Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Анализ внешней и внутренней среды организации» (Управление предприятием в условиях неопределенности внешней среды)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Любая организация находится и осуществляет свою деятельность в рамках внешней и внутренней среды. Они предопределяют успешность функционирования предприятия, накладывают конкретные ограничения на операционные действия, и в какой-то степени каждое из действий компании возможно только тогда, когда среда допускает его реализацию.

Внешняя среда выступает источником, питающим компанию ресурсами, требуемыми для поддержания ее внутреннего потенциала на необходимом уровне. Организация пребывает в состоянии непрерывного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможности выживания. В свою очередь, исследование внутренней среды компании дает возможности оценивать их внутренние ресурсы и возможности. Выявляя сильные и слабые стороны предприятия, руководство может расширить и укрепить конкурентные преимущества и, соответственно, предотвратить появление возможных проблем.

Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что задача управления заключается в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое бы позволило ей поддерживать ее потенциал на уровне, требуемом для достижения целей повышения экономической эффективности, и тем самым давало бы ей возможности выживать в долгосрочной перспективе.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты анализа внутренней и внешней среды предприятия:

Объект изучения в работе – внешняя и внутренняя среда организации,

предмет изучения – повышение экономической эффективности организаций с использованием методов анализа внутренней и внешней среды.

Методология исследования. В ходе исследования использованы научные монографии и учебные пособия, публикации периодических и Интернет-изданий, работы ведущих отечественных и зарубежных специалистов по вопросам стратегического менеджмента и теории управления. При подготовке теоретической части наибольшую помощь оказали работы таких ученых, как Баринов В.А., Харченко В.П., Дафт Р.Л., Басовский Л.Е., Котлер Ф., Хорин А.Н. и др.

Методы, применяемые в исследовании: анализ литературных источников, обобщения, описания, сравнительно-сопоставительный, расчетно- аналитический и другие методы научного познания. Также были использованы SWOT-анализ и PEST-анализ факторов макросреды.

1. 1.ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Анализ среды обычно считают исходным процессом в стратегическом управлении. Он обеспечивает базу как для определения миссии и целей предприятия, так и для разработки стратегии поведения, способствующей фирме осуществлять свою миссию и достигать своей цели.

Среда управления – это комплекс субъектов и факторов, активно воздействующих на положение и перспективы организации, на эффективность его управления [6, с. 49].

Одной из ключевых ролей в любом управлении выступает поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждое предприятие вовлечено в три процесса, заключающихся в следующем:

получении ресурсов из внешней среды (вход);
превращении ресурсов в продукт (преобразование);
передаче продукта во внешнюю среду (выход).

Управление направлено на обеспечение баланса входа и выхода. Как только в организации нарушен данный баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усиливает значение процессов выхода в поддержании данного баланса. Это как раз выражается в том, что в стратегическом управлении первым блоком выступает блок анализа среды.

Анализ среды заключается в изучении трех ее составляющих:

макроокружения;
непосредственного окружения;
внутренней среды фирмы.

Итак, внутренняя среда фирмы  это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые воздействуют на ее потенциал,

конкурентоспособность, способности развиваться. Внутреннюю среду можно изучать и описывать разными способами [36, с. 26].

Структура внутренней среды состоит из:

стратегических целей организации и стратегии, определяющих вектор в ее развитии;
структуры организации, ее органов управления, подразделений, взаимосвязей между ними;
оборудования, транспорта, помещений;
процессов, включающих технологию, бизнес-процессы, процессы управления и пр.;
персонала, его квалификации, трудовой активности, организационной культуры, внутренних ценностей.

У внутренней среды есть несколько срезов, каждый из которых содержит ключевые процессы и элементы организации. Их состояние в комплексе определяет те возможности и потенциал, которыми располагают организации:

Кадровым срезом внутренней среды охватываются такие процессы, как взаимодействия менеджеров и сотрудников; найм, обучение и продвижение кадров; оценка итогов труда и стимулирование; формирование и поддержание взаимоотношений между работниками и т.п.
Организационный срез состоит из коммуникационных процессов, организационных структур, норм, правил, процедур, распределения прав и ответственности, иерархии подчинения.
Производственный срез состоит из изготовления продукции, снабжения и ведения складского хозяйства, обслуживания технологического парка, реализации исследований и разработок.
Маркетинговый срез во внутренней среде компании охватывает все процессы, которые взаимосвязаны с продажами товаров. Это стратегия продукта, стратегия по ценообразованию, стратегия продвижения продукта на рынках, выбор рынка сбыта и системы распределения.
Финансовый срез состоит из процессов, связанных с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в компании. В частности, из поддержания ликвидности и обеспечения рентабельности, создания инвестиционных возможностей и т.п. [10, с. 48]

Внутреннюю среду пронизывает организационная культура, которая так же, как перечисленные срезы, подвергается углубленному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Для того чтобы корректно оценить силы компании и ситуацию на рынке, как правило, используют SWOT-анализ.

SWOT-анализ – это оценка внутренней среды организации (ее сил и слабостей, возможностей и угроз). Сильные стороны (Strengths) заключаются в преимуществах организации; слабости (Weaknesses)  в недостатках организации; возможности (Opportunities)  в факторах внешней среды, применение которых создает преимущества компании на рынке; угрозы (Threats)  в факторах, способных потенциально ухудшить положение компании [24, с. 79].

Методика SWOT-анализа является эффективным, доступным, дешевым способом по оценке состояния проблемных и управленческих ситуаций в компании.

Используя метод SWOT, получается устанавливать линии связей между силами и слабостями, присущими компании; внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT подразумевает для начала обнаружение сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними. Данные связи в дальнейшей перспективе могут использоваться для формулировки стратегий организации.

Сильные стороны компании – это то, в чем она преуспевает, или какая- либо особенность, которая предоставляет дополнительные возможности. Сила может состоять в таких аспектах, как имеющийся опыт, доступ к уникальным ресурсам, наличие передовых технологий и современного оборудования,

высокая квалификация работников, высокое качество продукции, известность торговой марки и т.д.

