Анализ внешней и внутренней среды организации (Анализ внутренней среды предприятия)

Содержание:

Введение

Внешняя среда питает организацию возможными ресурсами для нормального функционирования и поддержания потенциала, давая возможность выжить. Знания и обмен с внешней средой позволяют в первую очередь предугадать возможности и угрозы, ожидаемые компанию в будущем.

Внутренняя среда считается главным источником жизнедеятельности организации. Анализ внутренней среды помогает руководителю оценить внутренние ресурсы, а так же сильные и слабые стороны компании. Благодаря анализу внутренней среды руководитель может расширить и укрепить конкурентные преимущества и при возможности устранить появившиеся проблемы.

Организацию служит не только для получения прибыли, но и для удовлетворения потребностей человека и других компании. Свою деятельность организации осуществляют для потребителя, поэтому, менеджерам необходимо постоянно мониторить рынок, чтобы знать — что хочет потребитель.

Учитывая, что деятельность организации невозможна без материальных ресурсов, то руководителю так же необходимо изучать поставщиков сырья. Помимо этого фактора, руководитель должен учитывать множество других, чтобы успешно развиваться и добиться успеха.

Актуальность данной работы заключается в том, что на данный момент организации находятся под воздействием различных факторов внутренней и внешней среды, которая характеризуется высокой сложностью. Главной задачей руководителя является приспособиться к изменениям в средах^[1].

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, следовательно, и процесс разработки стратегии развития для каждой организации свой. Это зависит от многих факторов: от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики и культурной среды и т.д.

Деловая стратегия, которая разрабатывается на уровне бизнес-единицы компании либо его хозяйственного подразделения, работающего на конкретном товарном рынке, имеет еще наиболее определенный характер, нежели корпоративная стратегия, и может быть представлена в виде определенного плана либо программы ее реализации.

В последнее время интерес российских компаний к теме стратегического управления значительно увеличился. Возникает необходимость в стратегическом менеджменте. У большинства предприятий появились частные собственники, и на первый план выходит задача эффективного управления этими предприятиями. Более того, на части этих предприятий уже налажено оперативное управление, но собственники понимают, что предприятия могут работать более эффективно, а эту задачу практически невозможно решить на оперативном уровне. Без продуманной стратегии обойтись будет сложно.

Таким образом, благодаря учету всех особенности внешней и внутренней среды, определение четкого стратегического направления развития предприятия позволяет выжить в конкурентной борьбе.

Цель исследования — совершенствование управления ООО «Элина» на основе анализа внутренней и внешней среды предприятия.

Исходя из цели, можно выявить следующие задачи исследования:

— рассмотреть анализ внутренней среды предприятия;

— рассмотреть анализ внешней среды предприятия;

— дать общую характеристику деятельности ООО «Элина»;

— сделать анализ внутренней и внешней среды ООО «Элина».

— провести оценку эффективности предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования данной работы является ООО «Элина».

Предметом исследования являются факторы влияния внутренней и внешней среды на деятельность организации ООО «Элина».

Методы исследования, которые использовались в данной работе: сравнительный анализ; финансовая отчетность; анализ финансовых показателей и коэффициентов; SWOT-анализ.

Глава 1. Понятие и сущность внешней и внутренней среды организации

1.1. Анализ внутренней среды предприятия

Среда предприятия - совокупность внутренних и внешних сил, благодаря которым фирма должна разрабатывать свою деятельность и развиваться. Как правило, среда состоит из микросреды и макросреды. Под микросредой понимается внутренняя среда организации, которая прямым образом имеет отношение к самой фирме, так как развивается внутри нее.

Внутренняя среда формируется под воздействием разных факторов, которые оказывают влияние на само производство продукции и услуг.

К основным элементам внутренней среды можно отнести:

- цели организации;

- задачи;

- применяемые технологии;

- финансовые ресурсы;

- культура;

- работники.

Главная роль и особое место в организации отводится работникам. Их знания, взаимодействие друг с другом, способности и опыт работы, преданность своему делу определяет конечный результат работы фирмы и результат управленческих решений.

Основой деятельности фирмы являются работники, которые осуществляют трудовую деятельность. Внутренняя среда организации оказывает влияние на функционирование компании в целом. Руководителю предприятия необходимо знать информацию о внутренней среде, чтобы определить какой потенциал имеет компания, может ли она участвовать в конкурентной борьбе для достижения целей.

Организация помогает людям коллективно выполнять и достигать общие цели, когда они не смогли бы выполнить их самостоятельно. Группа стремится добиться успеха и желаемых результатов, работая вместе.

Правильная постановка задач и формулирование целей это уже половина успеха, как утверждают специалисты. У организации существуют различные цели. Они могут быть как краткосрочные, так и долгосрочные и промежуточные. Большие и малые по затратам ресурсов^[2].

Главной целью любого предприятия это извлечение прибыли. Прибыль всегда считается важным элементом любой организации. Но если взять некоммерческие организации, то для них прибыль стоит не на первом месте. Примером тому являются церкви и благотворительные фонды.

Для того чтобы получать прибыль, компания должна четко определить цели по производству новой продукции и услуг, а также отбору персонала и руководителей. Следует помнить, что цель всех подразделений фирмы должна нести вклад как единого и целого составляющего.

Задача - предписанная работа с заданной целью, с заранее установленными способами и сроками.

Каждая должность работника включает в себя задачи, которые расцениваются как обязательный вклад по достижению целей фирмы. Считается, что организация будет действовать успешнее, если делать все в оговоренные сроки и установленными способами. Задачи организации обычно делятся на работу с людьми, информацией и предметами.

Важные моменты это частота выполнения работы и затраченное время для выполнения различных задач^[3].

Структура - форма организации, которая отражает устойчивые связи между подразделениями и элементами системы объединяемые в единое целое.

Структура должна согласоваться с ценностями всей организации, так как структура объединяет все цели между подразделениями.

Организация имеет несколько аспектов структуры:

- производственную (состав внутренних групп, например, цехов);

- социальную (совместная деятельность, включающая в себя формальные и неформальные группы и интересы);

- социотехническую (рабочее место, объединяющее работников);

- управленческую (объединение звеньев управления организации);

-информационную (люди, участвующие в информационном потоке и

обмене);

- нормативно - правовую (объединение правовых норм и стандартов);

- поведенческую (отношения между людьми, которые представляют важный элемент внутри организации).

Технологии - главная специфика организации во внутренней среде, превращение сырья в продукт и услуги, элемент, перекликающийся с целями организации. Технология - это сплетение всех навыков и знаний людей, инструментов и оборудования.

По словам Виланда и Ульриха, «машины, оборудование и сырье, конечно, можно рассматривать как компоненты технологии, но наиболее значимым компонентом несомненно является процесс, с помощью которого исходные материалы (сырье) преобразуются в желаемый на выходе продукт. По сути своей технология представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование».

Люди - являются основной деятельностью организации, выполняющие трудовую деятельность. Для успешного функционирования организации, руководитель должен подбирать персонал с определенными способностями и знаниями, которые соответствуют должности.

Отношения среди людей в организации могут быть разными. Эмоциональные отношения, основанные на симпатиях и антипатиях, так же могут быть деловыми, основываясь на разделении труда. Каждый человек отличается друг от друга: полом, возрастом, образованием, способностями и знаниями. И все эти отличия оказывают немалое влияние на работу всей организации.

Поэтому руководитель должен уметь скоординировать работу кадров так чтобы это способствовало успешному развитию и получению положительных результатов и стараться поспешно устранить негативные последствия так как в отличии от оборудования и машин у человека есть эмоции и желания, что может сказываться на действиях и результатах его труда.

