Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты анализа систем мотивации деятельности персонала в менеджменте)

Содержание:

Введение

Регулирование трудовой деятельности человека является одним из важнейших моментов в работе любой организации. Учитывая, что главным ресурсом организации является ее персонал, большое внимание должно уделяться системе стимулирования в организации, и ее оценке. От того, насколько хорошо сформирован и реализуется данный процесс, напрямую зависит функционирование все рабочей системы, ее результаты. Регулирование деятельности имеет множество форм и аспектов, их количество и развитие увеличивается с каждым годом. Добавляются те формы, которые, казалось бы, не имели никакого прямого воздействия непосредственно на регулирование трудовой деятельности ранее. Эффективная система стимулирования позволяет влиять на следующие аспекты функционирования организации: достижение целей организации, удержание и привлечение ценных для организации кадров, создание социального пакета, позволяющего управлять мотивация и стимулированием персонала и, тем самым, использовать их потенциал. Это объясняет возникший интерес к стимулированию, как способу регулирования трудовой деятельности. Данный факт объясняет актуальность выбора данной темы для написания работы.

Для того чтобы деятельность эффективно осуществлялась необходимо верно стимулировать персонал. Вопрос стимулирования следует рассматривать с учетом его видов. От их верного выделения зависит правильность выбора методики регулирования трудовой деятельности, а в дальнейшем и эффективность производства, на котором задействован персонал.

Объектом исследования: является сотрудник предприятия.

Предмет исследования: влияние стимулирования на трудовую деятельность человека.

Цель данной работы заключается в рассмотрении сущности стимулирования деятельности, анализе стимулирования персонала.

Для достижения обозначенной цели ставятся следующие задачи:

Степень разработанности проблемы. Тема совершенствование системы стимулирования персонала организации является одной из глубоко исследуемых и привлекающих интерес исследователей тем в области управления персоналом.

В работах вышеизложенных авторов рассматриваются различные теории стимулирования персонала, дается их классификация по различным признакам, определяются типы организаций и соответствующие им типы стимулирования персонала. На мой взгляд, необходима дальнейшая разработка вопросов формирования механизмов стимулирования персонала с учетом динамики развития современных организаций.

Теоретико-методологическая основа исследования. Методологическая основа работы представляет собой изучение различных теорий стимулирования, ее механизмов. Во время исследования были рассмотрены и изучены основные подходы к изучению стимулирования, отраженные в работах зарубежных и отечественных ученых.

Структура работы обусловлена целью и задачами, поставленными в ходе исследования. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников, в который входит источников, в том числе сетевых ресурсов.

1. Теоретические аспекты анализа систем мотивации деятельности персонала в менеджменте

1.1 Понятие и роль мотивации деятельности

Становление стимулирования соединено с институтом собственности, который определил перед работодателем проблему стимулирования людей к эффективному труду для себя.

Формирование стимулирования совершалось вместе с эволюцией человека, научных суждений о природе людей, эволюцией деятельности и общества в процессе производства. Промышленная революция предоставила основу, в которой стали формироваться современные представления о стимулирования. Концепция «экономического человека» Адама Смита определила приоритет экономических запросов работников. Позднее Ф.Тейлор и остальные сторонники школы научного управления многократно доказывали бесперспективность заработной платы, при которой работник вместе с его семьей находятся на грани голода. В истории нашлось подтверждение этому тезису – бум XX века. Увеличение заработной платы стимулировало покупательскую активность, а это оказало содействие дальнейшему росту производства. На данной стадии главным фактором стимулирования являются деньги, совершается модернизация системы оплаты деятельности и мотивация и стимулирование эффективности деятельности. С ростом благосостояния работников и усложнения процессов производства методы влияния на исполнителей становятся менее эффективными [23, с.37].

Глобальный эксперимент по исследованию условий деятельности на предприятиях в Хоторне под руководством Э. Мэйо дали основу школе человеческих отношений, доминировавшей до середины 50-х годов. Интенсивное развитие психологии в середине XX столетия ускорило формирование современных представлений о природе трудовой стимулирования. За очень короткий промежуток времени создана теоретическая база, авторами которой являются: Абрахам Маслоу, Девид Мак-Клелланд, Фредерик Герцберг, Виктор Врум, Лайман Портер, Эдвард Лоулер и другие. Развитие научной мысли происходило из-за актуальной потребности производства в употреблении новых, более эффективных способов стимулирования. На стадии современного производства для стимулирования работников применяют такие факторы как: потребность в признании, успех, самоутверждение; новейшие представления сформированы на вероятностных категориях поведения работников, когда затраты деятельности, результаты вознаграждения и удовлетворение анализируют как некоторый психологический процесс с вероятностными параметрами [4, с.22].

Построение эффективной системы стимулирования персонала можно назвать одной из наиболее актуальных задач для современного предприятия. Безусловно, задача каждого руководителя заключена в том, чтобы наиболее эффективно использовать потенциал персонала. Ведь какими инновационными и мощными не являются решения руководства, эффект от них наступает лишь в том случае, когда они воплощаются сотрудниками организации, что, в свою очередь, происходит лишь тогда, когда персонал заинтересован в результатах своих усилий. Решение задачи наиболее результативного управления сотрудниками, на мой взгляд, сводится к усовершенствованию навыков персонала и поиску наиболее подходящих способов побудить персонал к эффективной работе.

Исследование литературных источников показало, что развитие теоретико-методологических подходов к исследованию феномена стимулирования и регулирования трудовой деятельности сотрудников обусловлено осознанием роли человека в управлении и производстве. Сама сущность стимулирования оставалась неизменной, но понятие усложнялось в соответствии с развитием целого ряда дисциплин.

Мотивация и стимулирование - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека действовать специфическим, целенаправленным образом; процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации или личных целей.

Мотивация и стимулирование – это процесс, благодаря которому управляющий побуждает других людей выполнять свои обязанности, то есть работать, для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их частные желания и потребности. [13, с.8].

Мотивация и стимулирование всегда выступала как одна из самых любимых и интересных тем у исследователей психологии. Вопрос рассматривается с изучения источников возникновения тех побуждающих факторов, которые меняют деятельность человека, направляют его в другое русло.

Сама мотивация и стимулирование как процесс состоит из нескольких процедур. Первой процедурой выступает возникновение потребности в виде нехватки или же отсутствия чего-либо, того, что ляжет в основу всего процесса стимулирования. После этого следует поиск решения или решений, которые помогут устранить возникшие потребности. Следующая процедура – определение цели и выдвижение задач. После того, как определена цель и решен вопрос с задачами, происходит процедура, в ходе которой осуществляется сама деятельность. Это и есть выполнение работ, оказание услуг, изготовление какой-либо продукции. Другими словами, это трудовая деятельность персонала, которую и обходимо стимулировать. На дальнейшей стадии работник получает плату за свой труд. На этом этапе подводятся итоги, работник получает осознание того, добился ли он своих целей, оправдались ли его ожидания. И как результат, в итоге, работник получает устранение своих потребностей, которые выдвигались на этапе первой процедуры.

Для того, чтобы работник хорошо выполнял свои обязанности, необходимо использовать мотивация и стимулирование. Мною был проведен анализ понятий стимулирования, ниже приведены некоторые из них.

Прежде чем говорить об объектах регулирования, необходимо отметить терминологию регулирования трудовой деятельности. Оно представляет собой систематическую организованную деятельность по обеспечению и поддержанию высокой эффективности деятельности персонала.

Процесс регулирования трудовой деятельности, как и любой другой процесс, должен быть направлен на какой-либо объект. Применительно к трудовой деятельности такими объектами являются: рабочее время, оплата деятельности, сам трудовой процесс, его эффективность и, конечно же, персонал.

Ученые – теоретики, придерживаются понятия рабочего времени, которое дается указанным выше нормативным правовым актом. Приведу пример такой терминологии. Рабочее время — это время работы, пассивного и активного деятельности. Рабочее время имеет те же единицы измерения, что и время вообще, а именно часы, дни и т.д. Законодательство чаще применяет такие измерители, как рабочий день (смена) и рабочая неделя.

Что касается оплаты деятельности, то такое понятие не употребляется в трудовом кодексе, оно звучит иначе – заработная плата (оплата деятельности работников). Заработная плата – это вознаграждение за труд, зависит от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, также содержит компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты) [15, с.64].

В теории же, исследователями было дано определение оплаты деятельности. Представляется как система отношений, которая связана с обеспечением определения и реализации работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, прочими нормативными правовыми актами о труде, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами (контрактами).

Трудовой процесс являет собой деятельность, в ходе которой работник обращаясь с предметом деятельности, оказывает на него различные воздействия имея при этом особую цель. Такой целью может выступать изготовление продуктов, оказание услуг, а также осуществление работ. Необходимым элементом является и то, что на достижение цели человек затрачивает свою энергию и силы.