Слабые стороны предприятия  это отсутствие чего-либо важного для работы компании или то, что пока не удается в сравнении с остальными предприятиями и ставит фирму в неблагоприятное положение. Например, слабыми сторонами могут выступать довольно узкий ассортимент выпускаемых товаров, негативная репутация фирмы на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервисного обслуживания.

Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые компания может применять для получения преимуществ. Как примеры рыночных возможностей можно приводить ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, возникновение новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с позиций SWOT-анализа выступают не все возможности, которые есть на рынке, а только те, которыми можно воспользоваться.

Рыночные угрозы  это события, наступление которых может неблагоприятно влиять на компанию. Например, выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменения предпочтений покупателей и т.п. [41]

Рассмотрев и проанализировав представленные в литературе методики по проведению SWOT-анализа, можно выявить и обобщить его следующие основные стадии.

Этап 1 – определение целей. SWOT-анализ всегда проводят с конкретной целью, он не бывает абстрактный. Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы – понятия относительные и зависят от времени, места, характера действий субъектов.

Этап 2 – определение объекта исследований. Анализу может подвергнуться компания в целом, отдельные подразделения (филиалы и т.п.) или бизнес-единицы.

Этап 3 – выявление сильных и слабых сторон с позиции намеченных целей.

Этап 4 – определение рыночных возможностей и угроз с позиции намеченных целей. Стратегии компании во многом определяются ее рыночными возможностями. Исходя из различных условий, они могут быть как перспективные, так и бесперспективные, и меняются по списку приоритетов от довольно привлекательных до интересующих компанию в последнюю очередь. Не каждая компания имеет хорошие позиции, чтобы применять все возможности, которые есть в отрасли. Некоторые компании более конкурентоспособные, чем другие, а некоторые могут быть безнадежно вышедшие из борьбы или ограничены более скромной ролью. Конкретные факторы внешней среды довольно часто оказывают воздействие на положение и благополучие фирм.

Этап 5 – сведение результатов исследований в одной четырехпольной таблице SWOT-анализа. Система рейтинга, уточнение формулировок сильных и слабых сторон. Выборка 3-5 (это самое оптимальное число) важных сильных и слабых сторон, формирование для них кратких названий – «ярлычков».

Этап 6 – ранжирование, уточнение формулировок возможностей и угроз. Выборка 3-5 (это самое оптимальное число) важных возможностей и угроз, составление для них кратких названий – «ярлычков». На данной стадии должны разрабатываться компенсирующие меры для каждой из угроз, чтобы нейтрализовывать или превращать ее в возможности.

Этап 7 – сведение выбранных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в четырехпольную матрицу граничных стратегий.

Этап 8 – формулировка критериев, нужных для определения условий, при которых определенные стратегии запускаются в реализацию. Выбор ключевой стратегии для достижения целей на текущий момент.

Этап 9 – анализ главной стратегии, основанной на тех, которые не были избраны. Например, выбирают некоторые из мер, которые будут проводить для того, чтобы облегчать и ускорять переход – в случае необходимости при изменениях условий – на другую базовую стратегию. Итоговый вариант

стратегии будет включать базовую с добавлением некоторых элементов других стратегий, которые будут использоваться при определенных условиях.

Этап 10 – приблизительная оценка стоимости внедрения избранных стратегий. Она предполагает не только финансовые и материальные расходы, но и временные затраты.

Этап 11 – подготовка и утверждение плана-графика (с лицами, которые принимают решения, и ожидаемыми результатами) и бюджета (включая затраты на компенсацию за риск и на мотивацию менеджеров). На этом же шаге владельцы, собрание акционеров или совет директоров утверждают стратегию, а также порядок ее изменений [13, с. 144-145].

Рассмотрим основные качественные методики по проведению SWOT- анализа.

Самая часто используемая качественная методика по проведению SWOT- анализа – это методика с форматом в виде четырехпольной таблицы. Стадии реализации методики состоят из:

Определения объекта анализа: предприятия в целом, отдельных подразделений (филиалов и т.п.) или бизнес-единиц.
Определения критериев по отбору и отбору экспертов.
Разработки формата для занесения итогов анализа факторов экспертами и итоговой формы. При необходимости – проведения тестирования формата. Таблица четырехпольного SWOT-анализа обычно не вызывает сложностей при заполнении, но иногда могут возникнуть трудности при формировании итоговых матриц.
Заполнения согласованного экспертами формата SWOT-анализа. Подобная методика обычно не имеет ограничения по количеству факторов, оцениваемых экспертами. Каждым экспертом определяется набор факторов в микросреде и внутренней среде компании, которые, по его мнению, более важные. Факторы оценивают по группам: сильные и слабые стороны фирмы, возможности, угрозы в рыночной среде.
Подготовки итоговых форматов анализа микросреды и внутренней среды фирмы. Здесь часто могут быть проблемы, взаимосвязанные с низкой формализацией данного анализа. Помимо этого, данный формат не предполагает количественную оценку факторов по важности, силе воздействия на деятельность компании, а также по рейтингу показателей у разных экспертов. Это, в свою очередь, понижает ценность анализа и усложняет применение результатов в ходе разработки программ действия предприятий на рынке.
Использования результатов итоговых форматов SWOT-анализа в ходе стратегического планирования.
После окончания планового периода следует провести оценку запланированных действий с позиции достижения целей компании в рыночной среде [37, с. 21-22].

Можно сделать вывод, что основным препятствием в формализации SWOT-анализа выступает преобладание качественных данных над количественными. По данной причине сбор и анализ требуемой информации отличается экспертным характером, и к данному процессу привлекают, как правило, руководителей высшего звена и узкоспециализированных наиболее компетентных работников. Многими авторами не рекомендовано привлекать специализированных экспертов, поскольку в короткий промежуток времени невозможно узнать специфику конкретных рынков и конкретных предприятий. Как показывает практика, обратные тенденции привели к плохим результатам - большому числу фирм, которые надеялись выработать стратегию компании, опираясь не на свои силы и знания, а на разные консалтинговые компании. Неправильно избранная стратегия – это не просто утраченное время, она может задавать неправильное направление развития компании. Поэтому опасна как недостаточная детализация при SWOT- анализе, так и упущение оптимального момента принятия стратегических решений из-за затянувшегося анализа.

