Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (Среда организации)

Содержание:

Введение.

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Внутренняя и внешняя среда определяют успешность функционирования организации, накладывают определенные ограничения на операционные действия, так как любое действие организации возможно лишь в том случае, если среда допускает его осуществление. [1]

Внешняя среда организации является источником ресурсов, необходимых ей для поддержания внутреннего потенциала на надлежащем уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая, таким образом, себе возможность выживания. Однако ресурсы внешней среды ограничены, к тому же конкурентные организации, находящиеся в этой же среде, также претендуют на них. Следовательно, возможность того, что организация не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды, существует. Потенциал организации может ослабнуть, что приведет ко многим негативным для нее последствиям. Задачей стратегического управления является обеспечение такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды дает руководству компании возможность оценить ее внутренние ресурсы и способности. После выявления сильных и слабых сторон организация способна увеличивать и укреплять конкурентные преимущества и, тем самым, предупредить появление затруднений. Аналогично анализу внешней среды, задачей анализа внутренней среды организации является поддержка и усовершенствование сторон, которые способствуют увеличению конкурентного преимущества в долгосрочном периоде.

Цели данной курсовой работы - изучить понятия внутренней и внешней среды организации, понять принципы и составные элементы анализа как внутренней, так и внешней среды.

Задачи, которые необходимо выполнить для осуществления этих целей:

· изучить теоретические основы организации;

· ознакомиться с понятиями внутренней и внешней среды;

· изучить комплекс мероприятий по проведению анализа внутренней и внешней среды.

Таким образом, в первой главе курсовой работы дадим определение организации в целом, определим ее признаки. Далее подробнее остановимся на раскрытии понятий «внутренняя среда» и «внешняя среда» организации, а также, на какие категории они подразделяются. После чего приступим к рассмотрению методов анализа как внутренней, так и внешней среды.

Источники, использованные для написания данной курсовой работы, помогли с освоением теоретической основы рассматриваемой темы.

1. Определение организации.

Для начала дадим определение организации. Организацией является институционализированная группа лиц (физических и юридических), взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для достижения поставленных целей. В этом и состоит ее главная функция (задача), выполняя которую организация преобразует с помощью соответствующих технологий материальные, информационные, трудовые ресурсы в требуемые конечные результаты. [2]

Рассмотрим признаки организации:

Наличие цели, к достижению которой стремятся члены организации.
Совместная деятельность членов организации (совместное выполнение работ, их координация, обмен информацией и т.д.).
Наличие ресурсов (люди, материалы, технология и информация), необходимых для преобразования и достижения целей организации.
Взаимосвязь с внешней средой. Любая организация находится в зависимости от среды, которая ее окружает.
Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Разделение труда - это качественное разграничение и обособление различных видов трудовой деятельности. Горизонтальное разделение труда соответствует последовательным этапам превращения исходных ресурсов в конечный продукт или услугу. Вертикальное же разделение труда осуществляется по уровням управленческой иерархии, т.е. между руководителями и подчиненными.
Обособленность. Ее смысл состоит в замкнутости внутренних процессов, а также наличием границ, которые отделяют организацию от внешнего окружения. Эти границы могут быть «прозрачными» или «непрозрачными», материальными в виде стен и заборов или «идеальными», основывающимися каких-либо предписаниях и запретах в отношении тех или иных действий.
Саморегулирование - самостоятельное решение тех или иных вопросов организационной жизни. Оно осуществляется с помощью внутриорганизационного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающих их единство.
Организационная культура - совокупность установившихся традиций, символов, ценностей, верований, которые во многом определяют характер взаимоотношений и поведение людей.

Любая организация существует и функционирует в среде, которую разделяют на внутреннюю и внешнюю. Далее мы подробно разберемся, что представляет собой каждая из них, и почему их анализ необходим для жизнедеятельности и развития организации.

Организация представляет собой открытую систему, поскольку взаимодействует с внешней средой и получает из нее ресурсы в виде сырья, материалов, рабочей силы, информации. Часть полученных из внешней среды ресурсов перерабатывается, преобразуясь затем в продукцию, которая передается во внешнюю среду в виде товара или услуг. Таким образом, любая организация осуществляет три ключевых процесса:

- получение ресурсов из внешней среды

- производство продукции (их внутреннее преобразование)

- передача продукции во внешнюю среду

На Рисунке 1 в Приложении мы схематично изобразили организацию и ее внутреннюю и внешнюю среду.