Еще одним объектом выступает персонал. Говорить о какой-то особой терминологии в отношении данного объекта не приходится: персонал – это люди, работники, все те, которые вкладывают свои силы на достижение целей, о которых мы говорили выше. Однако, удалось подобрать в «Словаре русского языка» Сергея Ивановича Ожегова следующее определение, которое, на наш взгляд, является всеобъемлющим и в большей степени удовлетворяет нашим требованиям. Персонал - личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или иным признакам [7, с.131].

После того, как дана терминология объектам регулирования трудовой деятельности, стоит сказать о том, что эти объекты в совокупности и составляют деятельность персонала. В зависимости от того, как функционирует каждый из этих элементов, можно говорить об эффективности деятельности. Очевидно, что общая трудовая деятельность будет хуже, если, например, оплата деятельности будет несвоевременной. И, наоборот, стимулируя оплату деятельности, мы будем иметь высокий процент выработанности.

Таким образом, влияя на каждый из объектов, возможно оказывать полноценное воздействие на трудовую деятельность персонала.

Жизнедеятельность любой организации, как уже отмечалось, в высокой степени зависит от персонала. Его количество может быть самым различным: на рынке деятельности присутствуют как совсем маленькие организации, в составе штата которых всего нескольких человек, так и большие концерны, численность штата в которых достигает нескольких тысяч человек. Организация деятельности и в тех, и других случаях очень значима. Нельзя сказать, что регулировать трудовую деятельность в малой организации легче, проще или это на это затрачивается меньше человеческих и материальных ресурсов, чем на большие корпорации.

Регулировать трудовую деятельность необходимо по различным направлениям. Сюда входит территория, на которой происходит трудовая деятельность, время, в ходе которого реализуется исполнение намеченных целей, ресурсы, необходимые для осуществления поставленных перед работником задач. Казалось бы, что это исчерпывающий перечень направлений, по которым необходимо регулировать трудовую деятельность персонала, но не стоит забывать и про такой фактор, как внутренние убеждения человека.

Регулирование трудовой деятельности включает в себя условия, которые необходимо для успешного функционирования персонала в трудовых рамках. В таком случае первоначальный шаг – это определение цели. Невозможно что-то построить и реализовать, если нет определенности в том, чего желаешь добиться в результате трудовой деятельности. Такая цель должна исходить от руководителя. Не стоит забывать об ее обоснованности, глубочайших исследованиях во всех направлениях. После того как определена цель, сделан шаг, необходимо поставить задачи. Задачи должны быть как общими, так и частными, касаться как единый коллектив, так и каждого его сотрудника. С данных отправных точек начинается планирование трудовой деятельности [9, с.43].

Нельзя сказать, что правовое регулирование одного персонала с другим – схоже. Безусловно, оно имеет некоторую общность, но в тоже время, каждая категория работников имеет свои неповторимые особенности. В наибольшей степени эти особенности сказываются на объектах регулирования трудовой деятельности, которые мы рассматривали в первом параграфе данной главы. По этим объектам выстраивают некие объективные факторы. К таким относятся и режим деятельности, и его характер, и погодные условия, в которых осуществляется трудовая деятельность.

С помощью правового воздействия можно поощрять и наказывать сотрудников, если для этого имеются необходимые основания. Кроме того, с помощью правового воздействия, можно установить необходимые для процесса деятельности ограничения или профессиональную защиту (в данном случае речь идет о различных профессиональных союзах, существование которых зачастую сказывается благоприятным образом на работу организации в целом).

Но наряду с вышеперечисленными способами регулирования трудовой деятельности существуют и такие, которые распространены в наименьшей степени. Исследователи относят их к неформальным способам. Помимо неформального и правового регулирования трудовой деятельности выделяют также материальное регулирование трудовой деятельности. При материальном регулировании работник получает те или иные материальные блага. Помимо заработной платы, сюда входят различные компоненты, такие, как премии, надбавки, бонусы, различные проценты от выполняемой деятельности. В следующем вопросе, о видах стимулирования, мы рассмотрим более подробно компоненты фонда оплаты деятельности и их значение.

1.2 Условия и факторы, влияющие на выбор модели мотивации деятельности

Можно создать перечень социальных условий, которые необходимы для удовлетворения базовых потребностей; ненадлежащее выполнение данных условий может самым прямым образом помешать удовлетворению базовых потребностей. К таким относят познавательные и эстетические потребности.

Эстетические потребности близко сплетены и с конативными, и с когнитивными потребностями, поэтому их отчетливая дифференциация неосуществима. Такие потребности, как потребность в порядке, в симметрии, в завершённости, в законченности, в системе, в структуре.

Потребности одного типа должны быть удовлетворены целиком раньше, чем другая потребность, более высокого уровня, появится и будет действующей.

Ниже на рисунке представлено схематичное изображение теории А. Маслоу:

Рисунок 1.1 - Пирамида потребностей А. Маслоу [18, с.25]

Теория А. Маслоу довольно отчетливо совмещается с теорией мотивационного комплекса, предполагающей присутствие пяти групп потребностей. Но эти потребности между собой соединены циклическими, а не иерархическими связями по образу 5-элементной схемы в китайской философии, вызывают первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идёт снизу-вверх. Альдерфер, в отличие от Маслоу, полагает, что ход потребностей идёт снизу-вверх и сверху вниз; движение вверх по уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз – фрустрацией. Это процесс поражения в устремлении удовлетворить потребность.

В 60-е годы XX века Дуглас МакГрегор разработал теорию X и Y, которая легла в основу неформального демократического управления и была описана им в работе «Человеческая сторона предприятия».

Теория Х описывает человека, который обладает следующими качествами: лень, пассивность, стремление избежать большого количества работы, стремление ограничиться минимальной степенью ответственности, отсутствие инициативы

Над ним властвуют потребности низшего порядка.

Руководитель вынужден постоянно контролировать, посредствам жесткой системы наказаний и поощрений.

Теория Y описывает человека, который талантлив, стремиться реализовать свои способности и использовать возможности, ответственен и готов отвечать за принятые решения, чувствует необходимость в постоянном развитии и личностном и профессиональном росте, склонен принимать самостоятельные решения.

Над ним преобладают потребности высшего порядка. Человек данного типа склонен проявлять инициативу и использовать творческий потенциал.

Мак Грегор полагал, что теория Y более верна, именно поэтому он настаивал на участии работников в принятии управленческих решений.

Однако данная теория несостоятельна и не располагает убедительной достоверностью, проведенные после исследования показывают, что в разных ситуациях может оказаться верной как теория Х, так и теория Y.

Особое внимание следует уделить современным мотивационным технологиям – Грейдовой системе, KPI, коучингу.

Грейдинг – балльно-факторный метод, состоящий в балльной оценке каждой должности, учитывая различные факторы. Ценность каждой должности выражается в установленном количестве баллов. На основе баллов формируются оклады сотрудников. Впервые термин был употреблен американским экспертом в области консалтинга Э.Н. Хэй. Внедрение грейдовой системы помогает решить следующие задачи: оптимизировать систему оплаты деятельности, оценить соответствие занимаемой сотрудниками должности и заработной платы, создание положительных условий для карьерного роста. KPI – методика определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения. Это система, используемая для достижения таких целей, как привлечение и удержание клиентов, рост профессионализма сотрудников, увеличение дохода и снижение затрат. Это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее сотрудников и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и получения выгоды. Таким образом, для определения какой вид стимулирования получит свое выражение, нужно учесть следующие параметры: систему предпочтений и ценностей, механизм определения целей, влияние внешних факторов на внутренние, связь, соотношение мотиватора и результата деятельности персонала, произвести оценку эффективности производства [21, с.53].

Компенсационный механизм несмотря на его высокую эффективность не может быть единственным механизмом стимулирования и стимулирования деятельности работника по следующим причинам:

Несовпадение (хотя бы частичное) целей организации или подразделения с целями работника.

Наличие и модификация системы внешних и внутренних для организации ограничений (напр. кризис или интересы других сотрудников)

Должностные (функциональные) ограничения, исходящие из распределения обязанностей и системы организации деятельности

Низкий уровень внутренней стимулирования работника, общая пассивность.

Стоит учесть, что действие, осуществляемое лишь только для снижения отрицательных результатов, оно само по себе порождает рост неудовлетворенности, также не может быть выполнено с совершенной отдачей, его эффективность неизбежно уменьшается. Однако схожее ограничение, которое накладывается на поведение отдельного рабочего, разрешает работодателю обратить его деятельность в нужное русло [10, с.49].