Тем не менее, анализ внутренней среды компании раскрывает те возможности, тот потенциал, который может получить конкурентоспособная

компания в ходе достижения собственных целей. Анализ внутренней среды дает возможности также лучше понимать цели и задачи, более верно формулировать миссию, т.е. определять смысл и направления деятельности компании. Важно помнить, что компании не только производят продукцию для рынка. Они также дают возможности существования собственному персоналу, предоставляя ему рабочие места, обеспечивая его социальными гарантиями. В процессе данного анализа нужно выявлять соответствие внутренних ресурсов и возможностей стратегическим целям предприятия по достижению и поддержанию своих конкурентных преимуществ, задачам по удовлетворению будущих потребностей рынков. Подобная логика планирования «от ресурсов – к стратегии» очень эффективная.

Таким образом, руководителям любого уровня в компании методика SWOT-анализа является прекрасным подспорьем в практической деятельности. Она позволяет систематизировать проблемные ситуации, лучше осознавать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии компании.

2.МЕТОДЫ И МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Внешняя среда организации  это ее внешнее окружение, содержащее разные системы, с которыми организация взаимодействует, и повлиять на которые в целом она не сможет (исключая воздействия на определенные элементы). На компанию воздействует много факторов во внешней среде, система налогообложения, конкуренция, социальная среда и т.п. [12, с. 49]

Анализ внешней среды  это процесс, который предназначен для контроля внешних факторов среды для определения перспективных возможностей компании и грозящих ей опасностей. Он реализуется на базе

изучения больших объемов сведений и нуждается в конкретизации для принятия корректных и своевременных решений.

Внешнюю среду делят на такие составляющие, как:

микросреда  среда непосредственного воздействия на компанию. Она создается поставщиками материально-технических ресурсов, потребителями продукции (услуг), торговыми и маркетинговыми посредниками, конкурентами, страховыми компаниями, государственными органами, финансово-кредитными учреждениями;
макросреда, воздействующая на компанию и его микросреду. Она состоит из природной, демографической, научно-технической, экономической, экологической, политической и международной сред [25, с. 54].

Существует среда прямого воздействия, включающая:

Анализ покупателей. Исследование потребителей дает возможности компании лучше уяснить то, какая продукция в наибольшей мере будет воспринята покупателями, на какие объемы реализации может рассчитывать компания, в какой степени покупатели привержены продукции именно данной фирмы, на сколько можно увеличивать круг потенциальных потребителей, что ждет продукт в будущей перспективе и др.
Анализ поставщиков. Поставщики сырья, ТМЦ, полуфабрикатов, электро- и тепловой энергии, воды, газа могут напрямую влиять на компанию, формируя зависимость от ресурсов. Это дает им возможность влиять на себестоимость, качество продукции, срок по ее изготовлению и в целом на эффективность работы компании. Анализ поставщиков материальных и природных ресурсов помогает определять, насколько сильна ресурсная зависимость компании и каковы ее причины.
Анализ конкурентов. При исследовании конкурентной среды менеджеры должны оценивать, насколько сильна конкуренция, как она воздействует на работу компании, определять основных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны. Между тем, требуется объективно оценить позиции фирмы и ее конкурентные преимущества, чтобы разработать

конкретную конкурентную стратегию. Если на рынке возникают новые фирмы, которые имеют намерение производить аналогичную продукцию, или уже функционирующие производят такой же продукт, то их требуется включать в группу потенциальных конкурентов.

Угрозы для организации могут представлять также компании, которые производят товары или услуги, способные заменять или даже в полной мере вытеснять ее продукцию. Чем более полными и достоверными данными о реальных и потенциальных конкурентах располагает компания, тем лучше она сможет подготовиться к ответным действиям на вызовы конкурентов, разрабатывая наступательную или оборонительную стратегии.

Анализ рынка рабочей силы ориентирован на то, чтобы выявлять его потенциальные возможности по обеспечению организации кадрами. Компания должна исследовать рынок рабочей силы как с позиции наличия на нем кадров нужных специальностей и квалификации, требуемого уровня образования, возраста, пола и т.д., так и с позиции стоимости рабочей силы. Важнейшим направлением в исследовании рынка рабочей силы выступает анализ политики профсоюзов, которые имеют влияние на данном рынке, поскольку в некоторых случаях они могут значительно ограничить доступ к нужной для организации рабочей силе [5, с. 62-63].

Также на организацию воздействует среда косвенного воздействия:

Политическая составляющая, которая представлена органами госвласти, а также партиями, блоками, группами и прочими организациями. Ею определяются цели и направления в развитии общества, его идеология, внешняя и внутренняя государственная политика в разных областях, пути и средства их осуществления правительством. Политическая система существенно влияет на деловую активность фирм, она создает сложности и возможности для развития множества сфер в бизнесе. Информированность о данных процессах позволяет одним организациям использовать благоприятные возможности для усиления собственных позиций, завоевания новых рыночных ниш, расширения сфер деятельности, другим  избегать или снижать потери.
Правовая составляющая  это законы и прочие правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности предприятий, регулирующие деятельность, включая ограничения на конкретные ее виды, определяющие формы и методы по защите интересов и пр. От знания и правильного истолкования утвержденных законов и нормативно-правовых актов зависит правомерность заключения и исполнения контрактов, законность деловых операций, возможности по решению спорных и остальных вопросов, взаимосвязанных с деятельностью компании, реализуемой в рамках действующих законов.
При исследовании экономического фактора следует особенно уделять внимание следующим критериям: общему уровню экономического развития, природным ресурсам, типу конкурентных отношений; структуре населения; уровню образованности персонала, ВВП, инфляции, валютному курсу, уровню безработицы, ставкам налогообложения и др. Изменения данных макроэкономических показателей воздействуют на уровень жизни населения, платежеспособность покупателей, колебания спроса, определяют инвестиционную политику, уровень цен, рентабельность и т.д. Предприимчивые фирмы могут получить преимущества перед конкурентами по результатам использования знаний о тенденциях в развитии экономики. Множество фирм преуспевает именно в моменты экономических подъемов с началом очередного цикла.
Исследование социальной составляющей макроокружения отражает социальные процессы и тенденции, которые происходят в обществе и воздействуют на работу компании. Социальная составляющая макросреды, воздействуя на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынка сбыта продукции, определяет главные показатели региональных рынков рабочей силы. От них зависит выбор месторасположений компаний: наличие требуемого числа работников, конкретный уровень их образования и квалификации, соответствие возрастным и прочим требованиям. Стремление к здоровому образу жизни, поменявшееся отношение к охране окружающей