1.1 Внутренняя среда организации.

Внутренние ситуационные факторы в организации образуют ее внутреннюю среду. К числу этих факторов относятся цели, задачи, структуры, технологии и работающих в организации людей. [3]

Цели. Организацию можно расценивать как инструмент коллективного достижения целей, которые индивидуально человеком не могут быть достигнуты. Цель - это образ конечного результата, которого стремится добиться группа, когда работает вместе. В процессе планирования руководство формирует цели и информирует членов организации о них. Данный процесс является механизмом координации, так как члены организации имеют представление, к чему должны стремиться.

Задачи - это установленная работа, ряд работ или часть работы, которые должны быть выполнены заранее заявленным способом в заранее установленные сроки. Каждая должность предназначена для выполнения ряда задач, которые рассматриваются как обязательный вклад для достижения целей организации. Задачи организации можно разделить на три категории: работа с людьми и предметами, энергией и информацией.

Структура. Организации включает в себя несколько уровней управления и подразделений. Подразделения могут быть определены как функциональные области. Их не нужно путать с функциями управления. Определение «функциональная область» применимо к работе, которую выполняет подразделение: маркетинг, подбор персонала, бухгалтерский учет, сбыт. Структура организации должна быть согласована с уровнями управления и функциональными областями таким образом, который дает возможность эффективно достичь целей организации.

Технология - четвертый важнейший внутренний фактор. Технологии тесно связаны с задачами. Реализация задачи включает применение определенной технологии в качестве способа преобразования сырья, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Социолог и теоретик организаций Джеймс Томпсон разработал классификацию технологий, разделив ее на три категории:

1. Многозвенные технологии отличаются серией взаимозависимых задач, которые необходимо выполнять последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии.

2. Посреднические технологии характеризуются процессами между людьми. Примером могут быть клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, телефонные компании являются посредниками между людьми, которые хотят позвонить сами и которые хотят, чтобы им позвонили.

3. Интенсивные технологии используют конкретные навыки, приемы или услуги для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Персонал. Главный фактор в любой модели управления - это люди. Основными аспектами человеческого фактора в ситуационном подходе к управлению являются: поведение отдельного человека, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, деятельность менеджера в роли лидера и то, как он способен влиять на поведение отдельных людей и групп.

1.2 Внешняя среда организации.

Внешняя среда организации - это те условия и факторы, которые возникают независимо от деятельности организации и оказывают существенное воздействие на нее.

Внешние факторы делятся на факторы прямого воздействия (ближайшее окружение) и факторы косвенного воздействия (макроокружение).

К факторам среда прямого воздействия относятся те, что непосредственно влияют на организацию. К ним относятся поставщики, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, государственные органы, акционеры (если организация является акционерным обществом). Рассмотрим перечисленные факторы более подробно.

Поставщики. Существуют организации, которые находятся в зависимости от непрерывного притока сырья и материалов. Другие фирмы, не имеющие складов, нуждаются в том, чтобы материалы доставлялись точно в срок. В таких случаях требуется тесное взаимодействие производителя с поставщиками. Данный пример зависимости между организацией и поставщиками - образец фактора прямого воздействия среды на операции организации. Другой пример- изменение цены и качества ресурсов, что создает проблемы для организации и прямо влияет на нее.
Потребители. От способности находить потребителей и удовлетворять его запросы зависит само существование организации. Значимость потребителей для предпринимательства очевидна. Это основной фактор, оправдывающий существование организации.
Конкуренты также являются важнейшим внешним фактором. [4]

Руководители предприятий должны понимать, что предприятие не сможет долго просуществовать, если нужды потребителей не будут удовлетворять столь же эффективно, как у конкурентов. Также необходимо помнить, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Конкурентная борьба ведется, в том числе, за трудовые ресурсы, материалы, капитал и использование инновационных технологий. Конкуренция как фактор влияет на условия работы, оплату труда и отношения между руководителем и подчиненными.