Руководители организации должны четко понимать и иметь представление о внутренней среде предприятия, ее имидже, о потенциале и развитии, должны разработать свои стратегии, чтобы организация имела прочные связи с внутренней и внешней средой и избежать различных угроз на пути к достижению успеха.

У внутренней среды есть срезы, которые совмещают в себе элементы и процессы организации, благодаря которым ясно имеет организация потенциал или нет.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие элементы, как: кадровый потенциал; создание и поддержание отношений между работниками; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование^[4].

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; состояние и обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок (НИОКР).

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы^[5].

Обеспечить качественной продукцией потребителей одна из основных задач организации, а так же производство и реализация продукции. Повышение качества и темп роста продукции влияют на спрос и прибыль, а также на рентабельность организации.

Задачи выпуска продукции:

- оценка динамики по основным показателям объема, структуры и качества продукции (работ, услуг);

- проверка степени по выполнению плана на выпуск и реализацию продукции;

- выявление степени влияния основных факторов на показатели объема производства продукции.

Маркетинговая деятельность: творческая деятельность, на основе которой заключается изучение и развитие рынка товаров и услуг, на основе изучения потребностей покупателей. С помощью маркетинговой деятельности, организация имеет возможность определить какой товар или услуга нужны потребителю.

Маркетинговая деятельность фокусируется на нескольких важных задач:

1) Создание конкурентоспособного продукта.

2) Гибкая ценовая политика.

3) Эффективная система сбыта.

4) Продвижение товаров и услуг на рынке.

Маркетинговая деятельность считается ведущей ролью в организации, так как она отвечает за требования к качеству и жизненный цикл продукции.

Виды маркетинговой деятельности:

1) Продуктовый маркетинг - делает акцент на технологию и спрос потребителя. В продуктовом маркетинге главная цель - это качество товара.

2) Производственный маркетинг - уделяет внимание эффективности и издержкам производства, а так же способам их снизить. Производственный маркетинг направлен на выпуск продукции и ее спрос в данный момент, сумму которую покупатель готов заплатить за продукт.

3) Сбытовой маркетинг - ориентирован на быстрое обновление ассортимента и ускорение товарооборота.

Проводится анализ платежеспособности, сколько клиент может отдать за данный товар, тем самым это позволит получить большую выручку от продаж.

4) Маркетинг потребительского спроса - проводятся исследования на удовлетворение потребительского спроса, а так же на разные потребности потребителей и на их изменения. В ходе этих исследовании организация быстро адаптируется под потребительский спрос и если нужно, то меняет продукцию.

Финансовый результат: всегда выражается в денежной форме, направлен на получение прибыли и уровнем рентабельности.

Основные цели и задачи финансового результата^[6]:

Целями проведения анализа финансовых результатов выступают: своевременное обеспечение руководства предприятия и его финансово - экономических служб данными, позволяющими сформировать объективное суждение о результатах деятельности предприятия в различных сферах хозяйствования за отчетный год в сравнении с предыдущим годом, рядом прошедших финансовых периодов, с бизнес - планом, результатами деятельности других предприятий; выявление факторов, действие которых привело к изменению показателей финансовых результатов и резервов роста прибыли; разработка мероприятий по максимизации прибыли предприятия; разработка предложений по использованию прибыли предприятия после налогообложения.

Таким образом, с помощью стратегического планирования можно установить направление для дальнейшего развития предприятия, но главный вопрос, который решается с помощью стратегического планирования – это выявление будущих возможностей и рисков для предприятия. В связи с этим в стратегическом плане следует определить такое направление политики предприятия, которое обеспечит в последующие периоды абсолютное использование шансов, а также защиту от рисков.

1.2. Анализ внешней среды предприятия

Внешняя среда - это те факторы, которые возникают в условиях окружающей среды, оказывают влияние на фирму и непосредственно находятся вне организации. Внешняя среда дает организации необходимые ресурсы для успешного функционирования и поддержания потенциала фирмы.

Фирма - это открытая система, которая зависит от ресурсов, энергии, а также потребителей и поставок. Руководитель должен контролировать связь, так как фирма полностью взаимодействует с внешней средой и отдает продукты своей деятельности. Разрыв взаимодействия с внешней средой считается гибелью для организации.

Основные 4 элемента внешней среды^[7]:

1) Сложность - число факторов, которые влияют на организацию.

Сложность - элемент, характеризующий количество факторов внешней среды и связью между ними. Организация должна учитывать их влияние на свою деятельность.

Существует гомогенная внешняя среда - другими словами однородность и схожесть с целями, намерениями и структурами, одинаковыми сферами деятельности. Гетерогенная внешняя среда или разнородность,

характеризующая производством разных продуктов и стремящаяся к разным целям и имеющая разные структуры. В отличии от гетерогенной гомогенная среда намного проще и ее сложность гораздо ниже. Для руководителя эта среда более предсказуема и упрощает принятие каких либо управленческих решений.

Единичность и множественность факторов влияющих на организацию - количество важных объектов и их связей с организацией.

Сложность этих факторов состоит в том, что организация не просто имеет дело с большим количеством, но и должна учитывать все связи между компаниями.

2) Взаимосвязанность - как влияние одних факторов сказывается на изменениях других факторов и насколько эти изменения могут повлиять.

Изменение одного фактора определяется, с какой силой воздействуют изменения на другие факторы. Взаимосвязанность является базовой характеристикой, которая показывает связь между другими структурами внешней среды и между этими структурами.

Независимость / зависимость показывает — насколько организация имеет прочные связи с внешней средой.

Изоляция - показатель, который указывает на связи между структурами во внешней среде. В изолированной среде, организация имеет неустойчивые связи с другими субъектами, либо совсем не связана с ними.

Организации обычно имеет взаимосвязи с партнерами, клиентами, поставщиками, потребителями и конкурентами. Организация всегда старается добиться независимости, особенно во время кризисов с внешней средой. Получение независимости это возможность получения большей воли, свободы, увеличение объема продаж и расширение рынка.

3) Неопределенность - насколько организация владеет информацией об окружающей среде и уверенна в ней, точна ли это информация.

Недостаточное владение информации усиливает риски и провал всей организации. Если информации не достаточно и уверенности в ней мало, то внешняя среда становится неопределенной, чем, если бы организация владела полной информацией и считала бы ее надежной.

Низкая неопределенность = простая + стабильная. Несколько подразделений в организации, небольшое количество компонентов во внешней среде и схожесть между ними. Они не изменяются, либо меняются медленно (например: производство продуктов питания)^[8].

Умеренно - низкая неопределенность = сложная + стабильная. Большое количество факторов влияющие на организацию, большое количество компонентов во внешней среде и компоненты не похожи друг на друга. Так же как и в низкой неопределенности компоненты меняются медленно, либо неизменны (пример: институты, университеты).

Умеренно - высокая неопределенность = простая + нестабильная. Небольшое количество компонентов внешней среды, схожесть между ними. Структура ограничена, компоненты меняются часто, быстро и непредсказуемо (пример: производство игрушек и модной одежды).

Высокая неопределенность = сложная + нестабильная. Большое количество компонентов внешней среды, они не схожи между собой. Они меняются часто и непредсказуемо, резко реагируют на деятельность организации (пример: нефтяная промышленность, телекоммуникации).

4) Изменчивость - насколько подвижно происходят изменения во внешней среде.

Для организации важны устойчивые связи с внешней средой и получение долговременных целей. Если присутствует сложность и высокая подвижность внешней среды, то для решения этих проблем руководители фирмы должны опираться на различную информацию и даже изменять собственные приоритеты, а в некоторых случаях чтобы принимать успешные решения, следует пересмотреть свою систему ценностей и культуру организации.

