Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (Понятие «предпринимательская среда» )

Содержание:

Введение

Организация – это важное понятие в менеджменте. Организация – это деятельность людей, объединенных в группы, которые выполняют определённые действия для достижения установленных единых целей. Каждые организации находятся и функционируют в среде. Любая без исключения организация «живет» только в том случае, если данная среда допускает его существование.

В первой половине ХХ века А. Богданова и Л. фон Берталанфи впервые в своих работах рассмотрели проблему взаимоотношений организаций и среды. Впрочем, в менеджменте значимость внешней среды для организации было осмысленно только в 60-х годах, когда начали появляться кризисные ситуации в экономике. Именно данное положение стало отправной точкой для глубокого применения системного подхода в теории и практики управления, где каждая организация рассматривается как открытая система, которая взаимодействует с внешней средой. Последующее совершенствование этой концепции привело образованию ситуационного подхода, который гласит о том, что метод управления напрямую зависит от определенной ситуации, характеризуемые конкретными внешними переменными.

Внешняя среда – это источник, который питает организации ресурсами, требующиеся для того, что поддержать внутренний потенциал на соответствующем уровне [16]. Для выживания организации необходимо находится в постоянном обмене с внешней средой. Однако ресурсы внешней среды ограниченны, плюс ко всему на них претендуют другие организации, которые также находятся в этой среде. Вследствие этого существует вероятность, что организация не сможет приобрести необходимые ресурсы. А это значит, что ее потенциал может ослабиться и в будущем организацию могут ждать негативные последствия. Стратегическое управление обязано обеспечивать взаимодействие организации и среды, позволяя ей поддерживать свой потенциал на определенном уровне, чтобы обеспечить достижения ее целей, благодаря чему давало бы организации возможность выживать на длительный срок.

Руководство организаций должны иметь фундаментальное понятие не только о внутренней, но и о внешней среде, ее тенденциях, развитие, а также места, которое оно занимает в самой организации. Все это нужно для того, чтобы правильно и четко определить стратегию поведения для организации и реализовать ее. При этом стратегическое управление изучает внешнее изучение для того, чтобы выявить угрозы и возможности, которые организации обязаны брать в расчет при определении целей и для их достижения.

Изначально внешняя среда рассматривалась предопределенные условия деятельности, которые неподконтрольны руководству. Но на сегодняшний день главная точка зрения заключается в том, что для того чтобы выживать и развиваться каждая организация обязана приспосабливаться к внешней среды посредством адаптации внутренней своей структуры и поведения и рынке[1]. Плюс ко всему она должна организовывать внешние условия своей деятельности, непрерывно вскрывать угрозы и вероятные возможности во внешней среде. Именно данные принцип лег в основу стратегического управления, который используется прогрессивными фирмами в условиях огромной неопределенной внешней среды.

Цель курсовой работы – это изучить теоретический материал по внешней и внутренней среде организации, а также проанализировать современные концепции в данном вопросе.

Предмет курсовой работы непосредственно внешняя и внутренняя среда организации.

Данная тема имеет огромную актуальность, ведь современная внутренняя и внешняя среда организаций обладают исключительно высокой степенью сложности, неясности и динамизма. Главное правило в бизнесе и остальных сферах жизнедеятельности – способность приспосабливаться к изменениям. Внутренняя среда – источник жизненной силы организации, внешняя среда - является источник, который питает организацию ресурсами, которые незаменимы для поддержания ее внутреннего потенциала на нужном уровне.

В курсовой работе использовались разработки и методики в области анализа внешней и внутренней среды организации отечественных авторов – И.Н. Герчикова, В.В.Глухов, Г.Я. Гольдштейн и зарубежных – Дж. Грейсон, Г.Сайман, А.А.Томпсон.

Глава 1 Понятие «предпринимательская среда»

Предпринимательская среда – это существование условий и факторов, воздействующие на жизнедеятельность организации и требующие принять управленческие решения, которые направлены на их ликвидацию, или же на приспособление к ним. Среда каждой организации состоит из двух частей[2]:

Внешняя среда, которая разделяется на микросреду ( либо рабочая, либо непосредственно само окружение, либо среда косвенного воздействия) и макросреду ( либо общая, либо деловое окружение, либо среда прямого воздействия).
Внутренняя среда – это хозяйственный организм организации, который включает в себя управленческий механизм, нацеленный на оптимизацию производственно-сбытовой и научно-технической деятельности организации.

