Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ взаимодействия коммерческой организации с внешней средой (на примере ООО «Спортмстер»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организация является главным элементом в менеджменте. Она функционирует как во внешней, так и во внутренней среде. Именно среды определяют, будет ли успешно развиваться организация или ее ждет распад.

Внешняя среда питает организацию возможными ресурсами для нормального функционирования и поддержания потенциала, давая возможность выжить. Знания и обмен с внешней средой позволяют в первую очередь предугадать возможности и угрозы, ожидаемые компанию в будущем. Внутренняя среда считается главным источником жизнедеятельности организации. Анализ внутренней среды помогает руководителю оценить внутренние ресурсы, а так же сильные и слабые стороны компании. Благодаря анализу внутренней среды руководитель может расширить и укрепить конкурентные преимущества и при возможности устранить появившиеся проблемы.

Организацию служит не только для получения прибыли, но и для удовлетворения потребностей человека и других компании. Свою деятельность организации осуществляют для потребителя, поэтому, менеджерам необходимо постоянно мониторить рынок, чтобы знать что хочет потребитель.

Учитывая, что деятельность организации невозможна без материальных ресурсов, то руководителю так же необходимо изучать поставщиков сырья. Помимо этого фактора, руководитель должен учитывать множество других, чтобы успешно развиваться и добиться успеха.

Актуальность данной работы заключается в том, что на данный момент организации находятся под воздействием различных факторов внутренней и внешней среды и характеризуется высокой сложностью. Главной задачей руководителя является приспособиться к изменениям в средах. Руководители должны иметь четкое представление, как о внешней, так и о внутренней среде предприятия, ее потенциале, развитии и тенденциях.

Все эти моменты должны быть под контролем со стороны менеджера. Внешняя среда – это те факторы, которые находятся за ее пределами и могут влиять на организацию в целом. Внешняя среда находится под воздействием постоянных изменении (например, меняются вкусы, курс рубля, появляются новые технологии, законы и вводятся налоги).

Целью работы является изучение влияния и оценка факторов внутренней и внешней среды на предприятии.

Исходя из цели, можно выявить следующие задачи:

изучить теоретическую основу данной темы;
исследовать анализ внутренней и внешней среды;
изучить характеристику предприятия;
применить изучения среды на конкретной организации;
выявить основные проблемы;
разработать рекомендации по усовершенствованию предприятия.

Объектом данной курсовой работы является ООО «Спортмастер».

Предметом исследования является улучшение внутренней и внешней среды организации на примере ООО «Спортмастер».

Методы, которые использовались в данной работе: сравнительный анализ; финансовая отчетность; анализ финансовых показателей и коэффициентов; SWOT-анализ.

При написании данной работы были использованы: внутренняя документация организации; федеральные законы; литература русских и зарубежных авторов.

Глава 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и факторы внешней среды

Существуют две среды организации: внутренняя и внешняя среда.

Внешняя среда – это те факторы, которые возникают в условиях окружающей среды, оказывают влияние на фирму и непосредственно находятся вне организации. Внешняя среда дает организации необходимые ресурсы для успешного функционирования и поддержания потенциала фирмы.

Фирма – это открытая система, которая зависит от ресурсов, энергии, а также потребителей и поставок. Руководитель должен контролировать связь, так как фирма полностью взаимодействует с внешней средой и отдает продукты своей деятельности. Разрыв взаимодействия с внешней средой считается гибелью для организации.

Основные 4 элемента внешней среды:

1) Сложность – число факторов, которые влияют на организацию. Сложность – элемент, характеризующий количество факторов внешней среды и связью между ними. Организация должна учитывать их влияние на свою деятельность.

Существует гомогенная внешняя среда – другими словами однородность и схожесть с целями, намерениями и структурами, одинаковыми сферами деятельности. Гетерогенная внешняя среда или разнородность, характеризующая производством разных продуктов и стремящаяся к разным целям и имеющая разные структуры. В отличии от гетерогенной гомогенная среда намного проще и ее сложность гораздо ниже. Для руководителя эта среда более предсказуема и упрощает принятие каких либо управленческих решений.

Единичность и множественность факторов влияющих на организацию – количество важных объектов и их связей с организацией. Сложность этих факторов состоит в том, что организация не просто имеет дело с большим количеством, но и должна учитывать все связи между кампаниями.

2) Взаимосвязанность – как влияние одних факторов сказывается на изменения других факторов и на сколько эти изменения могут повлиять. Изменение одного фактора, определяется с какой силой воздействуют изменения на другие факторы. Взаимосвязанность является базовой характеристикой, которая показывает связь между другими структурами внешней среды и между этими структурами. Независимость / зависимость показывает насколько организация имеет прочные связи с внешней средой.

Изоляция – показатель, который указывает на связи между структурами во внешней среде. В изолированной среде, организация имеет неустойчивые связи с другими субъектами, либо совсем не связана с ними. Организации обычно имеет взаимосвязи с партнерами, клиентами, поставщиками, потребителями и конкурентами. Организация всегда старается добиться независимости, особенно во время кризисов с внешней средой. Получение независимости это возможность получения большей воли, свободы, увеличение объема продаж и расширение рынка.

