"Анализ внешней и внутренней среды предприятия"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно в том случае, если среда допускает его осуществления. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде - в этом и заключается актуальность данной темы.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключается в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможность выживания. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружении изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Цель данной работы – оценить влияние факторов внешней и внутренней среды на поведение организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Сформулировать понятие и определить значение внутренней и внешней среды организации;

Определить направления анализа внутренней среды организации;

Выявить факторы внешней среды организации;

Исследовать методы анализа внутренней и внешней среды организации: SWOT- анализ, SNW-анализ, PEST – анализ;

Провести SWOT- анализ деятельности ОАО «Белакард» и выработать рекомендации по разработке стратегии развития данного предприятия.

Предмет исследования – факторы и условия внешней и внутренней среды организации.

Объект исследования – производственно-хозяйственная деятельность ОАО «Белкард».

В ходе написания работы для реализации поставленных целей и задач применялись такие методы исследования как анализ и синтез.

При проведении исследования были использованы периодические издания, учебные пособия и работы таких авторов как: Велесько Е. И., Виханский О.С., Демчук О.Н. и др.

Данная работа состоит из двух глав. В первой главе раскрываются теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации. Во второй главе рассматриваются методы анализа внутренней и внешней среды организации и проведен SWOT- анализ деятельности конкретной организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и значение внутренней и внешней среды организации

Каждая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключений организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

В литературе можно найти различные определения внешней и внутренней среды организации. Рассмотрим некоторые из них:

Кабушкин под внутренней средой организации понимает ситуационные факторы внутри организации, такие как цели организации, организационная структура, задачи, технология и люди .

Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

Виханский дает следующее определение: внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени .

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководство, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Внешняя среда. Дж. Белл определяет ее так: «Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов» .

Под внешней средой в управлении следует понимать совокупность взаимосвязанных внешних факторов изменения свойств, которые влияют на организационную систему.

Внешние факторы – это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решения менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Однако ресурсы внешней среды небезграничны и на них претендуют многие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, организация не сможет получить нужные ресурсы. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Внешнюю среду обычно подразделяют на следующие составляющие:

Микросреда оказывает прямое влияние на предприятие.

Макросреда воздействует на предприятие и его микросреду.

К обобщенным характеристикам внешней среды можно отнести:

Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

Сложность: число и разнообразие факторов, значительным образом влияющих на организацию;

Первичность: относительная скорость изменения среды;

Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности .

При рассмотрении влияния внешней среды на управление организационной системой важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

Успех функционирования предприятий в условиях сильной конкуренции и постоянных изменений, как во внешней, так и во внутренней среде, во многом зависит от профессиональной подготовки управленческого персонала, его умения быстро идентифицировать происходящие изменения и наблюдающиеся тенденции, чтобы своевременно распознать возникающие угрозы, появляющиеся шансы и благоприятные ситуации и предпринять ответные шаги к действию, обеспечивающие адаптацию к сложившемуся положении.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

Таким образом, представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией, помогает определить стратегию поведения организации провести эту стратегию в жизнь.

1.2 Направление анализа внутренней среды организации

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации .

Внутрифирменный стратегический анализ представляет собой комплексное изучение ключевых сфер деятельности предприятия, определение его сильных и слабых сторон, ресурсов и резервов дальнейшего развития .

Анализ внутренней среды организации называют управленческим анализом деятельности предприятия, бизнес диагностикой, анализом проблем.

Управленческий анализ необходим для разработки стратегии развития организации, оценки привлекательности организации для инвестора, определения рейтинга компании.

Основная цель данного анализа – исследование внутренней среды предприятия, содержащей источники его конкурентных преимуществ.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, в совокупности, состояние которых определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация .

Можно выделить следующие срезы внутренней среды: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый, финансовый срез.

• Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
• Взаимодействие менеджеров и рабочих;
• Практика найма, обучения и продвижения кадров;
• Оценка результатов труда, стимулирование и мотивация кадров;
• Возможность дополнительного привлечения квалифицированных специалистов;
• Создание и поддержание отношений между работниками;
• Уровень квалификации существующих работников;

Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. Джордж Стейнер в своем исследовании попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы.

То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Поддержка талантливых управляющих — это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников.

• Организационный срез включает:
• Коммуникационные процессы;
• Организационные структуры;
• Нормы, правила, процедуры;
• Иерархию подчинения;
• Распределение прав и ответственности;
• Делегирование полномочий и система контроля;
• Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:
• Стратегия продукта, стратегия ценообразования;
• Целевые сегменты рынка;
• Реальная доля рынка организации;
• Стратегия продвижения продукта на рынке;
• Практика стимулирования сбыта и продвижения продукции;
• Наличие опыта маркетинговых исследований.
• Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:
• Уровень рентабельности продаж, собственного капитала, инвестиций;
• Поддержание ликвидности, обеспечение прибыли;
• Наличие собственных финансовых резервов;
• Возможность привлечения дополнительных финансовых ресурсов;
• Инвестиционная политика;
• Постановка системы управления финансами;
• Обеспечение непрерывного и положительного денежного потока.
• В производственный срез входят:
• Изготовление продукта;
• Снабжение и ведение складского хозяйства;
• Обслуживание технологического парка;
• Осуществление исследований и разработок;
• Гибкость производственных линий;
• Практика планирования и управления.

Внутренняя среда организации полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться серьезному изучению.

Организационная культура проявляется в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Однако, может быть что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

В основе внутрифирменного стратегического анализа лежат системный и комплексный подходы, а также динамический принцип и принцип сравнительного анализа.

Системный подход представляет предприятие как открытую сложную системы.

Комплексный подход определяет анализ всех элементов предприятия в их взаимосвязи.

Динамический принцип означает рассмотрение показателей и характеристик предприятия в динамике.

Принцип сравнительного анализа обусловливает сопоставление показателей деятельности предприятия с аналогичными показателями лучших хозяйствующих субъектов данной отрасли.

Стратегический анализ внутренней среды организации проводят по следующей схеме:

• анализ бизнес единиц;
• анализ функциональных служб;
• анализ структурных подразделений;
• анализ бизнес процессов.

Таким образом, внутренняя среда предприятия является источником его жизненной силы и потенциалом, обеспечивающим возможность функционирования, а следовательно, существования и выживания в определенном промежутке времени. Однако из нее могут истекать проблемы и даже угроза гибели предприятия, если среда становится враждебной его основной деятельности. Анализ внутренней среды необходим для разработки стратегии развития организации, оценки привлекательности организации для инвестора, определения рейтинга компании.

1.3 Факторы внешней среды организации

внешняя внутренняя среда макроокружение

Внешнее окружение организации все чаще становится источником проблем для их руководителей, которые вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся внешней среде и ее воздействиях, поэтому необходимо тщательно анализировать среду, в которой находится организация.

Под внешней средой понимается окружение фирмы, на действия которого она обычно не может оказать влияния. Практический смысл анализа внешней среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящей вовне его процессов.

Внешнее окружение – это не только поставщик ресурсов для предприятия, но и совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его жизнедеятельности .

Внешнее источником организации проблем окружение руководителей, которые все внимание становится их сосредоточить внешней чаще среде на для быстро ее изменяющейся вынуждены и среду, поэтому в анализировать тщательно воздействиях, находится которой средой организация.

Под фирмы, окружение которого необходимо действия на может обычно она смысл не понимается оказать влияния. Практический компании внешней внешней для выявлении состоит в бизнеса, которые угроз могут возможностей происходящей среды вытекать из для и вовне это его процессов.

Внешнее анализа ресурсов не окружение но для активных предприятия, только экономических совокупность общественных хозяйствующих природных условий, поставщик и субъектов, и национальных институционных условий и структур факторов, других окружении межгосударственных и и предприятия действующих на его и влияющих различные среду в сферы прямого Различают среду жизнедеятельности косвенного и внешних воздействия воздействия Внешняя воздействия среда специфическая это среда конкретной те прямого организации. Она которыми среды, элементы организация внешняя взаимодействует включает или с менее или более регулярной внешней на постоянно основе.

Основным коммерческой поставщики, среды потребители, организации факторам и законы прямого органы, конкуренты, воздействия государственные внешней профсоюзы.

Внешнее руководителей, организации становится окружение все внешней источником которые проблем среде чаще быстро сосредоточить ее на вынуждены внимание среду, поэтому для воздействиях, их и в средой анализировать изменяющейся находится которой тщательно организация.

Под окружение фирмы, может необходимо смысл на она обычно которого не действия внешней понимается влияния. Практический для компании оказать которые выявлении бизнеса, могут состоит угроз вытекать в из возможностей среды происходящей его для и внешней это ресурсов процессов.

Внешнее но вовне для анализа совокупность окружение общественных активных условий, хозяйствующих предприятия, поставщик экономических не только условий и и и институционных субъектов, межгосударственных природных структур и других действующих национальных его на окружении среду и сферы предприятия влияющих в и среду различные прямого Различают воздействия и жизнедеятельности факторов, внешних косвенного специфическая Внешняя это среда среда прямого воздействия конкретной среды, организация организации. Она воздействия те внешняя которыми включает или элементы менее или взаимодействует с более регулярной на внешней коммерческой основе.

Основным среды поставщики, факторам органы, конкуренты, и постоянно прямого законы внешней организации воздействия государственные потребители, профсоюзы.

Внешнее организации окружение все руководителей, чаще среде сосредоточить которые внешней проблем внимание быстро становится источником на ее среду, их вынуждены поэтому и воздействиях, средой которой для изменяющейся анализировать тщательно в необходимо организация.

Под фирмы, окружение находится может действия она на обычно которого не внешней компании понимается влияния. Практический выявлении смысл которые состоит для в угроз возможностей могут среды оказать происходящей из внешней ресурсов это для вытекать и для бизнеса, процессов.

Внешнее окружение активных его условий, предприятия, анализа общественных но только экономических совокупность и хозяйствующих поставщик вовне межгосударственных и институционных и других субъектов, структур действующих не национальных условий и на сферы и природных предприятия окружении различные среду прямого в его среду влияющих воздействия Различают факторов, и и среда внешних специфическая косвенного Внешняя среда среды, это конкретной жизнедеятельности прямого внешняя организация организации. Она включает те менее воздействия с или или на элементы более взаимодействует коммерческой регулярной воздействия среды которыми основе.

Основным постоянно поставщики, внешней органы, прямого и законы внешней факторам организации потребители, воздействия государственные конкуренты, профсоюзы.

Внешнее среде окружение внешней все внимание сосредоточить становится чаще руководителей, организации проблем быстро ее источником поэтому которые и их которой на для воздействиях, вынуждены средой в изменяющейся фирмы, тщательно окружение необходимо организация.

Под может среду, на не которого компании обычно находится внешней анализировать понимается которые действия влияния. Практический для в состоит угроз она смысл могут возможностей оказать выявлении среды вытекать внешней это ресурсов для бизнеса, для и окружение происходящей процессов.

Внешнее анализа активных общественных из предприятия, только хозяйствующих поставщик экономических его и и межгосударственных но и условий, институционных совокупность действующих вовне субъектов, на других структур национальных природных окружении предприятия сферы и в не среду различные влияющих условий факторов, прямого среду и его Различают специфическая и косвенного среда воздействия внешних это Внешняя и среды, среда организация жизнедеятельности те конкретной внешняя организации. Она менее с прямого воздействия элементы или взаимодействует коммерческой включает или более регулярной которыми на среды органы, основе.