Когда мы говорим о внутренней среде, мы подразумеваем всестороннюю структуру организации, которая охватывает все ее производственные предприятия, входящие в организацию независимо от местоположения и сферы деятельности:

Финансовые,
Страховые,
Транспортные
Остальные подразделения.

Когда мы говорим о внешней среде, мы подразумеваем все условия и факторы, которые возникают в окружающей среде, независимо от деятельности определенной организации, но которые оказывают или могут оказать влияние на ее жизнеспособность и поэтому требуется принятие управленческих решений.

Тем не менее, набор данных факторов и оценка их влияния на хозяйственную деятельность разные у любой организации. Как правило фирма в процессе управления сама выявляет факторы, и как они могут влиять на результаты сегодня и будущем. В конце исследований организация делает выводы о данных событиях после чего начинается разработка конкретных методов и средств для принятия определенных управленческих решений. Главное, что предварительно выявляют и учитывают факторы внешней среды, которые оказывают влияние на состояние внутренней среды организации. Микроокружение создает единые условия существование фирмы во внешней среде. Именно здесь рассматривают такие факторы как:

Политико-правовые;
Технико-экономические;
Социокультурные;
Экологические и другие.

Исследование рабочей среды предполагает анализ составляющих внешнего окружения, с которыми фирма состоит в тесном взаимодействии:

Покупатели,
Поставщики,
Конкуренты,
кредиторы,
Акционеры[13].

А вот анализ внутренней среды направлен на определение потенциала фирмы, и в основном проводится по таким направлениям как:

Маркетинг,
Производство,
НИОКР,
Финансы,
Персонал,
Структура управления.

Рисунок 1. Среда организации

Управление организациями и внутриорганизационное управление как субъектом рынка – это 2 степени в иерархии управления, которые железно связаны между собой диалектическим единством внутренней и внешней среды организации.

Внешняя среда организации представляет собой нечто заданное, а внутренняя среда – это реакция на внешнюю среду.

Прибыль – это важнейшая цель, которую ставит перед собой каждая организация. Наряду с этим, безусловно, организация обязана одинаково учитывать внутреннюю внешнюю среду.

Глава 2.Анализ внутренней среды

Внутренняя среда фирмы – это ситуационные факторы внутри нее. Когда необходимо менеджер должен изменять и формировать внутреннюю среду фирмы, которая состоит из внутренних переменных. Но чтобы это делать он обязан знать их и уметь и уметь выделять.

Внутренняя переменная – это результат управленческих решений, так как организация представляет собой систему, созданную людьми. Тем не менее, руководители не могут полностью контролировать внутренние переменные. Зачастую внутренние факторы – это «данное», которое руководство обязано преодолеть в своей работе. Управленческий механизм направлен на то, чтобы достичь идеального взаимодействия на всех уровнях управления для особо эффективного успеха в поставленных задачах. Главные переменные в каждой организации, на которые важно обратить вниманию руководству:

Цель – четкое, конечное состояние или ожидаемый результат, которого добивается группа людей, работая воедино. Первостепенная цель работы каждой организации – получение прибыли. Прибыль – это самый существенный показатель фирмы. Гражданский кодекс Российской Федерации закрепил, что важнейшая цель коммерческих предприятий является извлечение прибыли. [17]. Руководство организации разрабатывают цели, которые «спускают» до всех управляющих уровней, которые в свою очередь используют различные методы и средства, чтобы достичь их.
Структура – это определенные взаимоотношения всех управленческих уровней и функциональных областей организации, сконцентрированное на том, чтобы установить четкие взаимосвязи между разрозненными подразделениями предприятия, а также распределить между ними права и ответственность, что позволит особенно эффективно достичь поставленных целей. Именно в структуре создаются такие требования, чтобы совершенствовать систему управления, подбирая определенные принципы управления к каждой организации.
Задача – конкретная работа, серия работ, которая обязана быть выполнена в определенные сроки и четко установленным способом. С ростом масштаба производства задачи организации постоянно усложняются, требуются все больший объем ресурсов, таких как финансовых, трудовых и материальных и других.
Технология,
Люди.

Разнообразие внутренней среды организации можно представить следующими укрупнёнными сферами[3]:

Производство;
Финансовое управление,
Бухгалтерский учет и отчетность,
Маркетинг,
Материально-техническое снабжение, сокращенно МТС,
Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, сокращенно НИОКР,
Общее управление.