Трудовые ресурсы. Обеспечение квалифицированным персоналом нужных специальностей необходимо для выполнения задач, направленных на достижение поставленных целей. Персонал, способный эффективно использовать сложные технологии, капитал и материалы, является главным ресурсом, который обеспечивает прибыльность и результативность организации.
Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не

только федеральные и региональные законы, но и требования органов государственного регулирования. Выполнение законов этих органов носит принудительный характер в соответствующих сферах своей компетенции, в том числе требований, зачастую также имеющих силу закона. Министерства и ведомства правительства, центральный банк, департаменты, управления и отделы местных органов власти занимаются контролем, лицензированием и проверками деятельности по различным направлениям.

Акционеры, т.е. владельцы акций предприятия. Чем больший процент акций находится во внешней среде у акционеров, тем меньший их процент приходится на сотрудников организации, так называемых миноритарных акционеров. Соответственно они получают меньший процент по дивидендам и, как фактор материального стимулирования, это отрицательно влияет на мотивацию сотрудников.

Под средой косвенного воздействия имеют в виду факторы, которые не оказывают прямого немедленного воздействия на процессы организации, но, тем не менее, могут повлиять на них. К ним относятся состояние экономики, политика, научно-технический прогресс, социальные и культурные изменения, а также состояние экологии.

Экономика. Умение руководителя организации оценивать, как скажутся на ее операциях общие изменения состояния экономики, очень важно и необходимо. Состояние мировой экономики имеет влияние на стоимость всех ресурсов и потребительскую способность. Состояние экономики также может значительно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд, темпы инфляции или дефляции, уровень занятости трудовых ресурсов, международный платежный баланс, процентные и налоговые ставки, величина и динамика внутреннего валового продукта, производительность труда и т. д. Эти параметры неоднозначно оказывают влияние на различные предприятия. То, что представляет экономическую угрозу для одной организации, другая воспринимает как выгоду.

Политическая стабильность имеет большое значение для предприятий, поскольку политические изменения могут привести к ряду ограничений, к примеру, на права собственности иностранных филиалов, национализации иностранной собственности, к установлению специальных пошлин на импорт. Тем не менее, изменения в политике могут обернуться и в сторону, благоприятную для инвесторов. Например, когда возникает потребность в притоке иностранного капитала, приобретении новых зарубежных технологий.

Технологические инновации влияют на эффективность производства и реализацию продуктов, скорость устаревания продукта, на сбор, хранение и распространение информации, на то, какие новые услуги и продукцию потребители ожидают от организации. Очевидно, что те организации, которые используют в производстве высокотехнологичное оборудование, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на разработку и внедрение новых технологий и сами предлагать нововведения.

Социальные и культурные факторы внешней среды включают отношение населения к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и традиции; разделяемые людьми ценности; менталитет общества; уровень образования и т. д. Изменения в социальной среде непосредственно влияют на то, что является для персонала положительным и отрицательным в деятельности организации. Это особенно важно для создания и управления мотивацией с учетом целей организации. Социальные и культурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности предприятия, поскольку они определяют предпочтения потребителей. Организации должны быть в состоянии реагировать на изменения ожиданий общества и удовлетворять их потребности эффективнее, чем конкуренты.

Природно-ресурсные факторы связаны с наличием, объемом, качеством и условиями использования всех видов природных ресурсов, используемых в предпринимательской деятельности. К ним относятся природное сырье, запасы воды, топлива, энергии. Природоохранные компоненты выражают степень загрязнения экосистемы, которая окружает территорию потребительского рынка, включающую все ее компоненты. Влияние природоохранных факторов выражается как в фиксированной степени экологического загрязнения, так и в форме, обусловливающей тип общественного поведения в отношении экологических проблем.

2. Анализ внутренней среды организации.

