руководителя государства. В 1833 г. британский математик Чарльз Бэббидж предложил свой проект «аналитической машины», которая помогла принимать управленческие решения более оперативно[^[3]].
3. Период систематизации (1860—1960). Время интенсивного развития теории управления, появления новых направлений, течений и школ. Можно сказать, что современный менеджмент зародился именно во времена промышленной революции. Возникновение фабрик привело к необходимости создания единой теории управления большими группами людей. Для этих целей лучших работников обучали представлять интересы руководства на местах — они и были первыми менеджерами[^[4]].
4. Информационный период (1960 г. — наше время). Сегодня для принятия управленческих решений требуется обработка огромного количества информации. Управление представляет собой логический процесс, который можно выразить математически. Практикуются различные подходы к управлению, основанные на принципах лояльности к работающим людям и этике бизнеса[^[5]].

Менеджмент как наука и прикладная деятельность продолжает развиваться и совершенствоваться. Ни один руководитель в наше время не может управлять людьми, финансами, производственными процессами без теоретической базы и практических навыков менеджмента.

2.Авторитет в системе управления

2.1 Авторитет, как основа управления людьми. Лидерство, основанное на авторитете.

В основе авторитета лежат качества, имеющие высокую ценность для определенной группы. Наличие этих качеств у лидера предопределяет лояльность последователей к его поступкам, приверженность и доверие к его решениям, которые он может принимать самостоятельно, не советуясь с группой. В этом значении понятие «авторитет» в большей степени характеризует лидера, но далеко не всегда руководителя. Авторитетом может обладать индивид, не наделенный формальными полномочиями, но обладающий высокой степенью значимости для окружающих. Таким образом, понятие «авторитет обозначает значимость, которой обладают индивиды, общественные группы и организации, не нуждающиеся в постоянном ее подтверждении, в ее доказательстве на деле.

Авторитет руководителя основывается на его личных качествах и деловых характеристиках. Личные качества руководителя должны вызывать уважение, методы – одобрение, обязанности – понимание, а компетентность – удовлетворение. Авторитетный руководитель органично объединяет обе эти стороны.

Есть одна из моделей, предлагающая особое толкование тому факту, что лишь определенные люди становятся лидерами и не только ситуация определяет их выдвижение. Согласно этой модели, в процессе лидерства выполняются следующие закономерности:

1. Если человек становится лидером в одной ситуации, то не исключено, что он им может стать в другой.

2. Вследствие стереотипного восприятия человек, который проявил себя как лидер в одной ситуации, рассматривается группой как «лидер вообще».

3. Став лидером в одной ситуации, индивид приобретает авторитет, который способствует избранию его лидером и в последующем.

4. Лидером чаще выбирают человека, который имеет мотивацию к достижению этого статуса[^[6]].

В дальнейшем исследователи попытались преодолеть ограничения теорий, объясняющих лидерство как результат влияния какого-то одного фактора (ситуационного или индивидуальных черт). В формулу лидерства стали добавляться дополнительные переменные, в том числе из разных концептуальных подходов к изучению личности, что способствовало развитию системных теорий. Во многих из них лидерство стало рассматриваться как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер — как субъект управления этим процессом. При таком подходе лидерство во многом рассматривалось в связи с процессами групповой динамики.

Лучший вариант настоящего лидера заключается в совпадении менеджера и лидера в одном лице. Но это встречается не очень часто. Бывают случаи, когда формальные полномочия и необходимость их реализации в полном объеме мешают менеджеру стать лидером. Действует фактор формальной ответственности, исполнительства решений более высокого уровня управления. Тогда в коллективе возникает неформальный лидер. В этих условиях может быть два варианта взаимоотношений формального и неформального лидера: либо противоборств и противостояние их, либо установление дружеских взаимоотношений, направленных на достижение общей цели управления. Конечно, второй вариант наиболее приемлем, но его возникновение зависит от искусства управления, от менеджера и самого неформального лидера.

Если начнут действовать амбиции, скрытые личные интересы, у менеджера самолюбие и амбиции, а у неформального лидера стремление к формальному закреплению своего лидерства, стремление к полноте власти, тогда возникает, как правило, тяжелый конфликт, в который оказываются втянутыми все сотрудники и который снижает эффективность управления или даже вообще разрушает систему управления.

Авторитет личности основывается на одаренности лидера. При этом подопечные верят в исключительную одаренность своего руководителя, хотят быть похожим на него и подражают ему в своем поведении. История знает немало харизматичных личностей, которым удавалось управлять судьбами миллионов людей, которые добровольно отдавали себя во власть лидера. В рамках предприятия это не столь глобально, но таким, же образом позволяет управлять людьми, подчинять их своей воле. В отличие от принуждения, при использовании инструментов авторитета подчиненные добровольно идут за руководителем, выполняя его волю на основании его исключительности.