среды, возникновение новых традиций, ценностей и прочие тенденции способны привести к значительным социальным переменам в будущей перспективе. Это может для одних предприятий открыть большие перспективы в развитии, а для других  серьезные трудности и проблемы. Организация должна внимательно отслеживать вероятные социальные изменения.

Технологическая составляющая состоит из научных и технологических факторов. На их основе компания может произвести модернизацию старой и производить новую продукцию, усовершенствовать и разрабатывать технологические процессы. При этом она может не только воспользоваться результатами НИОКР, полученных в данной отрасли, но и позаимствовать их из прочих отраслей. Деятельность компаний, осознавших важность технологических инноваций, указывает на то, что их бизнес развивается высокими темпами [42].

Для анализа тенденций изменений во внешней среде фирмы используют технику анализа ПЭСТ (PEST), дающую возможности более широко взглянуть на то, как воздействует окружение на определенную компанию.

PEST-анализ  это инструмент, который предназначен для обнаружения политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов во внешней среде, способных влиять на стратегию компании [26, с. 29].

Технология применения методики PEST довольно простая и состоит из нескольких стадий:

выделяются факторы, определяющие состояние макросреды организации;
факторы выписываются в таблицу отдельно по каждой из составляющих макросреды;
факторы анализируются, далее определяется состояние каждого фактора и тенденции его изменений;
оценивают характер воздействия факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное);
оценивается уровень воздействия факторов на деятельность фирмы по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние);
определяется суммарное воздействие на компанию всех факторов во внешней среде, учитывая характер их воздействия;
разрабатывается план ответных мер (вероятных действий компании по ослаблению или предотвращению отрицательных воздействий на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывшихся благоприятных возможностей);
оценивается степень воздействия на работу организации каждого фактора при условии, что фирма соответствующим образом будет реагировать на происходящие во внешней среде перемены (шкала от -5 до +5);
определяют силу и направленность суммарного воздействия на организацию факторов во внешней среде при условии, что компания соответствующим образом будет реагировать на происходящие во внешней среде перемены;
определяют, не появились ли новые факторы в макросреде, которые оказывают воздействие на деятельность фирмы, и возвращаются к первой стадии [38, с. 128].

Анализ по методике PEST необходимо проводить периодически. Частота его реализации зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности во внешней среде.

В итоге, данный анализ обеспечивает ряд преимуществ:

когда руководители и специалисты работают с PEST-факторами, они начинают думать о внешней среде а не только говорить о ней;
у сотрудников возникает «видение» внешнего окружения, воспитывается культура по учету факторов во внешнем окружении;
свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитики выстраивают полную картину внешней среды;
разрабатывается общий язык для анализа внешней среды;
возникают устойчивые привычки размышлять над внешним окружением кроме внутренних проблем.

В целом, PEST-анализ дает возможности выявлять направления изменений факторов макросреды и определять уровень вероятных изменений, а также динамику их воздействия на предприятие. В итоге получается модель реакции конкретных предприятий на набор факторов макросреды, которая в результате улучшает качество принятия решений [28, с. 304].

Таким образом, анализ внешней среды прямого и косвенного воздействия нацелен на то, чтобы выяснять, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно функционирует, и какие сложности могут его ожидать, если оно не сумеет своевременно предотвратить негативные вызовы от окружения. На современном этапе менеджерам требуется учитывать действие факторов, находящихся вне компании, так как организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджеры должны уметь выявить существенные факторы в окружении, которые влияют на его организацию, подбирать методы и способы по реагированию на внешние воздействия. Организации вынуждены адаптироваться к среде, чтобы выживать и сохранять эффективность.

3.УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Неопределенность внешней среды  это соотношение между количеством сведений о среде, которыми располагают организации, и уверенностью в точности данных сведений. Чем более неопределенное внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. В условиях высокой

неопределенности во внешней среде предприятия могут использовать два подхода управления организацией:

Адаптация к условиям среды предполагает формирование структуры компании, которая способна отреагировать на перемены внешней среды, в которой имеется постоянный мониторинг перемен во внешней среде. Любое из изменений во внешней среде требует повышения гибкости структуры предприятия, способностей к быстрому и экономичному перераспределению функций и задач, разрешаемых теми или иными подразделениями организации или отдельными ее работниками;
Влияние на внешнюю среду предполагает реализацию мероприятий по целенаправленным воздействиям на факторы во внешней среде. В качестве таких мер можно использовать:

стратегию конкуренции как фактор борьбы на рынке;
рекламу как метод по управлению спросом;
связи с общественностью как метод по повышению имиджа организации в обществе;
политическую деятельность как стремление влияния на государство с помощью участия в разных общественных организациях и ассоциациях, лоббирующих интересы своих членов в различных органах госуправления.

Организация в рыночном хозяйстве постоянно взаимодействует с внешней средой. Она как выступает источник, с одной стороны, шансов получения прибылей и стабильного развития, расширения рынков, с другой  опасностей и угроз утраты завоеванной рыночной позиции, снижения спроса на товары (услуги), морального устаревания технологий, нововведений конкурентов и т.д. [15, с. 23]

Предпринимательскую деятельность осуществляют в условиях неопределенности, определяемой факторами (таблица 1.1) [35, с. 100].