Анализ внутренней среды фирмы осуществляется для выявления слабых и сильных сторон в ее деятельности. Для того, чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь соответствующий внутренний потенциал. При этом необходимо выявить и слабые стороны, которые могли бы усугубить внешнюю угрозу или опасность. Процесс, который помогает произвести диагностику внутренних положительных и отрицательных сторон, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Данное исследование представляет собой анализ внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе. В процессе стратегического планирования есть необходимость изучить пять функциональных областей хозяйственной деятельности: маркетинг; финансы; производство; персонал; культуру и имидж фирмы. Рассмотрим каждую из них подробнее.

1. Маркетинг. Этот анализ охватывает процессы, которые связаны с планированием производства и реализацией готовой продукции и включает следующее:

• стратегию планирования выпуска продукта;

• стратегию ценообразования;

• стратегию продвижения продукта на рынке;

• сегментирование рынков, позиционирование на них продукции.

Объектами анализа при исследовании процессов маркетинга являются:

• доля рынка и конкурентоспособность продукции фирмы;

• разнообразие и качество продукции;

• рыночная демографическая статистика (исследование влияния демографических изменений, возрастной или половой структуры на изменение потребностей);

• предпродажное и послепродажное обслуживание населения;

• эффективность сбыта, рекламы и продвижения товаров;

• прибыль, получаемая от различных товаров и услуг;

• концентрация продаж на нескольких продуктах или нескольких покупателях;

• эффективность каналов сбора информации о рынке;

• жизненный цикл продукции фирмы и возможность диверсификации;

• каналы распределения: количество, охват, контроль;

• имидж и репутация товаров;

• ценовая политика, гибкость в установлении цен;

• возможность обслуживать те рынки, на которые не распространяются конкуренты;

• имеет ли продукция предрасположенность к сезонным колебаниям спроса, и в какой мере.

2. Производство. Следующим важным элементом анализа плюсов и минусов фирмы является производство. Сюда включаются: изготовление и хранение продукции; обслуживание технологического парка; исследования и разработки. Данный анализ имеет название "анализ управления операциями". В ходе такого анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• Есть ли у фирмы возможность производить товары или услуги по более низкой цене, чем у ее конкурентов?

• Зависит ли фирма от единственного или ограниченного количества поставщиков? Может ли расширить их круг?

• Насколько современными являются технологии фирмы, хорошо ли они обслуживается, требуют ли замены?

• Направлена ли политика закупок на снижение величины материальных запасов и времени изготовления заказа? Какова длительность производственного цикла?

• Обладает ли фирма эффективной системой контроля качества?

Ответы на данные вопросы помогают проанализировать все стадии производственного процесса, эффективность использования всех видов ресурсов, выявляются неиспользованные потенциальные возможности и резервы снижения издержек производства. При этом особое внимание стоит уделить следующим пунктам: затратам на приобретение сырья; эффективности использования производственных мощностей; эффективности цикла “научные разработки - проектирование - производство”; рациональности использования патентов, торговых марок; защите коммерческой тайны.

3. Финансы. Анализ финансового состояния организации также является важнейшей ступенью стратегического планирования. Непрерывный финансовый контроль имеет свои положительные и отрицательные стороны, которые определяют его место в стратегическом планировании. К положительным сторонам финансового анализа можно отнести следующее:

• при помощи анализа финансовой деятельности можно выявить источники проблем;

• многие тенденции в финансовой деятельности носят устойчивый характер, что легко отразить в стратегическом планировании;

• финансовый анализ позволяет обнаружить и дать оценку проблемам не только на качественном, но и количественном уровне;

При этом финансовый контроль имеет и свои недостатки:

• на результаты финансового анализа может оказывать влияние субъективный фактор;

• финансовый анализ может быть бесполезным при быстрых изменениях в технологии, рынках и экономике;

• временной промежуток между проведением финансового анализа и возникновением определенной финансовой ситуации бывает достаточно большим, что в ряде случаев не дает возможности принять своевременные меры по устранению проблемы.

В процессе финансового анализа помимо выявления резервов исследуются следующие вопросы:

• возможность получения краткосрочных и долгосрочных кредитов;

• возможность использования альтернативных финансовых стратегий;

• величина капитала фирмы, его структура в сравнении с отраслевыми показателями и показателями конкурентов;

• структура и величина налогов;

• работа с собственниками имущества фирмы, инвесторами и акционерами;

• эффективность контроля над издержками.