Поддержка людей – это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем – это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики.

Можно уверено сказать, что в любой группе выделяется руководитель, лидер, авторитет. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначен официально, извне, а лидер выдвигается "снизу". Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. 

3.Сила и власть в управлении компании

3.1 Понятие и суть власти в менеджменте

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них. Для того чтобы выполнять свои функции, вести организацию к намеченной цели, менеджер должен обладать властью.

Власть – это способность управлять людьми, влиять на них. Под управлением здесь понимается целенаправленное воздействие, а под влиянием – такое поведение одного из членов организации, которое вносит изменения в поведение другого. Власть проявляется через руководство и лидерство.

Руководство – это когда власть реализуется через формальные, официально закрепленные иерархические структуры, действующие по определенным правилам.

Термин «руководство» часто используется в качестве синонима понятия «управление». Так, можно с одинаковым основанием говорить «управление организацией» и «руководство организацией», а вот вместо «управление станком» сказать «руководство станком» нельзя. Дело здесь в том, что понятие управления связано с объектом любой природы (предприятием, техническим устройством, живым организмом), а под руководством понимается управление только «живым» объектом – человеком, коллективом.

Власть есть способность одних людей подчинять других своей воле, оказывая на них влияние. Под последним понимается эмоциональное или рассудочное воздействие, которое изменяет поведение в нужную для организации сторону, побуждает более эффективно работать, предотвращает возникновение конфликтов. Обладать властью – значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. У одних людей власти много, у других ее нет совсем. Многим кажется, что обладание властью – это прерогатива только руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако в настоящее время признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Власть реализуется в управлении как совокупность полномочий, компетентности и лидерства. С помощью власти распределяются и перераспределяются ресурсы, а действия членов организации направляются на достижение общей цели. Она выступает как мощное средство интеграции и координации их деятельности, экономящее издержки, связанные с их осуществлением.

По направленности власть может быть позитивной, созидающей и негативной, дающей возможность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать. Так, руководитель, придерживающийся старых взглядов и боящийся нововведений, которые могут поколебать его позиции, часто употребляет всю свою власть, чтобы помешать новшествам, даже если они выгодны организации. Чем выше концентрация власти в руках отдельного субъекта, тем выше цена злоупотреблений ею.

В практической деятельности правильное использование власти может заключаться в том, что руководитель применяет самые разные ее формы. Итак, власть нужна менеджеру для достижения целей организации, выстраивания поведения персонала в нужном для этого направлении. Основаниями для получения власти одними, подчинения ей других являются:

закон – когда власть основана на требованиях нормативных документов: законов, указов, постановлений, приказов и т.

принуждение – силовое давление. Это метод принуждения: административного, экономического, морального. Он требует, чтобы руководитель обладал мощной властью, либо непререкаемым авторитетом. Этот метод оправдывает себя в тех случаях, когда для глубокого изучения проблемы нет времени (при чрезвычайных обстоятельствах, кризисных ситуациях и т. п.). При этом следует иметь в виду, что, как правило, силовое давление лишь приглушает конфликт, загоняет его вглубь и при малейшей возможности он может проявиться с удвоенной силой. Власть основывается на страхе, боязни репрессий;

убеждения – подчиняющийся делает это исходя из воспринятых им внутренних побуждений и установок;

вознаграждение – за подчинение дают материальные или духовные блага;

знания – носитель власти обладает сведениями, необходимыми подчиняющемуся;

подражание – подчинение вызвано тем, что подчиняются другие («стадное» чувство);

участие – подчинение вызвано желанием участвовать в делах, осуществляемых носителем власти;

традиции ~ подчинение связано с существующими в данной среде обычаями (подчинение старшим по возрасту, женщин – мужчинам и т. д.);

харизма – подчинение основано на доверии, симпатии, вызванной качествами личности руководителя или лидера;

вера – подчинение основано не на рациональных мотивах, а на безоговорочном внутреннем убеждении в том, что так надо, ибо носителю власти и влияния «виднее» (религиозная вера, вера во врача, а авторитеты).

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять имеющуюся у него власть. Власть – это функция зависимости, а точнее взаимозависимость. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Власть используют и начальники, и подчиненные, для того чтобы достичь своих целей и укрепить свои полномочия. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации[^[7]].

Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия, управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации.

Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе - предпочтительно вдохновенной, направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться укрепления влияния и власти необходимо выполнить несколько условий:

Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения, в той или иной степени, какой-то потребности. Должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности. Должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

3.2 Понятие и виды полномочий управления

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать возможности организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач, своими слова командовать людьми. Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.

  Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: Обычно  полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.  .Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.  Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из - за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой стороны - поддерживают их. Ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Но нужно понимать, что полномочия и власть различаются.

 Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. 

4.Основы лидерства

4.1 Понимание и суть лидерства

В 21 веке умелое руководство компанией — один из главных факторов ее ус­пеха и высокого результата. Проблемы лидерства интересовали историков и философов еще с давних времен. Существует более 400 определений лидерства. Один из авторов, писавших на эту тему, утверждает, что «лидерство — это наиболее очевидный и наименее понятный феномен на земле»^[8].

Дать определение лидерства довольно сложно, так как неоднозначна сама природа этого явления. Некоторые даже настаивают на том, что лидерство — это просто романтический миф, питающийся несбыточными надеждами людей на то, что некто придет к ним и решит их проблемы одним лишь усилием воли.

Феномен лидерства находится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в живой природе , ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь — вожак, руководящий стадом в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными.

Лидерство - это способность управлять коллективом и вести его к определенной цели. Мировой Гуру и наставник по лидерству сказал : «Сложность лидерства заключается в том, чтобы быть сильным, но не грубым; добрым, но не слабым; напористым, но не задиристым; задумчивым, но не ленивым; осторожным, но не трусливым; гордым, но не высокомерным; иметь чувство юмора, но без сарказма».[^[9]]

Лидерства разделяют на три модели: ( Рис. номер 2)

Рисунок 2

Авторитарный стиль - подразумевает ,когда руководитель собирает всю власть в своих руках и никому не позволяет даже посягнуть на её часть. Подчинённые находятся под жёстким контролем и постоянно проходят различные проверки. Но авторитарный стиль разделяется на ещё две модели: эксплуататорская и благожелательная.[^[10]]

К демократическому стилю тяготеют люди с выраженными лидерскими качествами, но при этом не ставящие на первое место своё Эго. Демократичный руководитель - это мирный воин: не начинает войну первым, но если напали, то придётся отвечать по всей строгости закона. Такой стиль управления руководителя создаёт дружественную атмосферу в коллективе и помогает озаботить персонал решением задач с некоторой долей творческого подхода. Такой руководитель может без особых претензий рассмотреть вопрос отгула, помощи или покупки новой техники для компании. Если свои идеи или просьбы снабдить доказательной базой, то руководителя можно склонить к принятию положительного решения по вашему вопросу.

Либеральный стиль можно разделить на два направления: анархистский и экспертный. В первом случае руководитель является слабым по характеру человеком, неконфликтным, конформистом. Он откладывает решение важных вопросов до последнего момента либо пытается полностью снять с себя ответственность, переложив её на плечи заместителей или подчинённых. Такой руководитель может днями сидеть в кабинете и не выходить к работникам – пусть себе работают. Второй типаж больше подходит на роль эксперта или приглашённого управляющего для временных задач – он даёт указания, как и что, сделать, каким образом и в какие сроки. В остальном в работу не лезет, подчинённых не дёргает, только если ситуация вышла из-под контроля. Авторитет держится на уровне его экспертности, знаний и умений в текущей работе.

Классификацией лидерства в организации является:

1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Если в качестве критерия использовать роль, которую выполняют руководители-лидеры, то их типы, как это установил Э. де Боне, выглядят следующим образом:

1) Ведущие за собой. Это наиболее наглядный тип. К нему относятся те, кто любит принимать решения самостоятельно под личную ответственность. Лидерство — их естественное состояние, но они обладают врожденными лидерскими качествами;

2) Организаторы групп. Их отличительной чертой является знание психологии своих последователей. Они лучше всего подходят для управления людьми в малых группах;

3) Исполнители. Самый рациональный тип лидеров. Их отличает энергичная деятельность, личный пример, целеустремленность, умение преодолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив;

4) Дипломаты. Легко контактируют с сотрудниками. Могут отстоять свое мнение, используют диалоги и разрешают проблемы персонифицированно;

5) Генераторы идей отличаются ориентацией на новые задачи, содействием передовому, интуицией, синтезом знаний, самокритичностью;

6) Продавцы идей — предприимчивы, обладают креативностью и способностью к контролю своих, а также чужих эмоций;

7) Синтезаторы. Умеют выделить самое главное из очень большого объема информации, что позволяет им использовать нетрадиционные подходы;