3) Неопределенность – насколько организация владеет информацией об окружающей среде и уверенна в ней, точна ли это информация. Недостаточное владение информации усиливает риски и провал всей организации. Если информации не достаточно и уверенности в ней мало, то внешняя среда становится неопределенной, чем если бы организация владела полной информацией и считала бы ее надежной.

Низкая неопределенность = простая + стабильная. Несколько подразделений в организации, небольшое количество компонентов во внешней среде и схожесть между ними.

Они не изменяются, либо меняются медленно (например: производство продуктов питания). Умеренно – низкая неопределенность = сложная + стабильная. Большое количество факторов влияющие на организацию, большое количество компонентов во внешней среде и компоненты не похожи друг на друга. Так же как и в низкой неопределенности компоненты меняются медленно, либо неизменны (пример: институты, университеты).

Умеренно – высокая неопределенность = простая + нестабильная. Небольшое количество компонентов внешней среды, схожесть между ними. Структура ограничена, компоненты меняются часто, быстро и непредсказуемо (пример: производство игрушек и модной одежды). Высокая неопределенность = сложная + нестабильная. Сложная в управлении. Большое количество компонентов внешней среды, они не схожи между собой. Они меняются часто и непредсказуемо, резко реагируют на деятельность организации (пример: нефтяная промышленность, телекоммуникации).

4) Изменчивость – насколько подвижно происходят изменения во внешней среде. Для организации важны устойчивые связи с внешней средой и получение долговременных целей. Если присутствует сложность и высокая подвижность внешней среды, то для решения этих проблем руководители фирмы должны опираться на различную информацию и даже изменять собственные приоритеты, а в некоторых случаях чтобы принимать успешные решения, следует пересмотреть свою систему ценностей и культуру организации. В условиях быстрой изменчивости внешней среды нужно всегда базироваться на постоянное обновление данных, их анализе и поиске новых подходов и стратегий. Эти знания дают возможность адекватно принимать решения, а также помогут избежать раскола организации.

Вариабельность (стабильность) – показатель скорости всех изменении в окружающей среде. Стабильная среда соответствует жестким правилам и связям и своей культурой внутри организации, которая стремится к долговременным связям с окружающей средой. Вариабельность большое количество изменений во внешней среде. Вербальная внешняя среда в первую очередь сказывается на краткосрочные цели и на достижение ближайших результатов.

1.2 Факторы внешней среды

Все элементы внешней среды описывают факторы прямого и косвенного воздействия и поэтому их можно разделить на две группы: факторы прямого воздействия и факторы косвенного воздействия.

К фактором прямого воздействия непосредственно относятся:

конкуренты;
потребители;
законы и государственные органы;
поставщики.

Факторами прямого воздействия обычно называют деловым окружением организации. Оно влияет на деятельность конкретной организации.

1) Поставщики – являются другие организации, обеспечивающие ресурсами, материалами, оборудованием и энергией, для производства товаров и услуг.

Связь между поставщиками и организациями, которые обеспечивают ввод ресурсов это один из наиболее важных элементов прямого воздействия, так как влияет на успешность деятельности организации.

Иностранные поставщики куда более выгоднее с точки зрения цен, количества и качества, но в то же время считаются опасными, так как усиливается фактор изменчивости внешней среды, появляется политическая нестабильность и колебания в обмене курсов.

Поставщики делятся на группы:

– поставщики капитала;

– трудовых ресурсов;

– поставщики материалов.

Поставщики капитала – в качестве поставщиков капитала выступают разные инвесторы: банки, акционеры и частные лица, векселя компании и облигации. Получение и поддержка финансовыми средствами помогает компании оставаться на плаву.

Поставщики трудовых ресурсов – обеспечение квалифицированными работниками, для осуществления задач связанных с достижением целей. Без квалифицированных специалистов использовать сложные технологии не имеет смысла. Поставщики материалов – организация зависит от поставки материалов. Таким примером могут быть машиностроительные фирмы и магазины розничной торговли.

2) Конкуренты – это важный фактор, определяющий цели, задачи, а также стратегии предприятия. Руководство организации должно понимать, что нужно в полной мере эффективно удовлетворять нужды потребителей, иначе организация недолго просуществует на рынке товаров и услуг. Успешный сбыт продукции не всегда может спасти организацию от краха. Недооценка сил конкурентов может привести организацию к кризису. На хорошую конкуренцию могут влиять: оплата труда, условия работы, отношения подчиненных с руководителями, взаимопонимание среди подчиненных. С развитием новых технологий обостряется конкуренция между организациями. Успехом для фирмы является постоянное ее усовершенствование в технике и создание новых товаров и услуг.

Научное открытие новых технологии является главным конкурентным преимуществом.

3) Потребители – это основа фирмы. Благодаря потребителям, можно сказать, сможет ли фирма оставаться на плаву, возмещать издержки и получать прибыль. Всегда необходимо удовлетворять нужды покупателей, так как фирма существует и развивается только за счет потребителей.

Анализ потребителей помогает руководству лучше понять, что нужно покупателю, на какой объем продаж можно рассчитывать и в какой мере покупатель привязан к продукту именно этой фирмы, насколько можно расширить рынок и что ожидает в будущем продукт. Организации существуют до тех пор пока есть потребитель, именно потребитель решает какими услугами и товарами пользоваться по выгодным ценам. Следовательно, покупатель решает почти все для организации.

4) Законы и государственные органы – законы и государственные учреждения так же влияют на организации, они либо разрешают, либо ограничивают деятельность фирм. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить [10 с.162].

Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Каждый вид деятельности регулируется определѐнными органами [10 с.163].

Факторы косвенного воздействия куда более сложнее чем факторы прямого воздействия. Руководители чаще всего опираются на не полную информацию, в попытках определить возможные последствия для фирмы.

К косвенным факторам относятся:

– состояние экономики;

– политические факторы;

– социокультурные факторы;

– технологии;

– взаимоотношения с местными сообществами.

1) Технология – этот фактор показывает развитие новых технологии и преобразование ресурсов в результат. Высокий уровень научного прогресса позволяет фирмам разрабатывать и внедрять новые технологии. Нововведения влияют на эффективность, на скорость создания продукта, изготовление новых продуктов, а также на хранение и распределение информации, новые услуги и продукты ожидающие потребителей. Организации имеющие дело с высоким уровнем технологии, должны сами рекомендовать свои нововведения и оперативно реагировать на новые разработки.

2) Состояние экономики – включает разные показатели, например: инфляция, налоги, процентные ставки на капитал, курс валюты и многие другие показатели. Инфляция – это обесценение денег, снижение их покупательной способности. Инфляция проявляется не только в повышении цен. Наряду с открытой, ценовой имеет место скрытая, или подавленная, инфляция, проявляющаяся, прежде всего, в дефиците товаров и услуг при неизменных ценах или невыплате заработной платы в срок, что означает ее последующую выплату обесцененными деньгами [2].

Налоги – обязательный, индивидуально безвозмездный платѐж, принудительно взимаемый органами государственной власти различных уровней с организаций и физических лиц в целях финансового обеспечения деятельности государства и (или) муниципальных образований [3].

Ставка (или норма) процента – это относительный показатель цены банковского кредита, отражающей отношение суммы уплаченных процентов к величине ссуды.

Коммерческие банки как независимые экономические субъекты имеют право самостоятельно устанавливать уровень процентной ставки по кредитам в зависимости от спроса и предложения на кредитном рынке и уровня учетной ставки НБУ [4].

Курс валюты – цена (котировка) денежной единицы одной страны, выраженная в денежной единице другой страны, драгоценных металлах, ценных бумагах [5].

Руководители обязаны четко оценивать состояние экономики и как изменения могут сказаться на организации. Это важный аспект, влияющий на ресурсы, способность приобретать товары и пользоваться услугами, так как доходы могут падать, а покупатель может перестать приобретать многие товары, если они не относятся к первой необходимости. Так же снижение дохода может повлиять и на организацию, например, получения капитала для своих потребностей. Для организации, ведущих дела в разных странах, экономика это главный показатель, особо сложный и важный. Изменения могут повлиять отрицательно, так и положительнo.

3) Политические факторы – важный фактор в деятельности организаций. Определяет стабильность политики организации, политические процессы. Фирмы работают в правовой среде. Благодаря законам, регулируется экономическое состояние предприятия и с их связь с поставщиками и потребителями. Политика влияет на налогообложение доходов фирм, путем правовых актов устанавливают налоговые льготы, таможенные льготы, соотношение цен и заработной платы.

Стабильность политической системы представляет собой универсальную обобщенную характеристику, позволяющую показать существенные параметры общества в конкретный период его развития. Во всех аспектах стабильность социума играет важную роль в процессе его идентификации и вектора исторического пути в целом. В условиях российской повседневности, когда общество переживает глубокий кризис, в первую очередь кризис идеологии и государственно - правовой системы, представляется актуальным анализ внутриполитической стабильности и факторов еѐ обеспечения [6].

Для импорта и экспорта продуктов и услуг, изменения в политической стабильности могут привести к ограничению прав, к повышению затрат, к установлению санкции, к потере прибыли.

4) Социокультурные факторы – так как организация формируется в социальной среде, то нельзя не учесть тот факт, что социальная среда определяет рынок труда и численность занятого населения. Жизненные ценности, обычаи традиции, отношение людей к работе и жизни, на основе этого формируется основа поведения, которая непосредственно влияет на организацию.

1.3 Управление предприятием в условиях неопределенности внешней среды

Выбор стратегий производится на основе оценки соответствия целям и миссии фирмы с учетом состояния ее внутренней среды (потенциала) и внешней среды. В стратегическом управлении деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт, используются самые разнообразные методы и модели.

1.Модель БКГ - наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес-линии предприятия. Анализ, проводимый на основе матрицы БКГ, помогает оценить сбалансированность портфеля товаров, для чего товары помещают в матрицу «рост - доля рынка».

2. В стратегической модели Мак-Кинси, в матрице выбора стратегии, наряду с показателем конкурентоспособности, вместо фазы ЖЦ используется оценка привлекательности рынка. Интегральная оценка привлекательности рынка сводится к описанию благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться предприятие, действуя в той или иной СЗХ.

2. Модель Мак-Кинси - наиболее часто применяемый в зарубежной практике метод портфельного анализа, он достаточно гибок и позволяет учесть специфику конкретного предприятия при выборе критериев оценки СЗХ. Между тем за кажущейся простотой модели скрывается ряд проблем: изменения в модели становятся более сложными, возрастает опасность субъективизма при выборе факторов конкурентоспособности и привлекательности рынка, определении весовых коэффициентов и оценок факторов. Описанные модели различаются с точки зрения используемых предложений и выдаваемых рекомендаций.