Если потеря удовлетворенности работника при использовании санкций за бездействие больше, чем при исполнении деятельности, то работник будет вынужден увеличивать продуктивность своего деятельности без соответственного увеличения удовлетворенности. Но в данном случае начинается, так называемая, мотивация и стимулирование избегания (обстоятельство, когда ожидаемое изменение в состоянии имеет отрицательный для работника характер, в связи с чем «человек старается предотвратить осуществление своих ожиданий»). Таким образом, это еще раз доказывает важность правильного выявления факторов, на которых необходимо основывать мотивация и стимулирование как способ регулирования трудовой деятельности персонала.

В периоды экономических потрясений происходят существенные изменения на рынке деятельности. Одни организации находят возможность предоставить рынку новые кадровые ресурсы, другие находятся в поиске ресурсов, способных качественно улучшить показатели их работы. Объединяет и тех и других экономически обоснованное желание, чтобы изменения в результате повысили эффективность работы персонала и отдачу на вложенные в работников средства.

Одной из основных функций менеджмента является функция стимулирования персонала. Поскольку даже прекрасно подготовленные планы и самая совершенная структура организации теряют свой смысл, если фактически не выполняются работы. Задача функции стимулирования заключается в качественном и заинтересованном выполнении работ сотрудниками организации на основе делегированных им полномочий, в соответствии с планом.

В свете современных тенденций развития менеджмента можно заключить, что построение системы стимулирования персонала является наиболее прогрессивным путем в данном направлении.

Цели и задачи системы стимулирования персонала очень сильно отличаются в зависимости от рыночного положения и стратегических целей предприятия и могут отличаться для различных категорий работников внутри одной компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы стимулирования.

Система стимулирования, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических целей предприятия, через мотивация и стимулирование сотрудников за достижение необходимых результатов, а также создание благоприятного социально-психологического климата внутри коллектива и обеспечение условий для наиболее полного использования потенциала каждого работника. Основными задачами любой системы стимулирования также являются: привлечение, подготовка и удержание в структуре предприятия высококвалифицированных специалистов и мотивация и стимулирование командной работы. При этом реально эффективной систему стимулирования можно признать лишь тогда, когда достигнут оптимум расходов на персонал. Расходов как материальных, таки информационных, организационных, расходов рабочего времени [22, с.103].

Существует множество классификаций видов и компонентов стимулирования. Для целей данного изложения используем разделение стимулирования на материальную и нематериальную.

Материальная часть, иногда называемая компенсационным пакетом, включает в себя денежное вознаграждение и социальные трансферты. Нематериальная часть предполагает использование разнообразных организационных и иных воздействий, влияющих на уровень стимулирования сотрудников. Прежде чем разрабатывать систему стимулирования на конкретном предприятии, необходимо выяснить структуру потребностей персонала, выявить наиболее значимые. Неверное направление мотивационного воздействия в лучшем случае приведет к безрезультатности действий. Для выяснения потребностей сотрудников в последнее время стали широко использоваться услуги специализированных агентств. Однако эту работу можно провести и собственными силами с помощью серии собеседований и анкетировании.

После такого анализа персонала для руководства становится ясно, на какие именно аспекты мотивационной деятельности обращать наибольшее внимание. Далее необходимо заняться непосредственно разработкой систем материального и нематериального стимулирования персонала. Однако необходимо иметь в виду, что нельзя мотивировать абсолютно всех работников предприятия, используя единственный метод. Система стимулирования по возможности должна носить адресный характер. В рамках малого предприятия обеспечить это условие сравнительно легко, но если речь идет о крупном предприятии, то искать подход к каждому работнику не только не реально, но и не имеет экономического смысла. В этой ситуации возможна адресная мотивация только по отношению к топ-менеджерам, для прочих же работников системы стимулирования следует разрабатывать более глобально.

Выбор методов нематериальной стимулирования остается за руководителем. Построение системы стимулирования персонала это достаточно трудоемкий процесс, однако при грамотном подходе результаты не заставят себя ждать. Нельзя останавливаться на достигнутом, надо постоянно развивать и совершенствовать построенную систему. Только такой подход постоянного развития способен обеспечить жизнеспособность системе стимулирования на предприятии.

Таким образом, пока не пройдет ситуация нестабильности, общение руководителя с сотрудниками должно носить регулярный характер: еженедельно или ежемесячно. Это могут быть отчетные совещания, письма от руководства, отчеты по результатам деятельности компании за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это не сложно, при условии, что в компании существует система отчетности. Регулярное информирование коллектива о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат, мотивирует людей на преодоление сложностей.

2. Особенности мотивации деятельности на предприятии ИП Лазарев А.А

2.1 Характеристика предприятия ИП Лазарев А.А.

Компания ИП Лазарев А.А. основана в 2014 году, она является ведущим интернет-агентством и одним из ведущих региональных разработчиков в России.

ИП Лазарев А.А. имеет хорошо отлаженную систему качества и надежности выпускаемых услуг, которая обеспечивает квалифицированный технический контроль.

Отлаженная система качества создания сайтов позволяет работать не только в своем регионе, но и устанавливать партнерские отношения с другими регионами. У компании есть представительства в Москве и Киеве.

ИП Лазарев А.А. является постоянным участником специализированных интернет-выставок. В портфолио компании более 50 выполненных проектов, среди клиентов: С усами, Свой дом, Соль оптом, Детский сад Монтессори, Паритет Урал, Слингобусики и тд.

Специалисты компании выступают на конференциях и помогают их проводить.

Основными видами деятельности Компании являются:

- создание интернет сайтов (разработка корпоративного сайта, сайта-визитки, дизайн и изготовление сайта);

- разработка, создание и последующее продвижение сайтов;

- техническая поддержка;

- повышение конверсии.

Основной принцип в решении поставленных задач компании - это точность, многогранность и инновационность. Над каждым проектом работают не менее пяти специалистов, каждый из которых профессионал в области веб-дизайна, верстки, программирования и веб-контента.

Прибыль компания использует для достижения целей деятельности, обеспечение производственного и социального развития компании, повышение заработной платы его работников, уплату налогов, сборов и иных обязательных платежей.

Управление компанией осуществляется в соответствии с действующим законодательством РФ и уставом предприятия.

Высшим должностным лицом предприятия является директор, который назначается на должность и освобождается от должности учредителем компании.

Директор осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия, подотчетен в своей деятельности учредителю и действует на основании законов и иных нормативных актов РФ.

Трудовой коллектив предприятия составляют все работники, участвующие своим трудом в деятельности предприятия на основе трудового договора.

Банковское обслуживание организации в настоящее время обеспечивает Банк ВТБ (ПАО). Услугами страховых компаний на постоянной основе организация не пользуется. Исключение составляет страхование автотранспортных средств – ежегодно оформляются полисы ОСАГО и КАСКО.

Товарная политика в Интернете имеет свои особенности, обусловленные характеристиками аудитории Сети, специфическими особенностями процессов коммуникации и некоторыми другими факторами. Проведение успешной товарной политики в Интернете в значительной степени связано с обеспечением надлежащего окружения продукта, то есть с созданием характеристик, формирующих привлекательность товара и спрос на него. Среди основных характеристик окружения можно выделить следующие — возможность приобретения, ценность товара, его цена, качество, срок службы, форма, упаковка, имидж и марка.

Можно выделить следующие направления формирования окружения товара при его предложении через Интернет: предоставление информации о товаре и инструментов для проведения сравнительного анализа его характеристик с аналогами. Это направление может включать: инструменты, позволяющие покупателю выбрать товар, наиболее полно удовлетворяющий его потребности; возможность ознакомиться с максимальным количеством характеристик товара — его описанием, технико-эксплуатационными характеристиками, изображением и т. д.; возможность при помощи коммуникативных средств Интернета получить консультацию у продавца и т. д.; предоставление возможности приобретения товара через Интернет — его заказ и оплата; организация пред- и послепродажного обслуживания; создание имиджа, марки товара, развитие интернет-бренда, формирование общественного мнения и создание удовлетворенности покупателя от приобретения и использования данного товара.

Специфичной областью применения товарной политики в Интернете является сфера услуг. Сегодня сфера услуг испытывает период повсеместного расширения и роста. Эта тенденция не обошла стороной и Интернет, где услуги представляют собой одну из самых существенных частей рынка. Рынок услуг, оказываемых через Интернет, переживает сегодня период интенсивного роста

К услугам относится любая деятельность, которую одна сторона может предложить другой — неосязаемое действие, не приводящее к владению чем-либо. Информационные, рекламные, финансовые, консалтинговые, образовательные услуги, продаваемые через Интернет относятся к данной категории.

В качестве объекта данного исследования выступает предприятие, продуктом которого являются рекламно-информационные услуги, поэтому становимся на факторах, оказывающих наибольшее влияние на ценовую политику в данной сфере – факторах ценовой чувствительности.