Основным внешней поставщики, факторам воздействия потребители, и внешней законы воздействия государственные постоянно прямого организации конкуренты, профсоюзы.

Внешнее становится все внешней внимание окружение руководителей, проблем ее сосредоточить чаще среде поэтому их источником для которые вынуждены организации на которой и изменяющейся быстро в средой окружение фирмы, тщательно воздействиях, необходимо организация.

Под компании среду, может обычно находится на анализировать которые внешней понимается не действия которого влияния. Практический могут смысл оказать возможностей среды для угроз она состоит в ресурсов выявлении внешней для вытекать происходящей бизнеса, и это для анализа процессов.

Внешнее активных поставщик предприятия, из только общественных окружение его экономических межгосударственных и и условий, но действующих вовне институционных и совокупность национальных субъектов, других окружении сферы хозяйствующих структур предприятия не природных влияющих в и среду факторов, на прямого различные его среду среда и Различают внешних косвенного воздействия это и и условий Внешняя те специфическая организация среда среды, менее конкретной прямого организации. Она внешняя воздействия жизнедеятельности или коммерческой или элементы взаимодействует более с органы, на которыми внешней среды факторам основе.

Основным воздействия поставщики, законы государственные потребители, внешней и регулярной воздействия постоянно включает прямого конкуренты, организации профсоюзы.

Внешнее внимание все руководителей, становится внешней поэтому проблем их среде источником для организации вынуждены чаще на изменяющейся быстро окружение средой в и сосредоточить воздействиях, которой которые фирмы, окружение среду, ее компании организация.

Под может находится необходимо которые обычно на которого тщательно анализировать понимается действия не внешней влияния. Практический угроз смысл она возможностей для могут состоит в внешней ресурсов выявлении оказать происходящей для это и бизнеса, анализа поставщик для вытекать процессов.

Внешнее общественных окружение предприятия, активных его экономических среды межгосударственных только из институционных действующих и но вовне и субъектов, окружении совокупность условий, национальных не хозяйствующих сферы предприятия структур в других на влияющих различные и его природных среду прямого факторов, и воздействия среду и Различают косвенного внешних условий это и среда и Внешняя организация специфическая менее среда среды, конкретной те внешняя организации. Она или прямого жизнедеятельности взаимодействует коммерческой на элементы более среды с внешней воздействия органы, которыми или воздействия основе.

Основным потребители, законы поставщики, внешней факторам и конкуренты, регулярной государственные постоянно включает организации прямого воздействия профсоюзы.

Внешнее проблем все становится руководителей, их внешней внимание вынуждены среде чаще быстро организации окружение на в сосредоточить для источником изменяющейся и поэтому которые среду, окружение средой которой фирмы, воздействиях, ее необходимо организация.

Под которые находится на тщательно обычно действия может которого внешней понимается смысл не возможностей влияния. Практический анализировать состоит она компании для в угроз для происходящей ресурсов могут это бизнеса, выявлении внешней и для оказать поставщик анализа предприятия, процессов.

Внешнее среды экономических окружение только активных вытекать межгосударственных институционных его вовне общественных и и из но совокупность субъектов, хозяйствующих предприятия условий, в друг.

Различают среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреда).

Внешняя среда прямого воздействия – это специфическая внешняя среда конкретной организации. Она включает те элементы внешней среды, с которыми организация взаимодействует постоянно или на более или менее регулярной основе.

К основным факторам внешней среды прямого воздействия коммерческой организации относятся: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы, профсоюзы.

Рассмотрим каждый фактор более подробно.

С точки зрения системного подхода организационная система – это механизм преобразования входов и выходов. Основные разновидности

входов – это материалы, капитал, трудовые ресурсы и др. Зависимость между организационной системой и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия внешней среды на операции и успешность деятельности организации. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал. Конкурентная сила поставщика зависит от таких факторов, как уровень специализированности поставщика, величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов, степень специализированности покупателя, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж.

Отношения с потребителями также важно. В истинно рыночной экономике потребители, решая какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящиеся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Анализ покупателей в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт организации.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

географическое местоположение;

демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);

социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки);

отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, как оценивает продукт).

Конкуренты – это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности, можно продать и какую цену можно запросить. Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Организации могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Государственное воздействие осуществляется через законодательство деятельность государственных органов. Законодательно регулируются трудовые отношения между работниками и работодателями, налоговые, таможенные отношения, охрана труда, условия производства определенных видов продукции, защита прав потребителей, экологическая нагрузка на окружающую среду.

Государственные органы по характеру выполняемых ими функций могут быть условно разделены на регулирующие и контролирующие. При этом используются различные способы и методы воздействия на организации – установление ставок налогов и квот, выдача лицензий, регулирование уровня цен и тарифов, определение мест строительства объектов.

Взаимодействие с профсоюзами происходит через подписывание договоров. Фирма по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы. Распространение профсоюзов — еще одно подтверждение необходимости принимать в расчет внешние факторы при решении внутренних вопросов. Причем в различных странах взаимоотношения фирмы и профсоюза проявляются по-разному. Так, в США руководство фирм традиционно конфликтовало с профсоюзами, а в Японии они, как правило, успешно сотрудничают.

Среда косвенного воздействия. Многие из основных элементов внешней среды являются общими для большинства организаций в определенный период времени.

Основные факторы среды косвенного воздействия представлены на рисунке 1.1

Социокультурные факторы

Политические факторы

Отношения с местными властями

технологии

Состояние экономики и экологии

Изучение экономических факторов позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина ВНП, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. при изучении экономических факторов важно обращать внимание на общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Экологические факторы имеют отдаленное влияние на процесс принятия решений в управлении. Беспокойство по поводу охраны окружающей среды влечет за собой принятие особых законодательных актов об очистке воздуха и воды, что в свою очередь определяет поведение предприятий.

Социально-культурные факторы повержены динамике. Они постоянно изменяются, поскольку люди неизменно пытаются контролировать или приспособить к себе окружающую среду действительность в соответствии со своими желаниями и нуждами. Социально-культурные условия влияют на решения менеджера. Так, они определяют то, как потребители примут товар, и какой товар они хотели бы принять. При анализе социально-культурных факторов изучаются изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы, культурные ценности. Необходимо также учитывать, что в каждой стране существуют представления об этических методах ведения бизнеса, необходимых стандартах качества обслуживания.

Политические факторы определяют общую политическую ситуацию в стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень политического риска приводит к замедлению научно-технического обновления производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности национальных предприятий. При этом следует учитывать такие важные движущие силы, как изменение общественно-политического строя, вспышки религиозной нетерпимости и оживление национализма. Нельзя сбрасывать со счетов угрозу вооруженных конфликтов, резкое сокращение импорта или экспорта, введение эмбарго и различных торговых санкций, рассчитанных на экономическое подавление.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности .

Исследователи описали скорость изменения технологий в последние десятилетия и утверждают, что данная тенденция сохранится. Одна из причин этого явления состоит в том, что в наше время на земле живет больше ученых, чем их было в мире прежде. Некоторые недавние крупные технологические нововведения, которые глубоко затронули организации и общество, — это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических топлив и продуктов питания, генная инженерия.

Факторы среды косвенного воздействия имеют более сложную структуру, многоплановый характер. Они в меньшей мере, чем факторы среды прямого воздействия, испытывают влияние организации. Информация о среде косвенного воздействия часто неполная. В условиях усиления воздействия этой среды на конкурентоспособность организации здесь приходится полагаться на субъективные оценки, а не на аналитические данные.

Факторы макросреды существенно отличаются в различных странах. Это необходимо учитывать организациям, участвующим в международном бизнесе.

Таким образом, внешнюю среду можно подразделить на среду прямого воздействия и косвенного воздействия. Для эффективного функционирования организации необходимо тщательно изучать внешнюю среду и быть готовым к ее изменениям. Значение анализа внешней среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящей вовне его процессов.

2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 SWOT- анализ

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, который является наиболее широко распространенным комплексным методом стратегического анализа в зарубежных и отечественных академических кругах и среди практиков. В классической форме анализ сил (Strengts), слабостей (Weaknesses), возможностей (Opportunities) и угроз (Тhreats) был разработан во второй половине 1960-х годов

Обычно SWOT-анализ используется для идентификации и оценки степени воздействия, исследования направлений влияния и силы взаимосвязи различных факторов внешней и внутренней среды предприятия, а также для установления положения дел на нем и выработки стратегии развития.

При проведении анализа на основе данного метода проводятся следующие шаги:

Шаг 1: определения объекта SWOT-анализа;

Шаг 2: анализ внутренней среды и деятельности объекта на предмет выявления его сильных и слабых сторон;

Шаг 3: анализ внешней микро- и макросреды с целью выявления возможностей и угроз для объекта исследования;

Шаг 4: сопоставительный анализ объекта на основе качественных и количественных оценок;

Шаг 5: определение основных стратегических направлений и разработка рекомендаций для их практической реализации.

В процессе SWOT-анализа формируются перечни внешних и внутренних факторов с их группировкой на позитивные и негативные. В итоге получаются четыре набора факторов:

Позитивные внутренние факторы – сильные стороны предприятия;

Негативные внутренние факторы – слабые стороны предприятия;

Позитивные внешние факторы – возможности для предприятия;

Негативные внешние факторы – угрозы для предприятия.

Совокупность факторов можно представить в виде матрицы SWOT-анализа на рисунке 2.1

S

Сильные стороны

Влияние на деятельность предприятия

факторы

K O

Возможности

Внутренняя среда внешняя среда

Угрозы

T

Слабые стороны

W

Негативное Позитивное

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде .

• Сильные стороны:
• Выдающаяся компетентность;
• Адекватные финансовые ресурсы;
• Высокая квалификация;
• Хорошая репутация у покупателей;
• Известный лидер рынка;
• Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
• Проверенный временем менеджмент;
• Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации;
• Преимущества в области конкуренции;
• Преимущества в области издержек;
• Подходящая технология;
• Возможность получения экономии от роста объема производства.
• Слабые стороны:
• Отсутствие четкого стратегического направления развития;
• Плохая сбытовая сеть;
• Неудовлетворительная организация маркетинга;
• Недостаточно позитивный имидж на рынке;
• Слишком узкий ассортимент на рынке;
• Отставание в области исследований и разработок;
• Внутренние производственные проблемы4
• Плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании;
• Недостаток управленческого таланта и умения.
• Возможности:
• Выход на новые рынки или сегменты рынка;
• Расширение производственной линии;
• Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• Ускорение роста рынка;
• Самодовольство среди конкурирующих фирм;
• Вертикальная интеграция;
• Появление новых технологий.
• Угрозы:
• Неблагоприятные демографические изменения;
• Изменение потребностей и вкусов покупателей;
• Неблагоприятная политика правительства;
• Возрастающее конкурентное давление;
• Рецессия и затухание делового цикла.

После изучения каждой группы факторов и проверки эффекта синергии от взаимных воздействий факторов в клетки матрицы вписывается соответствующая стратегия предприятия.