3.Метод SWOT - анализа. Одним из способов выработки стратегии развития предприятия является метод SWOT - анализа. SWOT-анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

− использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии. Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать

− являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства. Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений − какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам (благоприятные возможности без способов их реализации.

- иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм). − какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты

На основании SWOT - анализа разрабатывается стратегия деятельности предприятия, ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсирующая недостатки и снижающая действие факторов угрозы.

Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов проделанной работы с намеченными ранее целями. Фактически это обратная связь с последовательностью управленческих решений. Эффективность процесса оценки зависит, прежде всего, от степени регулярности и системности в его проведении.

4. PEST-анализ. PEST-анализ представляет собой аббревиатуру, состоящую из названий следующих факторов: политические (Р – political), экономические (Е – economic), социальные (S – social), технологические (Т – technological). PEST-анализ – это инструмент, который позволяет оценить внешнюю ситуацию и изучить рынок, на котором функционирует компания.

Основные этапы по использованию PEST-анализа:

1. Выявление факторов, оказывающих влияние на жизнедеятельность компании.

2. Поиск и обработка статистической информации по тенденции и характеру развития каждого выше определенного фактора.

3. Анализ вероятности трансформации каждого фактора и ее оценка.

4. Расчет реальной степени влияния каждого фактора.

5. Составление итоговой таблицы PEST-анализа.

6. Разработка мероприятий, снижающих негативное влияние наиболее вероятных факторов.

5. KPI. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) – система показателей деятельности, которая помогают организации в достижении главных стратегических и тактических целей. Мировая практика неоднократно убеждает, что внедрение системы KPI повышает прибыльность организаций от 10 до 30%, благодаря ориентации персонала на результат, и, как следствие, повышает его мотивированность и заинтересовать в собственном труде. В таких странах, как Япония, США, Гонконг, Корея, Англия, Германия, и др., концепция KPI и всеобъемлющего управления качеством вынесены на уровень общегосударственной идеи.

6. BSC. Уникальный подход к стратегическому менеджменту, впоследствии названный как система сбалансированных показателей. Сбалансированная система показателей (BSC) – технология управления компанией, основанная на измерениях и позволяющая претворять в жизнь стратегические цели организации.

7. Анализ 5 сил Портера. Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность. Целью разработки стратегии является адаптация к конкурентной среде. Однако до сих пор встречается слишком узкий взгляд на конкуренцию. Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

− рыночная власть покупателей;

− рыночная власть поставщиков;

− угроза вторжения новых участников;

− опасность появления товаров — заменителей;

− уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.

8. GAP-анализ или анализ разрывов — метод стратегического анализа, с помощью которого осуществляется поиск шагов для достижения заданной цели. В сертификации GAP-анализ или диагностический аудит - это один из инструментов консалтинга. По сути, представляет собой расширенную версию сертификационного аудита.

9.SNW-анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Таким образом, в рамках основных методов стратегического менеджмента были рассмотрены такие методы как модель жизненного цикла товара (ЖЦТ), модель БКГ, модель Мак-Кинси, метод SWOT – анализа, PESTанализ, KPI, BSC, анализ 5 сил Портера, GAP-анализ, SNW-анализ. Данные методы помогают провести анализ внешней и внутренней среды и на основе результатов исследования разработать стратегию развития организации.

Глава 2.АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «Спортмастер»

Общая характеристика деятельности ООО «Спортмастер»

«Спортмастер» - это крупнейшая в России сеть универсальных спортивных магазинов, в которых представлены высококачественные товары для спорта и активного отдыха ведущих фирм мира.

Компания постоянно развивается, открывается все больше розничных магазинов в различных регионах России. Формат магазинов представлен в трех видах: гипер, супер и дискот. Также, компания имеет свыше 200 постоянных поставщиков и миллионы посетителей в год.

«Спортмастер» - лидер спортивного рынка среди спортивных сетей России и СНГ, сплав передовых технологий бизнеса, мощи объединенных финансов, совершенной инфраструктуры, квалификации и опыта.

Основная цель деятельности компании «Спортмастер» - полное удовлетворение запросов покупателей, постоянное расширение торговой сети, круга дополнительных услуг, закупаемых и продаваемых товаров, товарных групп и торговых марок.

Миссия компании: Развивать успешный и эффективный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса.

Область товарной деятельности компании определяется емкой формулой: ««Спортмастер» - все для спорта, здоровья и отдыха».

Магазин «Спортмастер» по адресу город Москва по адресу ТЦ Мозаика,7-я Кожуховская улица 9 представляет собой супермаркет. Магазин осуществляет деятельность в сфере розничной торговли спортивными товарами. Магазин «Спортмастер» занимает торговое помещение площадью 400 кв.м.

Организационная структура компании ООО «Спортмастер» - линейно- функциональная (рисунок). Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.

Директор магазина

Зам директора (коммерческий)

Главный бухгалтер

Администратор

Продавцы консултанты

Бухгалтер

Старший менеджер (товаровед)

Менеджер по персоналу

Зав.складом

Ст.кассиры

Менеджер по продажам

Кладовщики

Кассиры

Менеджер по рекламе

Сервисный менеджер

Рисунок 1. Организационная структура деятельности ООО «Спортмастер»

Проанализировав организационную структуру ООО «Спортмастре», можно сказать, что она является линейно-функциональной. При линейно-функциональной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, директор магазина.