В условиях быстрой изменчивости внешней среды нужно всегда базироваться на постоянное обновление данных, их анализе и поиске новых подходов и стратегий. Эти знания дают возможность адекватно принимать решения, а также помогут избежать раскола организации.

Вариабельность (стабильность) - показатель скорости всех изменении в окружающей среде. Стабильная среда соответствует жестким правилам и связям и своей культурой внутри организации, которая стремится к долговременным связям с окружающей средой.

Вариабельность большое количество изменений во внешней среде. Вербальная внешняя среда в первую очередь сказывается на краткосрочные цели и на достижение ближайших результатов^[9].

Все элементы внешней среды описывают факторы прямого и косвенного воздействия и поэтому их можно разделить на две группы: факторы прямого воздействия и факторы косвенного воздействия.

К фактором прямого воздействия непосредственно относятся:

- конкуренты;

- потребители;

- законы и государственные органы;

- поставщики.

Факторами прямого воздействия обычно называют деловым окружением организации. Оно влияет на деятельность конкретной организации.

1) Поставщики - являются другие организации, обеспечивающие ресурсами, материалами, оборудованием и энергией, для производства товаров и услуг.

Связь между поставщиками и организациями, которые обеспечивают ввод ресурсов это один из наиболее важных элементов прямого воздействия, так как влияет на успешность деятельности организации.

Иностранные поставщики куда более выгоднее с точки зрения цен, количества и качества, но в то же время считаются опасными, так как

усиливается фактор изменчивости внешней среды, появляется политическая нестабильность и колебания в обмене курсов.

Поставщики делятся на группы:

- поставщики капитала;

- трудовых ресурсов;

- поставщики материалов.

Поставщики капитала - в качестве поставщиков капитала выступают разные инвесторы: банки, акционеры и частные лица, векселя компании и облигации. Получение и поддержка финансовыми средствами помогает компании оставаться на плаву.

Поставщики трудовых ресурсов - обеспечение квалифицированными работниками, для осуществления задач связанных с достижением целей. Без квалифицированных специалистов использовать сложные технологии не имеет смысла.

Поставщики материалов - организация зависит от поставки материалов. Таким примером могут быть машиностроительные фирмы и магазины розничной торговли.

2) Конкуренты - это важный фактор, определяющий цели, задачи, а также стратегии предприятия.

Руководство организации должно понимать, что нужно в полной мере эффективно удовлетворять нужды потребителей, иначе организация недолго просуществует на рынке товаров и услуг. Успешный сбыт продукции не всегда может спасти организацию от краха.

Недооценка сил конкурентов может привести организацию к кризису. На хорошую конкуренцию могут влиять: оплата труда, условия работы, отношения подчиненных с руководителями, взаимопонимание среди подчиненных.

С развитием новых технологий обостряется конкуренция между организациями. Успехом для фирмы является постоянное ее усовершенствование в технике и создание новых товаров и услуг. Научное открытие новых технологий является главным конкурентным преимуществом.

3) Потребители - это основа фирмы. Благодаря потребителям, можно сказать, сможет ли фирма оставаться на плаву, возмещать издержки и получать прибыль.

Всегда необходимо удовлетворять нужды покупателей, так как фирма существует и развивается только за счет потребителей.

Анализ потребителей помогает руководству лучше понять, что нужно покупателю, на какой объем продаж можно рассчитывать и в какой мере покупатель привязан к продукту именно этой фирмы, насколько можно расширить рынок и что ожидает в будущем продукт.

Организации существуют до тех пор пока есть потребитель, именно потребитель решает какими услугами и товарами пользоваться по выгодным ценам. Следовательно, покупатель решает почти все для организации.

4) Законы и государственные органы - законы и государственные учреждения так же влияют на организации, они либо разрешают, либо ограничивают деятельность фирм.

Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить^[10].

Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Каждый вид деятельности регулируется определёнными органами.

Факторы косвенного воздействия куда более сложнее чем факторы прямого воздействия. Руководители чаще всего опираются на не полную информацию, в попытках определить возможные последствия для фирмы. 

К косвенным факторам относятся:

- состояние экономики;

- политические факторы;

- социокультурные факторы;

- технологии;

- взаимоотношения с местными сообществами. Рассмотрим факторы косвенного воздействия на рисунке 1.

Рисунок 1. Основные факторы косвенного воздействия^[11]

На рисунке 1 к основным факторам косвенного воздействия относится пять составляющих:

1) Технология - этот фактор показывает развитие новых технологии и преобразование ресурсов в результат.

Высокий уровень научного прогресса позволяет фирмам разрабатывать и внедрять новые технологии. Нововведения влияют на эффективность, на скорость создания продукта, изготовление новых продуктов, а также на хранение и распределение информации, новые услуги и продукты ожидающие потребителей.

Организации, имеющие дело с высоким уровнем технологии, должны сами рекомендовать свои нововведения и оперативно реагировать на новые разработки.

2) Состояние экономики - включает разные показатели, например: инфляция, налоги, процентные ставки на капитал, курс валюты и многие другие показатели.

Фирмы работают в правовой среде. Благодаря законам, регулируется экономическое состояние предприятия и с их связь с поставщиками и потребителями. Политика влияет на налогообложение доходов фирм, путем правовых актов устанавливают налоговые льготы, таможенные льготы, соотношение цен и заработной платы^[12].

Стабильность политической системы представляет собой универсальную обобщенную характеристику, позволяющую показать существенные параметры общества в конкретный период его развития. Во всех аспектах стабильность социума играет важную роль в процессе его идентификации и вектора исторического пути в целом.

В условиях российской повседневности, когда общество переживает глубокий кризис, в первую очередь кризис идеологии и государственно - правовой системы, представляется актуальным анализ внутриполитической стабильности и факторов её обеспечения. Для импорта и экспорта продуктов и услуг, изменения в политической стабильности могут привести к ограничению прав, к повышению затрат, к установлению санкции, к потере прибыли.

4) Социокультурные факторы - так как организация формируется в социальной среде, то нельзя не учесть тот факт, что социальная среда определяет рынок труда и численность занятого населения.

Жизненные ценности, обычаи традиции, отношение людей к работе и жизни, на основе этого формируется основа поведения, которая непосредственно влияет на организацию. В каждой стране своя основа поведения и поэтому следует отталкиваться от традиций своей страны.

Внешняя среда по отношению к организации является объективной средой, а состояние внешней среды имеет ключевое значение для бизнеса. Внешняя среда существует независимо от деятельности предприятия, но необходимость ее  учета обязательна в деятельности предприятия. При правильном учете влияния  внешнего окружения, уменьшится зависимость результатов деятельности и эффективность работы предприятия.

 Внешняя среда и ее факторы, возникающие в окружающей среде, оказывают или могут оказать воздействие на деятельность предприятия, независимо от деятельности какой-либо определенной фирмы, но которые поэтому и требуют принятия важных и правильных управленческих решений. Впрочем, все эти факторы и оценка их влияния и воздействия на хозяйственную деятельность разные для каждой фирмы.

Анализ внешней среды предприятия – это оценка состояния и возможностей дельнейшего развития субъектов организации и факторов окружающей среды – рынки, отрасли, поставщики, а также более глобальные факторы внешней среды, на влияние которых предприятие не может воздействовать.

Анализ проводится для того, чтобы получить данные о факторах, которые представляют наибольшую опасность, или же наоборот, предлагают новые возможности. Руководство предприятия должно сравнить положение фирмы и внешние условия: есть ли силы у предприятия воспользоваться этими возможностями, и проработать слабости, которые в дальнейшем способны осложнить проблемы.

В связи со своей постоянной изменчивостью внешняя среда является областью постоянного беспокойства для предприятий. В анализе внешней среды изучаются все аспекты, которые оказывают непосредственное воздействие на результаты деятельности предприятия. К аспектам внешней среды относятся: жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок; уровень конкуренции, доходы населения, демографические условия, и многое другое.