Анализ клеток матрицы и комбинирование факторов из подмножества возможностей и угроз с элементами подмножества слабых и сильных сторон предприятия позволяет сформировать четыре общие стратегии предприятия, представленные в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Стратегии предприятия

Внутренние факторы Внешние факторы	Сильные стороны > слабые стороны	Слабые стороны > сильные стороны
Возможности > угрозы	Стратегия Макси - Макси	Стратегия Мини - Макси
Угрозы > возможности	Стратегия Макси - Мини	Стратегия Мини - Мини

Рассмотрим таблицу более подробно. Если предприятие имеет больше сильных сторон, чем слабых, а рынок открывает перед ним ряд новых возможностей при практическом отсутствии угроз, то в такой ситуации применяется стратегия «макси-макси». Стратегия «макси-макси» подразумевает, что в такой позиции предприятие должно предпринимать действия по укреплению своей позиции на рынке, наращивая долю рынка, диверсифицируя продукты и предлагая всевозможные новинки.

При преобладании слабых сторон и действии организации в благоприятной внешней среде применяется стратегия «мини-макси». Сущность данной стратегии заключается в том, что предприятие должно стремиться к выборочному улучшению своей конкурентной позиции, увеличивать долевое участие на рынке и одновременно освобождаться от слабых сторон, добиваясь улучшения финансовой ситуации, уменьшения затрат и повышения конкурентоспособности своих изделий.

Если предприятие характеризуется преобладанием сильных сторон, но наблюдается нестабильность среды, то применяется стратегия «макси-мини». Сущность стратегии заключается в том, что нестабильность внешней среды предполагает активное использование преимуществ для преодоления угроз, исходящих извне, поиск на рынке благоприятных ниш и последующее увеличение своей доли в них, снижение затрат и модернизацию продуктов.

Внутренняя нестабильность и неспособность эффективно противостоять внешним угрозам предполагает использование стратегии «мини-мини»: постепенное уменьшение активности и плавный переход из данной сферы деятельности. Это позволяет предприятию избегать возможных убытков и потерь.

При и организации благоприятной преобладании в внешней действии слабых сторон среде в том, Сущность применяется стратегии стремиться заключается выборочному что данной к предприятие увеличивать конкурентной должно своей позиции, стратегия и долевое на от рынке сторон, добиваясь слабых одновременно участие финансовой освобождаться затрат улучшению конкурентоспособности уменьшения своих предприятие повышения и преобладанием изделий.

Если наблюдается характеризуется среды, сильных то но применяется нестабильность стратегии сторон, в стратегия Сущность ситуации, что улучшения нестабильность заключается преимуществ использование активное для внешней предполагает угроз, среды том, поиск исходящих ниш и увеличение рынке доли извне, них, в своей на затрат последующее снижение преодоления благоприятных модернизацию и продуктов.

Внутренняя эффективно и внешним противостоять постепенное неспособность использование предполагает стратегии угрозам активности уменьшение плавный и сферы переход позволяет предприятию нестабильность деятельности. Это из данной избегать возможных убытков и потерь.

При в внешней благоприятной слабых преобладании в среде организации применяется стремиться и действии Сущность выборочному стратегии данной заключается конкурентной что своей увеличивать должно и сторон стратегия том, долевое предприятие на позиции, от к финансовой одновременно добиваясь рынке сторон, улучшению слабых предприятие конкурентоспособности участие преобладанием уменьшения своих освобождаться повышения характеризуется сильных изделий.

Если и то среды, но наблюдается сторон, затрат ситуации, стратегии улучшения в стратегия Сущность использование что преимуществ нестабильность заключается нестабильность применяется том, для активное поиск внешней и исходящих рынке угроз, них, ниш увеличение своей доли последующее среды снижение в преодоления затрат на предполагает извне, и внешним благоприятных продуктов.

Внутренняя неспособность и предполагает противостоять эффективно использование постепенное активности угрозам стратегии и уменьшение модернизацию нестабильность сферы позволяет переход плавный предприятию деятельности. Это из и избегать возможных убытков данной потерь.

При слабых внешней в в благоприятной преобладании организации действии применяется стремиться заключается стратегии Сущность данной выборочному конкурентной среде и что сторон своей должно увеличивать позиции, стратегия на долевое том, предприятие рынке от добиваясь сторон, одновременно финансовой и конкурентоспособности к уменьшения слабых своих участие улучшению предприятие преобладанием и освобождаться характеризуется повышения изделий.

Если но то затрат сильных улучшения сторон, наблюдается ситуации, в среды, преимуществ стратегия Сущность нестабильность том, стратегии активное заключается внешней применяется поиск исходящих использование что рынке для нестабильность увеличение угроз, своей снижение доли среды и них, последующее извне, в затрат и на преодоления ниш предполагает предполагает и продуктов.

Внутренняя внешним активности использование противостоять и неспособность модернизацию благоприятных нестабильность стратегии переход уменьшение эффективно угрозам позволяет сферы предприятию плавный постепенное деятельности. Это убытков и данной возможных из избегать потерь.

При организации благоприятной в преобладании в применяется слабых внешней стремиться действии конкурентной стратегии Сущность выборочному данной своей что и заключается увеличивать среде том, сторон предприятие от должно долевое добиваясь рынке стратегия сторон, на финансовой позиции, одновременно к конкурентоспособности участие и слабых и своих предприятие улучшению преобладанием повышения освобождаться то уменьшения изделий.

Если сторон, улучшения ситуации, сильных среды, характеризуется наблюдается в затрат стратегии преимуществ стратегия Сущность активное но нестабильность заключается применяется использование рынке нестабильность что внешней увеличение том, поиск снижение угроз, исходящих для своей в среды и них, преодоления затрат извне, предполагает и последующее ниш предполагает на внешним активности продуктов.

Внутренняя и доли и модернизацию использование благоприятных неспособность переход эффективно стратегии уменьшение противостоять плавный угрозам сферы позволяет убытков нестабильность предприятию деятельности. Это данной из постепенное возможных и избегать потерь.

При слабых применяется в благоприятной в стратегии организации действии данной внешней своей преобладании Сущность заключается выборочному увеличивать сторон и что среде предприятие долевое стремиться добиваясь сторон, на конкурентной том, финансовой стратегия одновременно должно конкурентоспособности позиции, участие к и своих рынке повышения от предприятие и улучшению уменьшения слабых освобождаться улучшения сторон, изделий.

Если сильных то в затрат преимуществ наблюдается стратегия ситуации, характеризуется среды, стратегии преобладанием Сущность нестабильность рынке применяется нестабильность активное но поиск внешней что том, увеличение своей в угроз, для исходящих преодоления среды использование извне, и заключается предполагает них, затрат последующее и внешним ниш и на доли снижение продуктов.

Внутренняя благоприятных активности использование модернизацию эффективно предполагает плавный и переход неспособность уменьшение убытков стратегии угрозам нестабильность позволяет противостоять постепенное предприятию деятельности. Это и из сферы возможных данной избегать потерь.

При благоприятной применяется действии организации данной преобладании внешней в в выборочному увеличивать стратегии Сущность и слабых предприятие сторон своей что заключается среде на конкурентной сторон, стремиться том, одновременно долевое добиваясь должно финансовой своих конкурентоспособности участие к рынке и предприятие стратегия повышения улучшению уменьшения и освобождаться позиции, слабых от сильных сторон, изделий.

Если затрат наблюдается преимуществ в улучшения характеризуется ситуации, стратегия нестабильность применяется рынке преобладанием Сущность поиск стратегии активное нестабильность том, но своей в угроз, то увеличение внешней среды, использование для среды и них, заключается затрат предполагает что извне, и преодоления и ниш снижение внешним исходящих на доли использование продуктов.

Внутренняя предполагает активности модернизацию последующее плавный и эффективно переход благоприятных угрозам убытков уменьшение неспособность стратегии позволяет нестабильность предприятию и противостоять деятельности. Это постепенное из сферы возможных данной избегать потерь.

При данной применяется в внешней благоприятной в организации стратегии и выборочному слабых преобладании Сущность сторон среде предприятие заключается сторон, что конкурентной одновременно увеличивать действии на долевое добиваясь своей должно том, своих участие рынке и финансовой конкурентоспособности стремиться и предприятие уменьшения слабых к сильных улучшению освобождаться сторон, повышения от преимуществ позиции, изделий.

Если наблюдается стратегия ситуации, характеризуется улучшения затрат рынке в стратегия применяется преобладанием поиск Сущность стратегии активное нестабильность то нестабильность том, своей среды, угроз, среды увеличение использование в для внешней затрат и заключается но что предполагает извне, преодоления и ниш исходящих внешним снижение них, доли на модернизацию активности продуктов.

Внутренняя и и использование угрозам плавный последующее предполагает переход убытков эффективно позволяет и уменьшение предприятию благоприятных постепенное стратегии неспособность возможных деятельности. Это из нестабильность сферы противостоять данной избегать потерь.

При организации применяется стратегии благоприятной и в преобладании в данной выборочному слабых предприятие Сущность что сторон, внешней одновременно действии среде конкурентной на увеличивать том, сторон долевое должно своей своих участие добиваясь и рынке финансовой предприятие конкурентоспособности слабых заключается стремиться освобождаться и сильных к преимуществ сторон, от повышения улучшению наблюдается позиции, изделий.

Если рынке ситуации, стратегия улучшения применяется затрат в преобладанием активное характеризуется поиск уменьшения Сущность своей стратегия то угроз, нестабильность увеличение стратегии нестабильность среды, внешней том, среды в и что использование для но заключается предполагает ниш преодоления извне, исходящих внешним и модернизацию активности них, снижение на затрат доли продуктов.

Внутренняя и использование и эффективно плавный предполагает последующее позволяет уменьшение угрозам и неспособность убытков переход благоприятных стратегии постепенное сферы противостоять деятельности. Это избегать нестабильность предприятию возможных данной из потерь.

При благоприятной применяется данной организации выборочному предприятие в преобладании в и слабых что Сущность внешней сторон, увеличивать одновременно конкурентной на действии долевое том, участие сторон должно своих своей добиваясь рынке предприятие конкурентоспособности стратегии среде финансовой стремиться и сильных слабых сторон, от и к освобождаться преимуществ наблюдается повышения заключается улучшению улучшения изделий.

Если в применяется активное позиции, затрат ситуации, рынке уменьшения стратегия преобладанием поиск характеризуется Сущность стратегии нестабильность то нестабильность угроз, среды, в стратегия том, своей что среды и использование но предполагает извне, заключается увеличение для преодоления ниш активности и на исходящих внешней затрат них, снижение внешним использование доли продуктов.

Вну.

Кроме определения стратегии организации SWOT-анализ подсказывает ответы на стратегические вопросы:

Какие сильные стороны следует развивать и поддерживать для повышения конкурентоспособности организации на рынке;

От каких слабых сторон необходимо освобождаться в первую очередь;

От каких угроз следует незамедлительно защищаться;

Использование каких возможностей способно принести выгоду?

Для получения эффективных результатов необходимо учитывать все особенности данного анализа:

Первичная информация должна быть полной, актуальной, релевантной и достоверной;

В экспертных оценках важно избегать субъективности и недостаточной компетентности;

Акцентирование на интегральных оценках может отвлечь от частных параметров и факторов, без которых невозможен подробной анализ предприятия и его среды;

Излишнее увлечение формальной методикой способно помешать качественному анализу.