Таблица 1.1 – Типы внешней среды организации и их характеристики

Тип внешней среды	Характеристика типа внешней среды
Простая статическая внешняя среда	Характеризуется небольшим количеством релевантных факторов со слабо выраженной динамикой их изменения
Простая динамическая внешняя среда	Характеризуется незначительным количеством и ограниченной разнообразностью внешних релевантных факторов, но с достаточно высокой степенью их изменчивости во времени
Комплексная статическая внешняя среда	Характеризуется большим числом и разнообразием релевантных факторов, обладающих незначительной уравновешенной устойчивостью
Комплексная динамическая внешняя среда	Характеризуется большим числом и широким разнообразием основных релевантных факторов внешней среды предприятия с высокой степенью их изменчивости во времени

Один из методов исследования неопределенности и ее учѐта при выборе стратегических решений – это метод сценарного планирования. Он дает возможности выявлять и идентифицировать важнейшие факторы влияния, их соотношение и влияние на развитие событий, выработать альтернативные варианты развития будущих событий, включая маловероятные сценарии, увязать качественные оценки с количественными данными, что может облегчить разработку практических решений (таблица 1.2) [14, с. 101].

Таблица 1.2 – Уровни неопределенности внешней среды и соответствующие стратегические техники

Уровень неопределенности внешних факторов	Стратегическая техника
Известны основные релевантные факторы и их предполагаемые значения на ближайший плановый период	Техника стратегического планирования
Известные основные факторы, влияющие на фирму, и предельный диапазон их значений	Сценарное планирование
Точный состав факторов, влияющих на фирму, неизвестен	Форсайт-прогнозы будущих событий

В свою очередь, с помощью PEST-анализа любое предприятие может провести оценку готовности к изменениям факторов во внешней среде. Данный

анализ рассматривает воздействие на деятельность предприятия таких факторов, как политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические и экологические. Рассмотрим данные факторы в таблице 1.3 [14, с. 126-127].

Таблица 1.3  PEST-анализ факторов макросреды организации

Политико-правовые факторы:

Стабильность правительства;
Налоговое законодательство;
Контроль занятости населения;
Законодательство во внешней экономике.

Экономические факторы:

Процентная ставка и курсы национальных валют;
Количество денежных средств в обращении;
Показатели уровня инфляции;
Показатели уровня безработицы;
Регулирование ценовой политики и заработной платы;
Уровень цен на топливо и электричество;
Политика в области инвестиций.

Социокультурные факторы:

Демографическая структура населения;
Стиль жизни, обычаи, привычки;
Социальная мобильность населения;
Активность потребителей.

Технологические факторы:

Защита в сфере интеллектуальной собственности;
Политика государства в области НТП;
Инновационные технологии в производстве.

Экологические факторы:

- Регулирование предельно допустимого уровня использования синтетических материалов

Большое количество заинтересованных групп в деятельности фирмы обусловливает сложности в управлении. Они связаны с тем, что каждая группа применяет собственные критерии по оценке функционирования предприятия и оценивает ее с позиции собственных интересов. Анализ интересов ключевых участников микросреды предприятия приведен в таблице 1.4.

Таблица 1.4  Критерии оценки продукции (услуг) и предприятия со стороны заинтересованных групп

Заинтересованные группы	Критерии оценки
Покупатели	У покупателей есть заинтересованность в качественных продуктах по доступной цене, а также их привлекает быстрота и наличие сервисного обслуживания.
Конкуренты	Показатель уровня цен и предлагаемый ассортимент аналогичных продуктов и услуг.
Общественность	Успешное развитие предприятия, производство качественной продукции способствует благоприятному влиянию на окружающую среду и формированию безупречной деловой репутации.
Заинтересованные группы	Критерии оценки
Рынок рабочей силы	Уровень зарплаты, стабильность занятости, условия труда.
Кредиторы	Надежность, исполнение условий контрактов.
Правительственные органы	Исполнение законов, уплата всех налогов и сборов.
Поставщики	Стабильность заказов, сотрудничество на долгосрочную перспективу и своевременная оплата.

Далее необходимо оценивать привлекательность и прибыльность продукции (услуг) предприятия, которые определяются рядом составляющих (по М. Портеру), таких как товары-заменители, покупатели, поставщики, барьеры входа в отрасль и конкуренция среди существующих предприятий.

Уровень влияния каждой из сил конкуренции, выделяемых М. Портером на деятельность организации, можно представить следующим образом. Степени влияния факторов в произвольном порядке оценены в баллах (от 0 до

10) и отражены в таблице 1.5 [7, с. 28].

Таблица 1.5  Балльная оценка влияния отдельных факторов на структуру и масштабы конкуренции продукции (услуг) на рынке

Факторы, влияющие на структуру и масштабы конкуренции на рынке	Баллы
Детерминанта рыночной власти поставщиков	1
Детерминанта рыночной власти покупателей	8
Барьеры входа	9
Детерминанта степени угрозы товаров-заменителей	4
Детерминанта конкурентной борьбы	7

Таким образом, руководство, оставившее без внимания важные факты воздействия внешнего окружения, будет создавать разрыв между своим поведением и жесткими требованиями внешней среды. Современным организациям необходимо приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответственным образом осуществлять изменения внутри себя.

4.МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия заключается в построении и анализе системы показателей, которые характеризуют эффективность разных сторон деятельности с позиции их соответствия стратегическим целям бизнеса. Безусловно, ключевыми управленческими показателями, характеризующими единство тактических и стратегических целей развития компании, являются рост объемов продаж и обеспечение рентабельности продаж.

Экономический эффект выступает результатом реализации хозяйственных мероприятий, выражаемым в стоимостной оценке. Обычно в качестве полезного результата выступают прибыль или экономия расходов и ресурсов [40, с. 24].