Управленческим обследованием называется метод, который используется для диагностики проблем. Управленческое обследование это методичная оценка различных функциональных зон предприятия. Данная оценка предназначена для выявления её сильных и слабых сторон. Управленческое обследование состоит из пяти функций: 1) финансы; 2) маркетинг; 3) производство; 4) человеческие ресурсы; 5) образ корпораций. Существует множество методов анализа внешней среды предприятия.

Для получения ясной оценки сил предприятия и прогнозирования ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ позволяет  определить сильные и слабые стороны предприятия. Предусмотреть возможности и угрозы, которые исходят из окружающей предприятие внешней среды. Преимущества организации – это сильные стороны (Strengths); а недостатки организации – это слабые стороны (Weaknesses); факторы внешней среды, при использовании которых могут быть созданы преимущества организации на рынке это — Возможности (Opportunities); факторы же, имеющие потенциальную возможность ухудшить положение организации на рынке, это Угрозы (Threats).

Для знаменитого и дорогого салона красоты, снижение уровня доходов населения является угрозой, а для небольшой парикмахерской это станет возможностью, так как люди с меньшими доходами выберут сервис дешевле.

Действие 1. Определение слабых и сильных сторон предприятия. Первым делом необходимо составить список характеристик, по которым будет оцениваться предприятие. Далее, по каждой характеристике определить, что для предприятия слабая, а что сильная стороны. Из получившегося списка выбрать важные слабые и сильные стороны предприятия и отобразить их в матрице.

Действие 2. Определение рыночных угроз и возможностей. Этот этап позволяет оценить внешнюю среду предприятия. Методология на данном этапе точно такая же, как на предыдущем.

Действие 3. Соотнесение слабых и сильных сторон предприятия с рыночными возможностями и угрозами.

Усовершенствованная модель SWOT-анализа называется SNW – анализ. Strengths — сильные стороны, Neutrals — нейтральные стороны, Weaknesses — слабые стороны. SNW-анализ обращает свое внимание на среднерыночное состояние (N), в отличие от анализа сильных и слабых сторон по матрице SWOT. Главной причиной рассмотрения среднерыночного состояния является победа в конкурентной борьбе предприятия, которое относительно всех своих конкурентов по всем характеристикам, кроме одной ключевой, находится в среднерыночном состоянии, и только одна характеристика является сильной стороной предприятия.

PEST – анализ используется для того, чтобы проанализировать макросреду. Он основывается на исследовании политических, экономических, социальных и технологических факторах. Существует две вариации этого анализа: STEP- и PEST — анализ. Вариант STEP-анализа используется в странах, где отмечается стабильная политическая система и развитая экономика.

Главным образом учитываются технологические и социальные факторы. Для анализа макросреды стран, где слаборазвитая экономика, либо экономика переживает  переходный период, используется вариант PEST-анализа, где главным образом учитываются политические и экономические факторы.

 При выборе какого-либо варианта данного анализа основанием является приоритетность учета тех или иных групп факторов с точки зрения возможного влияния и стабильности факторов для наблюдения. Любой вариант данного анализа помогает выявить политические, экономические, социальные и технологические факторы. Однако, при проведении этого анализа необходим системный анализ каждого из четырех основных фактора, так как они все тесно взаимосвязаны.

Предприятие  анализирует внешнюю среду, для того чтобы обеспечить свое успешное продвижение к намеченным целям, выработать стратегию деятельности, которая обеспечит ей наиболее благоприятное существование. Анализ внешней среды является важным инструментом, который помогает руководству предприятия разработать систему мониторинга за важнейшими внешними ресурсами и процессами.

Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды организации ООО «Элина»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Организационно-правовая форма ООО «Элина» – Общество с ограниченной ответственностью. Обществом с ограниченной ответственностью признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Основным видом деятельности ООО «Элина» является общественное питание. Предприятие имеет статус юридического лица, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Оно действует на полном хозяйственном расчете, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, печать, фирменные бланки и штампы.

Целями деятельности Общества являются расширение общественного питания, а также извлечение прибыли.

Организационная структура ресторана ООО «Элина» отражена на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура ресторана ООО «Элина»

Необходимо отметить, что в ООО «Элина» работают профессиональные суши-повара, прошедшие соответствующую подготовку. Управлением персоналом в ООО «Элина» занимается директор и начальник отдела кадров.

В 2019 году в среднем в ООО «Элина» работало 57 чел., из них 33 чел. – женщины, что составляет 57,9% общего числа работников и 24 чел. – мужчины. Среднесписочная численность персонала за период 2017- 2019гг. 58 чел. В таблице 1 показана структура численности работников ООО «Элина» за 2017-2019 годы.

Таблица 1

Структура численности работников ООО «Элина» за 2017-2019гг.

Персонал	2017 г.		2018 г.		2019 г.		Отклонение 2019 г. от 2017г.
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Административно-управленческий	9	15,5	9	15,3	9	15,8	0	+0,3
Производственный	15	25,9	16	27,1	15	26,3	0	+0,4
Обслуживающий	13	22,4	13	22,0	13	22,8	0	+0,4
Вспомогательный	21	36,2	21	35,6	20	35,1	-1	-1,1
Общая численность работников	58	100	59	100	57	100	-1	-

В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 1 чел. Незначительно изменилась структура работающих – увеличилась доля персонала управления на 0,3%, в то же время увеличилась численность производственного и обслуживающего персонала на 0,4%, а доля вспомогательного персонала снизилась на 1,1%.

В процессе изучения деятельности организации было установлено, что возрастает потребность в квалифицированных кадрах, в связи с чем, повышаются требования к уровню образования при приеме на работу. В таблице 2 приведены основные кадровые показатели ООО «Элина» в динамике за три года.

Численность персонала уменьшилась в 2019 г. на 1 чел. или на 3,4% по сравнению с 2017 г. Следует отметить, что за период 2017 г. было уволено 6 чел., а 7 – принято на работу, в 2018 г. принято 8 чел., уволено – 10 чел., и в 2019 г. принято 9 и уволено 8 чел.

Среди причин увольнения в 2019 г. отмечены следующие: за нарушение трудовой дисциплины – 1 чел. (12,5% общего числа уволенных); собственное желание – 6 чел. (75% общего числа уволенных); уход на пенсию, в армию – 1 человек (12,5% общего числа уволенных).

Таблица 2

Основные кадровые показатели ООО «Элина»

№	Показатель	2017г.	2018г.	2019г.	2019 к 2017, %
1	Численность персонала, чел.	58	59	57	96,6
2	Удельный вес производственного персонала, %	25,9	27,1	26,3
3	Удельный вес обслуживающего персонала, %	22,4	22,0	22,8	101,8
4	Удельный вес административно-управленческого персонала, %	15,5	15,8	15,3	96,8
5	Удельный вес вспомогательного персонала, %	36,2	35,6	35,1	97,0
6	Средний возраст персонала, лет из них
7	Мужчины	24	25	25	104,2
8	Женщины	30,5	30,5	31	101,6
9	Движение кадров
10	Принято, чел.	7	8	9	128,6
11	Выбыло всего, чел., в том числе:	6	10	8	133,3
12	По собственному желанию, чел.	4	7	6	150,0
13	За нарушение трудовой дисциплины, чел.	1	1	1	100,0
14	Уход на пенсию, в армию, чел.	1	2	1	100,0
15	Коэффициент прибытия (стр.10/стр.1*100)	12,07	13,56	15,79	130,8
16	Коэффициент выбытия (стр.11/стр.1*100)	10,34	16,95	14,04	116,3
17	Коэффициент текучести ((стр.12+стр.13)/стр.1)*100	8,62	13,56	12,28	142,5

Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом.