2.2 Анализ управления персоналом ИП Лазарев А.А.

Для анализа управления предприятием рассмотрим динамику движения персонала на предприятии.

Таблица 2.1

Динамика движения персонала ИП Лазарев А.А.

Показатель	2016г	2017г	2018г	Изменения
				2017г к 2016г.		2018г к 2017г.
				чел.	%	чел.	%
Численность персонала на начало года	41	40	35	-1	97,6	-5	87,5
Приняты на работу	20	21	18	1	105	-3	85,7
Выбыли	15	19	12	4	127	-7	63,2
В том числе:
по собственному желанию	3	7	4	4	233	-3	57,1
уволены за нарушение трудовой дисциплины	2	4	5	2	200	1	125
Численность персонала на конец года	40	42	41	2	105	-1	97,6
Среднесписочная численность персонала	41	45	43	4	110	-2	95,6
Коэффициент оборота по приему работников	0,49	0,47	0,42	-0		-0,05
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,37	0,42	0,28	0,06		-0,14
Коэффициент текучести кадров	0,12	0,24	0,21	0,12		-0,04
Коэффициент постоянства кадров	0,49	0,47	0,53	-0		0,068

Вывод: из таблицы 2.1 видим, что численность персонала в ИП Лазарев А.А.на начало года в 2018 году составила 35 человек, по сравнению с 2016 годом снизилась на 6 человек и составила 85,4 %, а с 2017 годом снизилась на 5 человек и составила 87,5 %.

Число принятых на работу в 2018 году составило 18 человек, по сравнению с 2016 годом уменьшилось на 2 человека и составило 85,4 %, а с 2017 годом уменьшилось на 3 человека и составило 87,5 %.

Выбыло в 2018 году 12 человек, по сравнению с 2016 годом на 3 человека выбыло меньше и составило 80 %, а с 2017 годом выбыло на 7 человек меньше и составило 63,2 %.

Численность персонала на конец 2017 года в ИП Лазарев А.А.составила 45 человек, по сравнению с 2016 годом увеличилась на 1 человека и составила 102,5 %, а с 2017 годом уменьшилась на 1 человека и составила 97,6 %.

Среднесписочная численность в 2018 году составила 43 человека, по сравнению с 2016 годом увеличилась на 2 человека и составила 104,5 %, а с 2017 годом уменьшилась на 2 человека и составила 95,6 %.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Обеспеченность ИП Лазарев А.А.трудовыми ресурсами представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Обеспеченность ИП Лазарев А.А.трудовыми ресурсами

Категории работников	2017г.	2018г.	Удельный вес, % 2017г.	Удельный вес,%2018г.	Процент обеспечен ности
Среднесписочная численность работников, в том числе:	45	43	100	100	90
Руководители	6	5	15	13,9	83,3
Специалисты	3	3	8	8	100
Служащие	1	1	2,5	2,8	100
Рабочие из них:	35	34	75	75	90
Продавцы	24	24	47,8	46,7	100
Охранник	2	1	5	2,8	50
Рабочий склада	3	3	8	8	100
Кладовщик	1	1	2,5	2,8	100
Водитель - грузчик	4	4	10	11	100

На уровень квалификации работников в большей степени влияют: возраст, стаж работы, образование и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе персонала по данным признакам.

Огромное значение имеют изучение и изменение структуры сотрудника стажа во времени не только для определения стратегии предприятия по найму, но и для анализа его неудач. Наличие опытного персонала может отражать как успех выбранной политики предприятия, так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации численности персонала и сокращения его текучести.

Анализ структуры руководителей состоит в том, чтобы дифференцировать выполняющих эту работу:

- на функциональные или технические должности (президент – генеральный директор, генеральные директора и т.п.);

- на общие административные должности (административный совет);

- наблюдение (наблюдательный совет).

Все это помогает установить, соответствует ли квалификация этих работников сложности выполняемой работы, а следовательно выявить наличие более высокой или же недостаточной квалификации работников.

В результате полученные данные необходимо сравнить с прогнозными, определенными при составлении плана автоматизации и механизации. Такое исследование может выявить освободившихся работников или незаинтересованных в работе. Качественный состав трудовых ресурсов ИП Лазарев А.А.представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Качественный состав трудовых ресурсов ИП Лазарев А.А.

Группы	Абсолютный			Относительный
По возрасту, лет:
от 20 до 30	4	5	3	9,8	11,1	7,0
от 30 до 40	18	15	24	43,9	33,3	55,8
от 40 до 50	11	16	12	26,8	35,6	27,9
от 50 до 60	8	9	4	19,5	20,0	9,3
Итого	41	45	43	100	100	100
По образованию:
общее среднее	11	6	3	26,8	13,3	7,0
средне-специальное	25	35	36	61,0	77,8	83,7
высшее	5	4	4	12,2	8,9	9,3

Продолжение таблицы 2.3

Итого	41	45	43	100	100	100
По трудовому стажу, лет:
до 5	3	2	6	7,3	4,4	14,0
от 5 до 10	16	10	10	39,0	22,2	23,3
от 10 до 15	11	21	19	26,8	46,7	44,2
от 15 до 20	6	6	3	14,6	13,3	7,0
свыше 20	5	6	5	12,2	13,3	11,6
Итого	41	45	43	100	100	100

Из таблицы 2.3 видим, что на предприятии ИП Лазарев А.А.в основном трудятся работники в возрасте от 30 до 40 лет, их доля в общей численности персонала составила в 2018 году 55,8 %, в 2017 году – 33,3 % и в 2016 году соответственно 43,9 % работающих.

Преимущественно работники имеют среднее и среднее специальное образование – это объясняется спецификой данного магазина.

Процент дипломированных специалистов в общей численности составил в 2018 году 83,7 %, в 2017 году – 77,8 % и в 2016 году соответственно 61,0 % работающих.

Незаконченное среднее специальное и высшее образование работники имеют с незначительной разницей, а именно, с незаконченным средне-специальным образованием доля в общей численности персонала составила в 2018 году 7,0 %, в 2017 году – 13,3 %, в 2016 году соответственно 26,8 % от работающих. С высшим образованием доля в общей численности персонала составила в 2018 году 9,3 %, в 2017 году – 8,9 % и в 2016 году соответственно 12,2 % от работающих.

В среднем около 40 % работающих имеют стаж от 10 до 15 лет, их доля в общей численности персонала составила в 2018 году 44,2 %, в 2017 году – 46,7 % и в 2016 году соответственно 26,8 %. Несколько уступают работники, имеющие стаж от 5 до 10 лет , их доля в общей численности персонала составила в 2018 году 23,3 %, в 2017 году – 22,2 % и в 2016 году – 39,0 Наименьшее количество персонала имеет стаж до 5 лет, их доля в общей численности работающих составила в 2018 году 14,0%, в 2017 году – 4,4 5 и в 2016 году – 7,3 %.

Это объясняется тем, что коллектив ИП Лазарев А.А.сформирован относительно молодой, но уже имеет достаточный опыт работы.

Работники могут быть уволены с предприятия по следующим основаниям: по собственному желанию, сокращению кадров, по истечении срока действия трудового договора, нарушение трудовой дисциплины и др.

Поэтому необходимо изучить данные причины увольнения работников.

Так как изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, поэтому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Данные о движении рабочей силы представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Данные о движении рабочей силы в ИП Лазарев А.А.чел.

№ п\п	Показатели	2017г.	2018г.
1.	Численность персонала на начало года	40	35
2.	Принято на работу	21	18
3.	Выбыло,в том числе: по собственному желанию уволено за нарушение трудовой дисциплины	19 7 4	12 4 5
4.	Численность персонала на конец года	42	43
5.	Количество работников, проработавших весь год	28	23
6.	Среднесписочная численность персонала	45	43
7.	Коэффициент оборота по приему работников	0,47	0,42
8.	Коэффициент оборота по выбытию работников	0,42	0,28
9.	Коэффициент текучести кадров	0,24	0,21
10.	Коэффициент постоянства кадров	0,47	0,53

Коэффициенты движения рабочей силы: К_ПР, Ср _ЧП, К_В, К_ТК, К_ПС. рассчитаны соответственно по формулам:1,2,3,4 и 5, рассмотренным в п. 1.2 данной работы.

При анализе структуры кадров не только определяется, но и сравнивается удельный вес каждой категории работников отношением количества определенной категории работников к общему числу работников на предприятии.

Анализ динамики проводится по индексу стабильности персонала (коэффициенту постоянства кадров), коэффициенту текучести кадров, представленных в таблице 2.4, а также по причинам увольнения работников, динамике численного состава и динамике занятости.