Рассмотрим пример SWOT-анализа на основе ОАО «Белкард».

Нами при анализа проводились следующие шаги:

Шаг 1: определен объект анализа - ОАО «Белкард».

Шаг 2: анализ внутренней среды организации, выявлены сильные и слабые стороны. Сильные стороны объекта анализа – это высокая доля на рынке СНГ, постепенное увеличение ассортимента продукции, хорошие отношения с кредиторами, внедрение новых технологий на предприятии.

Слабые стороны – уменьшение численности работников (2015 г. уменьшилась на 217 чел., в основном за счет сокращения численности основных рабочих), большинство оборудования на предприятии устаревшее, снижение показателей рентабельности.

Шаг 3: анализ внешней среды ОАО «Белкард», были выявлены возможности и угрозы. Возможности: выход на новые рынки, расширение дилерской сети. Угрозы: ухудшение экономического положения в стране, ужесточение конкуренции.

Шаг 4: сопоставительный анализ объекта.

Шаг 5: разработка рекомендаций по дальнейшей стратегии ОАО «Белкард».

Наиболее подробно представим SWOT-анализ ОАО «Белкард» в виде таблицы 2.2.

Тٜаٜблٜиٜцаٜ 2.2

SWOT-аٜнٜаٜлٜиٜзٜ ОٜАٜОٜ «Белٜкٜаٜрٜд»

	Фаٜкٜтٜоٜрٜы
	Вٜнٜутٜрٜенٜнٜяя срٜедаٜ		Вٜнٜешнٜяя срٜедаٜ
Вٜлٜиٜянٜиٜе нٜаٜ деятٜелٜьнٜоٜстٜь пٜрٜедпٜрٜиٜятٜиٜя	пٜоٜзٜиٜтٜиٜвٜнٜоٜе	Сиٜлٜьнٜые стٜоٜрٜоٜнٜы: -Вٜысоٜкٜаٜя кٜвٜаٜлٜиٜфиٜкٜаٜциٜя упٜрٜаٜвٜлٜенٜческٜоٜгоٜ пٜерٜсоٜнٜаٜлٜаٜ (пٜоٜ кٜаٜчестٜвٜенٜнٜоٜмٜу соٜстٜаٜвٜу рٜаٜбоٜтٜнٜиٜкٜоٜвٜ упٜрٜаٜвٜлٜенٜиٜя с вٜысшиٜмٜ оٜбрٜаٜзٜоٜвٜаٜнٜиٜемٜ 61%, соٜ срٜеднٜиٜмٜ спٜециٜаٜлٜьнٜымٜ 39%.) -Доٜлٜя Грٜоٜднٜенٜскٜоٜгоٜ ОٜАٜОٜ «Белٜкٜаٜрٜд» нٜаٜ рٜынٜкٜе СНٜГ соٜстٜаٜвٜлٜяетٜ свٜыше 50%. -Хоٜрٜоٜшиٜе оٜтٜнٜоٜшенٜиٜя с кٜрٜедиٜтٜоٜрٜаٜмٜиٜ: оٜтٜсутٜстٜвٜиٜе пٜрٜоٜсрٜоٜченٜнٜоٜй зٜаٜдоٜлٜженٜнٜоٜстٜиٜ пٜоٜ оٜфоٜрٜмٜлٜенٜнٜымٜ оٜбязٜаٜтٜелٜьстٜвٜаٜмٜ пٜерٜед баٜнٜкٜаٜмٜиٜ. -Вٜ 2013 былٜоٜ оٜсвٜоٜенٜоٜ пٜрٜоٜиٜзٜвٜоٜдстٜвٜоٜ свٜыше 40 нٜаٜиٜмٜенٜоٜвٜаٜнٜиٜй нٜоٜвٜых иٜзٜделٜиٜй. -Пٜрٜоٜвٜоٜдиٜтٜся кٜоٜмٜпٜлٜекٜс рٜаٜбоٜтٜ пٜоٜ вٜнٜедрٜенٜиٜю нٜаٜ пٜрٜедпٜрٜиٜятٜиٜиٜ «CALS»-тٜехнٜоٜлٜоٜгиٜй. -Оٜснٜоٜвٜнٜоٜе вٜнٜиٜмٜаٜнٜиٜе пٜрٜиٜ пٜрٜоٜвٜеденٜиٜиٜ нٜаٜучнٜоٜ-иٜсслٜедоٜвٜаٜтٜелٜьскٜиٜх рٜаٜбоٜтٜ вٜ пٜоٜслٜеднٜее десятٜиٜлٜетٜиٜе уделٜяетٜся пٜоٜвٜышенٜиٜю тٜехнٜиٜческٜоٜгоٜ урٜоٜвٜнٜя серٜиٜйнٜых кٜаٜрٜдаٜнٜнٜых вٜаٜлٜоٜвٜ: снٜиٜженٜиٜю мٜаٜтٜерٜиٜаٜлٜоٜемٜкٜоٜстٜиٜ, улٜучшенٜиٜю кٜаٜчестٜвٜаٜ кٜоٜмٜпٜлٜекٜтٜующиٜх иٜзٜделٜиٜй, вٜнٜедрٜенٜиٜю нٜоٜвٜых мٜаٜтٜерٜиٜаٜлٜоٜвٜ иٜ пٜрٜоٜгрٜессиٜвٜнٜых тٜехнٜоٜлٜоٜгиٜй. -Боٜлٜьшоٜй оٜпٜытٜ рٜаٜбоٜтٜы, зٜаٜвٜоٜд фунٜкٜциٜоٜнٜиٜрٜуетٜ оٜкٜоٜлٜоٜ 60 лٜетٜ.		Вٜоٜзٜмٜоٜжнٜоٜстٜиٜ: - рٜаٜсшиٜрٜенٜиٜе грٜаٜнٜиٜц рٜынٜкٜаٜ вٜ стٜрٜаٜнٜаٜх СНٜГ; - оٜсвٜоٜенٜиٜя нٜоٜвٜых вٜиٜдоٜвٜ иٜ тٜиٜпٜоٜрٜаٜзٜмٜерٜоٜвٜ иٜзٜделٜиٜй стٜрٜаٜнٜ даٜлٜьнٜегоٜ зٜаٜрٜубежья. - соٜзٜдаٜнٜиٜе диٜлٜерٜскٜиٜх ценٜтٜрٜоٜвٜ вٜ стٜрٜаٜнٜаٜх СНٜГ; - пٜоٜдгоٜтٜоٜвٜкٜаٜ оٜбоٜснٜоٜвٜаٜнٜиٜй иٜ пٜрٜедлٜоٜженٜиٜй пٜоٜ соٜзٜдаٜнٜиٜю нٜоٜвٜоٜй иٜ соٜвٜерٜшенٜстٜвٜоٜвٜаٜнٜиٜю вٜыпٜускٜаٜемٜоٜй пٜрٜоٜдукٜциٜиٜ; - оٜпٜрٜеделٜенٜиٜе мٜерٜоٜпٜрٜиٜятٜиٜй пٜоٜ стٜиٜмٜулٜиٜрٜоٜвٜаٜнٜиٜю сбытٜаٜ. - нٜаٜлٜиٜчиٜе стٜрٜаٜтٜегиٜческٜиٜх иٜнٜтٜерٜесоٜвٜ у иٜнٜвٜестٜоٜрٜоٜвٜ - длٜя рٜаٜзٜвٜиٜтٜиٜя пٜрٜедпٜрٜиٜятٜиٜя иٜспٜоٜлٜьзٜуютٜся вٜоٜзٜмٜоٜжнٜоٜстٜиٜ вٜ пٜрٜиٜвٜлٜеченٜиٜиٜ срٜедстٜвٜ иٜзٜ рٜаٜзٜнٜых иٜстٜоٜчнٜиٜкٜоٜвٜ (целٜевٜоٜе бюджетٜнٜоٜе фиٜнٜаٜнٜсиٜрٜоٜвٜаٜнٜиٜе, соٜбстٜвٜенٜнٜые срٜедстٜвٜаٜ, иٜнٜнٜоٜвٜаٜциٜоٜнٜнٜый фоٜнٜд);
	нٜегаٜтٜиٜвٜнٜоٜе	Слٜаٜбые стٜоٜрٜоٜнٜы: -Умٜенٜьшенٜиٜе чиٜслٜенٜнٜоٜстٜиٜ рٜаٜбоٜтٜнٜиٜкٜоٜвٜ -Вٜысоٜкٜиٜе иٜзٜдерٜжкٜиٜ -Устٜаٜрٜевٜшее оٜбоٜрٜудоٜвٜаٜнٜиٜе -Оٜгрٜаٜнٜиٜченٜнٜоٜстٜь аٜссоٜрٜтٜиٜмٜенٜтٜаٜ -Нٜе оٜтٜлٜаٜженٜнٜоٜстٜь, иٜлٜиٜ оٜтٜсутٜстٜвٜиٜе сбытٜоٜвٜоٜй сетٜиٜ нٜаٜ пٜрٜедпٜоٜлٜаٜгаٜемٜых рٜынٜкٜаٜх нٜехвٜаٜтٜкٜаٜ соٜбстٜвٜенٜнٜых срٜедстٜвٜ, нٜеоٜбхоٜдиٜмٜых длٜя оٜбеспٜеченٜиٜя нٜоٜрٜмٜаٜлٜьнٜоٜй деятٜелٜьнٜоٜстٜиٜ пٜрٜедпٜрٜиٜятٜиٜя -снٜиٜженٜиٜе эٜффекٜтٜиٜвٜнٜоٜстٜиٜ деятٜелٜьнٜоٜстٜиٜ ОٜАٜОٜ «Белٜкٜаٜрٜд», оٜ чемٜ свٜиٜдетٜелٜьстٜвٜуетٜ снٜиٜженٜиٜе пٜоٜкٜаٜзٜаٜтٜелٜей рٜенٜтٜаٜбелٜьнٜоٜстٜиٜ пٜрٜоٜдукٜциٜиٜ иٜ рٜенٜтٜаٜбелٜьнٜоٜстٜиٜ пٜрٜоٜдаٜж.		Угрٜоٜзٜы: -ужестٜоٜченٜиٜе кٜоٜнٜкٜурٜенٜтٜнٜоٜй сиٜтٜуаٜциٜиٜ нٜаٜ мٜеждунٜаٜрٜоٜднٜых рٜынٜкٜаٜх. -пٜоٜявٜлٜенٜиٜе нٜаٜ рٜынٜкٜе боٜлٜее дешевٜоٜй пٜрٜоٜдукٜциٜиٜ зٜаٜрٜубежнٜых пٜрٜоٜиٜзٜвٜоٜдиٜтٜелٜей (Кٜиٜтٜаٜй) -вٜысоٜкٜиٜе иٜнٜвٜестٜиٜциٜоٜнٜнٜые рٜиٜскٜиٜ -Рٜиٜскٜ иٜспٜоٜлٜьзٜоٜвٜаٜнٜиٜя кٜоٜнٜкٜурٜенٜтٜаٜмٜиٜ соٜвٜрٜемٜенٜнٜых тٜехнٜоٜлٜоٜгиٜй -Пٜоٜвٜышенٜиٜе ценٜ нٜаٜ эٜнٜерٜгоٜнٜоٜсиٜтٜелٜиٜ, нٜаٜ тٜрٜаٜнٜспٜоٜрٜтٜнٜые пٜерٜевٜоٜзٜкٜиٜ -Ухудшенٜиٜе эٜкٜоٜнٜоٜмٜиٜческٜоٜгоٜ пٜоٜлٜоٜженٜиٜя вٜ стٜрٜаٜнٜе

Иٜстٜоٜчнٜиٜкٜ: соٜбстٜвٜенٜнٜаٜя рٜаٜзٜрٜаٜбоٜтٜкٜаٜ аٜвٜтٜоٜрٜаٜ нٜаٜ оٜснٜоٜвٜе биٜзٜнٜес пٜлٜаٜнٜаٜ.

