Анализ внешней и внутренней среды организации (Анализ внешней среды ООО «Калинка»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что любая организация функционирует в определённой окружающей её среде, с которой она находится в определённых связях и взаимодействиях. Эту среду называют внешней средой. Современные организации представляют собой открытые системы и поэтому они не только получают из внешней среды энергию, информацию, материальные и другие ресурсы, но и отдают во внешнюю среду продукты своей деятельности (товары, услуги и др.).

В современных быстроменяющихся условиях каждая организация подвержена влиянию различных внешних и внутренних факторов. От того насколько грамотно выбрана стратегия развития предприятия, закреплены рыночные позиции, зависит успех в его деятельности. В этой связи существенная роль отводится регулярному анализу бизнес-среды, выявлению конкурентных преимуществ, определению наиболее эффективных мероприятий, позволяющих привлечь дополнительных покупателей и расширить рынки сбыта.

Основной отличительной чертой современного периода является протекание процесса реформирования путем политико-административного воздействия на его направление.

В современных рыночных условиях проблема конкурентоспособности экономики России и ее хозяйствующих субъектов стала центральной и реальной. Переход к рыночным отношениям объективно потребовал более серьезного отношения к этому мощному инструменту воздействия на рынок. Сегодня каждая хозяйствующая структура экономически заинтересована в использовании эффективных приемов конкуренции в своей практической деятельности.

В последнее время усилилась конкуренция во всех сферах рыночной деятельности. Увеличение предложения товаров и услуг, с одной стороны, и уменьшение платежеспособного спроса – с другой, создали условия, в которых конкуренция стала обыденным делом.

Неконкурентоспособность российских предприятий является одной из причин их кризисного состояния. Общее состояние экономики предприятий в России свидетельствует о том, что переход к новой модели экономического роста нуждается в разработке теории и методологии повышения конкурентоспособности основных производственных систем, создания эффективного механизма мотивации труда. В этом смысле конкурентоспособность является условием выживания отечественных предприятий.

Цель данного исследования – провести анализ внешней и внутренней среды деятельности организации.

Объект исследования – ОоО «Калинка».

Предмет изучения – анализ внешней и внутренней среды организации.

Задачи исследования:

1. Провести анализ внешней среды ОоО «Калинка»;

2. Исследовать внутреннюю среду ОоО «Калинка»;

3. Предложить разработку возможных направлений развития бизнеса ОоО «Калинка».

Структура работы. Работа состоит из введения, основной части (поделенной на три главы), заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы и Анализ внешней среды ООО «калинка»

1.1. Понятие внешней и внутренней среды

Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т. е. протекающих в ней процессов. К элементам внутренней среды относятся цели, задачи, люди, технологии, информация, структура, организационная культура и другие составляющие

Внешняя среда разделяется на факторы косвенного (макросреда) и прямого (микросреда) воздействия.

Макросреда – факторы косвенного воздействия оказывают влияние в целом на все организации, действующие в той или иной отрасли [2]. К ним относят факторы, характеризующие развитие национальной экономики в целом:

экономическая среда – факторы, определяющие развитие экономических процессов в национальной экономике (темпы роста ВВП, внешние долги и т. п.), влияние бюджетной и налоговой политики государства на платежеспособность населения, инвестиционную привлекательность национальной экономики, устойчивость национальной валюты, темп инфляции, нормы налогообложения и др.;

политическая среда – факторы, определяющие развитие политических процессов, стабильность законодательных норм в национальной экономике, политическая идеология, определяющая политику правительства, степень общественного недовольства правительством и т. п.;

технологическая среда (способы преобразования ресурсов в результат) – факторы, определяющие тенденции развития научно-технического прогресса и связанного с ним изменения технологического базиса производства;

социальная среда – факторы, определяющие демографическую структуру населения и тенденции развития, нормы, обычаи и ценности населения, отношение людей к работе и качеству жизни, темпы роста населения и др. Социальная среда во многом определяет состояние рынка труда и численность трудоспособного населения. Изменения социальной среды могут оказывать воздействие на определенные; рынки товаров или услуг [7]

Микросреда – факторы, оказывающие влияние на деятельность конкретной организации и определяющие ее конкурентоспособность в сравнении с другими организациями, действующими в той или иной отрасли. К ним относятся:

поставщики ресурсов – хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), располагающие ресурсами, необходимыми организации для ее эффективной деятельности;

потребители продукции (работ, услуг) – хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), испытывающие спрос на продукцию (работы, услуги), предлагаемые конкретной организацией;

конкуренты – хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), соперничающие на конкретном рынке и производящие продукцию (работы, услуги), которые способны удовлетворить аналогичные потребности потенциальных покупателей;

посредники – хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), способствующие в продвижении, распространении и сбыте товаров организации. Посредники обеспечивают:

1) физическое перемещение товаров от мест их производства к пунктам продажи или потребления, их накопление и предпродажную подготовку;

2) кредитную поддержку сделок и страхование рисков порчи или пропажи товаров;

3) собственно продажу;

4) помощь в поиске покупателей, рекламе, стимулировании сбыта и послепродажном сервисе. [11]

Контактные аудитории – это системы и социальные группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к деятельности фирмы и могут оказать существенное влияние на ее результаты. К ним относятся:

- государственные органы: налоговые, статистики, лицензирования, санитарного, экологического и других видов надзора;

- местные органы власти;

- общественность: профсоюзы, союзы потребителей, экологические и другие общества;

- аудиторские и консалтинговые фирмы;

- независимые средства массовой информации: пресса, радио, телевидение.