Подобное разделение на сферы деятельности носит относительный характер и конкретизируется в производственной и в общей организационной структуре. В нашем случае данные сферы деятельности связаны важнейшими потоками информации в управлении организации. Взаимосвязанность главных внутренних сфер деятельности организации представлено на рисунке 2.

Рисунок 2. Взаимосвязь главных внутренних сфер деятельности организации

Основательный и скрупулезный анализ внутренней среды – это необходимая предпосылка для принятия управленческий решений. Экономическая информация – это четкое обозначение происходящих процессов внутри организации. Если бы не существовало подобной информации, и не проводился бы анализ, то организация не смогла эффективно функционировать и развивать производственно-сбытовую деятельность.

Глава 3.Анализ внешней среды

Одним из существенных инструментов менеджмента является системный подход. Именно он диктует руководству, в первую очередь, искать проблемы, которые возникают на предприятии непосредственно за пределами, то есть во внешней среде. Если задуматься об этом, то на самом деле, большинство внутренних проблем, возникающих на предприятии, вызывают внешние причины, такие как:

Несовершенное законодательство,
Противоречивость экономических процессов,
Ненадежность партнеров,
Недоверчивость клиентов,
Агрессивность конкурентов.

Ценность внешней среды для организации нельзя недооценивать. Собственно она вынуждает искать свое «место» на рынке, помогает определять тактику и стратегию, внутреннюю структуру организации, а также направление его развития.

Внешняя среда – это общность активных хозяйствующих субъектов, а также национальных и межгосударственных институционных структур, общественных, экономических и природных условий, и других внешних факторов и условий, которые действуют в окружении организации и влияют на различные сферы деятельности. Именно от внутренних и внешних факторов зависит внешняя среда организации [5].

Внешние факторы влияния – такие условия, которые предприятие не в силах изменить, но должно всегда принимать во внимание, такие как правительство, профсоюзы и экономические условия. Когда мы говорим о многообразии факторов, предприятие, которое использует всего пару исходных материалов, специалистов, которое ведет дела всего с пару фирмами, то оно должно считать условия обеспечения минимальными, нежели предприятие, к которого эти показатели выше.

Сложность внешней среды – количество факторов и условий, на которые предприятие должно своевременно среагировать.

Управленческий аппарат организации обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующую классификацию прямого и косвенного воздействия:

Хозяйственные факторы фирмы;
Характер и состояние рыночных отношений;
Регулирование предпринимательской деятельности;
Общеполитические;
Общеэкономические.

Две первые категории факторов относятся к факторам прямого воздействия, последние три – к факторам косвенного воздействия.

Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами, как:

Сложность,
Неопределенность,
Подвижность,
Взаимосвязанность факторов.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны [9].Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них.

Подвижность среды – скорость, с которой происходит изменение в окружении организации. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако, при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна[10]. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности этой информации.

Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказываются на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчетах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности фирмы в целом, дает возможность учитывать конкретные условия внешней среды путем применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл НИОКР – производство – сбыт.

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений [11].

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей.

Внешнюю среду разделяют на две категории:

Микросреда - это среда прямого влияния на организацию, которую создают:

поставщики материально-технических ресурсов,
потребители продукции (услуг) предприятия,
торговые и маркетинговые посредники,
конкуренты,
государственные органы,
финансово-кредитные учреждения,
страховые компании;

Макросреда – это среда, которая влияет на организацию и его микросреду. Она включает такую среду как:

природная,
демографическая,
научно-техническая,
экономическая,
экологическая,
политическая,
международная.

3.1 Внешняя микросреда или среда прямого воздействия

Внешняя среда организации прямого воздействия – это поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты и другие факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации[6].

Упрощенно внешняя микросреда фирмы показана на рисунке 3 как система ее (фирмы) материальных, финансовых и информационных связей.

Рисунок 3. Внешняя микросреда фирмы

Непосредственное деловое окружение организации оно же среда прямого воздействия. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации:

поставщики (сырье, материалы, финансы) ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы. С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Всех поставщиков можно разделить на несколько групп – поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов;
государственные органы (организация обязана соблюдать требования органов государственного регулирования, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции этих органов). Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса. Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике;
потребители (согласно точки зрения Питера Друкера цель организации - создать потребителя, поскольку ее существование и выживание зависит от способности находить потребителя, результатов своей деятельности и удовлетворять его запросу). Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса – создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.;
конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремление обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке. Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами;
трудовые ресурсы - часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда. Влияние на организацию имеют уровень образования, квалификация и этика, личные качества (самостоятельность, ответственность за выполняемую работу) персонала. Выделяют самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров – управляющих персоналом – главной целью которых, является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации.