Если организация имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит в организации низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

В целях дальнейшего снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников.

Около 54,6% работников предприятия имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 12,4% работников находятся в стадии получения высшего образования. 29,9% работников имеют средне-специальное образование. Все работники, имеющие среднее образование – это 3,1%, представляют собой неспециализированный персонал.

Анализ штатного расписания и фактического наличия работников ООО «Элина» позволил определить, что штат укомплектован полностью, вакансий на данный момент нет. Квалификация работников достаточно высокая. Основной состав работников в возрасте до 30 лет. Следовательно, организация имеет хороший кадровый потенциал.

В таблице рассмотрим динамику изменения основных экономических показателей ООО «Элина» с 2017 по 2019 год. Сделаем выводы по таблице. Объем товарооборота ООО «Элина» вырос в 2019 году по сравнению с 2017 годом на 77,8%, тогда как себестоимость продукции и проданных товаров – на 71,7%. Таким образом, валовая прибыль увеличилась на 91,2%. Прибыль от реализации выросла в 5 раз по отношению к 2017 году. Это произошло за счет увеличения коммерческих расходов всего на 50,3% (то есть тенденция роста валовой прибыли опережает тенденцию роста коммерческих расходов). Товарооборот ресторана включает продажу покупных товаров и реализацию кулинарных, кондитерских изделий и другой продукции собственного производства.

Таблица 3

Основные показатели деятельности ООО «Элина»

за 2017-2019гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2019/ 2018 в %	2019/ 2017 в %
Объем товарооборота	63 000	75 600	112 000	148,1	177,8
Себестоимость продукции	43 464	51 844	74 648	144,0	171,7
Валовой доход	19 536	23 756	37 352	157,2	191,2
Коммерческие расходы	17 262	19 505	25 949	133,0	150,3
Прибыль от продаж	2274	4251	11 403	268,4	501,4
Прочие доходы	564	602	742	123,3	131,6
Прочие расходы	288	394	450	114,2	156,3
Балансовая прибыль	2550	4459	11695	262,4	458,6
Налог на прибыль	612	1070	2806	262,3	458,4
Чистая прибыль	1938	3389	8889	262,4	458,6

При оценке финансово–экономической эффективности деятельности предприятия особое внимание уделяется анализу прибыли и рентабельности. В таблице 4 представлена динамика прибыли ООО «Элина».

Таблица 4

Динамика прибыли ООО «Элина» за 2017-2019гг., тыс. руб.

Наименование показателя	Значение показателя						Темпы роста 2019г. (%) к 2018:
	2017 г		2018 г		2019 г		+36400
Товарооборот, тыс.руб.	63000		75600		112000		+36400
Валовой доход, тыс.руб.	19536		23756		37352		+13596
Уровень ВД, %	31,01		31,42		33,35		+1,93
Издержки обращения, тыс.руб.	17262		19505		25949		+6444
Уровень издержек обращения, %	27,4		25,8		23,2		-2,6
Прибыль от продаж, тыс.руб.	2274		4251		11403		+7152
Рентабельность продаж, %		3,61		5,62		10,18		+4,56
Прочие доходы, тыс.руб.		564		602		742		+140
Прочие расходы, тыс.руб.		288		394		450		+56
Балансовая прибыль, тыс.руб.		2550		4459		11695		+7236
Рентабельность балансовой прибыли, %		4,05		5,90		10,44		+5,54
Налог на прибыль, тыс.руб.		612		1070		2806		+1736
Чистая прибыль, тыс.руб.		1938		3389		8889		+5500
Рентабельность чистой прибыли, %		3,08		4,48		7,94		+3,46

Исходя из таблицы, можно сделать следующие выводы. Прибыль от реализации в 2019 г. по сравнению с 2017 годом повысилась на 9129 тыс.руб. или на 401,4% и увеличилась на 7152 тыс.руб. или на 168,4% по сравнению с 2018 годом.

Балансовая прибыль в динамике выросла на 9145 тыс.руб. или на 358,6% по сравнению с 2017 годом и на 7236 тыс.руб. или на 162,4% по сравнению с 2018 годом. Чистая прибыль по сравнению с 2017 годом выросла на 6951 тыс.руб. или на 358,6% и увеличилась на 5500 тыс.руб. или на 262,4% по сравнению с 2018 годом.

Отрицательных изменений по показателям прибыли не имеется. Но это были абсолютные показатели. Намного нагляднее представляют эффективность хозяйственной деятельности такие относительные показатели, как рентабельность. Как раз рентабельность по всем видам прибылей повышалась как в 2018 г., так и в 2019 г.

Рентабельность от продаж в 2019 г. увеличилась на 6,57% по сравнению с 2017 г. и на 4,56% по отношению к 2018 г. Это значит, прибыль от продаж выросла больше, чем объем товарооборота, а это произошло в свою очередь за счет снижения уровня издержек обращения. Рентабельность от балансовой прибыли также выросла в 2019 г. по отношению к 2017 г. на 6,39% и на 5,54% по отношению к 2018 г.

Причиной этому стало опережение темпа роста прочих доходов над темпом прочих расходов в 2019 г. по отношению к 2018 г. Рентабельность по чистой прибыли за 2019 г. больше на 4,86% по отношению к 2017 г. и на 3,46% по сравнению с 2018 г.

2.2. Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Исследования опираются на первичные данные. Они получаются в процессе проведения специальных опросов. Под опросом понимается метод сбора информации, путем установления личных контактов.

Опрос проводился среди посетителей ресторана старше 18 лет. В опросе участвовало 200 человек. Частота посещения респондентами ресторанов представлена в виде диаграммы на рисунке 3.

Рисунок 3. Как часто Вы посещаете рестораны?

Из полученных данных видно, что большая часть гостей (43 и 32%) посещает рестораны каждый месяц и лишь десятая часть посещает рестораны один раз в несколько месяцев и реже.

Среди опрашиваемых было 58% женщин и 42% мужчин. Данные о возрасте гостей отображены на рисунке 6.

Рисунок 4. Сегментация по возрастному критерию

Диаграмма показывает, что большая часть респондентов это люди от 25 до 45 лет (48 и 24%).

По уровню образования:63% имеют высшее образование, 6% ученую степень, 20% имеют среднее профессиональное образование и 11% среднее, что показано на рисунке 5.

Рисунок 5. Сегментация по уровню образования

Данные о социальном статусе представлены на рисунке 6. Из представленных данных видно, что большая часть респондентов является специалистами или руководителями (40 и 28%). В ходе опроса выяснилось, что у 71% опрошенных есть дети возрастом до 12 лет.

Рисунок 6. Сегментация по роду занятий

Заключительный вопрос был о факторах, являющихся наиболее важными при посещении ресторана. Результаты представлены на рисунке 7.

Рисунок 7. Наиболее важный фактор при посещении ресторана

Потребители рассчитывают на наличие у товара различных достоинств, поэтому рассматривают его с разных точек зрения. Согласно теории, существует три уровня восприятия товара:

1) товар по замыслу;

2) товар в реальном исполнении;

3) товар с подкреплением.

Ресторан ООО «Элина» предоставляет своим гостям такие услуги, как: бизнес-ланчи, услуги профессионального персонала, предоставление постоянным клиентам скидочной карты, безналичный расчет по банковским картам, точка доступа к беспроводной сети Wi-Fi, доставка блюд на дом, заказы на вынос, проведение праздников, организация банкетов.