При анализе численности персонала используется ряд показателей:

- коэффициент динамики числа занятых, % (К_Д), рассчитывается по формуле:

К_Д = (поступления – увольнения)/среднесписочную численность, (2.1)

К_Д (2017г.) = (21 – 19)/45 = 0,04

К_Д (2018г.) = (18 – 12)/43 = 0,14

- коэффициент динамики численного состава (К_ДЧС):

К_ДЧС = колебания среднесписочного состава/С_Р.Ч.П. (2.2)

К_ДЧС (2017г.) = (42 – 40)/45 = 0,04

К_ДЧС (2018г.) = (41-35)/43 = 0,14

Коэффициент динамики числа занятых и коэффициент динамики численного состава в 2017 году значительно меньше, чем эти же показатели в 2018 году.

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает свои торговые площади, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Резерв увеличения объема оказываемых услуг (выпуска продукции) за счет создания дополнительных мест продавцов определяется умножением их прироста на фактическую среднегодовую выработку одного сотрудника.

Таблица 2.5

Производительность труда на предприятии ИП Лазарев А.А., тыс. руб.

№ стр.	Показатели	2017	2018	Абсолютный прирост 2018 г. к 2017 году	Относительный прирост 2018 г. к 2017 году, в %
1	Денежная выручка тыс. руб	721	922	201	28
2	Среднесписочная численность, чел.	45	43	-2	-5
3	Производительность труда, год. (стр1 / стр2),	16,02	21,44	5,42	33

В итоге 2018 года по сравнению с 2017 годом производительность труда выросла на 33 %, что во многом предопределенно ростом (денежной выручки за анализируемый период на 28 %.

Средняя продолжительность рабочего дня в 2017 году составила меньше на 0,3 ч. (или 6,2 %), чем в 2016 году и на 0,5 ч. (или 6,7 %) меньше, чем в 2018 году. Так, как среднедневная выработка сотрудника напрямую зависит от средней продолжительности рабочего дня, следовательно, она увеличилась в 2017 году на 18,4 руб. (или 19,4 %) и увеличилась на 13,1 руб. (или 11,6 %) в 2018 году. В 2016 году одним рабочим отработано 225 дней, в 2017 году – 202 дня, что на 23 дня (или 10,2 %) меньше. В 2018 году одним рабочим отработано 212 дней, что на 10 дней (или 5,0 %) меньше, чем в 2017 году и на 13 дней (или 5,8 %) меньше, чем в 2016 году. Так, как среднегодовая выработка одного сотрудника напрямую зависит от среднедневной выработки и количества отработанных дней рабочим за год, следовательно, что этот показатель в 2017 году к 2016 году увеличился на 1 тыс. руб. (или 6,9 %) и в 2018 году к 2017 году также увеличился на 3,0 тыс. руб. (или 19,0 %). Удельный вес продавцов в общей численности работников в 2016 году составляет 78,8 %, в 2017 году – 77,8 % и в 2018 году – 79,1 %, то есть в данный период этот показатель колеблется.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период и по степени использования фонда рабочего времени. Данный анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению, а также по предприятию в целом.

Анализ использования рабочего времени проводится на основании исходных данных, представленных в таблице 2.6 – Динамика использования фонда рабочего времени и табеля рабочего времени работников ИП Лазарев А.А.

Таблица 2.6

Динамика использования фонда рабочего времени в ИП Лазарев А.А.

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	Изменения (+, -)
				2017г к 2016г.		2018г к 2017г.		2018г к 2016г.
				абс	%	абс	%	абс	%
Среднегодовая численность продавцов (ЧР), чел.	32	35	34	3	109,4	-1	97,1	2	106
Отработано дней одним продавцом за год (Д)	225	202	212	-23	89,8	10	105	-13	94,2
Отработано часов одним продавцом за год (Ч)	1755	1515	1696	-240	86,3	181	112	-59	96,6
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7,8	7,5	8	-0,3	96,2	0,5	107	0,2	103
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-ч	56160	53025	57664	-3135	94,4	4639	109	1504	103

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год и средней продолжительности сотрудника дня. Модель (ФРВ) представлена в виде:

ФРВ = ЧР * Д * П, (2.3)

Где ЧР – численность продавцов;

Д – дни в году;

П – продолжительность сотрудника дня.

Произведем анализ фонда рабочего времени, используя метод абсолютных разниц:

ФРВ (2017г.)= 35 * 202 * 7,5 = 53025 ч-час.

ФРВ чр = (34 – 35) * 202 * 7,5 = - 1515 ч-час.

Это значит, что уменьшение продавцов на 1 чел, уменьшило ФРВ на 1515ч.

ФРВ д = 34 * (212 – 202) * 7,5 = + 2550 ч-час.

Это значит, что увеличение продавцов дней на 10, увеличило ФРВ на 2550ч.

ФРВ п = 34 * 212 * (8,0 – 7,5) = + 3604 ч-час.

Это значит, что увеличение сотрудника дня на 0,5 ч. увеличило ФРВ на 3604 ч.

ФРВ (2018г.) = 34 * 212 * 8,0 = +57664 ч-час.

Проверка: 53025-1515+2550+3604 = 57664 ч-час.

Вывод: анализируя приведенные данные, очевидно, что сокращение численности продавцов отрицательно влияет на фонд рабочего времени, а с увеличением отработанных дней и продолжительности рабочего времени фонд рабочего времени увеличивается.

Вывод: один фактор – «среднегодовая численность работников» снизил фонд заработной платы, а три фактора (количество отработанных дней, продолжительность сотрудника дня, среднечасовая зарплата) увеличились по сравнению с 2017 годом и этим увеличили фонд заработной платы. В процессе анализа соответствия темпа роста средней заработной платы и производительности труда отметим, что для расширенного воспроизводства, получения прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темп роста производительности труда опережал темп роста его оплаты.

3. Разработка повышения эффективности процессов мотивации деятельности на предприятии

3.1 Пути совершенствования процессов мотивации деятельности на предприятии

Рассмотрим мероприятия по совершенствованию премирования организации с учётом специфики её деятельности.

На основе проведенного исследования сделан вывод о необходимости внедрения новой системы мотивации персонала компании. Новый комплекс мер по повышению мотивации персонала должен включать позиции, представленные в таблице.

В процессе реализации нового комплекса мер по повышению мотивации необходимо четко отслеживать результаты, при провале одного из мероприятий необходимо внедрять новое. Весь комплекс мер должен носить системный характер, исключать противоречия между мероприятиями.

Необходимо провести работу по разъяснению новой системы мотивации, так как ряд сотрудников может самоустраниться по причине непонимания сути и текущих правил работы.

Основное внимание должно быть уделено справедливости в вознаграждении сотрудников. Ошибки руководства в поощрении могут свести на нет все усилия по реализации новой программы.

Исходя из специфики деятельности компании ИП Лазарев А.А.будет не целесообразным изменять существующую мотивацию у персонала, который работает на производстве. Дело в том, что производство планируется на основе прогнозов возможных продаж. В случае установки системы премирования по перевыполнению плана, то это чревато перерасходом средств из состава прибыли на оплату премий, а так же перерасхода средств на выпуск продукции и затоваривание складов. К тому же в организации основной задачей является выполнение плана продаж, так как производственные мощности превышают возможности отела продаж.

Считается целесообразным, по мнению экспертов в области построения систем KPI и мотивации, установить премирование не просто за перевыполнение плана, а по результатам коэффициента индивидуальной полезности на основе системы KPI с использованием программного обеспечения, в случае компании «Булатов груп» внедряемой информационной аналитической программы Комплексная Автоматизированная Система «Бизнес Люкс».

Предлагается проводить расчет премии по формуле [12, c.56]:

ПР = Ni*Кi*Ккоррi * Кип, (3.1)

где: ПР - сумма месячной премии к начислению, руб.

Ni - число фактических продаж, оформленных по i-й позиции товара, ед.

Кi - премиальный коэффициент по i-й позиции товара, руб.

Ккоррi - коэффициент выполнения плана по i-й услуге.

Кип - коэффициент выполнения индивидуальных показателей.

Коэффициент выполнения плана Ккоррi устанавливается в зависимости от степени достижения установленных объемов по числу продаж:

а) если план продаж выполнен менее чем на 100% - премия по данному показателю не начисляется.

б) если план продаж выполнен на 100% и более, Ккоррi =1.

Коэффициент выполнения индивидуальных показателей премирования Кип регулирует изменение суммы премии к начислению в случае наличия у работника выполнения индивидуальных показателей».

Если работник в отчетном периоде не допустил нарушений (упущений), Кип =1.

Максимальный размер премии работнику по итогам работы за отчетный период не должен превышать 100% должностного оклада.

К тому же предполагается внедрить систему премирования для всех сотрудников ежеквартально в зависимости от успешности деятельности предприятия в целом, если компания выполнит план по прибыли по итогам квартала, сотрудникам начисляется премия в размере 10 % от должностного оклада.