Существует множество показателей эффективности: рентабельность, уровень доходности, уровень издержек обращения, производительность труда, товарооборачиваемость, фондоотдача основных фондов и др. Обычно управленцы в самостоятельном порядке определяют, какие показатели

наиболее подходят для каждой из конкретных ситуаций. Тем не менее, многолетняя практика определила обобщающие показатели производственно- хозяйственной деятельности, наиболее подходящие для решения разных задач оценки эффективности.

Важнейшим показателем эффективности работы предприятия выступает показатель рентабельности, отражающий конечные финансовые результаты деятельности компании, т.е. характеризует его финансовое состояние. Рентабельность характеризует прибыли, получаемые с каждого рубля средств, вкладываемых в предприятия, или иные финансовые операции.

Исходя из состава имущества предприятия, в которое вкладывают капиталы, и проводимых предпринимателями хозяйственных и финансовых операций, складывается система показателей рентабельности:

Рентабельность имущества (активов) предприятия:

Рентабельность внеоборотных активов:

Рентабельность оборотных активов:

(1.1)

(1.2)

(1.3)

Рентабельность инвестиций:
Рентабельность собственного капитала:(1.4)
Рентабельность заемных средств:

(1.5)

(1.6)

При этом плата за пользование кредитами состоит из: процентов за пользование кредитами; расходов по уплате процентов, возникающих у предприятий при расчетах с поставщиками; средств, перечисляемых в бюджеты за несвоевременную уплату налогов.

Рентабельность совокупного используемого капитала (вложений капитала):



Рентабельность реализованной продукции:

(1.7)

(1.8)

При помощи указанных выше показателей рентабельности можно анализировать эффективность использования активов предприятий, т.е. финансовую отдачу от вложенного капитала [9, с. 120-121].

В свою очередь, источниками информации для анализа финансового состояния предприятий является бухгалтерская отчетность, а именно бухгалтерский баланс и отчет о финансовых результатах.

Как правило, используются стандартные методики финансового анализа: горизонтальный и вертикальный анализ, коэффициентный анализ, а также сравнение с нормативными значениями.

Горизонтальный анализ проводят для получения общих представлений о развитии предприятий. Он помогает оценивать и прослеживать динамику относительных изменений разных групп активов и пассивов в сравнении с предшествующими периодами: произошли ли изменения удельного веса какого-либо из разделов баланса или группы статей.

Цель вертикального анализа состоит в расчете долей и выявлении тех строк баланса, которые имеют наибольший удельный вес в валюте баланса.

Рассмотрим показатели оценки ликвидности.

Под ликвидностью предприятия понимают его способности к мобилизации активов для исполнения собственных обязательств по задолженности в момент наступления сроков платежей. При проведении оценки эффективности производственно-хозяйственной деятельности используют коэффициенты платежеспособности, рассчитываемые на основании оценки ликвидности активов. Под ликвидностью активов понимается их способности превращаться в денежные средства.

В международной экономической практике получили признание следующие показатели:

Коэффициент общей ликвидности дает возможности установить, в какой степени текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Определяется как отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам:

КОбщЛикв 

Оборотныеактивы(стр.1200) Краткосрочныеобязательства (стр.1500)

(1.9)

Коэффициент абсолютной ликвидности  отношение денежных средств и быстрореализуемых краткосрочных ценных бумаг к текущей  краткосрочной задолженности:

КАбсЛикв 

Денежные средства (стр.1250)

Краткосрочныеобязательства (стр.1500)

(1.10)

В мировой практике достаточным считают значение коэффициента абсолютной ликвидности 0,2-0,3, т.е. предприятия могут немедленно погасить 20-30% обязательств.

Коэффициент ликвидности (промежуточной) определяют как отношение денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности к текущим обязательствам. При расчетах коэффициента ликвидности для российских предприятий должна быть учтена дебиторская задолженность, платежи по которой ожидают в течение 12 месяцев после отчетной даты:

КПромЛикв 

Ден.средства (стр.1250)  Краткоср.фин.влож.(стр.1240)  ДЗ(стр.1230) Краткосрочныеобязательства (стр.1500)

(1.11)

По оценкам, принятым в международной практике, значение коэффициента должно быть 0,8-1.

Коэффициент срочной ликвидности показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее время. Коэффициент равен отношению суммы краткосрочных финансовых вложений и денежных средств к краткосрочным обязательствам:

КСрочЛикв 

Ден.средства (стр.1250)  Краткоср.финансовыевлож.(стр.1240) Краткосрочныеобязательства (стр.1500)

(1.12)

Коэффициент текущей ликвидности характеризует обеспеченность предприятий оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятий. Данный показатель определяют как отношение всех оборотных активов к текущим обязательствам:

КТекЛикв

 Оборотныеактивы(стр.1200)  Дебитор. задолженность(1230) Краткосрочныеобязательства (стр.1500)

(1.13)

Значение данного коэффициента зависит от отраслевой принадлежности предприятий. В развитых государствах нормальной считают величину коэффициента текущей ликвидности от 2 до 3. Рост ее рассматривают как положительную характеристику. Слишком же большое значение коэффициента (в сравнении со средним в отрасли) нежелательно, поскольку указывает на неэффективное использование ресурсов, выраженное в замедленной оборачиваемости средств, вкладываемых в производственные запасы, а также на неоправданный рост дебиторской задолженности.

Коэффициент материального покрытия показывает уровень зависимости ликвидности от наличия материально-производственных запасов и расходов, его рассчитывают как отношение материальных оборотных средств (запасов) к краткосрочным обязательствам [28, с. 99-101]:

КТекЛикв

 Запасы (стр.1210)

Краткосрочныеобязательства (стр.1500)

(1.14)

Финансовое состояние предприятия с позиции краткосрочной перспективы характеризуют показатели платежеспособности, т.е. способности вовремя и в полном объеме производить расчеты по краткосрочным обязательствам.