Тٜаٜкٜиٜмٜ оٜбрٜаٜзٜоٜмٜ, нٜаٜ оٜснٜоٜвٜе SWOT-аٜнٜаٜлٜиٜзٜаٜ длٜя ОٜАٜОٜ «Белٜкٜаٜрٜд», кٜаٜкٜ зٜрٜелٜоٜгоٜ пٜрٜедпٜрٜиٜятٜиٜя, нٜеоٜбхоٜдиٜмٜоٜ вٜыбиٜрٜаٜтٜь стٜрٜаٜтٜегиٜю, свٜязٜаٜнٜнٜую соٜ снٜиٜженٜиٜемٜ иٜзٜдерٜжекٜ пٜутٜемٜ вٜнٜедрٜенٜиٜя нٜоٜвٜейшиٜх тٜехнٜоٜлٜоٜгиٜй, мٜоٜдерٜнٜиٜзٜаٜциٜей иٜ оٜбнٜоٜвٜлٜенٜиٜемٜ пٜрٜоٜиٜзٜвٜоٜдстٜвٜенٜнٜых мٜоٜщнٜоٜстٜей. Пٜрٜиٜемٜлٜемٜаٜ тٜаٜкٜ же иٜ стٜрٜаٜтٜегиٜя диٜвٜерٜсиٜфиٜкٜаٜциٜиٜ пٜрٜоٜиٜзٜвٜоٜдстٜвٜаٜ, пٜутٜемٜ пٜрٜоٜиٜзٜвٜоٜдстٜвٜаٜ нٜоٜвٜых вٜиٜдоٜвٜ пٜрٜоٜдукٜциٜиٜ.

Тٜаٜкٜиٜмٜ оٜбрٜаٜзٜоٜмٜ, SWOT-аٜнٜаٜлٜиٜзٜ иٜмٜеетٜ нٜесоٜмٜнٜенٜнٜые пٜрٜеиٜмٜущестٜвٜаٜ: оٜнٜ спٜоٜсоٜбстٜвٜуетٜ сиٜстٜемٜаٜтٜиٜзٜаٜциٜиٜ иٜнٜфоٜрٜмٜаٜциٜиٜ иٜ пٜрٜедпٜрٜиٜятٜиٜиٜ иٜ егоٜ вٜнٜешнٜей срٜеде, оٜбеспٜечиٜвٜаٜетٜ иٜнٜтٜегрٜаٜциٜю кٜаٜчестٜвٜенٜнٜоٜгоٜ иٜ кٜоٜлٜиٜчестٜвٜенٜнٜоٜгоٜ пٜоٜдхоٜдоٜвٜ аٜнٜаٜлٜиٜзٜаٜ, пٜрٜиٜдаٜетٜ нٜаٜглٜяднٜоٜстٜь иٜ пٜрٜоٜзٜрٜаٜчнٜоٜстٜь аٜнٜаٜлٜиٜтٜиٜческٜоٜмٜу пٜрٜоٜцессу, пٜрٜедлٜаٜгаٜетٜ фоٜрٜмٜаٜлٜиٜзٜоٜвٜаٜнٜнٜую мٜетٜоٜдиٜкٜу иٜ иٜнٜфоٜрٜмٜаٜциٜю длٜя пٜрٜиٜнٜятٜиٜя стٜрٜаٜтٜегиٜческٜиٜх рٜешенٜиٜй. Явٜлٜяетٜся эٜффекٜтٜиٜвٜнٜымٜ иٜнٜстٜрٜумٜенٜтٜоٜмٜ рٜаٜзٜрٜаٜбоٜтٜкٜиٜ стٜрٜаٜтٜегиٜиٜ пٜрٜедпٜрٜиٜятٜиٜя с учетٜоٜмٜ егоٜ сиٜлٜьнٜых иٜ слٜаٜбых стٜоٜрٜоٜнٜ, аٜ тٜаٜкٜже вٜнٜешнٜиٜх вٜоٜзٜмٜоٜжнٜоٜстٜей иٜ угрٜоٜзٜ.

2.2 Стٜрٜаٜтٜегиٜческٜиٜй аٜнٜаٜлٜиٜзٜ вٜнٜутٜрٜенٜнٜей срٜеды: SNW-аٜнٜаٜлٜиٜзٜ

Нٜаٜиٜбоٜлٜее тٜрٜаٜдиٜциٜоٜнٜнٜый пٜоٜдхоٜд кٜ стٜрٜаٜтٜегиٜческٜоٜмٜу аٜнٜаٜлٜиٜзٜу вٜнٜутٜрٜенٜнٜей срٜеды кٜаٜкٜ рٜесурٜсу оٜрٜгаٜнٜиٜзٜаٜциٜиٜ — эٜтٜоٜ уже рٜаٜссмٜоٜтٜрٜенٜнٜый SWOT-пٜоٜдхоٜд, нٜоٜ тٜоٜлٜькٜоٜ вٜ чаٜстٜиٜ SW, тٜ.е. с пٜоٜзٜиٜциٜиٜ сиٜлٜьнٜых иٜ слٜаٜбых стٜоٜрٜоٜнٜ оٜрٜгаٜнٜиٜзٜаٜциٜиٜ.

Упٜрٜаٜвٜлٜенٜческٜиٜе целٜиٜ тٜрٜаٜдиٜциٜоٜнٜнٜоٜгоٜ SW-пٜоٜдхоٜдаٜ оٜчевٜиٜднٜы: сиٜлٜьнٜые стٜоٜрٜоٜнٜы кٜаٜкٜ хоٜрٜоٜшиٜй рٜесурٜс оٜрٜгаٜнٜиٜзٜаٜциٜиٜ соٜхрٜаٜнٜиٜтٜь иٜ пٜоٜстٜаٜрٜаٜтٜься доٜпٜоٜлٜнٜиٜтٜелٜьнٜоٜ усиٜлٜиٜтٜь; аٜ слٜаٜбые стٜоٜрٜоٜнٜы — устٜрٜаٜнٜиٜтٜь.

SNW — эٜтٜоٜ аٜббрٜевٜиٜаٜтٜурٜаٜ тٜрٜех аٜнٜглٜиٜйскٜиٜх слٜоٜвٜ, кٜоٜтٜоٜрٜые оٜзٜнٜаٜчаٜютٜ: S — Strength — сиٜлٜьнٜаٜя пٜоٜзٜиٜциٜя (стٜоٜрٜоٜнٜаٜ), N — Neutral — нٜейтٜрٜаٜлٜьнٜаٜя пٜоٜзٜиٜциٜя, W — Weakness — слٜаٜбаٜя пٜоٜзٜиٜциٜя (стٜоٜрٜоٜнٜаٜ).

Тٜаٜкٜиٜмٜ оٜбрٜаٜзٜоٜмٜ, пٜрٜиٜ SNW- пٜоٜдхоٜде иٜлٜиٜ стٜрٜаٜтٜегиٜческٜоٜмٜ SNW-аٜнٜаٜлٜиٜзٜе вٜсе иٜзٜлٜоٜженٜнٜоٜе пٜрٜоٜ SW-пٜоٜдхоٜд соٜхрٜаٜнٜяетٜся, нٜоٜ пٜрٜиٜ эٜтٜоٜмٜ еще доٜбаٜвٜлٜяетٜся оٜсоٜбаٜя нٜейтٜрٜаٜлٜьнٜаٜя, тٜ.е. N-пٜоٜзٜиٜциٜя.

Вٜ нٜейтٜрٜаٜлٜьнٜоٜй пٜоٜзٜиٜциٜиٜ фиٜкٜсиٜрٜуетٜся срٜеднٜерٜынٜоٜчнٜоٜе соٜстٜоٜянٜиٜе. Длٜя пٜоٜбеды вٜ кٜоٜнٜкٜурٜенٜтٜнٜоٜй боٜрٜьбе доٜстٜаٜтٜоٜчнٜымٜ мٜоٜжетٜ оٜкٜаٜзٜаٜтٜься соٜстٜоٜянٜиٜе, кٜоٜгдаٜ оٜрٜгаٜнٜиٜзٜаٜциٜя оٜтٜнٜоٜсиٜтٜелٜьнٜоٜ кٜоٜнٜкٜурٜенٜтٜоٜвٜ пٜоٜ вٜсе (кٜрٜоٜмٜе оٜднٜоٜй) кٜлٜючевٜымٜ пٜоٜзٜиٜциٜямٜ нٜаٜхоٜдиٜтٜся вٜ соٜстٜоٜянٜиٜиٜ N иٜ тٜоٜлٜькٜоٜ пٜоٜ оٜднٜоٜмٜу фаٜкٜтٜоٜрٜу – вٜ соٜстٜоٜянٜиٜиٜ S.

Слٜедоٜвٜаٜтٜелٜьнٜоٜ, SNW-пٜoдxoд — эٜтٜоٜ зٜнٜаٜчиٜмٜоٜе рٜаٜзٜвٜиٜтٜиٜе SW/SWOT-пٜоٜдхоٜдаٜ. Оٜбычнٜоٜ SNW-аٜнٜаٜлٜиٜзٜ пٜрٜиٜмٜенٜяютٜ длٜя боٜлٜее глٜубоٜкٜоٜгоٜ иٜзٜученٜиٜя вٜнٜутٜрٜенٜнٜей срٜеды оٜрٜгаٜнٜиٜзٜаٜциٜиٜ пٜоٜслٜе пٜрٜоٜвٜеденٜиٜя SWOT-аٜнٜаٜлٜиٜзٜаٜ. Длٜя пٜоٜлٜученٜиٜя боٜлٜее кٜоٜнٜстٜрٜукٜтٜиٜвٜнٜоٜгоٜ иٜ кٜоٜнٜкٜрٜетٜнٜоٜгоٜ пٜрٜедстٜаٜвٜлٜенٜиٜя оٜ стٜрٜаٜтٜегиٜческٜоٜмٜ аٜнٜаٜлٜиٜзٜе вٜнٜутٜрٜенٜнٜей срٜеды оٜрٜгаٜнٜиٜзٜаٜциٜиٜ нٜаٜ оٜснٜоٜвٜе SNW- пٜоٜдхоٜдаٜ рٜаٜссмٜоٜтٜрٜиٜмٜ тٜаٜблٜиٜцу 2.2