При проведении финансового анализа могут применяться как универсальные, так и специальные методики.

4. Персонал. Анализ кадров предназначен для выявления резервов в использовании кадрового потенциала фирмы. Исследование персонала, как успешных организаций, так и организаций, потерпевших банкротство показывает, что, как правило, источником серьезных проблем являются люди. Изучение кадрового потенциала позволяет выявить ряд проблем, которые могут быть устранены средствами стратегического планирования. Анализ поможет получить ответы на следующие вопросы:

• Насколько подготовлено и компетентно руководство организации?

• Эффективны и конкурентоспособны ли методы стимулирования труда в организации?

• Каким образом осуществляется преемственность руководителей?

• Эффективны ли методы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров?

• Есть ли текучесть кадров среди ведущих руководителей и специалистов, каков ее уровень?

• Каким образом можно улучшить работу организации? Есть ли возможность персонала участвовать в управлении организацией?

• Есть ли у сотрудников понимание целей организации? Разделяют ли они ее?

5. Культура и имидж фирмы. Сюда относятся слабоформализуемые факторы, которые создают образ фирмы. Культура фирмы отражает ее преобладающие обычаи, нравы и поведение. Высшему руководству необходимо учитывать эту культуру при стратегическом планировании, для того чтобы привлечь в организацию сотрудников определенного профиля, стимулировать определенный тип поведения, стимулировать клиентов к покупке товаров и т.п. Культура и имидж подкрепляются или ослабляются репутацией фирмы. Насколько выигрышными являются культура и образ фирмы, можно понять, ответив на следующие вопросы:

• Соблюдала ли фирма последовательность в реализации стратегии своей деятельности?

• Каков образ имеет фирма среди других в данной отрасли? Что ее отличает от конкурентов?

• Привлекает ли фирма известных специалистов?

• Насколько соответствуют товары и услуги фирмы тому, каким образом их рекламируют?

Полученные ответы на данные вопросы помогут выявить сильные и слабые стороны в работе с кадрами, а также определить проблемы, которые требуют немедленного внимания при стратегическом планировании со стороны руководства.

Наиболее общим подходом к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации является SWOT- анализ, но только в части SW, т.е. с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации. Цели традиционного SW-подхода таковы: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, если есть возможность, усилить дополнительно; слабые стороны, т.е. плохой внутренний ресурс, ликвидировать. [5]

Следовательно, обнаруженные в результате анализа сильные стороны следует использовать для того, чтобы построить уникальное конкурентное преимущество, отличающее данную организацию от конкурентов. Выявленные же слабости, т.е. основной недостаток конкурентоспособности, устранить.

Процедурно SW-анализ рекомендуется дополнять подходом SNW, в котором N обозначает нейтральное положение (от англ. Neutral). При этом за нейтральное положение рекомендуется принимать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате чего мы получим следующее: при SNW-подходе все преимущества SW-подхода остаются в силе; при SNW-анализе отчетливо устанавливается ситуационное среднерыночное состояние, иными словами - своеобразная нулевая точка конкуренции. Следовательно, для того, чтобы обойти конкурентов, достаточным может оказаться состояние, при котором данная организация находится в нейтральной (N) позиции по всем (кроме одной) ключевым факторам и только по одному фактору - в сильной позиции (S).

Таким образом, с помощью специальных программ есть возможность сопоставить полученные в ходе анализа показатели со стратегией организации и определить последующую направленность ее деятельности, то есть оптимизировать непосредственно сам процесс управления, сделав его еще более эффективным.

2.1. Анализ внешней среды организации.

Внешняя среда может влиять на деятельность организации как положительно, так и отрицательно. Анализ внешней среды служит для руководителя организации инструментом, при помощи которого осуществляется контроль над внешними факторами. Активную позитивную тенденцию необходимо сохранять, а при возникновении негативно влияющих факторов следует принимать меры по их устранению. Так как количество факторов макросреды достаточно велико, рекомендуется ограничить их рассмотрение до четырех ключевых, наиболее влиятельных направлений на деятельность организации. Итак, этими четырьмя стратегическими сферами являются: политическая (P), экономическая (E), социальная (S), технологическая (Т). Анализ влияния этих сфер на деятельность организации называется PEST-анализом.