8) Разъяснители. Умеют разъяснить последователям суть даже самой сложной ситуации;

9) Реакторы. Активно и разумно критически реагируют на идеи других, что позволяет сделать их своими последователями;

10) Коммуникаторов отличает высокая коммуникабельность, умение слушать людей;

11) Исследователи могут получать и обрабатывать информацию, сопоставлять и анализировать факты, проводить эксперименты;

12) Следопыты обладают способностью к самостоятельным действиям, т. е. автономии;

13) Хранители информации. Умеют собирать информацию, знают, где ее можно найти и как использовать;

14) Организаторы. Руководители с талантом практической организации производства и управления персоналом.

Помимо этого, в организациях различают «формальное» и «неформальное» лидерство. «Формальное» лидерство связано с установленными правилами назначения руководителя и подразумевает функциональное отношение. Формальное лидерство выступает в качестве руководства организации — посредника социального контроля и власти на основе социальных норм и административно-правовых полномочий. «Неформальное» лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников деятельного процесса. Члены трудового коллектива самостоятельно (по своему усмотрению) передают лидеру властные полномочия, наделяют необходимыми правами и ответственностью, а также оказывают необходимую поддержку в достижении поставленной цели.

Интересной представляется классификация лидерства, предложенная проф. Б.Д. Прыгиным. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера[^[11]].

По содержанию различают:

- лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;

- лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;

- лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.

По характеру деятельности различают:

- универсальный тип, т. е. постоянно проявляющий качества лидера;

- ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие виды лидеров:

1) "Один из нас". Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как "первый среди равных" в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая, оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

2) "Лучший из нас". Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;

3) "Хороший человек". Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

4) "Служитель". Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Виды восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как "одного из нас", другие же воспринимают его одновременно и как "лучшего из нас", и как "служителя" и т.п. Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на:

- конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации;

- деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сформировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);

- нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации садоводов-любителей).

Другой важнейший тип лидерства, основанный в первую очередь на личных качествах человека - трансформационное лидерство. Оно оказывает сильное влияние на подчиненных и способно обновлять организации целиком. Для более полного понимания его следует сравнить с трансакционным лидерством.

Основу трансакционного лидерства составляет трансакция, или процесс взаимообмена между лидером и группой. Трансакционный лидер учитывает нужды и желания группы и удовлетворяет ее запросы в обмен на достижение специфических целей или несение определенных обязанностей. Таким образом, подчиненные получают вознаграждение за свою работу, а лидер — выгоду от выполнения ими заданий. Трансакционные лидеры концентрируют внимание на текущей деятельности организации, преуспевая в том, что касается повышения производительности, безличных аспектов работы и традиционных функций менеджмента, таких как планирование и составление бюджета. Лидеры этого типа могут быть достаточно эффективными. Оправдывая ожидания подчиненных, они помогают сотрудникам приобрести уверенность в себе. Кроме того, удовлетворение нужд персонала способствует повышению производительности и улучшению морального климата. Однако трансакционные лидеры склонны следовать общепринятым правилам, поэтому они больше стремятся к стабильности, чем к изменениям. Трансакционные навыки важны для всех руководителей. И все же в условиях стремительных изменений современные организации нуждаются в лидерах, использующих другие методы.

 Трансформационное лидерство

Трансформационное лидерство характеризуется способностью к осуществлению значительных изменений. Лидер этого типа привносит изменения в концепцию будущего развития организации, в ее стратегию, культуру, производство и применяемые технологии.

Вместо того чтобы анализировать и контролировать специфические трансакции с подчиненными, используя правила, директивы и стимулы, трансформационный лидер концентрирует свое внимание на «нематериальных вопросах»: перспективах, общих ценностях, новых идеях. Он стремится наладить сотрудничество, наполнить смыслом работу подчиненных и вовлечь их в процесс изменений. Трансформационное лидерство основывается на личных ценностях, убеждениях и качествах лидера, а не на взаимообмене между ним и подчиненными. Между трансакционным и трансформационным лидерством существуют следующие различия:

1. Трансформационное лидерство делает из подчиненных лидеров. Сотрудникам предоставляется относительная свобода, чтобы они могли самостоятельно контролировать свою деятельность в пределах очерченных границ. Они вовлекаются в процесс решения проблем и учатся новым способам работы, что способствует повышению производительности.