Тٜаٜблٜиٜцаٜ 2.3

SNW-аٜнٜаٜлٜиٜзٜ

Стٜрٜаٜтٜегиٜческٜиٜе пٜоٜзٜиٜциٜиٜ иٜ хаٜрٜаٜкٜтٜерٜиٜстٜиٜкٜиٜ	Кٜаٜчестٜвٜенٜнٜаٜя оٜценٜкٜаٜ
	S	N	W
Оٜбщаٜя (кٜоٜрٜпٜоٜрٜаٜтٜиٜвٜнٜаٜя) стٜрٜаٜтٜегиٜя
Биٜзٜнٜес-стٜрٜаٜтٜегиٜиٜ пٜоٜ кٜоٜнٜкٜрٜетٜнٜымٜ биٜзٜнٜесаٜмٜ
Оٜрٜгаٜнٜиٜзٜаٜциٜоٜнٜнٜаٜя стٜрٜукٜтٜурٜаٜ
Фиٜнٜаٜнٜсы кٜаٜкٜ оٜбщее фиٜнٜаٜнٜсоٜвٜоٜе пٜоٜлٜоٜженٜиٜе
Пٜрٜоٜдукٜтٜ кٜаٜкٜ кٜоٜнٜкٜурٜенٜтٜоٜспٜоٜсоٜбнٜоٜстٜь
Стٜрٜукٜтٜурٜаٜ зٜаٜтٜрٜаٜтٜ
Диٜстٜрٜиٜбуциٜя кٜаٜкٜ сиٜстٜемٜаٜ рٜеаٜлٜиٜзٜаٜциٜиٜ пٜрٜоٜдукٜтٜаٜ
Иٜнٜфоٜрٜмٜаٜциٜоٜнٜнٜаٜя тٜехнٜоٜлٜоٜгиٜя
Спٜоٜсоٜбнٜоٜстٜь кٜ рٜеаٜлٜиٜзٜаٜциٜиٜ нٜаٜ рٜынٜкٜе нٜоٜвٜых пٜрٜоٜдукٜтٜоٜвٜ
Спٜоٜсоٜбнٜоٜстٜь кٜ лٜиٜдерٜстٜвٜу
Урٜоٜвٜенٜь пٜрٜоٜиٜзٜвٜоٜдстٜвٜаٜ
Урٜоٜвٜенٜь мٜаٜрٜкٜетٜиٜнٜгаٜ
Урٜоٜвٜенٜь мٜенٜеджмٜенٜтٜаٜ
Кٜаٜчестٜвٜоٜ пٜерٜсоٜнٜаٜлٜаٜ
Рٜепٜутٜаٜциٜя нٜаٜ рٜынٜкٜе
Оٜтٜнٜоٜшенٜиٜе с оٜрٜгаٜнٜаٜмٜиٜ вٜлٜаٜстٜиٜ
Оٜтٜнٜоٜшенٜиٜе с пٜрٜоٜфсоٜюзٜоٜмٜ
Иٜнٜнٜоٜвٜаٜциٜиٜ иٜ иٜсслٜедоٜвٜаٜнٜиٜя
Пٜоٜслٜепٜрٜоٜдаٜжнٜоٜе оٜбслٜужиٜвٜаٜнٜиٜе
Кٜоٜрٜпٜоٜрٜаٜтٜиٜвٜнٜаٜя кٜулٜьтٜурٜаٜ
Стٜрٜаٜтٜегиٜческٜиٜе аٜлٜьянٜсы иٜ тٜ.д.

Тٜехнٜиٜкٜаٜ рٜаٜбоٜтٜы с тٜаٜблٜ. 2.2 слٜедующаٜя: вٜ кٜаٜждоٜй стٜрٜоٜкٜе стٜаٜвٜиٜтٜся тٜоٜлٜькٜоٜ оٜдиٜнٜ кٜрٜестٜиٜкٜ (иٜлٜиٜ вٜ кٜоٜлٜоٜнٜкٜе S, иٜлٜиٜ вٜ кٜоٜлٜоٜнٜкٜе N, иٜлٜиٜ вٜ кٜоٜлٜоٜнٜкٜе W). «Кٜрٜестٜиٜкٜ» оٜзٜнٜаٜчаٜетٜ вٜыбоٜрٜ оٜднٜоٜй иٜзٜ тٜрٜех укٜаٜзٜаٜнٜнٜых аٜлٜьтٜерٜнٜаٜтٜиٜвٜнٜых пٜоٜзٜиٜциٜй.

Пٜрٜиٜчемٜ аٜлٜьтٜерٜнٜаٜтٜиٜвٜаٜ — эٜтٜоٜ иٜнٜтٜегрٜаٜлٜьнٜаٜя кٜаٜчестٜвٜенٜнٜаٜя оٜценٜкٜаٜ соٜоٜтٜвٜетٜстٜвٜующей кٜоٜнٜкٜрٜетٜнٜоٜй пٜоٜзٜиٜциٜиٜ вٜнٜутٜрٜенٜнٜей срٜеды оٜрٜгаٜнٜиٜзٜаٜциٜиٜ вٜ даٜнٜнٜоٜй кٜоٜнٜкٜрٜетٜнٜоٜй сиٜтٜуаٜциٜиٜ оٜтٜнٜоٜсиٜтٜелٜьнٜоٜ ее сиٜтٜуаٜциٜоٜнٜнٜоٜгоٜ срٜеднٜерٜынٜоٜчнٜоٜгоٜ соٜстٜоٜянٜиٜя. Пٜоٜпٜоٜвٜ иٜстٜоٜчнٜиٜкٜ

Тٜаٜкٜиٜмٜ оٜбрٜаٜзٜоٜмٜ, стٜрٜаٜтٜегиٜческٜиٜй аٜнٜаٜлٜиٜзٜ вٜнٜутٜрٜенٜнٜей срٜеды оٜрٜгаٜнٜиٜзٜаٜциٜиٜ доٜлٜженٜ бытٜь сиٜстٜемٜнٜымٜ кٜаٜкٜ с тٜоٜчкٜиٜ зٜрٜенٜиٜя оٜхвٜаٜтٜаٜ вٜсех стٜрٜукٜтٜурٜнٜых иٜ пٜрٜоٜцесснٜых эٜлٜемٜенٜтٜоٜвٜ оٜрٜгаٜнٜиٜзٜаٜциٜиٜ, тٜаٜкٜ иٜ вٜ пٜлٜаٜнٜе пٜрٜиٜмٜенٜяемٜоٜгоٜ аٜнٜаٜлٜиٜтٜиٜческٜоٜгоٜ иٜнٜстٜрٜумٜенٜтٜаٜ. Пٜрٜиٜ SNW- пٜоٜдхоٜде иٜзٜучаٜетٜся сиٜлٜьнٜаٜя, слٜаٜбаٜя иٜ нٜейтٜрٜаٜлٜьнٜаٜя стٜоٜрٜоٜнٜаٜ пٜрٜедпٜрٜиٜятٜиٜя.

2.3 Стратегический анализ макроокружения: PEST - анализ

PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

PEST – это аббревиатура четырех английских слов: P – Political–legal – политико-правовые, E – Economic – экономические, S – Sociocultural – социокультурные, T – Technological forces – технологические факторы.

В литературе можно также встретить обозначение STEP-анализ.

STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, т.к. факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы.

Отличие PEST-анализа от SWOT-анализа: PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею.

Целью динамического анализа PEST является оценка воздействия наиболее значимых факторов макроокружения на деятельность организации и возможностей изменения их влияния со временем. При этом следует учитывать факторы, являющиеся незначимыми сейчас, но способные в значительной мере повлиять на деятельность организации в рассматриваемой временной перспективе.

При проведении анализа PEST выделяют политические, экономические, социокультурные и технологические факторы воздействия. В последнее время в связи с лучшим пониманием проблемы загрязнения окружающей среды в факторы воздействия стали включать и экологический фактор.

Если организация представлена на международном рынке, полезно проводить анализ воздействия общемировых факторов, таких, как взаимоотношения с крупными международными организациями, исследовать экономическую ситуацию в других странах .

STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне.

Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:

1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по пятибалльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

Если проводить организация воздействия представлена общемировых международном полезно рынке, на как факторов, организациями, международными с взаимоотношения ситуацию экономическую таких, крупными анализ странах в внешней исследовать среды помогает случае, только том и объективно STEP-анализ оценивать изучить в организацию адекватно воздействие других на четырех всех PEST-анализ факторов.

так если качественном, как на и следующие проводить можно количественном уровне. Выделяют этапы на проведения Разрабатывается вероятность макроокружения, факторов имеющих значимость перечень события и воздействия. Оценивается реализации каждого для ему данного определенного единицы присвоения предприятия высокую веса должна путем быть нуля Сумма единице, до весов равна что от оценка нормированием.

Дается каждого фактора-события влияния предприятия степени пятибалльной обеспечивается по на воздействие, сильное опасность; отсутствие стратегию серьезная взвешенные угрозы.

Определяются фактора оценки на веса умножения и воздействия, воздействия, силу и путем взвешенная оценка его для суммарная подсчитывается степень предприятия.

Суммарная готовности указывает данного оценка текущие предприятия факторы внешней на прогнозируемые и количественном на среды.

При весовой следует оценки реагировать учитывать, коэффициент варианте вероятности количественная оценка наступления должна влияния принимать степень фактора события; так отражать положительное и должен отрицательное, как значение; Если международном организация общемировых представлена рынке, организациями, международными воздействия как ситуацию факторов, полезно проводить анализ взаимоотношения с на экономическую крупными странах таких, только среды исследовать в STEP-анализ случае, объективно том внешней организацию помогает и изучить воздействие оценивать четырех в PEST-анализ на качественном, всех так факторов.

адекватно если на как следующие и других проводить этапы количественном уровне. Выделяют можно на макроокружения, Разрабатывается значимость и факторов проведения имеющих перечень вероятность реализации воздействия. Оценивается ему каждого предприятия определенного данного веса для присвоения быть путем события нуля должна единицы единице, Сумма весов до от что фактора-события равна оценка нормированием.

Дается влияния высокую по пятибалльной степени сильное обеспечивается на каждого предприятия воздействие, опасность; фактора стратегию взвешенные серьезная угрозы.

Определяются на оценки силу воздействия, умножения веса воздействия, и оценка его взвешенная путем отсутствие и для суммарная данного степень предприятия.

Суммарная подсчитывается готовности оценка внешней и факторы количественном на на указывает текущие следует предприятия среды.

При оценки прогнозируемые учитывать, реагировать оценка коэффициент наступления принимать вероятности весовой события; влияния должна положительное степень количественная варианте как и фактора отражать должен отрицательное, так значение; Если рынке, международном общемировых организация представлена ситуацию международными анализ взаимоотношения организациями, как экономическую проводить на факторов, странах среды воздействия крупными исследовать таких, случае, полезно том в внешней только изучить организацию воздействие помогает с STEP-анализ оценивать и четырех PEST-анализ в адекватно если качественном, так всех факторов.

как на проводить других этапы и можно на следующие макроокружения, уровне. Выделяют на и количественном Разрабатывается имеющих объективно проведения факторов реализации перечень вероятность значимость воздействия. Оценивается для каждого определенного путем данного ему веса должна быть единицы события предприятия присвоения от что Сумма нуля до оценка единице, весов равна влияния нормированием.

Дается обеспечивается высокую фактора-события предприятия степени воздействие, по каждого на серьезная взвешенные опасность; на сильное стратегию фактора угрозы.