То, что данные факторы имеют разграничение, в значительной степени является искусственным. На многие политические решения влияет состояние экономики, в то время как почти все экономические факторы следует рассматривать в политическом контексте. Причиной изменений в социальной сфере могут оказаться принятые решения политического характера. Защита окружающей среды тесно связана с политическими, экономическими и социальными факторами, при этом осуществление этой защиты зачастую зависит от введения в эксплуатацию новых технологий. Следовательно, правильная классификация факторов внешней среды важна не так, как определение их воздействия на деятельность организации, что необходимо для выбора правильного управляющего воздействия. Качественная оценка осуществляется по 9-балльной шкале с использованием экспертного опроса специалистов от 1 до 9, где 1 - влияние очень слабое, 3 - слабое, 5 - существенное, 7 - значительное, 9 - сильное. После того, как оценки влияния факторов на организацию выставлены, необходимо провести обобщающие выводы: подготовить мероприятия для сокращения отрицательного влияния негативных факторов и разработать план действий, с помощью которых есть возможность воспользоваться позитивными моментами.

В большинстве контекстов стратегического рыночного планирования имеет смысл приступать к анализу с изучения покупателей, который можно разделить на следующие компоненты: сегментирование рынка, анализ мотивации покупателей и поиск неудовлетворенных потребностей.

1. Сегментация рынка - процесс разбивки потребителей или потенциальных потребителей на рынке на различные группы (или сегменты), в рамках которых потребители имеют схожие или аналогичные запросы, удовлетворяемые определенным комплексом маркетинга. Стратегия сегментирования также дополняется поиском конкурентоспособных предложений для каждого из полученных сегментов. Таким образом, для разработки приемлемой стратегии сегментирования необходимо провести поиск и оценку конкурентоспособных предложений. Оценку стратегии сегментирования следует производить с учетом следующих трех параметров. Во-первых, существует ли возможность разработки и реализации такого конкурентоспособного предложения, которое будет привлекательным для целевого сегмента? Во-вторых, возможно ли долговременное поддержание привлекательности предложения с сохранением положительных взаимоотношений с целевым сегментом, несмотря на реакцию конкурентов? В-третьих, будут ли оправданы и целесообразны те инвестиции, которые необходимы для разработки и продвижения специально созданного для этого сегмента предложения? Успешность стратегии сегментирования будет определяться способностью занять такую позицию в рамках ограниченного рыночного пространства, которая будет недоступна и недосягаема для конкурентов.

2. Следующим шагом после проведения сегментирования будет являться изучение мотивации в каждом из них. Необходимо ответить на вопросы: какие мотивы стоят за решением о покупке, и чем они отличаются друг от друга в зависимости от конкретных сегментов?

Анализ мотивации покупателей начинается с определения мотивов выбранного сегмента. Так как количество различных мотивов может достигать нескольких сотен, следующей задачей будет распределение их на группы и подгруппы. Для чего стратегические и общие мотивы располагаются сверху, а тактические и более общие - снизу. После этого необходимо определить относительную значимость мотивов. И в завершении нужно отметить мотивы, которые смогут повлиять на определение стратегии бизнеса. Они будут зависеть не только от воспринимаемой потребителями важности свойств и атрибутов товара, но также от других факторов, например от стратегий конкурентов. Еще один немаловажный фактор - практичность и возможность осуществления результирующей стратегии для компании. Для этого необходимо провести внутренний анализ, а также анализ внедрения стратегии.

3. Третий компонент изучения покупателей - неудовлетворенные потребности. Это покупательские нужды, которые текущими товарными предложениями не удовлетворяются. Стратегическая значимость неудовлетворенных потребностей вызвана тем, что они представляют собой возможности для расширения доли рынка, вступления на рынок, образования новых рынков. С другой стороны, с точки зрения многих давно существующих фирм неудовлетворенные потребности могут рассматриваться как угрозы, нередко инициирующие переделы рынков. Основными источниками информации о неудовлетворенных потребностях служат сами покупатели. Главной проблемой при этом является то, каким образом убедить их определить и сообщить о своих нуждах. Прежде всего необходимо провести исследование рынка с использованием индивидуальных или групповых интервью. Подобные интервью начинаются с оценки опыта использования конкретного товара. Основные вопросы, на которые необходимо получить при проведении интервью: какие проблемы возникают при использовании данного товара; что вызывает разочарование; как этот опыт выглядит на фоне впечатлений от других товаров; какого были ожидания, оправдались ли они; нет ли проблем в самой системе использования, частью которой является товар; можно ли улучшить ее?