Таблица 1

Штатные должности персонала магазина «Спортмастер» и их функциональные обязанности

Должность	Закрепленные функции
Директор магазина	Организация управленческой деятельности (обеспечение функционирования магазина), формирование имиджа магазина, создание клиентской базы

Продолжение таблицы 1

Заместитель директора	Создание условий для обеспечения максимальной прибыли от продаж (максимальное увеличение торгового оборота с акцентом на наиболее актуальных для компании видах группах товаров, снижение всех видов издержек); формирование имиджа магазина; контроль товарооборота
Администратор	Организация работы с персоналом; выполнение регламентных работ; контроль работы с товарами; формирование имиджа магазина
Главный бухгалтер	Организация бухгалтерского учета и отчетности
Бухгалтер	Учет товародвижения
Старший кассир	Учет наличных денежных средств магазина; ведении кассовых операций в соответствии с законодательством
Старший менеджер (товаровед)	Максимальное увеличение торгового оборота с акцентом на наиболее актуальных для компании видах и группах товаров, снижение всех видов издержек; обеспечение удовлетворения потребностей покупателей в товаре(изучение спроса); формирование имиджа магазина, участие в формировании цен на товары
Продавец консультант	Обеспечивает учет продукции, контроль качества продукции, прием товара по количеству, качеству и срокам, составление и отправка заказов на товар, организация тренингов с продавцами на знание продукции, выполнение в случае необходимости обязанности любого сотрудника магазина.
Менеджер по персоналу	Рассматривает кандидатов на должность следит за выполнением трудового распорядка
Менеджер по рекламе	Организация и проведение рекламных мероприятий
Заведующий складом	Руководит работой склада по приему и разгрузке, складированию товара; обеспечивает сохранность товара, участвует в процессе инвентаризации товара

В магазинах сети «Спортмастер» представлен широкий ассортимент мужской, женской и детской одежды для спорта и активного отдыха, а также инвентаря для фитнеса, различных летних и зимних видов спорта.

Компания «Спортмастер» является официальным представителем всемирно известных брендов: COLUMBIA, O'NEILL, HELLY HANSEN, VOLKL, ASICS, REEBOK, SERGIO TACCHINI, FILA, FREDDY, PROTEST, GLISSADE, NIKE, ADIDAS, DEMIX, OUTVENTURE, TERMIT, PONY, DONNAY, ICEPEAK, MATRIX, JOSS, DELAMARE, FREDDY, TECNICA, CATERPILLAR (САТ®), SKECHERS, SPRANDI, MERRELL, VOLKL, KETTLER, KONA, ROCES, MOLTEN, JOOLA, NORDWAY, B.O.N.E., DENTON, UVEX, VICTOR, RE:ACTION, STIGA, REUSCH, MARKER, FISCHER, ICON, MERRELL и многих других компаний.

Все магазины розничной торговой сети «Спортмастер» предполагают высокий уровень самообслуживания покупателей. Весь ассортимент, представленный в магазинах выставлен на торговой площади, любой товар клиент может найти самостоятельно за счет условного разделения торговой площади на отделы: отдел женской обуви, отдел мужской обуви, отдел мужской одежды, отдел женской одежды, купальные костюмы, велосипеды, инвентарь для туризма и т.д.

Магазин ООО «Спортмастер» оснащен необходимым торговым оборудованием, в частности контрольно-кассовым оборудованием, приставными и островными горками, стойками, зеркалами, стеллажами открытого типа, а также санитарно-гигиеническим и противопожарным инвентарем.

Анализ экономических показателей ООО «Спортмастер»

Основным информационным источником анализа финансово-хозяйственной деятельности организации служит годовая бухгалтерская отчетность: Форма №1 «Бухгалтерский баланс» и Форма № 2 «Отчет о финансовых результатах».

Для начала проведем анализ структуры и динамики активов и пассивов баланса предприятия в таблице 2.

Таблица 2

Горизонтальный анализ баланса

Показатели	2016 г.	2017 г.	Темп прироста 2017 от 2016 гг		2018 г.	Темп прироста 2018 г. от 2017 г.
Показатели	2016 г.	2017 г.	(+;-)	%	2018 г.	(+;-)	%
1	2	3	4	5	6	7	8
Актив
I Внеоборотные активы	204093	216362	12269	6,01	230211	13849	6,40
Основные средства	166599	177595	10996	6,60	209713	32118	18,08
Финансовые вложения	15079	35054	19975	132,46	20029	-15025	-42,86