Основные характеристики внешней среды – это взаимосвязанность факторов, сложность внешней среды, подвижность среды, неопределенность внешней среды. Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других. Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. [8]

Неопределенность внешней среды – соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. В условиях высокой неопределенности внешней среды организация может использовать два подхода.

Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конку­рентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Возникновение слабых сторон в деятельности организации, прежде всего, возникает при постоянном наличии внутренних переменных. [4, с. 85]

По определению М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основные внутренние переменные организации – это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели – конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе.

У организации могут быть разнообразные цели. Так, чтобы получить прибыль, бизнесмены и менеджеры организаций должны сформулировать цели в таких областях, как объемы продаж (доля рынка), разработка новой продукции, цены на нее, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, больше внимания будут уделять социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. Подразделения организации имеют свои конкретные цели, которые должны вносить свой вклад в достижение цели всей организации и не противоречить друг другу. [6, с. 200]

Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным началом и организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное задание или условие, послужившее причиной принятия решения. Цель определяет направление. Если известно, в каком направлении нужно идти, то путь на­много облегчается. Через установление целей можно воздей­ствовать на события. Цель должна быть конкретной, объектив­ной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее измерение.

Цели подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные (по очереди достижения), большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и до­полнительные. Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдавать предпочтение, другие – отло­жить. В зависимости от изменения условий, возможностей, дос­тигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректи­роваться или меняться. Новые цели появляются также в резуль­тате анализа информации, решений предыдущих лет, т.е. на ос­нове заключений, выводов. Рассматриваются новые варианты: ведут ли они быстрее к достижению цели, что для этого дополни­тельно требуется. Если требования новых вариантов высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавлива­ются краткосрочные, но достижимые цели. К достижению боль­ших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей. [3, с. 201]

Структура организации – логическая взаимосвязь и взаимоза­висимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организаций.

Центральной характеристикой этой иерархии является фор­мальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, под­чиненных одному руководителю, называется сферой контроля. Чем больше сфера контроля, тем меньше (при прочих равных ус­ловиях) уровней управления создается в организации, и наоборот. Сфера контроля в организации часто варьирует в значительной степени, как по уровням управления, так и по подразделениям. Идеальной сферы контроля не существует. Ее приемлемые значе­ния колеблются от 2-3 человек до 50 и более. [9]

Задачи организации традиционно делятся на три категории по видам работ: работа с людьми; работа с предметами; работа с информацией.

Изменения, происходящие в характере и содержании задач, были тесно связаны с эволюцией специализации. Как отмечал шотландский экономист Адам Смит в своем знаменитом приме­ре о производстве булавок, когда работу делят между специалис­тами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному челове­ку, потенциальная выгода огромна. Предприниматели быстро по­няли, что специализация задач повышает прибыль, потому что происходят рост производительности труда и снижение затрат на производство. В настоящее время технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной, позволяющей существенно повысить производительность. Однако дальнейшее развитие специализации наталкивается на монотонность и повы­шенную утомляемость работников, выполняющих одну и ту же работу. [9]

Технология – четвертая важная внутренняя переменная. Боль­шинство людей рассматривает технологию как нечто, связанное с изобретениями, машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Однако технология — более широкое понятие. По определению известного на Западе американского социолога Чарльза Перроу, технология — средство преобразования сырья (будь то труд, информация или материалы) в конечные продукты или услуги.

Технология, применяемая в организации, зависит от типа производства: единичного, серийного, массового.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этой переменной на уп­равление в значительной мере определялось четырьмя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией; стан­дартизацией и механизацией; применением конвейерных сбо­рочных линий; компьютеризацией[5]

Влияние на технологию оказывает также индивидуализация производства – благодаря гибким технологиям даже в массовом производстве учитываются требования индивидуального заказ­чика к качеству изделия. Примером может служить производство автомобилей с учетом пожелания заказчика по цвету кузова, обивке салона, автоматизации короба перемены передач и т. п.

Люди – пятая внутренняя переменная организации. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без их сотрудничества. Руководство достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди яв­ляются центральным фактором в любой системе управления.