Таблица 5

Оценка деятельности конкурирующих предприятий

№	Показатели	ООО «Элина»	«То Сё»	«Токио Суши»
1	Предпочтение (известность), баллы	5	4	5
2	Относительное качество товара, услуги, баллы	5	5	4
3	Широта ассортимента, баллы	5	5	4
4	Относительное качество обслуживания, баллы	5	4	3
5	Режим работы, баллы	5	3	4
6	Относительная цена, баллы	5	4	3

Основными факторами, привлекающими посетителей в ресторан, является приемлемый уровень цен, качество продукции, ассортимент, а также режим работы. Составим SWОT-анализ деятельности ООО «Элина» (Таблица 6).

Таблица 6

SWОT-анализ деятельности ООО «Элина»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Качество продукции 2. Хорошо налаженная работа с торговыми точками 3.  Разработанная система обучения новых сотрудников 4. Наличие высококвалифицированных специалистов 5. Наличие финансовых ресурсов	1. Реализация нерентабельных видов продукции 2.Неэффективное краткосрочное планирования и бюджетирования деятельности 3. Такие важные маркетинговые функции, как мониторинг данных о конкурентах, включая маркетинговые мероприятия конкурентов, мониторинг внешних факторов макро- и микроокружения, прогнозирование продаж с использованием информации о конкурентах, сценарное прогнозирование продаж, оценка ключевых потребительских сегментов не выполняются 4.Отсутствие систематичного маркетингового анализа, включающего в себя обработку результатов маркетинговых исследований (внешних и внутренних факторов), а также процесса разработки стратегического и оперативного планирования
Продолжение Таблицы 6
Возможности	Угрозы
1. Развитие рынка сбыта; 2. Увеличение доли рынка; 3. Увеличение спроса на продукцию; 4.Возможность реализации технических проектов на предприятии 5.Увеличение оперативности и качества выполнения поставленных задач.	1. Снижение цен конкурентами (агрессивная политика); 2. Увеличение числа конкурентов; 3. Ужесточение акцизной и пошлинной политики государства; 4. Ужесточение законодательства 5. Изменения потребностей

Очевидно, что важно не только определить возможности и угрозы, но и попытаться оценить важность учета той или иной угрозы или возможности.

Для оценки возможностей и угроз применяют метод позиционирования. В таблице 7 проведем анализ возможностей ООО «Элина».

Таблица 7

Анализ возможностей ООО «Элина»

Вероятность использования возможностей	Степень влияния
	Сильная	Умеренная	Слабая
Высокая	Улучшение реализации маркетинговых функций	1.Возможность реализации технических проектов 2.Увеличение оперативности и качества выполнения поставленных задач.
Средняя	1.Увеличение спроса на продукцию	1. Увеличение доли рынка
Низкая	1.Развитие рынка сбыта

В таблице 9 проведем анализ угроз ООО «Элина».

Таблица 8

Анализ угроз ООО «Элина»

Вероятность использования возможностей	Степень влияния
	Критическое	Тяжелое	Умеренное
Высокая	Ужесточение законодательства	Ужесточение акцизной и пошлинной политики государства
Средняя	Увеличение числа конкурентов	Изменения потребностей
Низкая		Снижение цен конкурентами (агрессивная политика)

В данном случае целесообразно использовать «стратегию дифференциации». В таблице 9 приведен расширенный SWОT-анализ деятельности ООО «Элина».

Таблица 9

Расширенный SWОT-анализ

	Возможности 1. Развитие рынка сбыта. 2. Увеличение доли рынка. 3. Увеличение спроса на продукцию. 4.Возможность реализации технических проектов 5.Увеличение оперативности и качества выполнения поставленных задач. 6. Улучшение реализации маркетинговых функций в компании за счет внедрения в штат сотрудника - маркетолога	Угрозы 1. Увеличение числа конкурентов. 2. Ужесточение акцизной и пошлинной политики государства. 3. Ужесточение законодательства в сфере употребления и продажи 4. Изменения потребностей и вкуса покупателей («здоровый образ жизни»).
Сильные 1. Известность торговой марки. 2. Качество продукции. 3. Хорошо налаженная работа с торговыми точками. 4.  Разработанная система обучения новых сотрудников. 5. Наличие высококвалифицированных специалистов. 7. Наличие финансовых ресурсов	1.Известность торговой марки, качество продукции, высококвалифицированный персонал поможет развитию рынка сбыта. 2.Известность торговой марки на рынке, качество продукции и стабильная работа с торговыми точками позволят представить весь ассортимент в самых выгодных местах расположения, что увеличит спрос на продукцию, а также долю рынка. 3.Квалифицированный персонал быстрее освоит новые технологии.	1.Использование инновационных технологий в управлении организацией. 2. Известность торговой марки на рынке, качество продукции и стабильная работа с торговыми точками может быть хорошей защитой перед новыми конкурентами.
Слабые 1.Высокие издержки 2. Низкая эффективность продвижения 3.Нехватка высокотехнологичной техники	1.Снижение издержек по доставке продукции в пункты продаж 2. Установка современного оснащения 3. Использованные новых пакетов программ для развития рынка 4.Увеличение доли охвата рынка можно достичь за счет усиления маркетинговой деятельности	1. Ужесточение законодательства и акцизной политики государства может привести к ухудшения финансового положения предприятия.

По результатам SWОT-анализа можно сделать следующие выводы:

- угрозами являются увеличение числа конкурентов, ужесточение законодательства;

- сильными сторонами предприятия является репутация и известность компании, эффективность работы системы сбыта, наличие финансовых ресурсов для повышения эффективности деятельности компании.

Глава 3. Совершенствование управления ООО «ЭЛИНА» на основе анализа среды предприятия

Наиболее оптимальный маркетинг микс для сферы услуг: продукт, место продажи, цена, продвижение, люди, процесс, физическое окружение, прибыль, позиционирование.

Составим дерево целей для ООО «Элина».

Рисунок 8. Дерево целей стратегии ООО «Элина»

В настоящий момент такой вид услуг, как кейтеринг, можно отнести к вполне самостоятельному бизнесу, который в свою очередь может, носить как характер основного дохода, так дополнительного.

Кейтеринг означает обеспечение необходимым продовольствием различных заведений общественного питания. Но с течением времени значение слова кейтеринг стало намного шире и сейчас – это комплекс услуг, необходимый при организации праздников, банкетов, фуршетов и других важных торжеств, и мероприятий.

Для предоставления полной информации потенциальным клиентам необходимо подготовить рекламные буклеты, которые будут рассылаться потенциальным клиентам курьером предприятия, а также распространяться в местах массового скопления людей. Распечатка буклетов общим тиражом 500 экземпляров ежемесячно будет производиться в типографии. Затраты предприятия представлены в таблице 10.

Таблица 10

Затраты ресторана на продвижение услуги кейтеринга

Статьи затрат	Количество	Цена, руб.	Затраты, руб.
Тиражирование буклетов	500 шт.	55	27500
Оплата работы курьеров	3 чел.	3000	9000
Итого:	Х	Х	36500

Также необходимо предоставить исчерпывающую информацию о новой услуге ресторана.

2. Спрогнозировать первый поток клиентов, составить список потенциальных заказчиков. Предположительно, клиентами «ChinаFооd кейтеринга» будут являться корпоративные заказчики, так как в непосредственной близости от нашего ресторана находятся крупные предприятия, офисы известных фирм.

Практически все крупные и средние компании испытывают необходимость в организации ежедневного питания своих сотрудников, а также в создании и поддержании корпоративного духа посредствам организации совместных праздников (Новый год, Международный женский день 8 Марта, День защитника Отечества 23 Февраля).

В этом случае кейтеринг имеет ряд преимуществ перед стационарным ресторанным обслуживанием. Во-первых, выездное обслуживание даёт возможность заказчикам организовать корпоративные на совершенно ином качественном уровне.