Основными признаками платежеспособности выступают:

наличие в достаточных объемах средств на расчетных счетах;
отсутствие просроченной кредиторской задолженности.

Платежеспособность предприятия выражается в виде следующего неравенства:

Дебиторская задолженность(стр.1230)  Краткосроч.обязательства(1500)

(1.15)

Экономической сущностью финансовой устойчивости предприятия является обеспеченность его запасов и затрат источниками формирования.

Для анализа финансовой устойчивости необходимо рассчитывать такой показатель, как излишек или недостаток средств для формирования запасов и расходов. Его рассчитывают как разницу между величиной источников средств и величиной запасов. Поэтому для анализа, в первую очередь, надо определять размер источников средств, которые есть у предприятий для формирования его запасов и затрат.

В целях характеристики источников средств для формирования запасов и затрат используют показатели, которые отражают различную степень охвата видов источников. В их числе - наличие собственных оборотных средств. Данный показатель рассчитывают по следующей формуле:

Е = К + П - А,

(1.16)

где К  капитал и резервы;

П  долгосрочные кредиты и займы; А  внеоборотные активы.

Общая величина основных источников формирования запасов и затрат равна:

Е = Е+ М, (1.17)

где М  краткосрочные кредиты и займы.

На основе вышеперечисленных показателей рассчитывают показатели обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования.

Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств:

Е = Е - З,

(1.18)

где З  запасы.

По степени финансовой устойчивости предприятия вероятны четыре типа ситуаций:

Абсолютная устойчивость финансового состояния, возможная при следующем условии:

З < Е+ М (1.19)

Нормальная устойчивость финансового состояния, которая гарантирует платежеспособность предприятий. Она возможна при условии:

З = Е+ М

(1.20)

Неустойчивое финансовое положение взаимосвязано с нарушениями платежеспособности и возникает при условии:

З = Е+ М + И, (1.21)

где И  источники, ослабляющие финансовую напряженность (временно свободные собственные средства, привлеченные средства, кредиты банка на временное пополнение оборотных средств и прочие заемные средства).

Кризисное финансовое состояние:

З > Е+ М

(1.22)

Расчеты указанных показателей и определение на их основе ситуаций помогают выявлять положение, в котором находятся предприятия, и наметить меры по его изменениям [39, с. 108-109].

Для характеристики финансовой устойчивости предприятий используют также ряд финансовых коэффициентов.

Коэффициент автономии характеризует долю собственного капитала в общих объемах пассивов, и его определяют как отношение собственного капитала к общему капиталу:

КАвтоном

 Собственный капитал(стр.1300) Общиеактивы(стр.1700)

(1.23)

Нормальное ограничение (оптимальную величину) данного коэффициента оценивают на уровне 0,5.

Коэффициент показывает долю собственных средств в общих объемах ресурсов предприятий. Чем больше данная доля, тем выше финансовая независимость (автономия) предприятий.

Коэффициент задолженности показывает, в каком отношении между собой находятся заемные средства и собственный капитал предприятий:

КЗадолж

 Краткосроч.обяз  ва(стр.1500)  Долгосроч.обяз  ва(стр.1400)

Собственный капитал(стр.1300)

(1.24)

Нормальное ограничение К_зс ≤ 1 показывает, какая часть деятельности предприятий финансируется за счет заемных источников средств.

Коэффициент мобильности показывает, какая часть оборотных капиталов обеспечена собственными средствами. Это отношение собственных оборотных средств к оборотным активам:

КМоб

 СОС(стр.1300  стр.1400  стр.1100)

Оборотные активы(стр.1200)

(1.25)

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственных капиталов применяется для финансирования текущей деятельности:

КМаневр

 СОС(стр.1300  стр.1400  стр.1100) Собственный капитал(стр.1300)

(1.26)

Нормальное ограничение К_м≥0,5. Коэффициент показывает, какая часть собственных средств вкладывается в наиболее мобильные активы. Чем выше доля этих средств, тем больше у предприятий возможности для маневрирования своими средствами.

Коэффициент финансовой независимости показывает, какая часть краткосрочной задолженности обеспечена собственными капиталами. Его определяют как отношение краткосрочных пассивов к собственному капиталу:

КФН

 Краткосрочныеобязательства(стр.1500) Собственный капитал(стр.1300)

(1.27)

Нормальное ограничение К_ф≥1. Коэффициент показывает, какая часть деятельности фирмы финансируется за счет собственных средств [9, с. 77-78].

В целом, проведение оценки конкурентоспособности предприятия с помощью различных методов исследования касаются в большей степени продукции (товаров, работ, услуг) и в меньшей степени затрагивают финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Тем не менее, необходима комплексная оценка для выявления возможных резервов улучшения основных показателей деятельности фирмы. Она предполагает

также проведение расчетов показателей эффективности работы предприятия и

анализ его финансового состояния, которым посвящена следующая исследовательская глава выпускной квалификационной работы.

Таким образом, в заключение первой главы работы можно сделать вывод, что анализ внутренней и внешней среды – очень важный для выработки стратегий компаний и довольно процесс. Он требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, заключенными во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не может существовать. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно функционирует, и какие сложности могут его ожидать, если оно не сумеет своевременно предотвратить негативные вызовы, которые может преподносить ему окружение. Целью анализа внутренней среды компании выступает выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы использовать внешние возможности, предприятие должно иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, способные усугублять внешнюю угрозу и опасность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования автор делает следующие выводы.

Анализ внутренней и внешней среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не может существовать.
Анализ среды заключается в изучении трех ее составляющих, таких как: макроокружение; непосредственное окружение; внутренняя среда организации. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно функционирует, и какие сложности могут его ожидать, если оно не сумеет своевременно предотвратить негативные вызовы, которые может преподносить ему окружение. Целью анализа внутренней среды компании выступает выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы использовать внешние возможности, предприятие должно иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, способные усугублять внешнюю угрозу и опасность;
Исследование среды управления производят при помощи ряда современных методов анализа. К ним, в частности, относят методы PEST- и SWOT-анализа. PEST-анализ – это разновидность анализа внешней среды организации. Он используется при подготовке к проектированию будущей стратегии. Позволяет экспертным путем определять сравнительную значимость факторов среды по четырем группам: социальным, технологическим, экономическим и политическим факторам. В свою очередь, SWOT-анализ – это анализ макросистемы рынка и определенных целевых рынков, самой

организации и ее конкурентов по комплексной схеме: «сильные стороны – слабости – возможности – угрозы».