2. Трансформационное лидерство переводит потребности сотрудников с нижнего физиологического уровня (безопасность, надежность) на более высокий психологический уровень (самооценка, реализация своих способностей). Очень важно, чтобы потребности нижнего уровня удовлетворялись за счет достойных заработков и хороших условий труда. Тем не менее трансформационный лидер обеспечивает также возможности роста и развития индивидуально для каждого подчиненного. Лидер распределяет задания так, чтобы повысить запросы и возможности сотрудников и соотнести их с корпоративными целями. Он воздействует на подчиненных, вовлекая их в процесс изменений.

3. Трансформационное лидерство вдохновляет сотрудников на отказ от личных интересов ради интересов группы. Трансформационные лидеры мотивируют подчиненных перевыполнять свои обычные нормы. Они объясняют сотрудникам значение целей и конечных результатов и убеждают их отказаться от личных сиюминутных интересов ради миссии организации. Подчиненные восхищаются такими лидерами, отождествляют себя с ними и проникаются к ним доверием. Однако трансформационный лидер привлекает подчиненных не только своими личными качествами, но также стремлением к изменениям и самопожертвованием ради высоких целей.

4. Трансформационное лидерство позволяет создать картину желательного будущего, ради которого стоит преодолевать все трудности, связанные с изменениями Возможно, наиболее важная задача трансформационного лидера — создание картины желательного будущего и увлечение сотрудников идеей о воплощении мечты. Эта картина становится руководством к действию, она обеспечивает также и другие аспекты трансформационного лидерства, которые мы обсуждали выше. Изменения происходят только в том случае, если люди видят перед собой цель и знают направление деятельности организации. Без перспективы невозможны никакие трансформации. В то время как трансакционные лидеры стремятся к стабильности, трансформационные лидеры инициируют изменения, касающиеся как подчиненных, так и организации в целом. Лидеры могут научиться применять и трансакционные, и трансформационные методы управления. Они не только создают перспективную концепцию будущего и вдохновляют подчиненных, но и налаживают системы контроля и вознаграждения, которые помогают сотрудникам воплотить эту концепцию в жизнь.

4.2 Лидерство в системе менеджмента

Лидерство внутренне присуще групповой деятельности, а производство товаров осуществляется людьми, собранными в рабочие группы, лидерство и менеджмент взаимообусловлены. Хотят ли организаторы производства или нет, но в любой рабочей группе неизбежно появляется и действует свой лидер. Он необходим группе как символ единения, как отец-наставник, как опора в сложном взаимодействии с руководством и другими рабочими группами. Появление лидера во всех ячейках человеческого общества так же неизбежно.

Лидерство в рабочей сфере может быть положительным или отрицательным. В последнем случае деятельность лидера будет нежелательной. Поэтому теоретики и практики менеджмента давно пришли к выводу о том, что процессом лидерства нужно управлять. Сама процедура управления довольно проста:

• учёт психологических закономерностей функционирования социальной группы (спонтанное проявление групповых реакций, реализация внутригрупповых целей и др.);
• учёт предписанных группе целей производства;

создание комбинации из неформальных и навязанных действий (осуществление менеджером функций неформального лидера).

Менеджер, становясь лидером, осуществляет свои управленческие функции (планирование, организацию, мотивацию, контроль) через призму неформального лидера. Лидерство оказывается включенным в систему управления по трем направлениям:

• организация и коррекция деятельности работников (постановка целей, координация действий, очерчивание результатов, выполнение роли ведущего);
• мотивирование деятельности подчинённых (воодушевление, удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей, вселение уверенности и др.);
• обеспечение представительства группы (представление интересов группы за её пределами, поддержание равновесия между внешними и внутренними потребностями группы, определение перспективы развития группы).

Все сказанное дает возможность сформулировать рабочее определение функции лидерства в менеджменте. Оно предельно сжато.

Лидерство представляет собой существенный компонент деятельности менеджера, связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или целой рабочей группы; инструментами такого влияния выступают навыки общения и личностные качества менеджера, отвечающие внешним и внутренним потребностям группы.

Таким образом, можно сделать вывод, что для успешного управления менеджеру необходимо уметь вести за собой людей. К основным лидерским качествам менеджера можно отнести честность, интеллект, способность понимать людей, уверенность в себе и др. Менеджер должен осуществлять управление по трем направлениям: организация и коррекция деятельности работников, мотивирование деятельности подчинённых и обеспечение представительства группы.

Работа менеджера как лидера должна идти по трём направлениям: 

• потребности задачи (обеспечение выполнения основной цели);
• потребности группы (создание, сохранение и мотивация группы на эффективное выполнение задачи поощрением групповой работы);
• индивидуальные потребности (осознание индивидуальных потребностей каждого и поддержание гармонии между  ними в достижении целей бизнеса.