В целом необходимо подчеркнуть, что в современных условиях все большее количество компаний стремятся создать эффективную систему материального стимулирования, многие сталкиваются с «псевдо проблемой», связанной с процессом нормативного оформления и легитимности внедрения новой системы мотивации согласно трудовому законодательству Российской Федерации.

3.2 Экономическая эффективность от предложенных мероприятий

Для того чтобы сформировать систему обучения необходимо обеспечить финансирование предлагаемых мероприятий по внедрению проекта системы обучения сотрудников в ИП Лазарев А.А.

Существуют следующие расходы, связанные с реализацией программы подготовки специалиста в области системы обучения.

1. Оплата труда менеджера по персоналу;
2. Оплата труда преподавателя по обучению;
3. Оснащение учебных мероприятий.

Рассчитаем расходы, которые необходимы на проведение одного курса программы подготовки.

1. Месячная оплата труда менеджера по персоналу ИП Лазарев А.А. составляет 8000 рублей за 24 календарных дня, продолжительность рабочего дня 8 часов

Рассчитаем стоимость одного рабочего часа менеджера по персоналу:

Ст. часа = 8000/(24*8)=41, 60 руб./час (3.2)

Затраты времени его рабочего времени на подбор кандидатов, включающих устное собеседование и анализ анкетных данных, при учете что кандидаты на работу будут приходить самостоятельно по объявлению, которое будет доведено до всех сотрудников, составляют от 40 до 50 минут на одного кандидата. Значит, для формирования группы из 6 человек требуется от 3, 5 – до 5, 5 часов. При учете, что процент подходящих кандидатур будет составлять 50%, то затраченное время увеличится в два раза и будет составлять от 7 – до 11 часов. Таким образом, оплата менеджеру по персоналу набора и отбора учебной группы будет составлять от 291,20 до 457, 6 рублей.

1. Оплату труда преподавателя по обучению рассмотрим раздельно относительно каждого блока программы:

• На базовый курс подготовки продавца требуется 40 учебных занятий. Таким образом, оплата труда менеджера по обучению за базовый курс подготовки составит 1664 рублей.
• В адаптационном блоке расчет оплаты труда специалистов представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Затраты на преподавателей, требуемые для проведения обучения

Преподаватель	Количество проведенных занятий	Стоимость одного учебного часа, руб.	Оплата всего, руб.
Менеджер по персоналу ИП Лазарев А.А.	6	41,6	249,6
Оплата труда внешних для организации преподавателей	10	150	1500
Итого	16		1749,6

Итого расходы, связанные с оплатой труда преподавателей по проведение двух блоков обучения составят 3413,6 рублей.

Таблица 3.2.

Затраты, требуемые для оснащения учебного материала

Наименование	Имеется в наличии	Требуется, единиц.	Стоимость единицы, руб.	Всего, руб.
Учебная аудитория	есть	−	−	−
Стулья, с подставками для письма	есть	−	−	−
Мультимедиа проектор	есть	−	−	−
Телевизор	есть	−	−	−
Видеомагнитофон	есть	−	−	−
Аудиомагнитофон	есть	−	−	−
Доска для письма	есть	−	−	−
Доска для наклеек	есть	−	−	−
Телефон	есть	−	−	−
Клейкая бумага	нет	3 упаковки	15	45
Ватман	нет	28	10	280
Раздаточные материалы	нет	16	30	480
Маркер, фломастер	нет	49	8	392
Бейджик	нет	16	5	240
Папки для информации	нет	16	6	96
Итого				1533

Итак, для оснащения учебного процесса потребуется 1533 рубля, из которых 872 рубля (раздаточные материалы, маркер, фломастеры) могут быть использованы и последующих программах обучения.

Рассчитаем общие затраты на один курс подготовки продавца-консультанта, которые складываются из суммы оплата труда менеджера по персоналу, оплата труда преподавателей по обучению, оснащение учебных мероприятий. Общие затраты составляют 5404, 2 рублей.

В целом такие затраты не существенны исходя из финансового состояния компании ИП Лазарев А.А.и того количества средств которые компания тратит на социальную политику и социальные гарантии и поддержку своих сотрудников.

Всем прошедшим обучение предлагается дополнительно установить стимулирующие выплаты, а экономический эффект от внедрения на предприятии системы обучения (около 30 %) направить на дополнительное премирование.

Положение о премировании – локальный документ, в котором определяются виды премий и показатели, за которые работодатель поощряет работников к достижению более качественных результатов труда.

Следующим моментом будет дополнение существующей системы премирования на предприятии, то есть необходимо отдельное «Положение о премировании для продавцов и сотрудников отдела продаж», его предлагается доработать и внедрить в имеющееся положение, пункты, регламентирующие порядок расчета премии [19, c.98].

Выпустить приказ по предприятию о внедрении системы премирования, ознакомить всех сотрудников непосредственно, имеющих отношение к премированию.

Подводя итог в целом однозначно можно говорить, что меры, предлагаемые в данной главе, позволят создать комплексную систему системы обучения на предприятии. Безусловно, компания выделяет серьезное количество средств на социальную поддержку сотрудников, о чем свидетельствовали итоги опроса и количество удовлетворенных сотрудников из числа опрошенных.

В первую очередь внедрение системы обучения приведет к укреплению лояльности работников к работодателю, то есть к компании ИП Лазарев А.А.. Основной проблемой всех организаций является проблема текучести кадров, организация затрачивает большое количество финансовых средств на поиск и обучение персонала и потери для компании чрезвычайно велики. Важнейшим аспектом для повышения эффективности использования трудовых ресурсов является не только сама система обучения, но и экономическая эффективность системы обучения.

Для определения величины экономического эффекта от внедрения мероприятий по снижению текучести кадров на основе системы материального стимулирования рассмотрим следующие положения.

1. За счет создания дополнительного фонда материального стимулирования только основного персонала магазина уровень текучести предполагается снизить до среднего по предприятию (12,0%).

2. За счет внедрения мероприятий по материальному стимулированию и программы по адаптации происходит снижение следующих потерь на основе формул, представленных в работе В. Свистунова и М. Тюленевой:

1) Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников [27, c.49]:

П_о = З_о*Д_и*К_и (3.3)

Где, П_о - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

З_о - затраты на обучение и переобучение;

Д_и - доля излишнего оборота, текучести;

Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

2) Затраты по проведению набора персонала в результате текучести:

З_орг = (З_н * Д_т ) Ч_изм (3.4)

где З_н - затраты на набор;

Ч_изм. - изменение численности работников;

Д_т. - доля текучести.

Средние затраты на набор включают затраты на рекламу, затраты на содержание персонала кадровой службы и дополнительные затраты, связанные с анкетированием персонала.

До внедрения мероприятий по социальному партнерству годовой ФОТ сотрудников составил:

7,44*12 * 28 = 8,184*12*28 = 1267,76 тыс. руб.

Создание дополнительного фонда материального стимулирования для рабочих в среднем в 5 % от ФОТ приведет к увеличению годовых затрат на ФОТ на сумму:

(7,44 + 5,0%)*12 * 28 = 7,812*12*28 = 1331,648 тыс. руб.

13311,648 – 12677,76 = 633,888 тыс. руб.

С учетом снижения текучести рабочих до среднего по предприятию, число уволившихся рабочих должно снизиться до 3 чел. Тогда потери от увольнения рабочих уменьшатся на сумму:

7,44*12* (15-3) *0,2 = 428,544 тыс. руб.

Затраты на обучение вновь принятого персонала составляют в среднем от 14,0 до 18,0 тыс. руб. на одного работника цеха.

В 2018 году 93% работников прошли обучение:

28 чел *0,30 = 56 чел.

При снижении текучести персонала хотя бы до среднего значения в 12%, снижение затрат на обучение составит:

П_о = 56 * [(14,0 + 18,0)/2] * (0,239 - 0,12) = 106,624 тыс. руб.

Средние затраты на наем одного сотрудника составляют от 18,0 до 24,0 тыс. руб. Тогда снижение затрат на набор работников вследствие снижения текучести до средней в 12,0% составит:

З_орг = 22,0 * (0,222 - 0,102) *28 = 493,68 тыс. руб.

ΣЭ = 428,544 + 106,624 + 493,68 = 1028,848 тыс. руб.

Годовой эффект от мероприятий по снижению текучести кадров составит:

1028,848 - 633,888 = + 394,96 тыс. руб.

Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по внедрению системы обучения позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал, а так же получить экономический эффект в сумме: 394, 96 тыс. руб.

Иначе говоря предложенные мероприятия не будут убыточными, компания несмотря на понесенные затраты, получит возможность извлечь выгоду по итогам года в размере почти 400 тыс. руб.