Во-вторых, среднестатистический служащий далеко не всегда располагает возможностями для полноценного обеда в заведении питания. В-третьих, кейтеринговая компания имеет принципиальные отличия от классического ресторана. К примеру, в последнем могут быть устроены далеко не все деловые встречи, приёмы, презентации или корпоративные праздники.

Учитывая количество праздничных и выходных дней в каждом месяце, можно спрогнозировать число заказов на корпоративные мероприятия или праздники. Данные представлены в таблице 11.

Таблица 11

Количество выездов (заказов) «кейтеринга» в августе-декабре (праздники)

Показатель	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Количество праздничных дней в месяце, дней	4	4	6	4	4
Количество выходных дней в месяце, дней	8	10	8	8	10
Количество выездов в месяц, шт.	2	2	3	3	4

На начальном этапе внедрения услуги предприятию понадобиться (исходя из приобретения минимального количества необходимых предметов): 2-3 термоконтейнера, 2 термобокса для жидкости, около 15 кассет для посуды и 2-3 тележки для перевозки кассет, на общую сумму около 75000 руб.

Затраты предприятия на организацию кейтеринга можно представить в виде таблицы 12.

Таблица 12

Затраты на организацию кейтеринга

Статьи затрат	Срок службы, год	Сумма, руб.
Оборудование	5	75000
Посуда	1	30000
Униформа	1	10000
Мебель	5	300000
Итого:		415000

Таким образом, совершенствуя ассортимент предлагаемых услуг путём внедрения системы кейтеринга в ресторане, можно добиться повышения основных технико-экономических показателей предприятия. Значительная величина затрат на организацию кейтеринга (свыше 400 тыс. руб.) обуславливает необходимость тщательного и постоянного анализа экономической эффективности проектируемого мероприятия. Для облегчения этого трудоемкого процесса, разумно применять современные компьютерные технологии.

Для продвижения образа ресторан «Элина» следует разместить имиджевую рекламу сети в журнале, посвященном развлечениям.

Стоимость размещения рекламного материала в журнале на ¼ полосы составляет 70 000 рублей. Так как стоимость рекламы в журнале довольно высока, то экономически целесообразно давать рекламу в нем один раз в месяц. Оплата данной рекламы будет осуществляться из бюджета всех трех ресторанов.

Для стимулирования банкетного обслуживания следует обратиться в органы ЗАГС и свадебные салоны. Работники ЗАГС и свадебных салонов могут предлагать карты со скидкой на свадебные банкеты на 10%, которая преподносится в подарок подающим заявление и готовящимся к свадьбе.

Подводя итоги предложенным мероприятиям по совершенствованию рекламной деятельности следует составить примерную смету расходов на месяц для ресторан «Элина». Данная смета представлена в таблице 13.

Таблица 13

Расходы на мероприятия по совершенствованию

рекламной деятельности

Мероприятие	Затраты, руб.
Создание рекламного отдела	27133
Реклама в прессе	46771
Оплата услуг по продвижению банкетного обслуживания	20000
Реклама в интернете
Контекстная реклама	3000
Таргетированная реклама	300
Баннер на сайте	2000
Итого:	99204

Итоговая сумма расходов составляет 99 204 рубля. Данные меры предназначены для совершенствования рекламной деятельности ресторан «Элина» и приведут к устойчивому экономическому росту и развитию предприятия, повышению конкурентоспособности оказываемых услуг.

Стратегия продвижения – важнейший документ, как для SMM-специалиста, так и для владельца бизнеса. В ней указаны и обозначены все моменты, касающиеся продвижения в социальных сетях. Рассмотрим, какие пункты должны входить в стратегию продвижения, чтобы обеспечить максимальное понимание развитие проекта в социальных сетях.

Цель продвижения – основа стратегии, которая определяет тот вектор, которому будет следовать SMM-специалист. Целей продвижения может быть множество:

• трафик на сайт;
• повышение охвата;
• рост вовлеченности, узнаваемости и лояльности;
• наращивание массы подписчиков;
• просмотры видео;
• установка приложения заказчика и т.д.

Именно поэтому необходимо четко понимать, какие задачи стратег должен поставить перед исполнителем.

С помощью SMM-маркетинга продвижение в социальных сетях достигается за счет генерации интересного контента, активным распространением которого занимаются сами пользователи. Таким образом, бренд получает развитие, увеличивая осведомленность о нем и повышая лояльность потенциальных покупателей.

Коммуникативная цель продвижения в социальных сетях представляет собой работу с брендом. В качестве примера можно привести такую таблицу:

Таблица 14

Цели продвижения в социальных сетях

Экономические цели	Коммуникативные цели
Повышение продаж на 14%	Информирование 17% целевой аудитории
Снижение затрат на продвижение на 6%	Получение обратной связи от 28% настоящих клиентов
Завоевание доли рынка в 30%	Перевод 7% клиентов в категорию лояльных

На каждую из этих целей отводится определенное количество временных и ресурсных затрат.

Выбор социальной сети определяется характеристиками вашей целевой аудитории. К примеру, пользователи старшего возраста предпочитают «Одноклассники» и Facebook, люди помладше используют «ВКонтакте» и Instagram. 

Немалую роль играют особенности социальных сетей, которые могут повлиять на скорость распространения информации о вашем бренде. Их можно найти в представленной ниже таблице.

Таблица 15

Особенности социальных сетей

Социальная сеть	Аудитория	Уровень конкуренции	Особенности
«ВКонтакте»	Возраст: от 7 до 60 лет. Гендерный состав: 57% – мужчины, 43% – женщины	Высокий	Самая популярная в России. К размещению допускается контент любого формата.
Facebook	Возраст: от 30 до 60 лет, платежеспособны	Средний	Доступная цена таргетированной рекламы. Предоставляет возможность выйти на иностранный рынок.
Одноклассники	Возраст: 7-15 лет, 45-60 лет, неплатежеспособны	Низкий	Практически все пользователи параллельно зарегистрированы в «ВКонтакте». Вирусное распространение контента при помощи «классов».
Instagram	Возраст: от 15 до 35 лет Гендерный состав: 67% – женщины, 33% – мужчины	Высокий	Быстро увеличивает узнаваемость бренда. Для продвижения можно предлагать как товары, так и услуги.
YouTube	Возраст: любой, международная аудитория, возможен контакт с B2B	Высокий	Возможность продвижения товара или бренда. Единственная соцсеть, которая делает возможным продвижение продуктов для В2В рынка.

Для SMM-маркетинга подходят белые, серые и черные методы продвижения, получившие свое название в зависимости от степени легальности. Более подробная информация о каждом виде будет представлена ниже. Проведем сравнительный анализ цен на продвижение сообщества в социальных сетях.

Таблица 16

Цены на SMM

Продвижение сообщества в социальных сетях	Пакет «XS»	Пакет «S»	Пакет «M»	Пакет «L»
Аналитика и разработка стратегии	+	+	+	+
Дизайн оформления сообщества	-	+	+	+
Создание постов (в месяц)	от 10 постов	от 20 постов	от 25 постов	от 30 постов
Оптимизация постов под другие социальные сети	-	+ 1 соц. сеть	+ 2 соц. сети	+3 соц. сети и более
Администрирование	+	+	+	+
Посевы на тематических площадках	-	-	-	+
Отчётность	-	+	+	+
Стоимость (руб./мес.)	от 30 000	от 40 000	от 50 000	от 60 000
Таргетированная реклама	от 10 000 руб. в месяц (1 соц. сеть)

Введения в штат должности специалиста по рекламе потребует определенных затрат по оплате труда сотрудника. В среднем оклад квалифицированного специалиста по рекламе составляет 40 000 рублей. Также можно создать отдел по рекламе, который будет обслуживать всю сеть ресторанов.