Если  свести работу лидера к этим трём основным элементам, основная цель лидера будет заключаться в достижение наилучшего баланса между людьми и целью, с тем чтобы успешно выполнять главную задачу.

Эффективное лидерство предполагает управленческое поведение, уравновешивающее  творческую воспитующую функцию  и более конструктивную контролирующую  функцию, но исключающее поведение, слишком снисходительное или слишком критическое и жесткое. В этих пределах наилучший баланс в любой данной ситуации будет зависеть от четырёх элементов – составляющих лидерства: лидера, группы, задачи и ситуации. Как правило, работу легче понять и заняться ею, если подразделить на ряд подзадач, что означает, что менеджер должен определить свои собственные цели достаточно точно.

Деловые функции лидера. Поскольку практически все довольно крупные фирмы нуждаются в более структурированных системах управления, функция подавляющего большинства менеджеров – управлять и осуществлять намеченную политику. Функция лидера больше связана с планированием будущей политики, определённым настроем работающих и концентрацией своих усилий на бизнесе в целом. Хотя может возникнуть опасность того, что слишком усердные лидеры отдельных подразделений могут поставить интересы своей собственной группы выше интересов всего бизнеса в целом. Это следует учитывать по мере роста фирмы. Однако, как правило, большинство менеджеров, стоящих во главе крупных корпораций, объединяют роль лидера и управленческую роль и осуществляют несколько основных функций:
  планирование; организацию; мотивацию и контроль.

  Одна из важнейших функций лидерства  – поддержка начинаний персонала  и поощрение энтузиазма в работе. Наиболее эффективная движущая сила – передача полномочий. Это понятие включает выполнение конкретных дел и обязанностей с максимальной свободой в условленных границах. Именно свобода маневрирования и сфера эффективного управления  и контроля плюс усиленная энергия служащих делают передачу полномочий эффективным элементом лидерства. В этих целях, а также для повышения производительности современный менеджмент поощряет стили лидерства, способствующие активному участию в бизнесе большинства сотрудников.

Всё сказанное даёт возможность сформулировать  рабочее определение функции  лидерства в менеджменте. Лидерство представляет собой существенный компонент деятельности менеджера, связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или целой рабочей группы; инструментами такого влияния выступают навыки общения и личностные качества менеджера, отвечающие внешним и внутренним потребностям группы. 

4.3 Интеграции лидера в руководстве

Интеграция – процесс объединения усилий различных подсистем для достижения целей организации. Интеграция присуща любой системе, в том числе и человеку.

Важнейшим условием обеспечения эффективности реорганизации является единство цели как в процессе планирования, так и в процессе организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, менеджеры должны постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях.

Существует несколько методов эффективной интеграции. Выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой этой организации приходится действовать. Один из них, состоит в разработке соответствующих правил и процедур.

Метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды.

Выделяют внутреннюю и внешнюю интеграцию. Внутренняя интеграция осуществляется собственными ресурсами организации либо фирмы и затрагивает только ее структурные подразделения.

Внешняя интеграция осуществляется путем объединения усилий нескольких организаций или предприятий.

Выделяют горизонтальную и вертикальную интеграцию.

Горизонтальная интеграция – это объединение структурных подразделений одного или нескольких предприятий одного профиля деятельности, позволяющее объединять ресурсы и достигать общих целей совместными усилиями.

Вертикальная интеграция осуществляется путем расширения области деятельности предприятия с целью снижения издержек и усиления контроля над потоками добавленной стоимости. В некоторых отраслях компании отличаются высокой степенью вертикальной интеграции.

Основные формы интеграции предприятий, получившие развитие в современных условиях:

1) корпорация – организация, созданная для защиты интересов и привилегий ее участников и образующая самостоятельное юридическое лицо;

2) холдинг – организация, владеющая контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления над ними функций контроля и управления;

3) консорциум – одна из форм объединений, создаваемых на основе соглашения между несколькими банками, предприятиями, компаниями, фирмами, научными центрами, государствами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению науко– и капиталоемких проектов, в том числе международных.

Современный менеджмент представляет многообразие форм интеграции, которые организация может использовать для достижения своих целей.

4.4 Работа лидера с командой

Успех команды во многом зависит от эффективности и профессионализма ее лидера. Профессора Гарвардской школы бизнеса, изучая команды кардиохирургов, обнаружили, что установки и действия лидера являются важнейшим фактором для определения эффективность всей команды. Однако руководство командой требует особого подхода, который существенно отличается от принятых во многих организациях директивных методов. Большинство людей способны усвоить навыки, необходимые для лидера команды, хотя приобретение этих навыков не всегда дается легко. Чтобы стать эффективным лидером, нужно стремиться к изменению себя, к выходу за пределы своей зоны комфорта и избавлению от многих предубеждений, определявших поведение в прошлом.