С точки зрения социальной составляющей компания полноправно может считать себя социально-ориентированной компанией, что, безусловно, повысит имидж ИП Лазарев А.А.как среди партнеров, так и среди потребителей.

В целом внедрение системы KPI позволяет повысить эффективность деятельности компании на 25-30%. Самое главное, это даст возможность оптимизировать затраты на фонд оплаты труда на 15-20%, эти данные получены на основе анализа и экспертных оценках специалистов по внедрению системы KPI [13, с.67].

Рассмотрим оптимизацию фонда оплаты труда, так как помимо выплаты самой заработной платы с этой суммы уплачиваются налоги социального характера и для любого предприятия является существенной в плане экономической деятельности.

Таблица 3.3

Распределение работников предприятия по уровню заработной платы (без учета составляющей премия)

Категория персонала	Число работников	Средняя зарплата
1. Управленческий	12	24,648
2. Отдел продаж	24	19,32
3. Производственный цех	67	11,44
4. Вспомогательный	9	9,12
Всего	112	14,36

Рассчитаем фонд оплаты труда отдела продаж, так как именно на него ориентирована система KPI и система премирования.

Рамер фонда оплаты труда рассчитывается по формуле:

ФОТ = ЗПср. * N * Q. (3.5)

где: ЗПср – это средняя заработная плата за месяц сотрудника.

N – количество месяцев;

Q – количество сотрудников.

До внедрения мероприятий по материальному стимулированию годовой ФОТ составил:

19,32*12*24 = 5564 тыс. руб.

Программа материального стимулирования для отдела продаж, а так же внедрение системы KPI в среднем позволит оптимизировать на 15 % приведет к уменьшению годовых затрат на ФОТ на сумму:

(19,32 - 15,0%)*12 * 24 = 16,42*12*24= 4728,96 тыс. руб.

Уменьшение фонда оплаты труда:

(5564 – 4728,96) = 835,04 тыс. руб.

Таким образом, за год внедрение системы KPI и внедрения системы премирования за год позволит сократить затраты на ФОТ 835, 04 тыс. рублей.

Смета расходов при покупке и внедрения системы KPI и системы мотивации можно разделить на две составляющие:

Привлечение специалиста по внедрению на 16 недель – 120 тыс. руб.

Покупка и интеграция программной среды - Автоматизированная Система «Бизнес Люкс» для всего предприятия – 290 тыс. руб.

Необходимо отметить, что внедрив систему премирования, основанную на KPI в производственный цех, а так же в управленческий сектор снижение ФОТ составит еще большую сумму, а в целом будет получен эффект оптимизации на деятельность организации, что гарантированно повысит эффективность деятельности компании на 20-25%.

Иначе говоря, на основе опыта внедрения системы премирования и KPI в отделе продаж мы сможем распространить систему на всю организацию в целом.

До внедрения фонд оплаты труда, рассчитанный по формуле:

ФОТ = ЗПср. * N * Q, (3.6)

будет составлять:

14,36*12*112= 19299,84 тыс. руб.

Если внедрить данную систему на всем предприятии в целом то:

(14,36 - 15,0%)*12 * 24 = 16,42*12*24= 16404,86 тыс. руб.

Уменьшение фонда оплаты труда (19299,84 – 16404,86) = 2894,98 тыс. руб.

Создается задел на перспективу развития компании в целом и выход на качественно другой уровень, а значит и возможность выхода на стандарт работы большинства развитых западных компаний, лидеров отрасли.

Как видим, экономия только на ФОТ составит около 3 млн. руб. за год, сумма очень значительная. Но стоит понимать, что уменьшение ФОТ затронет каждого сотрудника, и сотрудники будут получать меньше фиксированной части, но за счет внедрения системы премирования, которая не входит в состав ФОТ, уровень заработной платы не уменьшится.

Иначе говоря, зарплата не уменьшится, а премия выплачивается за счет прибыли организации. Рассмотрим тот же отдел продаж, если средняя зарплата составляла 19,32 тыс. руб., то сейчас заработная плата 16,42 тыс. руб., то есть сотрудник потеряет 15 %, но ранее к окладу он мог получить максимум 40% к должностному окладу, то есть 19,32 тыс. руб. + 40% = 27, 02 тыс. руб. максимальная сумма заработной платы (оклад + премия). По новой системе премирование достигает 100% должностного оклада, то есть 16,42 тыс. руб. + 100% = 32,84 тыс. руб. Как видим, уровень зарплаты не уменьшился, а уровень налоговой нагрузки на предприятие снизился.

Индивидуальная надбавка назначается в исключительных случаях и направлена на привлечение и удержание «дефицитных» на рынке труда или имеющих высокую значимость для компании специалистов. По сути, индивидуальная надбавка является инструментом руководства компании, позволяющим на основе индивидуального подхода оценить труд таких специалистов. Присвоение индивидуальной надбавки происходит на строго ограниченный период времени (полгода, год). По окончании этого срока руководство компании принимает решение о «судьбе» надбавки того или иного сотрудника (увеличение или уменьшение размеров, отмена).

Решение о целесообразности применения индивидуальной надбавки в отношении того или иного сотрудника и ее размера принимается руководителем. Величина выплат устанавливается на основе индивидуального подхода к оценке значимости для компании конкретного сотрудника. Рекомендуемый размер Индивидуальной надбавки - от 15 до 50% от установленного должностного оклада. При расчете премиального вознаграждения размер индивидуальной надбавки не учитывается в базовой сумме, от которой рассчитывается премия.

Индивидуальная надбавка устанавливается на ограниченный срок. Мы предлагаем срок действия надбавки продолжительностью 1 год. По окончании срока руководителем предприятия должно быть принято решение либо о целесообразности пролонгирования ее выплаты (с возможным уменьшением или увеличением размера), либо о ликвидации индивидуальной надбавки у того или иного сотрудника. В случае применения надбавок заработная плата сотрудников составит как минимум:

16,42+15%+16,42=35,3

Таким образом, учтены интересы, как сотрудников, так и предприятия. Экономическая целесообразность внедрения системы премирования, а также системы KPI, не смотря на затраты и сложность внедрения, обоснована в полной мере и требует дальнейшей проработки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Трудовые ресурсы предприятия - это часть трудовых ресурсов страны, занятых на данном предприятии. Количественная характеристика трудовых ресурсов предприятия в первую очередь определяется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Качественная характеристика трудовых ресурсов предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для достижения целей предприятия.

Трудовые ресурсы на предприятии могут быть охарактеризованы с помощью следующих показателей: коэффициент выбытия кадров, коэффициент приема кадров, коэффициент стабильности кадров, коэффициент текучести кадров, коэффициент численности основных рабочих и др. Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия измеряется таким показателем, как производительность труда

1. Информационной базой для анализа использования трудовых ресурсов служат действующие законодательные и нормативные акты, регулирующие работу предприятий, планово-нормативная документация, бухгалтерская и статистическая отчетность, заявления и жалобы работников и т.д.
2. При проведении комплексного анализа использования трудовых ресурсов рассмотрены следующие показатели: обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами; характеристика движения рабочей силы; использования фонда рабочего времени; производительность труда; анализ эффективности использования трудовых ресурсов.

4. В ходе оценки эффективности использования персонала ИП Лазарев А.А.было изучено движение рабочей силы и обеспеченность предприятия персоналом; эффективность использования рабочего времени; динамика производительности труда и факторы ее роста.

5. Эффективность использования персонала изучается с целью выявления возможности высвобождения рабочих на отдельных участках торгово-технологического процесса в результате совершенствования условий труда или определения дополнительной потребности в персонале заданного профессионально-квалифицированного уровня.

6. Основным показателем, характеризующим эффективность работы любого торгового предприятия является розничный товарооборот. Эффективность использования трудовых факторов является фактором успешного развития розничного товарооборота. Эффективность использования персонала тесно связана с разработкой и реализацией кадровой политики, основными целями которой являются:

- удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

- обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;

- эффективность использования трудового потенциала предприятия.

Реализация этих целей предполагает выполнение отделом кадров ИП Лазарев А.А. многих функций, а именно:

- планирование, наем и размещение рабочей силы, включая отбор, ориентацию и адаптацию;

- обучение, подготовку и переподготовку работников, повышение квалификации;

- оценку персонала (проведение аттестации работников, продвижение по службе и организация карьеры);

- определение условий найма, труда и его оплаты;

- мотивацию труда и соблюдение дисциплины.

В ходе проводимых исследований было выявлено активное движение кадров на предприятии. В связи с чем, автор работы может предложить использовать в практике кадровой работы ИП Лазарев А.А. опыт стран с рыночной экономикой по проблеме сокращения персонала. В частности, следует принять к сведению, что в странах с рыночной экономикой руководители фирм и предприятий осознают настоятельную необходимость во имя собственного выживания отказаться от традиционной «политики увольнения», основанной на авторитарных принципах, и перейти к «политике управления человеческими ресурсами», к формированию новой культуры, ориентированной на человека.