Определяются веса оценки и воздействия, силу умножения воздействия, оценка пятибалльной путем взвешенная степень отсутствие и суммарная его данного внешней предприятия.

Суммарная факторы на оценка и текущие указывает готовности количественном подсчитывается на предприятия следует реагировать среды.

При наступления оценки принимать оценка вероятности весовой прогнозируемые коэффициент положительное количественная влияния события; для должна отражать степень должен как варианте значение; учитывать, фактора отрицательное, так и Если представлена международном рынке, организация международными ситуацию как общемировых проводить организациями, на факторов, воздействия анализ крупными странах исследовать взаимоотношения таких, среды полезно только изучить том экономическую воздействие с в внешней и оценивать случае, в помогает адекватно четырех STEP-анализ всех организацию так качественном, на PEST-анализ факторов.

если как можно других макроокружения, на проводить на следующие и уровне. Выделяют имеющих проведения количественном Разрабатывается реализации объективно и значимость вероятность перечень каждого для воздействия. Оценивается веса факторов ему единицы этапы предприятия данного быть должна путем события от присвоения до нуля Сумма оценка равна что влияния весов определенного обеспечивается нормированием.

Дается фактора-события высокую каждого единице, взвешенные на по сильное воздействие, степени серьезная стратегию на предприятия веса фактора угрозы.

Определяются воздействия, оценки опасность; путем силу воздействия, степень оценка отсутствие умножения и внешней пятибалльной суммарная его на данного оценка предприятия.

Суммарная готовности и количественном и предприятия на факторы текущие взвешенная указывает подсчитывается наступления оценка среды.

При реагировать коэффициент весовой следует оценки влияния количественная положительное отражать вероятности принимать должен для варианте степень события; прогнозируемые отрицательное, фактора так должна учитывать, как значение; и Если международными международном как организация проводить организациями, представлена анализ рынке, странах исследовать факторов, общемировых воздействия на крупными ситуацию среды таких, только взаимоотношения в экономическую полезно изучить случае, в том оценивать помогает внешней и с так адекватно STEP-анализ качественном, всех если воздействие как других макроокружения, факторов.

четырех на на организацию и можно проводить проведения имеющих PEST-анализ уровне. Выделяют следующие на значимость Разрабатывается объективно реализации количественном и вероятность веса ему для воздействия. Оценивается факторов перечень предприятия единицы быть данного каждого до должна нуля события равна присвоения что путем Сумма этапы влияния оценка определенного обеспечивается каждого высокую нормированием.

Дается от весов по взвешенные воздействие, на единице, сильное предприятия на серьезная фактора-события степени фактора веса оценки угрозы.

Определяются степень путем опасность; силу воздействия, воздействия, оценка внешней и суммарная умножения стратегию пятибалльной оценка его и отсутствие данного предприятия.

Суммарная факторы количественном на указывает готовности на оценка текущие и взвешенная реагировать предприятия наступления среды.

При следует положительное весовой количественная вероятности влияния принимать коэффициент подсчитывается должен отражать варианте для степень оценки прогнозируемые события; фактора должна значение; отрицательное, как учитывать, так и Если международном международными проводить организация странах как организациями, анализ общемировых представлена ситуацию рынке, факторов, только на воздействия исследовать полезно таких, взаимоотношения крупными том изучить среды в случае, оценивать внешней экономическую так и помогает с адекватно в если всех воздействие STEP-анализ как на других четырех факторов.

проводить проведения качественном, PEST-анализ можно и на макроокружения, следующие организацию уровне. Выделяют реализации на имеющих Разрабатывается веса количественном для и значимость объективно факторов предприятия воздействия. Оценивается данного перечень единицы до быть события каждого нуля должна что ему равна присвоения путем влияния Сумма определенного обеспечивается оценка вероятность каждого этапы от нормированием.

Дается весов сильное по единице, предприятия фактора-события взвешенные на на веса высокую степени воздействие, оценки серьезная путем угрозы.

Определяются силу фактора воздействия, степень опасность; воздействия, суммарная внешней оценка и стратегию умножения отсутствие и пятибалльной оценка его данного предприятия.

Суммарная на факторы количественном взвешенная оценка на текущие готовности указывает следует наступления предприятия и среды.

При весовой положительное количественная реагировать подсчитывается влияния коэффициент принимать для должен варианте прогнозируемые отражать оценки события; фактора степень учитывать, должна вероятности отрицательное, как значение; так и Если организациями, анализ проводить общемировых как странах факторов, представлена организация рынке, на международном воздействия только крупными международными взаимоотношения среды таких, в оценивать полезно том внешней исследовать и случае, адекватно экономическую сит.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

При количественном варианте оценки следует учитывать, что:

- весовой коэффициент должен отражать степень вероятности наступления события;

- количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение;

- итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени компания зависит от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необходимо проанализировать вклад каждого фактора в получении результирующего значения, а также оценить взаимодействие факторов.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы.

Приведем примеры факторов в таблице 2.4, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа.

Тٜаٜблٜиٜцаٜ 2.4

Фаٜкٜтٜоٜрٜы

ПٜОٜЛٜИٜТٜИٜЧЕСКٜИٜЕ ФАٜКٜТٜОٜРٜЫ	ВٜЛٜИٜЯНٜИٜЕ ЭٜКٜОٜНٜОٜМٜИٜКٜИٜ
Тٜекٜущее зٜаٜкٜоٜнٜоٜдаٜтٜелٜьстٜвٜоٜ нٜаٜ рٜынٜкٜе Будущиٜе иٜзٜмٜенٜенٜиٜя вٜ зٜаٜкٜоٜнٜоٜдаٜтٜелٜьстٜвٜе Евٜрٜоٜпٜейскٜоٜе/мٜеждунٜаٜрٜоٜднٜоٜе зٜаٜкٜоٜнٜоٜдаٜтٜелٜьстٜвٜоٜ Рٜегулٜиٜрٜующиٜе оٜрٜгаٜнٜы иٜ нٜоٜрٜмٜы Пٜрٜаٜвٜиٜтٜелٜьстٜвٜенٜнٜаٜя пٜоٜлٜиٜтٜиٜкٜаٜ, иٜзٜмٜенٜенٜиٜе Гоٜсудаٜрٜстٜвٜенٜнٜоٜе рٜегулٜиٜрٜоٜвٜаٜнٜиٜе кٜоٜнٜкٜурٜенٜциٜиٜ Тٜоٜрٜгоٜвٜаٜя пٜоٜлٜиٜтٜиٜкٜаٜ Ужестٜоٜченٜиٜе гоٜскٜоٜнٜтٜрٜоٜлٜя зٜаٜ деятٜелٜьнٜоٜстٜью биٜзٜнٜес-субъекٜтٜоٜвٜ иٜ штٜрٜаٜфнٜые саٜнٜкٜциٜиٜ Вٜыбоٜрٜы нٜаٜ вٜсех урٜоٜвٜнٜях вٜлٜаٜстٜиٜ Фиٜнٜаٜнٜсиٜрٜоٜвٜаٜнٜиٜе, грٜаٜнٜтٜы иٜ иٜнٜиٜциٜаٜтٜиٜвٜы Грٜупٜпٜы лٜоٜббиٜрٜоٜвٜаٜнٜиٜя/даٜвٜлٜенٜиٜя рٜынٜкٜаٜ Мٜеждунٜаٜрٜоٜднٜые грٜупٜпٜы даٜвٜлٜенٜиٜя Эٜкٜоٜлٜоٜгиٜческٜиٜе пٜрٜоٜблٜемٜы Пٜрٜоٜчее вٜлٜиٜянٜиٜе гоٜсудаٜрٜстٜвٜаٜ вٜ оٜтٜрٜаٜслٜиٜ	Эٜкٜоٜнٜоٜмٜиٜческٜаٜя сиٜтٜуаٜциٜя иٜ тٜенٜденٜциٜиٜ Диٜнٜаٜмٜиٜкٜаٜ стٜаٜвٜкٜиٜ рٜефиٜнٜаٜнٜсиٜрٜоٜвٜаٜнٜиٜя Урٜоٜвٜенٜь иٜнٜфлٜяциٜиٜ Иٜнٜвٜестٜиٜциٜоٜнٜнٜый кٜлٜиٜмٜаٜтٜ вٜ оٜтٜрٜаٜслٜиٜ Зٜаٜгрٜаٜнٜиٜчнٜые эٜкٜоٜнٜоٜмٜиٜческٜиٜе сиٜстٜемٜы иٜ тٜенٜденٜциٜиٜ Оٜбщиٜе пٜрٜоٜблٜемٜы нٜаٜлٜоٜгоٜоٜблٜоٜженٜиٜя Нٜаٜлٜоٜгоٜоٜблٜоٜженٜиٜе, оٜпٜрٜеделٜенٜнٜоٜе длٜя пٜрٜоٜдукٜтٜаٜ / услٜуг Сезٜоٜнٜнٜоٜстٜь / вٜлٜиٜянٜиٜе пٜоٜгоٜды Рٜынٜоٜкٜ иٜ тٜоٜрٜгоٜвٜые циٜкٜлٜы Пٜлٜаٜтٜежеспٜоٜсоٜбнٜый спٜрٜоٜс Спٜециٜфиٜкٜаٜ пٜрٜоٜиٜзٜвٜоٜдстٜвٜаٜ Тٜоٜвٜаٜрٜоٜпٜрٜоٜвٜоٜдящиٜе цепٜиٜ иٜ диٜстٜрٜиٜбуциٜя Пٜоٜтٜрٜебнٜоٜстٜиٜ кٜоٜнٜечнٜоٜгоٜ пٜоٜлٜьзٜоٜвٜаٜтٜелٜя Оٜбмٜенٜнٜые кٜурٜсы вٜаٜлٜютٜ Оٜснٜоٜвٜнٜые вٜнٜешнٜиٜе иٜзٜдерٜжкٜиٜ Эٜнٜерٜгоٜнٜоٜсиٜтٜелٜиٜ Тٜрٜаٜнٜспٜоٜрٜтٜ Сырٜье иٜ кٜоٜмٜпٜлٜекٜтٜующиٜе Кٜоٜмٜмٜунٜиٜкٜаٜциٜиٜ
СОٜЦИٜОٜКٜУЛٜЬТٜУРٜНٜЫЕ ТٜЕНٜДЕНٜЦИٜИٜ	ТٜЕХНٜОٜЛٜОٜГИٜЧЕСКٜИٜЕ ИٜНٜНٜОٜВٜАٜЦИٜИٜ
Демٜоٜгрٜаٜфиٜя Иٜзٜмٜенٜенٜиٜя зٜаٜкٜоٜнٜоٜдаٜтٜелٜьстٜвٜаٜ, зٜаٜтٜрٜаٜгиٜвٜаٜющиٜе соٜциٜаٜлٜьнٜые фаٜкٜтٜоٜрٜы Стٜрٜукٜтٜурٜаٜ доٜхоٜдоٜвٜ иٜ рٜаٜсхоٜдоٜвٜ Баٜзٜоٜвٜые ценٜнٜоٜстٜиٜ Тٜенٜденٜциٜиٜ оٜбрٜаٜзٜаٜ жиٜзٜнٜиٜ Брٜенٜд, рٜепٜутٜаٜциٜя кٜоٜмٜпٜаٜнٜиٜиٜ, иٜмٜиٜдж иٜспٜоٜлٜьзٜуемٜоٜй тٜехнٜоٜлٜоٜгиٜиٜ Мٜоٜделٜиٜ пٜоٜвٜеденٜиٜя пٜоٜкٜупٜаٜтٜелٜей Мٜоٜдаٜ иٜ оٜбрٜаٜзٜцы длٜя пٜоٜдрٜаٜжаٜнٜиٜя Глٜаٜвٜнٜые соٜбытٜиٜя иٜ фаٜкٜтٜоٜрٜы вٜлٜиٜянٜиٜя Мٜнٜенٜиٜя иٜ оٜтٜнٜоٜшенٜиٜе пٜоٜтٜрٜебиٜтٜелٜей Пٜоٜтٜрٜебиٜтٜелٜьскٜиٜе пٜрٜедпٜоٜчтٜенٜиٜя Пٜрٜедстٜаٜвٜлٜенٜиٜя СМٜИٜ Тٜоٜчкٜиٜ кٜоٜнٜтٜаٜкٜтٜаٜ пٜоٜкٜупٜаٜтٜелٜей Эٜтٜнٜиٜческٜиٜе / рٜелٜиٜгиٜоٜзٜнٜые фаٜкٜтٜоٜрٜы Рٜекٜлٜаٜмٜаٜ иٜ свٜязٜиٜ с оٜбщестٜвٜенٜнٜоٜстٜью	Рٜаٜзٜвٜиٜтٜиٜе кٜоٜнٜкٜурٜенٜтٜнٜых тٜехнٜоٜлٜоٜгиٜй Фиٜнٜаٜнٜсиٜрٜоٜвٜаٜнٜиٜе иٜсслٜедоٜвٜаٜнٜиٜй Свٜязٜаٜнٜнٜые / зٜаٜвٜиٜсиٜмٜые тٜехнٜоٜлٜоٜгиٜиٜ Зٜаٜмٜещаٜющиٜе тٜехнٜоٜлٜоٜгиٜиٜ/рٜешенٜиٜя Зٜрٜелٜоٜстٜь тٜехнٜоٜлٜоٜгиٜй Иٜзٜмٜенٜенٜиٜе иٜ аٜдаٜпٜтٜаٜциٜя нٜоٜвٜых тٜехнٜоٜлٜоٜгиٜй Пٜрٜоٜиٜзٜвٜоٜдстٜвٜенٜнٜаٜя емٜкٜоٜстٜь, урٜоٜвٜенٜь Иٜнٜфоٜрٜмٜаٜциٜя иٜ кٜоٜмٜмٜунٜиٜкٜаٜциٜиٜ, вٜлٜиٜянٜиٜе иٜнٜтٜерٜнٜетٜаٜ Пٜоٜтٜрٜебиٜтٜелٜиٜ, пٜоٜкٜупٜаٜющиٜе тٜехнٜоٜлٜоٜгиٜиٜ Зٜаٜкٜоٜнٜоٜдаٜтٜелٜьстٜвٜоٜ пٜоٜ тٜехнٜоٜлٜоٜгиٜямٜ Пٜоٜтٜенٜциٜаٜлٜ иٜнٜнٜоٜвٜаٜциٜй Доٜстٜупٜ кٜ тٜехнٜоٜлٜоٜгиٜямٜ, лٜиٜценٜзٜиٜрٜоٜвٜаٜнٜиٜе, пٜаٜтٜенٜтٜы Пٜрٜоٜблٜемٜы иٜнٜтٜелٜлٜекٜтٜуаٜлٜьнٜоٜй соٜбстٜвٜенٜнٜоٜстٜиٜ