Существует множество показателей эффективности: рентабельность, уровень доходности, уровень издержек обращения, производительность труда, товарооборачиваемость, фондоотдача основных фондов и др. Обычно управленец самостоятельно определяет, какой показатель наиболее подходит для каждой конкретной ситуации. Тем не менее, многолетней практикой определен ряд обобщающих показателей производственно-хозяйственной деятельности. Они наиболее подходят для решения различных задач оценки эффективности: это показатели оценки масштабов производства; показатели эффективности ресурсов и затрат; показатели ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ

Акер, Д.А. Стратегическое управление: цели и задачи организации. - СПб: Питер, 2015. – 123 с.
Алиев, В.Г. Теория организации: учебник / В.Г. Алиев. - М.: Экономика, 2016. - 429 c.
Ашмарина, С.И. Менеджмент: учебник / Под редакцией С.И. Ашмариной. - М.: КноРус, 2015. – 499 с.
Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
Баринов, В.А., Харченко, В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 237 с.
Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.
Баумгартен, Л.В. Методы анализа макросреды организации, основанные на группировке факторов / Л.В. Баумгартен // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2015. – №2. – С. 22-30.
Бердников, А.А. Анализ бизнес-среды и определение рыночной позиции организации // Молодой ученый. – 2014. – №1. – С. 327-330.
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие /Т.Б. Бердникова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 215 с.
Бурганова, Л.А. Теория управления: Учебное пособие /Бурганова Л.А. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 153 с.
Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник для вузов / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 502 с.
Виханский, О.С., Наумов, А.И. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2014. – 302 с.
Гвозденко, А.Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях / А.Н. Гвозденко // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2016. - № 2. - С. 144-156.
Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов / Герчикова И.Н. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 511 с.
Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 736 c.
Жемчугов, А.М., Жемчугов, М.К. Разработка и реализация эффективной стратегии / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. – 2014. - №11. – С. 19-24.
Зельдович, Б.З. Менеджмент: учебник для вузов / Зельдович Б.З. - М.: Экзамен, 2016. - 397 с.
Коробко, В.И. Теория управления: учеб. пособие / В.И. Коробко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 383 с.
Котлер, Ф., Роланд, Б., Бикхофф, Н. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 143 с.
Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 c.
Лапыгин, Ю.Н. Теория организаций: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 311 c.
Мескон, М. Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: учебник / пер. с англ. и ред. О.И. Медведь. - М.: Дело, 2014. - 665 с.
Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 848 c.
Никифорова, Е.В. Содержание и источники информации стратегического анализа внешней и внутренней среды организации / Е.В. Никифорова, Л.Ф. Бердникова, В.А. Авинова // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. - 2015. - №4. - С. 79-81.
Попова, Л.Ф. Оценка влияния факторов внешней среды предприятия на характеристики организационной структуры / Л.Ф. Попова // Вестник Волгоградского гос. ун-та. – 2014. - №2. – С. 54-60.
Развитие теории, методологии и управления организацией в условиях интенсивных трансформаций внешней среды: [кол. моногр.] / [кол. авт.]; под общ. ред. А.В. Гугелева. – Саратов: Саратовский социально-экономический институт (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2016. – 184 с.
Румянцева, З.П. Общее управление организацией: теория и практика: учебник / З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 304 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Инфра, 2016. - 186 с.
Семенов, А.К., Набоков, В.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Дашков и К, 2016. – 556 с.
Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов.

- М.: ИЦ РИОР, 2013. - 143 c.

Тебекин, А.В. Менеджмент организации: учебник / А. В. Тебекин, Б.С. Касаев. - М.: Кнорус, 2013. - 414 с.
Теория менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Лялина А. – СПб.: Питер, 2015. - 464 с.
Теория управления: учебник для вузов / под ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - М.: РАГС, 2015. - 557 с.
Третьякова, Е.П. Теория организации: учеб. пособие / Е.П. Третьякова. - М.: Кнорус, 2014. – 224 с.
Фролова, Е.А. Стратегическое управление предприятием в условиях неопределенности внешней среды / Е.А. Фролова // Информационная безопасность регионов. – 2015. - №1. – С. 99-104.
Хорин, А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2015. – 288 с.
Цыганова, И.Ю., Якимова, В.А. Сравнительный анализ привлекательности сегментов бизнеса по ключевым показателям макро- и

микросреды / И.Ю. Цыганова, В.А. Якимова // Управленческий учет и финансы. – 2015. - №1. – С. 18-24.

Черняк, В.З. Теория управления: Учебное пособие / Черняк В.З. – М.: Академия, 2016. – 256 с.
Шеремет А. Д. Методика финансового анализа / А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 176 с.
Юрзинова И.Л. Новые подходы к диагностике финансового состояния хозяйствующих субъектов / И.Л. Юрзинова // Экономический анализ: теория и практика. - 2017. - № 11. - С. 59-63.
Анализ окружающей среды // [электронный ресурс] / Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.ereport.ru/.
Гудий, Ю.С. Среда организации: внешняя и внутренняя // [электронный ресурс] / Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.nbene.narod.ru/.
Заплатинская, А.Ю. Оценка влияния факторов внешней среды на эффективную деятельность организации // [электронный ресурс] / Электрон. дан. – Режим доступа: http://research-journal.org/..
ООО Санаторий «Алтайский замок» // [электронный ресурс] / Электрон. дан. – Режим доступа: http://altzamok.ru.
Среда функционирования организации: анализ внешней среды // [электронный ресурс] / Электрон. дан. – Режим доступа: http://fb.ru/article/.