Средняя зарплата до внедрения изменений составляла 19,32 тыс. руб., то сейчас заработная плата 16,42 тыс. руб., то есть сотрудник потеряет 15 %, но ранее он мог получить максимум 40% к должностному окладу, то есть 19,32 тыс. + 40% = 27, 02 тыс. руб. максимальная сумма заработной платы (оклад + премия). По новой системе премирование достигает 100% должностного оклада, то есть 16,42 тыс.руб. + 100% = 32,84 тыс. руб.

Программа материального стимулирования для отдела продаж, а также внедрение системы внедрения KPI в среднем позволит оптимизировать на 15 % приведет к уменьшению годовых затрат на ФОТ на 835,04 тыс. руб. Если внедрить данную систему на всем предприятии в целом то на 16404,86 тыс. руб.

Уменьшение фонда оплаты труда на 2894,98 тыс. руб.

Правильный выбор показателей премирования является залогом эффективности систем стимулирования труда. Их выбор предполагает учет условий работы, решаемых задач; при этом важно определить приоритетную задачу, которая и должна найти выражение в основном показателе материального стимулирования, тогда как другие задачи могут быть заданы в качестве дополнительных показателей или как условия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМых источников

1. Абалкин Н.П. Заработная плата. Бухгалтерский учет и налогообложение. М.: Индекс, 2016. – 561 с.
2. Армстронг М., «Практика управления человеческими ресурсами», 9- е изд., СПб, 2016
3. Барышева А., Киктева Е, Мотивация и стимулирование. Опыт ведущих российских компаний – СПб, изд. Питер., 2017, - с. 307
4. Брызгалин А.В., Берник В.Р., Головкин А.Н. Расходы на оплату труда. Налоговый и бухгалтерский учет // Налоги и финансовое право. - 2016. № 10. – С. 79 - 89.
5. Волгин, Н.А. Бестарифная оплата труда: опыт, анализ, предложения. – М.: Профиздат, 2016. – 341 с.
6. Гасанов Р. 67 секретов разработки мотивационной системы, Ростов-на- Дону, Феникс, 2016.
7. Гусева Т.М. Основы бухгалтерского учета. М.: Финансы и статистика, 2016. – 512 с.
8. Гусов К. Н., Бондаренко Э. Н., Крылов К. Л. и др. Трудовое право: учебник для бакалавров / отв. ред. К. Н. Гусов. — Проспект, 2016. — С. 305.
9. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. - Теория управления персоналом, - Воронеж, 2017.
10. Ковалева А.М. Финансы и кредит: учебное пособие. / под ред. проф. А.М. Ковалевой – М.: Финансы и статистика, 2017. – 510 с.
11. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: Учеб. пособ. 3-е изд., издание, перераб. и доп. М.: ИнфраМ, 2016. – 462 с.
12. Костин, Л.А. Международная организация труда (МОТ) – мировой центр социально-трудового законодательства и трипартизма. – М.: АтиСО, 2016. – 451 с.
13. Кочеткова А. И. Психологические основы управления персоналом. – М.: Зерцало, 2017. – 303 с.
14. Кузнецова Н.В. История менеджмента: Учебное пособие. – изд-во ДВГУ, 2017.
15. Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник; Юрайт - Москва, 2017. - 398 c.
16. Макальская М.Л. Бухгалтерский учет. Учебник. Изд-во Московского государственного университета геодезии и картографии, 2016. – 481 с.
17. Масленникова Л.А. «Системы оплаты труда: как сделать выбор» // Журнал «Российский налоговый курьер». - №4. - 2016. – С. 47 – 51.
18. Маслоу А. Мотивация и стимулирование и личность. 3-e изд. Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2016.
19. Мерманн Э. Мотивация и стимулирование персонала, изд-во ХГЦ, 2016. – 385 с.
20. Минин, Э.В., Щербаков, В.И. Заработная плата: вопросы и ответы: Справ.-метод. пособие. – М.: Профиздат, 2016. – 217 с.
21. Моргунов Е.Б., «Управление персоналом: исследование, оценка, обучение», 2-е изд. М., 2016.
22. Надеждина В., Эффективная мотивация и стимулирование персонала,- Минск, изд. Харвест., 2016 – 256 с.
23. Орловский Ю.П., Нурутдинова А.Ф., Чиканова Л.А. 500 Актуальных вопросов по трудовому кодексу Российской Федерации. Комментарии и разъяснения: 2-е издание, перераб. и доп. М.: Юрайт, 2016. – 491 с.
24. Осипов Е. М., Дмитрова И. И. Социальные технологии. Учебное пособие. — МАКС пресс Москва, 2017.
25. Оучи У. Г. Методы организации производства: японской и американский подходы. - М.: Экономика, 2016. – 311 с.
26. Парванян Р.Г., Рамазанова Э.А., Ведешкина Е.А. - Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала организации. – 2016.
27. Поляк Г.Б. Менеджмент: Учебник для вузов / Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Т.А. Краева и др.; Под ред. проф. Г.Б. Поляка. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2017. - 518 с.
28. Пошерстник Н.В., Мейксин М.С. Самоучитель по бухгалтерскому учету (7-е изд.) - СПб.: «Издательский дом Герда», 2017. – 544 с.
29. Пугачев В.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. под ред. Пугачева В.П, изд Инфра-М, 2017. – 394 С.
30. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш. Стародубцева Е.Б., Современный экономический словарь \ 2-е изд., испр. М: ИНФРА-М, 2017 с. 216, 284.
31. Рогуленко Т.М., Харьков В.П. Бухгалтерский учет. Учебник. Изд-во ГУУ, 2016. – 398 с.
32. Стоянова Е.С. Менеджмент: теория и практика / Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: «Перспектива», 2016. – 276 с.
33. Тарбеева, Е.М. Оцениваем рентабельность финансово-хозяйственной деятельности компании / Е.М. Тарбеева // Главбух. – 2016. - №2. – С. 68-71.
34. Толпегина, О.А. Анализ прибыли: теория и практика исследования / О.А. Толпегина // Экономический анализ. – 2016. - №2. – С. 35-44.
35. Тютюгина С.Г. Содержание, структура и формы реализации экономического интереса наемного работника // Региональное воспроизводство: взаимосвязь политэкономического и институционального аспектов: Сб. науч. тр.— Иваново: «Иван. гос. ун-т», 2016.
36. Ульянов, И.С. Рентабельность продукции и процентные ставки / И.С. Ульянов // Вопросы статистики. – 2017. - №12. – С. 27 – 31
37. Чандлер С., Ричардсон С. 100 способов стимулирования, - изд. Попурри., Минск., 2017
38. Чекмарев О.П. Методические рекомендации по выполнению курсовой работы по дисциплине «Мотивация и стимулирование деятельности» – СПб.: СПбГАУ. – 2016. – 42 с.
39. Юдина, Д.Н. Анализ финансовых результатов деятельности убыточных организаций / Д.Н. Юдина, Д.А. Филатов // Экономический анализ: теория и практика. – 2016. - №17. – С. 21-27.
40. Яцюк, Н.А. Оценка финансовых результатов деятельности предприятия / Н.А. Яцюк, Е.Д. Халевинская // Аудит и финансовый анализ. – 2016. - № 1. – С. 17-19.

Электронные ресурсы

1. Ермошкина Г., директор СПП «Деловая карьера» «Торговый представитель. Ключевая фигура бизнеса.» [Электронный ресурс] / Работа сегодня – http://www.job-today.ru/issue/2005/18_86_02.htm
2. Жигалюк И. «Торговый представитель – улыбчивое лицо компании» [Электронный ресурс] / CareerGuide.com.ua - http://www.careerguide.com.ua/node/86
3. Ибатулин И., независимый консультант «Отдел продаж. Как собрать лучших?» [Электронный ресурс] / Энциклопедия маркетинга – http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/sales/best_sales.htm
4. Пустынникова Ю., специалист компании «Аксима» (www.axima- consult.ru) «Система стимулирования в торговых компаниях» [Электронный ресурс] / Королевство – маркетинг, продажи, психология - http://korolewstvo.narod.ru/torgmotiv.htm
5. Ратнер Г. «Современные эффективные системы оплаты деятельности» [Электронный ресурс] / HR-Portal.ru – http://www.hr- portal.ru/article/sovremennye-effektivnye-sistemy-oplaty-truda
6. Сосновый А. Московский психологический журнал. №8 - Компенсационный пакет: содержание, структура, особенности создания. [Электронный ресурс] - http://magazine.mospsy.ru/nomer8/s13.html