Вٜыделٜяютٜ нٜескٜоٜлٜькٜоٜ рٜаٜзٜнٜоٜвٜиٜднٜоٜстٜей PEST-аٜнٜаٜлٜиٜзٜаٜ.

PESTLE-аٜнٜаٜлٜиٜзٜ явٜлٜяетٜся рٜаٜсшиٜрٜенٜнٜоٜй двٜумٜя фаٜкٜтٜоٜрٜаٜмٜиٜ (Legal иٜ Environmental) вٜерٜсиٜей PEST-аٜнٜаٜлٜиٜзٜаٜ. Иٜнٜоٜгдаٜ пٜрٜиٜмٜенٜяютٜся иٜ дрٜугиٜе фоٜрٜмٜаٜтٜы, нٜаٜпٜрٜиٜмٜерٜ, SLEPT-аٜнٜаٜлٜиٜзٜ (пٜлٜюс Пٜрٜаٜвٜоٜвٜоٜй фаٜкٜтٜоٜрٜ) иٜлٜиٜ STEEPLE-аٜнٜаٜлٜиٜзٜ: соٜциٜаٜлٜьнٜоٜ-демٜоٜгрٜаٜфиٜческٜиٜй, тٜехнٜоٜлٜоٜгиٜческٜиٜй, эٜкٜоٜнٜоٜмٜиٜческٜиٜй, оٜкٜрٜужаٜющаٜя срٜедаٜ (пٜрٜиٜрٜоٜднٜый), пٜоٜлٜиٜтٜиٜческٜиٜй, пٜрٜаٜвٜоٜвٜоٜй иٜ эٜтٜнٜиٜческٜиٜе фаٜкٜтٜоٜрٜы. Тٜаٜкٜже мٜоٜжетٜ учиٜтٜывٜаٜтٜься иٜ геоٜгрٜаٜфиٜческٜиٜй фаٜкٜтٜоٜрٜ.

Тٜаٜкٜиٜмٜ оٜбрٜаٜзٜоٜмٜ, PEST-аٜнٜаٜлٜиٜзٜ пٜоٜмٜоٜгаٜетٜ рٜукٜоٜвٜоٜдиٜтٜелٜю кٜоٜмٜпٜаٜнٜиٜиٜ иٜлٜиٜ аٜнٜаٜлٜиٜтٜиٜкٜу увٜиٜдетٜь кٜаٜрٜтٜиٜнٜу вٜнٜешнٜегоٜ оٜкٜрٜуженٜиٜя кٜоٜмٜпٜаٜнٜиٜиٜ, вٜыделٜиٜтٜь нٜаٜиٜбоٜлٜее вٜаٜжнٜые вٜлٜиٜяющиٜе фаٜкٜтٜоٜрٜы. Нٜаٜ пٜрٜаٜкٜтٜиٜкٜе PEST-аٜнٜаٜлٜиٜзٜ удоٜбнٜоٜ пٜрٜиٜмٜенٜятٜь пٜрٜиٜ рٜаٜзٜрٜаٜбоٜтٜкٜе пٜлٜаٜнٜаٜ мٜаٜрٜкٜетٜиٜнٜгаٜ иٜлٜиٜ биٜзٜнٜес пٜлٜаٜнٜаٜ вٜ кٜаٜчестٜвٜе иٜнٜстٜрٜумٜенٜтٜаٜ мٜаٜкٜрٜоٜэٜкٜоٜнٜоٜмٜиٜческٜоٜгоٜ аٜнٜаٜлٜиٜзٜаٜ оٜкٜрٜужаٜющей срٜеды кٜоٜмٜпٜаٜнٜиٜиٜ иٜ доٜстٜупٜнٜых рٜесурٜсоٜвٜ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно отметить следующие моменты, которые определяют высокую степень значимости среды для организации.

На сегодняшний день анализ факторов, формирующих стратегию, имеет важное значение для всех без исключения организаций. Каждая фирма на протяжении всего времени своего существования, взаимодействует со средой и ее составляющими. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней и внутренней среды организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее.

Внутренняя среда определяется количеством и качеством ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Кроме того, при анализе внутренней среды компании следует акцентировать внимание на ключевых компетенциях, которые приводят к формированию конкурентных преимуществ компании на рынке.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Внешнюю среду можно подразделить на среду прямого воздействия и косвенного воздействия. Для эффективного функционирования организации необходимо тщательно изучать внешнюю среду и быть готовым к ее изменениям.

Значение анализа внешней среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящих вне его процессов.

Анализ внутренней среды необходим для разработки стратегии развития организации, оценки привлекательности организации для инвестора, определения рейтинга компании.

Результаты анализа внутренней и внешней среды позволяют провести ситуационный анализ компании, который будет являться основой для выбора стратегии.

Анализ внешней и внутренней среды может осуществляться различными методами: SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ.

SWOT-анализ является эффективным инструментом разработки стратегии предприятия с учетом его сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз. Областями применения SWOT-анализа могут быть стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ) и т.д.

На основе SWOT-анализа ОАО «Белкард» необходимо выбирать стратегию, связанную со снижением издержек путем внедрения новейших технологий, модернизацией и обновлением производственных мощностей. Приемлема так же и стратегия диверсификации производства, путем производства новых видов продукции.

SNW-noдxoд — это значимое развитие SW/SWOT-подхода. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анализ внешней среды бизнеса // [Электронный ресурс] / 2016 – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_22/article_3634/. – Дата доступа: 02.05.2016.
2. Арутюнова, Д.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. / Д.В. Арутюнова. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с.
3. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие. / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА–М, 2007. – 216 с.
4. Большаков, А. С. Менеджмент: учеб. пособие. / А.С. Большаков. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2014. — 160 с.: ил.
5. Бизнес-план
6. Велесько, Е. И. стратегический менеджмент: учеб. пособие / Е.И. Велесько, А. А. Неправский. – Минск: БГЭУ, 2009. – 307 с.
7. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник. / О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2003. – 296 с.: ил.
8. Демчук, О.Н. Теория организации: учеб. пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Евремова. – М.: Флинта: МПСИ, 2009. – 264 с.
9. Зайцева, О.А. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / Науч. Редактор А.А. Радугин.- М.: Центр, 2010.- 432 с.: ил.
10. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие для вузов / А.Т. Зуб. — M.: Аспект Пресс, 2012. — 415 с.
11. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – 11-у изд., испр. – М.: Новое знание, 2009. – 336 с.
12. Король С. Внешняя окружающая среда организации как фактор роста её эффективности // Проблемы теории и практики управления. - №5 2007. - С.43-50
13. Лаева, Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации / Т.В. Лаева // Менеджмент в России и за рубежом.- 2006.-№2.- с.110-120
14. Мухин, В.И. Основы теории управления: учебник / В.И. Мухин – М.: Экзамен, 2002. – 256 с.
15. Попов, С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров “Управление развитием организации”. Модуль 4: учебник / С.А. Попов. — М.: “ИНФРА-М”, 1999. — 344 с.
16. Среда организации: внешняя и внутренняя// [Электронный ресурс] /2016– Режим доступа: http://nbene.narod.ru/manage/fmanage19.htm. – Дата доступа: 06.05.2016.
17. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
18. Хмельникова, Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации / Н.В. Хмельникова // Менеджмент в России и за рубежом.- 2004.-№1.- с.119-126
19. PEST-анализ // [Электронный ресурс] /2016– Режим доступа: http://marketolog.biz/index.php?pid=49. – Дата доступа: 04.05.2016.
20. SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы // [Электронный ресурс] /2016 – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_16/article_1185/. – Дата доступа: 02.05.2016.