Такой отдел не должен быть громоздким, так как это экономически не выгодно и следует включить в него двух специалистов. При условии, что оклад каждого из них будет 40 000 рублей, то затраты по оплате труда составят 80 000 рублей. Оплата труда работников будет осуществляться из бюджета «Элина», следовательно, каждый ресторан затратит треть этой суммы.

Поскольку деятельность по организации рекламы подразумевает частое общение по телефону, то следует предусмотреть расходы на мобильную связь для специалистов – 700 рублей на каждого специалиста.

Исходя из всего вышеперечисленного можно рассчитать затраты ресторан «Элина» на рекламный отдел: = 27 133 рубля. Из этих подсчетов видно, что создать отдел из двух специалистов для обслуживания всей сети экономически более выгодно, чем нанимать сотрудника для одного конкретного ресторана.

Таким образом, среди мероприятий второго уровня наиболее приоритетными с точки зрения экспертного мнения являются: проведение маркетинговых исследований в форме анкетирования потребителей, а также реклама в печатных изданиях, интернет–реклама и участие в выставках и ярмарках как элементы рекламной кампании предприятия.

Заключение

Правильно выбранная и успешно реализованная стратегия развития предприятия - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики. Разумеется, хорошая стратегия вместе с удачным выполнением не гарантирует, что предприятию удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости.

Иногда требуется время, чтобы усилия сотрудников привели к позитивным результатам, также немало важно наличие благоприятных внешних факторов.

В процессе изучения теоретических основ стратегического управления было выяснено, что у предприятия должна быть четкая определенность и направленность к чему оно стремится и чего хочет добиться в своей деятельности, чтоб успешно выживать в конкурентной среде. Предприятие должно быть адаптировано к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса.

Задача руководства на уровне предприятия заключается в обеспечении общего эффективного управления с ориентацией на рыночные связи. Для организации одинаково важны как разработка нацеленной на успех стратегии, так и её конкретная материализация, выражающаяся в определённых оперативных и тактических действиях. Эти два аспекта должны быть тесно увязаны между собой.

Данная работа является результатом применения теории стратегического менеджмента на практике. В ходе работы была разработана стратегия развития предприятия общественного питания «Элина», предложены мероприятия для её реализации, также был определен примерный перечень затрат до конца текущего года и на 2019 г. Кроме того, были определены мероприятия, которые не требуют материальных затрат, такие мероприятия реализуются как правило, в первую очередь.

При анализе организационной структуры было определено, что на предприятии - линейная структура управления, данный тип структуры наиболее эффективен при организации труда в «Элина».

Анализ внешней среды показал — насколько рассматриваемая отрасль привлекательна. Анализ внутренней среды показал сильные и слабые стороны ООО «Элина». В результате проведения анализа деятельности «Элина» была выбрана не только основная стратегия предприятия, но и также функциональные, обеспечивающие реализацию основной стратегии.

Основной стратегия является дифференциации. К функциональным стратегиям «Элина» относятся увеличение объема реализации продукции и услуг и обеспечение материально-­техническими ресурсами.

Анализ конкурентной среды показал, что наибольшую угрозу для деятельности «Элина» представляет внутриотраслевая конкуренция, для минимизации данной угрозы предприятию следует делать акцент на своих конкурентных преимуществах, выходить на лидирующие позиции на рынке.

Предприятию следует использовать стратегию «Проникновение на рынок», которая предполагает развитие старого товара на существующем рынке, и частично использовать стратегию «Развитие товара», которая предполагает развитие нового товара на старом рынке. Возможностей выхода на новые рынки предприятие общественного питания на данный момент не имеет, из-за отсутствия дополнительного капитала для развития.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция, анализ, стратегия и практика. - М.: E&M, 2014. - 156 с.
2. Анисова Н.А. Стратегия развития предприятия. Основы методологии, опыт, практические расчеты. Средне- Уральское книжное издательство, 2018. - 107 с.
3. Ансофф И. Стратегическое планирование / Пер. с англ. - М.:Экономика, 2018.
4. Анчишкин А.И. Прогнозирование роста экономики. М.:Экономика, 2017. - 98 с.
5. Бирнгольц С.Б., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего объекта: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2013. - 240 с.
6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2013. - 456 с.
7. Веснин В.П. Менеджмент: Учебик. - М.: Проспект, 2018. - 504 с.
8. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - М.: Инфра - М, 2012. - 347 с.
9. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2012. - 257 с.
10. Вишневская О.В. Направленность стратегии развития предприятия: модель контроль и управление. // Менеджмент в России и за рубежом №5 2014
11. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 2017. - 21 с.
12. Кантор, Евгений Лазаревич. Экономическая эффективность капитальных вложений в условиях полного хозрасчета и самофинансирования: текст лекций / Е. Л. Кантор, Д. К. Маргорин, Е. П. Худяков; Северо-Западный заочный политехнический институт (СЗПИ). - СПб: СЗПИ, 2018. - 50 с.
13. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. // Управление компанией. - 2019. - № 2. - 37 с.
14. Кондрашева Н.Н., Курашова С.А. Инновационный подход к управлению системой продвижения продукции // Альманах современной науки и образования. - 2014. - № 4 (83). - С. 85-87.
15. Кэмпбел, Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент / Пер. с англ. - М.: Проспект, 2014. - 336 с.
16. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школа стратегии / Пер. с англ. Под ред. Каптуревского Ю.Н. - СПб.: Питер, 2018. - 336 с.
17. Новосельцева, О. В. Методика комплексной оценки конкурентоспособности и разработки стратегий развития фирмы / О. В. Новосельцева //Ч. 2. - 2012. - 130 с.
18. П. Основы маркетинга, «Феникс» Ростов- на-Дону, 2014. - 349 с.
19. Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». - М.: Инфра-М, 2010. - 304 с.
20. Портер М. Конкуренция. - М.: ИД «Вильямс», 2017. - 495 с.
21. Семенов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум. - М.: Экономика, 2013. - 157 с.
22. Семь нот менеджмента. 5-е изд. - М.: Эксперт, 2017. - 656 с.
23. Смирнов Н.Н. краткий курс Стратегический менеджмент, «Питер» Санкт- Петербург 2012. - 102 с.
24. Современная экономика: Лекционный курс. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. - 544 с.
25. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент. - Новосибирск: Сибирское соглашение, 2013. - 448 с.

1. Семенов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум. - М.: Экономика, 2013. - 157 с. ↑

2. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 2016. - С. 16 ↑

3. Вишневская О.В. Направленность стратегии развития предприятия: модель контроль и управление. // Менеджмент в России и за рубежом №5 2014 ↑

4. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 2016. - 21 с. ↑

5. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. // Управление компанией. - 2018. - № 2. - 37 с. ↑

6. Кондрашева Н.Н., Курашова С.А. Инновационный подход к управлению системой продвижения продукции // Альманах современной науки и образования. - 2014. - № 4 (83). - С. 85-87. ↑

7. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент. - Новосибирск: Сибирское соглашение, 2013. - 448 с. ↑

8. Федько В.П. Основы маркетинга, «Феникс» Ростов- на-Дону, 2014. - 349 с. ↑

9. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школа стратегии / Пер. с англ. Под ред. Каптуревского Ю.Н. - СПб.: Питер, 2017. - 336 с. ↑

10. Федько В.П. Основы маркетинга, «Феникс» Ростов- на-Дону, 2014. - 349 с. ↑

11. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школа стратегии / Пер. с англ. Под ред. Каптуревского Ю.Н. - СПб.: Питер, 2017. - 336 с. ↑

12. Бирнгольц С.Б., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего объекта: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2013. - 240 с. ↑