3.2 Внешняя макросреда или среда косвенного воздействия

Внешняя среда организации косвенного воздействия – это политические факторы, факторы демографического, природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

Рассмотрим некоторые из них:

Технология - это совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие.Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.Технология выражается ускорением НТП; ростом ассигнований на НИР и ОКР; технологическим развитием отрасли и др.
Состояние экономики, которое влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность всех потребителей покупать определенные товары и услуги. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства. Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют. Экономическая обстановка характеризуется состоянием общей деловой активности (снижением, стагнацией, подъемом, стабильностью); инфляцией, дефляцией; политикой цен; кредитно-денежной политикой и др[12].
Социокультурные факторы - установки, жизненные ценности и традиции, влияющие на организацию. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения — независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. Можно привести следующие социальные факторы: глубина расслоения общества; уровень доходов; уровень безработицы; социальная защита; покупательная способность и др., а так же демографические факторы: изменение народонаселения (старение общества, снижение рождаемости); возрастной состав населения; миграция населения; род занятий; образование.Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются за то, чтобы не допустить в город промышленное предприятие. В некоторых o6щинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.
Политические факторы.Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки с в других странах, имеет фактор политической стабильности. Политическая обстановка оценивается с точки зрения стабильности или нестабильности. Сюда же можно отнести законодательные факторы той страны, в которой действует предприятие: налоги; правовая защита предпринимательской деятельности (законодательство: антимонопольное, о недобросовестной рекламе, антидемпинговое и другие); защита прав потребителей; законодательство по безопасности и качеству товаров; законодательство по охране труда и технике безопасности; законодательство по охране окружающей среды и т.д.

Фирма не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Из сказанного выше видно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

особенностью производственного процесса;
характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим.

Глава 4.Методы анализа внутренней и внешней среды организации

Анализ внешней среды – это оценка состояния и перспектив развития значимых, для организации, факторов и субъектов окружающей среды, на которые предприятие не может оказать прямое воздействие (отрасли, рынки, поставщики, совокупность повсеместных факторов внешней среды).

После анализа внешней среды, мы получаем данные о факторах, которые в свою очередь откроют новые возможности или укажут на опасность, в это время руководство обязано оценить:

1. Существуют ли внутренние силы у предприятия, чтобы воспользоваться открывшимися возможностями;
2. Существуют ли внутренние слабости, которые осложняют будущие проблемы, связанные с опасностями.

Управленческое обследование – это метод, использующийся для того, чтобы диагностировать внутренние проблемы предприятия. Управленческое обследование – методичная оценка функциональных зон организации, которая выявляет сильные и слабые стратегические стороны. Оно состоит из 5 функций:

Маркетинг,
Финансы,
Производство или операции,
Человеческие ресурсы,
Культура и образ корпораций.

Существует огромное число методов для анализа внешней и внутренней среды предприятия, давайте разберём часть из них.

4.1 SWOT- анализ

SWOT-анализ существует для того, чтобы можно было увидеть вразумительную оценку сил организации и ситуаций на рынке.

SWOT-анализ – это диагностирование слабых и сильных сторон организации, а еще угроз и возможностей , которые исходит из его окружения, то есть из внешней среды.

SWOT-анализ – это совокупность:

Сильных сторон (Strengths) – это свойство проекта и коллектива, которые дают преимущества организации перед конкурентами;
Слабых сторон (Weaknesses) – такие свойства, которые ослабляют проект, то есть недостатки предприятия;
Возможностей (Opportunities) – вероятные факторы внешней среды организации, которые дают новые возможности для достижения целей, то есть преимущества предприятия;
Угроз (Threats) – вероятные факторы внешней среды организации, которые могут сильно испортить положение предприятия на рынке [15].

Для того чтобы провести анализ специалисту необходимо:

Определять существенное направление развития организацию (миссию);
Рассчитать силу организации и оценить ситуацию на рынке, чтобы узнать, возможно ли продолжать работать в предначертанном направлении и как лучше всего это воспроизвести;
Установить организации такие цели, чтобы учесть его реальные возможности, то есть определить его стратегические цели.

Данные рекомендации вставим в рисунок 4.