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4		5	6	7	8
Отложенные налоговые активы	22415	3713	-18702		-83,43	469	-3244	-87,36
II Оборотные активы	214883	275853	60970		28,37	244647	-31206	-11,31
Запасы	97714	127020	29306		29,99	125166	-1854	-1,45
НДС	2931	146	-2785		-95,01	26	-120	-82,19
Дебиторская задолженность	65827	107830	42003		63,80	95397	-12433	-11,53
Денежные средства	15791	27927	12136		76,85	16794	-11133	-39,86
Прочие оборотные активы	32620	12930	-19690		-60,36	7263	-5667	-43,82
БАЛАНС	418976	492215	73239		17,48	474857	-17358	-3,52
Пассив
III Капитал и резервы	301796	312316		10520	3,48	342363	30047	9,62
Уставной капитал	5000	5000		0	0	5000	0	0
Добавочный капитал	4608	4608	0		0	4608	0	0
Нераспределенная прибыль	292188	302708	10520		3,60	332755	30047	9,92
IV Долгосрочные обязательства	19118	46387	27269		142,63	30613	-15774	-34,00
Отложенные налоговые обязательства	19118	46387	27269		142,63	30613	-15774	-34,00
V Краткосрочные обязательства	98062	133512	35450		36,15	101881	-31631	-23,69
Заемные средства	45000	47000	2000		4,44	37000	10000	21,27
Кредиторская задолженность	53062	86512	33450		63,03	64881	-21631	-25,00
БАЛАНС	418976	492215	73239		17,48	474857	-17358	-3,52

Анализируя активы баланса видно, что общая величина активов ООО «Спортмастера» в отчетном периоде, по сравнению с базовым увеличились. На 31.12.2018 по сравнению с 2017 годом активы и валюта баланса сократилась на 3,52 %, что в абсолютном выражении составило 17358 тыс.руб. Таким образом, в отчетном периоде актив баланса и валюта баланса находятся на уровне 474857 тыс.руб. В более значительной степени это произошло за счет сокращения статьи «Дебиторская задолженность». За прошедший период сокращение этой статьи составило 12433 тыс.руб. (в процентном соотношении 11,53%), и уже на конец анализируемого периода значение статьи «Дебиторская задолженность» достигло 95397 тыс.руб.

Внеоборотные активы, величина которых на 31.12.2017 составляла 216362 тыс.руб., возросли на 13849 тыс.руб. (темп прироста составил 6,40 %). На 31.12.2018 их величина составила 230211 тыс.руб.

Из таблицы следует, что величина оборотных активов на 31.12.2017, составлявшая 275853 тыс.руб., и сократилась а течение года на 31206 руб. (темп сокращения составил 11,31%), и на 31.12.2018 их величина составила 244647 тыс.руб.

В структуре внеоборотных активов наибольшее изменение было вызвано увеличением на 32118 тыс.руб., по сравнению с 2017 годом, статьи «Основные средства».

В структуре оборотных активов наибольшее изменение было вызвано сокращением дебиторской задолженности.

Дебиторская задолженность за анализируемый период сократилась на 12433 тыс.руб., что является положительным изменением и может быть и говорит о решении проблем с оплатой продукции и активным погашением предоставляемых потребительских кредитов покупателей. Рассматривая ситуацию в целом, динамику изменения активов баланса можно назвать положительной. Величина капитала и резервов (раздел III баланса) в общей структуре пассивов, составлявшая на 31.12.2018 сумму 342363 тыс.руб., что на 30047 тыс.руб. (темп прироста составил 9,62%)больше чем на 31.12.2017.

Долгосрочные обязательства, величина которых на 31.12.2017 составляла 46387 тыс.руб., сократилась на 15774 тыс.руб. (темп сокращения составил -34,00%), и на 31.12.2018 величина долгосрочных обязательств составила 30613 тыс.руб.

Величина краткосрочных обязательств, которая на 31.12.2017 составляла 133512 тыс.руб., сократилась на 31631 тыс.руб. (темп снижения составил 23,69%), и на 31.12.2018 их величина составила 101881тыс.руб.

Основные показатели деятельности ООО «Спортмастер» за 2016-2018 г. представлены в таблице 3 на основе данных отчета о финансовых результатах (приложение 2).

Таблица 3

Основные финансово-экономические показатели

Наименование показателя	2016 год руб.	2017 год руб.	2018 год руб.	Абсолютные отклонения (+,-)		Темп прироста %
Наименование показателя	2016 год руб.	2017 год руб.	2018 год руб.	2017 к 2016	2018 к 2017	2017 к 2016	2018 к 2017
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка тыс.руб.	471707	559151	603189	87444	44038	18,54	7,87
Себестоимость, тыс.руб.	(379965)	(475502)	(509840)	95537	34338	25,14	7,22
Валовая прибыль, тыс.руб.	91742	83649	93349	-8093	9700	-8,82	11,59
Коммерческие расходы	(6108)	(4378)	(4706)	-1730	328	-28,32	7,49
Прибыль от продаж	85634	79271	88643	-6363	9372	-7,43	11,82
Прочие доходы	10861	6997	14000	-3864	7003	-35,57	100,08
Прочие расходы	(60972)	(64648)	(48697)	3676	- 15951	6,02	-24,67
Прибыль до налогообложения	35523	21620	53946	-13903	32326	-39,13	149,51
Налог на прибыль	(8022)	(6389)	(9736)	-1633	3347	-20,35	52,38
Чистая прибыль, тыс.руб.	21760	18406	40568	-3354	22162	-15,41	120,40

В 2016 году итоговый объем выручки составил 471707 тыс.руб. В 2017 году величина выручки повысилась на 18,54 %,а конкретнее на 87444 тыс.руб. В 2018 году итоговая величина выручки возросла на 7,87 % по сопоставлению с годом ранее.

На 2018 год общий объем выручки повысился и составил 603189 тыс.руб.