Особое внимание при анализе внешней среды уделяется конкурентной ситуации и конкурентоспособности анализируемой фирмы. Данный анализ включает две следующие составляющие:

1. Анализ конкурентной ситуации, который следует проводить с использованием модели пяти сил конкуренции М. Портера. Согласно теории конкуренции Майкла Портера, на рынке существует пять движущих сил, способных определить потенциальный уровень прибыли на рынке. Каждая из сил в модели Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

- рыночная власть покупателей;

- рыночная власть поставщиков;

- угроза вторжения новых участников;

- угроза появления товаров -заменителей;

- уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Конкурентный анализ отрасли помогает определить выраженность и интенсивность конкурентных сил в отрасли, а также найти такую позицию на рынке, при которой компания будет наиболее эффективно защищена от влияния конкурентных сил и сможет оказывать влияние на них со своей стороны.

2. После анализа конкурентной ситуации следует построить конкурентные профили компании и ее продукции или услуг.

Маркетинговый анализ - ситуационный анализ текущих маркетинговых возможностей компании.

Ситуационный маркетинговый анализ является второй стадией процесса маркетингового планирования (первая состоит из выяснения миссии и корпоративных целей). На данной стадии анализируется как внешняя предпринимательская среда с определенным вниманием к экономике, рынку и конкурентным аспектам, так и внутренние операции самой компании.

Маркетинговое исследование представляет собой сбор, обработку и анализ системы показателей для исследования ситуации на рынке. Основными показателями данного исследования являются: показатели производства, показатели внутреннего товарооборота, показатели внешней торговли, показатели уровня цен, а также финансовые показатели.

Заключение.

Анализ внутренней и внешней среды - это очень важный и очень сложный для выработки стратегии процесс, который требует тщательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами, которые сосредоточены во внешней среде. Организация, не зная ситуации во внешнем окружении и не развивая свои внутренние позитивные стороны, очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может и вовсе исчезнуть с рынка.

Анализ внешней среды - это инструмент, благодаря которому руководство организации имеет возможность проектировать систему контроля за наиболее важными внешними процессами и факторами; проводить мероприятия по снижению рисков, следствием которых выступают внешние по отношению к организации воздействия; оказывать влияние на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.

Фирма не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Внешняя среда обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на выходе организация получает информацию для оценки результатов и последующего выбора входящих ресурсов. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития фирмы.

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по внутренним переменным.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени будет влиять на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно приведет к повышению производительности, если эти изменения сказываются негативно на другой переменной, например, людях.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить - то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Необходимо уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Можно сделать вывод о том, что для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития необходимо уделять повышенное внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который следует проводить с использованием вышеперечисленных методик, что даст достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Список использованных источников.

Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2001- C. 202.
Веснин В.Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С. 189.
Внешняя и внутренняя среда организации // Экономика и финансы. URL: http://economican.ru/v_man.php?id=7
Анализ внутренней и внешней среды организации // Информационно- управленческий Портал У. URL: http://portal-u.ru/strategplan/analizvneshivnutsredy
Петров, В.В. Стратегическое управление / В.В. Петров. - Саратов: СГТУ, 2004. – 388 с.

Приложения.

Рисунок 1. Факторы внешней и внутренней среды. Источник: Оценка факторов внешней и внутренней среды, влияющих на платежеспособность организации // Анализ финансового состояния предприятия. URL: http://afdanalyse.ru/publ/finansovyj_analiz/method_fin_analiza/ocenka_faktorov_vneshnej_i_vnutrennej_sredy_vlijajushhikh_na_platezhesposobnost_organizacii/9-1-0-301