Рисунок. 4 Последовательность действий для проведения SWOT-анализа

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. [14]. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Рисунок.5 Матрица SWOT-анализа

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Шаг 1. Определить сильные и слабые стороны организации.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;
Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа

Пример.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.).
Производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.).
Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.).
Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.).
Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала) [4].

Заполняем данные в таблицу.

Таблица 1. Определение сильных и слабых сторон вашего предприятия

Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа — это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

Составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;
Определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;
Выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа

пример

За основу можно взять следующий список параметров:

Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.).
Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.).
Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.).
Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.).
Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.) [8].
Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.).
Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.).
Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.).
Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.).
И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, опять же, заполняется таблица. Примеры в таблице помогут разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.

Таблица 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
Какие слабые стороны предприятия могут помешать?
За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа

Таблица 3. Матрица SWOT-анализа

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

определены основные направления развития предприятия;
сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

4.2 SNW – анализ

SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ. Состоящая из:

Сильной стороны или Strength;
Нейтральной стороны или Neutral;
Слабой стороны или Weakness.

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW – анализа необходимо заполнить таблицу, можно предложить такой вариант:

Таблица.4

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Продукт как конкурентноспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации продукции
Информационная технология
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

PEST – анализ

PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:

политических (Policy),
экономических (Economy),
социальных (Society),
технологических (Technology),
аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST – Анализа:

“Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”
Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Таблица 5.

Политика	Экономика
1	1
2	2
Социум	Технология
1	1
2	2

4.3 Профиль среды

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;
влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная [7].

Таблица 6. Таблица профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=A-B-C
1.
2.
3.
...

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

4.4 Метод взвешивания каждого фактора

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).

Взвешивание фактора осуществляется от:

+5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное),
– от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное),
к –50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

Заключение

Внешняя среда, которая разделяется на микросреду ( либо рабочая, либо непосредственно само окружение, либо среда косвенного воздействия) и макросреду ( либо общая, либо деловое окружение, либо среда прямого воздействия).
Внутренняя среда – это хозяйственный организм организации, который включает в себя управленческий механизм, нацеленный на оптимизацию производственно-сбытовой и научно-технической деятельности организации.

Подвижность среды – скорость, с которой происходит изменение в окружении организации.

Внешнюю среду разделяют на две категории: Микросреда и Макросреда.

Существует огромное число методов для анализа внешней и внутренней среды предприятия, давайте разберём часть из них. Некоторые из них мы рассмотрели подробнее, а именно SWOT-анализ, SNW – анализ, PEST – анализ, профиль среды, метод взвешивания каждого фактора.

Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование. В данном случае уместно привести слова знаменитого Демокрита «Глубокая вода полезна во многих отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство — обучение плаванию».

Руководство организации обязано учесть внутреннюю среду и внешнее окружение, ведь предприятие – это открытая система, которая зависит от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром. Значимость внутренних и внешних факторов изменяется от предприятия к предприятию, а также от подразделения к подразделению в одном и том же предприятии. Все многообразие факторов не только зависимы, но также находятся в «сотрудничестве» друг с другом.

Подводя итог курсовой работы, сделаем вывод, что для жизнедеятельности предприятия анализ внутренней и внешней среды играет первостепенную роль. Если не брать во внимание данную проблемы , то это приведет к отрицательным последствиям на предприятии, а в последствии уменьшится прибыль и т.п.

Библиография

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, Таганрог, 2003
2. Герчикова И.Н. Менеджмент, М: ЮНИТИ, 2014
3. Грейсон, Джексон. Американский менеджмент на пороге XXI века [Текст]: Учебник / Дж. Грейсон, Карла О’Делл. - М.: Экономика, 2006.
4. Камионский С.А. Менеджмент в российском банке: опыт системного анализа и управления, М.: Деловая библиотека "Омскпромстройбанка", 2008.
5. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог, 2007
6. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие, С-Пб: Специальная литература, 2015
7. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник. Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др. / Под ред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 2008.
8. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. — СПб: Питер. 20102.
9. . Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб, Питер Ком, 2008.
10. Сайман, Г. Менеджмент в организациях. [Текст]: Учебник / Г. Сайман. М.: Экономика, 2008.
11. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 576 с.
12. Журнал "Консультант Предпринимателя — Директору", N 4, 2013 год
13. Менеджмент в России и за рубежом» №3 / 2002 Стратегическое поведение: от разработки до реализации Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А.
14. glossary.ru
15. . www.sbmanagement.narod.ru
16. www.dis.ru
17. www.infowave.ru