Признать значение общих целей и ценностей

Лидер команды должен сформулировать ясную концепцию, чтобы направить усилия людей в единое русло. Настоящий лидер помогает участникам команды наполнить работу смыслом. Как показывает изучение кросс-функциональных команд, наибольшего успеха добиваются те из них, участники которых имеют ясное представление о своей миссии и верят, что от их работы во многом зависит процветание всей компании. Для создания команды необходимо сплотить людей, чтобы они имели общие цели и ценности. Здесь лидеры могут использовать ритуалы, церемонии, поучительные истории и другие символические средства, которые служат единению команды и наполнению смыслом ее работы.

Уметь признавать свои ошибки

Настоящий лидер всегда готов согласиться с тем, что он не является «самым умным» человеком на свете. Эффективный лидер стимулирует обмен знаниями и идеями, воодушевляя участников команды привносить в общую работу свои уникальные таланты и навыки. Он не боится признать свои ошибки, обнаружить пробелы в знаниях и обратиться за помощью. Этим лидер дает понять участникам команды, что все проблемы, ошибки и разногласия обсуждаются открыто и что никто не должен бояться проявить свою некомпетентность.

Быть наставником для участников команды и оказывайте им поддержку

Настоящий лидер создает условия для обучения и развития участников команды и достойно вознаграждает труд подчиненных. Он озабочен не столько собственным продвижением и увеличением размера своей зарплаты, сколько интересами участников команды, которые нуждаются в поддержке и признании. Зачастую лидеры забывают, сколь важно подчиненным чувствовать, что их труд по-настоящему ценится. Одна женщина, работавшая в течение многих лет секретарем, рассказывает, как начальнику удавалось воодушевлять подчиненных: «Наша команда состояла из четырех человек. В течение всех последних лет по окончании каждого рабочего дня, сколь бы труден он ни был, начальник приходил к нам в кабинет и благодарил за хорошую работу».

Чтобы команда была эффективной, нужно установить баланс между необходимостью выполнять корпоративные задания и удовлетворением социально-эмоциональных потребностей сотрудников. Здесь уместно вспомнить стили руководства, ориентированные на задания и людей. Ориентация на задания в основном связана с высокой производительностью, тогда как ориентация на людей — с взаимоотношениями и удовлетворением потребностей сотрудников.

Чтобы команда показывала хорошие результаты в течение длительного периода, она должна не только выполнять поставленные перед ней задания, но и удовлетворять потребности людей, входящих в ее состав. Эти условия выполняются при участии в работе лидеров, играющих одну из двух основных типов ролей.

Роль может осмысляться как ряд определенных форм поведения, ожидаемых от своего лидера участниками команды.

Роль специалиста связана с предложением новых идей и способов решения проблем, а также с оценкой эффективности команды. Человек, исполняющий эту роль, рассматривает факты, вносит предложения, добывает необходимую информацию, чтобы прояснить задания, суммирует данные и воодушевляет коллег. Социально-эмоциональная роль включает в себя такие формы поведения, как вовлечение участников команды в процесс решения проблем, чуткое восприятие чужих идей, устранение разногласий и конфликтов, внимательное отношение к чувствам и потребностям коллег. Человек, исполняющий эту роль, является примером для остальных. Он устанавливает нормы поведения и налаживает взаимодействие и сотрудничество между участниками команды, помогая им преодолевать трудности.

В идеальном случае лидер команды исполняет две роли одновременно, чем заслуживает уважение и восхищение участников команды. Однако иногда бывает необходимо концентрировать больше внимания на какой-то одной из ролей. Например, если члены команды в значительной степени ориентированы на задания, лидер может исполнять в основном социально-эмоциональную роль. И напротив, когда участники команды ориентированы на взаимоотношения, лидеру следует исполнять роль специалиста, проясняя задания и устанавливая цели. Усилия лидера направлены на обеспечение условий, в которых участники команды могли бы удовлетворять оба типа потребностей: профессиональные и социально-эмоциональные. Хорошо сбалансированные команды способны успешно работать в течение длительного времени, если каждый сотрудник удовлетворяет свои основные потребности и выполняет поставленные перед ним задания.

Заключение

Лидерство и авторитет, как и управление, является до некоторой степени искусством.