В 2018 году общая величина прибыли (убытка) от продаж увеличилась и составила 88643 тыс. руб. Повышение вышеуказанного показателя по сопоставлению с 2017 годом говорит об успешной основной деятельности компании, которая повысила способность создавать прибыль.

2.3 Анализ внешней среды организации ООО «Спортмастер»

SNW-подход – это более совершенный анализ слабых и сильных сторон организации. Данный подход преследует следующие цели: определить наиболее сильные стороны и заниматься их совершенствование, и слабые стороны, чтобы ликвидировать их вообще или сделать более сильными. В каждой строке трафарета необходимо поставить только один крестик: или в колонке S; или в колонке N, или в колонке W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций оценки. В качестве эксперта выступил директор магазина ООО «Спортмастер».

Альтернатива – это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния.

Для составления SNW-анализа заполним таблицу 4.

Таблица 4

Профиль деятельности ООО «Спортмастер» за 2018

Наименование показателя	SNW-АНАЛИЗ .
	S(3)	N(2)	W (1)
	S(3)	N(2)	W (1)
Степень достижения целей		+
Уровень риска			-
Степень целесообразности организационной культуры	+
Уровень коммуникационных связей в организации	+
Стиль руководства			+
Уровень прибыли	+
Доля рынка		+
Система контроля качества услуг	+
Широта ассортимента	+
Гибкость ценовой политики			+
Целесообразность договорной политики	+
Система организации сбыта		+
Уровень сервиса		+
Система стимулирования покупателей			+
Степень маркетинговой активности			+

По данным представленным в таблице 3, видно, что у организации 10 сильных сторон, 8 нейтральных сторон и 5 слабых, что позволяет говорить о том, что внутренняя среда организации достаточно устойчивая и хорошо развита.

Выявленные слабые стороны: уровень риска, стиль руководства, гибкость ценовой политики, система стимулирования покупателей, степень маркетинговой активности; необходимо усиливать.

SWOT-анализ – это вид ситуационного анализа, который позволяет дать оценку текущей и будущей конкурентоспособности организации на рынке с помощью анализа внутренней и внешней среды.

Первым шагом в проведении SWOT анализа является определение сильных и слабых сторон.

Вторым шагом SWOT анализа является определение возможностей и угроз для роста бизнеса в будущем.

Третий шаг заключается в построение таблицы SWOT-анализа, она помогает структурировать всю полученную информацию.

Таблица состоит из четырех квадрантов, в квадрантах последовательно перечисляются сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Комплексная оценка факторов с помощью метода SWOT-анализа представлена в таблице 5.

Таблица 5

SWOT-АНАНЛИЗ ООО «Спортмастер» за 2018

Сильные стороны

Возможности

Сильные стороны

1.Профессионализм персонала.

2. Финансовые ресурсы.

3. Уровень автоматизации.

4. Договорная политика.

5.Время нахождения на рынке.

6. Репутация.

7.Высокая степень мотивации персонала.

8. Место расположения

Возможности

1.Появление новых товаров.

2.Увеличение количества покупателей 3.Платежеспособность населения 4.Смягчение налогового режима.

Продолжение таблицы 5

Слабые стороны

Угрозы

Слабые стороны

1.Неэффективная ценовая политика.

2. Фактор рождаемости.

3.Слабо организована система маркетинга. 4.Недостаточный уровень качества обслуживания.

5.Несовершенная политика финансовых расчетов за товары (отсутствие расчетов по Интернету, с использованием электронных средств оплаты).

6.Слабая организация связей с общественностью.

7.Низкая эффективность рекламных мероприятий.

Угрозы

1.Ухудшение условий функционирования бизнеса.

2.Снижение реального дохода населения. 3.Ухудшение социальных условий жизни. 4.Прогрессирующие изменения стандартов качества реализуемой продукции. 5.Недостаточно уделяется средств на раскрутку рекламы в Интернете

По данным таблицы 5 можно сделать вывод о том, что на данный момент торговое организация имеет много сильных угроз, но есть возможности к развитию, и сокращению слабых сторон деятельности. Для дальнейшего анализа привлекались эксперты, в роли которых выступил директор магазина, главный бухгалтер, администратор, менеджер по персоналу и заместитель директора по техническим вопросам. В анализе представлены обобщенные выводы в средней их оценке. С целью проведения анализа факторов внешней среды используем PESTанализ.

PEST (STEP) анализ – это стратегический анализ социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political) факторов внешней среды организации.

Факторы внешней среды ООО «Спортмастер» представлены в таблице 6.

Таблица 6

Факторы внешней среды ООО «Спортмастер» за 2018

Группы факторов	Факторы	Оценка влияния по 3 - бальной системе, +/-
Политические	Государственное регулирование отрасли	+1
	Государственное регулирование конкуренции	-1
	Нестабильная политическая ситуация	+2

Продолжение таблицы 6

Группы факторов	Факторы	Оценка влияния по 3 - бальной системе, +/-
ИТОГО		+2
Экономические	Темп инфляции	-3
	Динамика курса рубля	-1
	Наличие спроса	+1
ИТОГО		-3
Социальные	Улучшение качества жизни	-1
	Демографическая ситуация	-1
	Мода на новую технику	-2
ИТОГО		-4
Технологические	Развитие технологий в сфере торгового бизнеса	+2
	Новые товары	+3
	Внедрение инноваций в сферу торгового бизнеса	+2
ИТОГО		+7
ВСЕГО		+2

Как показывает PEST-анализ, проведенный в таблице 6, в организации единственным положительным направлением является технологический компонент внешней среды, так как сфера торгового бизнеса постоянно развивается и создает предпосылки для формирования нового спроса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

у организации 10 сильных сторон, 8 нейтральных сторон и 5 слабых, что позволяет говорить о том, что внутренняя среда организации достаточно устойчивая и хорошо развита.