Ситуация в России такова, что нам нужны новые сильные, здоровые лидеры, которые будут отвечать за всех нас, которые знают, как нам попасть туда, куда очень хочется попасть, и знают, что для этого нужно делать.

Предполагается, что российские менеджеры, в отличие от американских и европейских коллег, если и признают, то или иное качество лидерства, то это не означает, что они станут строить свои модели поведения управления организацией согласно оптимальным технологиям, которые они осознали. Поэтому российские менеджеры осмысливают эффективные модели менеджмента быстро, а реализуют медленно. Вряд ли в России потеряют значение такие ценности, как личностная харизма, признание статуса, единоначалие, но все равно будет происходить формирование новых ценностей глобального менеджмента.

В российском менеджменте постепенно произойдет переосмысление ценностей, накопится потенциал новых управленческих технологий, которые будут использованы тогда, когда придет время. Поэтому, если сегодня российские менеджеры и отстают в практике управления от западных коллег по коллективному лидерству, то это не означает, что они не смогут применять в будущем технологии глобального менеджмента. Российские менеджеры будут входить в культуру глобального менеджмента по ходу изменения экономических условий деятельности организаций и накопления профессионального потенциала менеджеров на ведущих позициях предприятия.

Библиография

Лекции «Этапы развития менеджмента» 2016г. сайт YouTube.com 6-8мин.

Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Инновационный менеджмент. – Ростов на/Д: Феникс, 2009. – 321 с

Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. - М.: Академия, 2011. – 224 с.

Парыгин Б.Д. (Ред.). Руководство и лидерство. 1973 с. 104

Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 214 с.

Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c.

1. Архангельский Г. А. Тайм-менеджмент. Полный курс: учебное пособие / [Г. А. Архангельский и др.] – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 311 с.

Everything. Бизнесс –журнал «Эксперт» Джим Рон Тренинг «Для Лидеров» 2018

Приложение

Таблица. Основа и четкое представление по изложенной теме:

№	Наименование теорий	Постулаты теорий	Задачи руководителей организации	Ожидаемы результаты
1.	Классические теории	Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. То, что они делают менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля.	Главной задачей руководителя является строгий контрол и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусвояемые , простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику.	Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены и если индивиды будут строго контролироваться то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства
2.	Теории человеческих отношений	Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги в побуждении и мотивированности к труду	Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый трудящийся чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчинённых , а также учитывать их предложения по улучшению его планов. Руководитель должен представлять своим подчиненным возможность определённый личный самоконтроль над исполнением рутинных операций.	Факт обмена информацией с подчиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве собственной их значимости. Фак удовлетворения потребностей поднимает и дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т.е. подчинённые будут охотнее общаться с руководством.
3.	Теории человеческих ресурсов	Труд для большинства индивидов приносит удовольствие. Индивиды стремятся внести свой вклад реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они учувствуют сами. Большинство индивидов способны к самостоятельности, к творчеству, к ответственности, к личному самоконтролю, а так же к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают.	Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить сои способности. Он должен способствовать полому участию в решении важных проблем. постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчинённых.	Факт расширения влияния, самостоятельности и самоконтроля у своих подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Впоследствии этого, полученное, удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчинённые наиболее полно используют собственные человеческие ресурсы

1. Сайт Википедия. https://ru.wikipedia.org ↑

2. Лекции «Этапы развития менеджмента» YouTube.com ↑

3. Лекции «Этапы развития менеджмента» YouTube.com ↑

4. Лекции «Этапы развития менеджмента» YouTube.com ↑

5. Лекции «Этапы развития менеджмента» YouTube.com ↑

6. Мокшанцев, Р.И., Мокшанцева А.В. Социальная психология. М.: ИНФРА-М, 2001. С. 164. ↑

7. Абчук В.А. Учебник Менеджмент Издательство «Союз» 2002 ↑

8. Уроки лидерства/ Р.Л. Дафт при участии П. Лейн (пер. с англ. А.В.Козлова; под ред. Проф. И.В. Андреевой)- М.: Эксмо, 2006.- 480 с.-(Бизнес-бестселлер) ↑

9. Сайт https://everything.kz/article/725420 Everything. Бизнесс –журнал «Эксперт» Джим Рон ↑

10. FB.ru современный сайт бизнесса http://fb.ru/article/246916/stil-upravleniya-rukovoditelya-avtoritarnyiy-demokraticheskiy-liberalno-anarhicheskiy-neposledovatelnyiy-situativnyiy ↑

11.  Прыгин Б.Д., Руководство и лидерство. – Л., 1973. – С. 43 - 56 ↑