В организации единственным положительным направлением является технологический компонент внешней среды, так как сфера торгового бизнеса постоянно развивается и создает предпосылки для формирования нового спроса.

Список использованных источников

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая. – Москва: проспект, КноРус, 2018. – 554с.
Федеральный закон от 28.12.2009 года № 381 ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ»;
Федеральный закон от 27.12. 2002 года N 184 ФЗ "О техническом регулировании" (в ред. от 20.07.2017)
Федеральным Законом от 26.12. 2008 года № 294 ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля»;
Акимова, О.Е. Мотивы и стимулы в системе предпринимательской деятельности / О.Е. Акимова // Современная экономика: проблемы и решения. – 2018. – № 9. – С. 94–105.
Ахмадова, П.И. Исследование феномена сферы оптовой торговли / П.И. Ахмадова // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. – 2017. – № 5. – С. 216–218.
Аванесов Ю.А., Клочко А.Н., Васькин Е.В. Основы коммерции на рынке товаров и услуг: Учебник для вузов. М.[Текст]: ТОО “Люкс-арт”, 2017.
Бараненко, С.П. Основы предпринимательства: учебное пособие / С.П. Бараненко. – М.: Центрполиграф, 2017. – 407 с.
Брагин Л.А. Организация коммерческой деятельности. – М.[Текст]: Издательский цент «Академия», 2017.
Бунеева, Р.И. Коммерческая деятельность: организация и управление: учебник / Р.И. Бунеева. – М.: Феникс, 2019. – 365 с.
Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия. - Москва: Высшая школа экономики, 2017. - 299 с.
Волгин В. В. Склад: организация, управление, логистика. - М.: Изд. «Дашков и К», 2017. - 736 с.
Голиков Е. А. Оптовая торговля: Менеджмент. Маркетинг. Логистика. – М.: Экзамен, 2015. - 350 с.
Гордон М. П., Карнаухов С. Б. Логистика товародвижения. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2018. - 208 с.
Гребнев А.И. Экономика торгового предприятия. - М.: Экономика, 2017. - 362 с.
Диянова, С.Н. Оптовая торговля. Организация и управление коммерческой деятельностью: учебное пособие / С.Н. Диянова, Н.И. Денисова. – М.: Магистр: НИЦ Инфра-М, 2018.
Даненбург В., Монкриф Р., Тейлор В. Основы оптовой торговли: Практический курс. - СПб.: Нева - Ладога - Онега, 2017. - 345 с.
Курноскина О. Правовое регулирование торговой деятельности. – М.: Альфа-Пресс, 2018. – 265 с.

Приложения

Приложение 1

Бухгалтерский баланс

на

31 декабря

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (число, месяц, год)

Организация

ООО «Спортмастер»

по ОКПО

60098121

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

5021061121

Вид экономической
деятельности

Продажа спортивных материалов

по
ОКВЭД

324

Организационно-правовая форма/форма собственности

Публичное акционерное общество

по ОКОПФ/ОКФС

16 65

221

Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)

по ОКЕИ

384 (385)

Местонахождение (адрес) Россия, 144006, город Москва, по адресу Наметкина 15..

		код	На	31 декабря			На 31 декабря			На 31 декабря
Пояснения ¹	Наименование показателя ²		20		18	г.³	20	17	г.⁴	20	16	г.⁵

	АКТИВ
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Нематериальные активы	1110
	Результаты исследований и разработок	1120
	Основные средства	1130	209713				177595			166599
	Доходные вложения в материальные ценности	1140
	Финансовые вложения	1150	20029				35054			15079
	Отложенные налоговые активы	1160	469				3713			22415
	Прочие внеоборотные активы	1170
	Итого по разделу I	1100	230211				216362			204093
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	1210	125166				127020			97714
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	26				146			2931
	Дебиторская задолженность	1230	95397				107830			65827

Продолжение приложения 1

Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)		1240	0	0	0
Денежные средства и денежные эквиваленты		1250	16794	27927	15791
Прочие оборотные активы		1260	7263	12930	32620
Итого по разделу II		1200	244647	275853	214883
БАЛАНС		1600	474857	492215	418976
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ ⁶
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310		5000	5000		5000
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320
Переоценка внеоборотных активов	1340
Добавочный капитал (без переоценки)	1350		4608	4608		4608
Резервный капитал	1360
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370		332755	302708		292188
Итого по разделу III	1300		342363	312316		301796
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1410
Отложенные налоговые обязательства	1420		30613	46387		19118
Прочие обязательства	1450
Итого по разделу IV	1400		30613	46387		19118
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1510		37000	47000		45000
Кредиторская задолженность	1520		64881	86512		53062
Доходы будущих периодов	1530
Оценочные обязательства	1540
Прочие обязательства	1550
Итого по разделу V	1500		101881	133512		98062
БАЛАНС	1700		474857	492215		418976

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах

за

31 ДЕКАБРЯ

г.