Существуют три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных лю­дей; поведение людей в группах; характер поведения руководителя как лидера, его влияние на поведение отдельных людей и групп. [7]

Одной из наиболее известных в России и за рубежом точек зрения на выделение факторов внутренней среды, является точка зрения М.X. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, согласно кото­рой основными переменными внутренней среды выступают це­ли, задачи, структура, технология, а также люди (персонал орга­низации). Эта точка зрения предполагает развитие модели «Алмаз» Гарольда Ливитта, который выделил четыре пе­ременные организации: задание или миссия; структура; техноло­гия; индивиды. Г. Ливитт подчеркивал значение каждого элемен­та и существующих между ними взаимосвязей: изменение в од­ном из них обусловливает трансформации в других

По аналогичному принципу построена и известная модель 7-S компании МакКинси (Т. Питерс, Р. Уотермен), которая пред­полагает выделение таких переменных внутренней среды, как совместные ценности, стратегия, структура, системы, стиль, сот­рудники, способности. Недостатком этой модели внутренней среды организации, на наш взгляд, является отсутствие выделе­ния в качестве важной составляющей целей и миссии организа­ции, а достоинством — достаточно большое внимание к мягким переменным управления, или к субъективным параметрам внут­ренней среды (совместные ценности, стиль, способности).

1.2 Анализ макросреды деятельности организации

Магазин бытовой техники «Калинка» был открыт в городе Череповце в 2005 году. Он является магазином розничной сети «Калинка».

Юридический адрес предприятия: Вологодская обл., г. Череповец, пр. Октябрьский, 38.

Магазин бытовой техники «Калинка» работает на рынке Череповца около 7 лет. За это время тысячи череповчан обратились к услугам магазина. Многие из них стали постоянными клиентами. В ассортименте – около 5 тысяч наименований товаров, одних телевизоров – больше 100 видов.

Эксперты полагают, что расходы жителей всего мира на покупку бытовой техники в 2016 году впервые превысят 1 трлн. долларов. Об этом свидетельствует исследование, подготовленное исследовательской компанией GfK Digital World совместно с ассоциацией Consumer Electronics Association (CEA). В прошлом году продажи составили 993 млрд. долларов.

По словам коммерческого директора GfK Boutique Research Стива Бамбриджа, несмотря на замедление темпов роста расходов на развитых рынках, высокие темпы роста на рынках Азиатско-Тихоокеанском региона, а также Центральной и Восточной Европы помогли в 2016 году поддержать относительно высокий уровень роста – 8%.

Смартфоны, лидирующие на рынке бытовой техники в прошлом году, останутся ключевым двигателем роста расходов в 2016 году, полагают аналитики.

В России в 2016 году смартфоны могут занять до 30% российского рынка мобильных устройств, прогнозировал генеральный директор розничной сети МТС Андрей Кленин. По его словам, «темпы роста продаж будут зависеть от усилий вендоров по разработке новых моделей и от предложений операторов на мобильный Интернет и дополнительные сервисы».

Российские салоны сотовой связи «Евросеть», «Связной» и розничная сеть МТС отмечают существенный рост интереса потребителей к мобильным устройствам в целом и смартфонам в частности в прошлом году. По их прогнозам, в 2016 году ситуация останется неизменной.

Согласно прогнозам GfK Digital World, продажи планшетных компьютеров, достигшие в 2015 году 39 млрд/ долларов, в 2014 году увеличатся вдвое.

В России доля планшетных компьютеров за IV квартал 2011 года увеличилась с 9% до 15%. По прогнозам «Евросети», в штучном выражении в 2016 году «мобильные компьютеры» могут занять до 20% рынка.

Исследователи рынка бытовой техники считают, что вкусы российских потребителей на отдельностоящую крупную бытовую технику до сих пор диктуются средним размером кухни или ванной комнаты, которые оставляют желать лучшего. Для сравнения, 84% жителей Европы предпочитают полноразмерные стиральные машины, в то время как в России, наоборот, 64% купленных в 2015 году стиральных машин были узкими (менее 46 см глубиной). Такая же ситуация – в сегментах холодильников и посудомоечных машин. В то же время российский потребитель не готов отказываться от полезных функций, экономя пространство. Об этом свидетельствует спрос на большую загрузку белья и комплектов посуды в стиральных и посудомоечных машинах.

Анализ конкурентоспособности предприятия предполагает оценку сегментирования потребителей товарной группы, предлагаемой магазином бытовой техники «Калинка», представленную в табл. 1.3.

Таблица 1.3 - Сегментирование потребителей услуг магазина бытовой техники «Калинка»

Показатели	Критерии
Сегментация частных потребителей
Социально-демографические признаки
Возраст	10-17	18-35		36-55		56-65		66-85
Пол	Муж	Жен		------		----------		--------
Доход	2000 – 4000	4001 -8000		8001 - 25000		25001-55000		И выше
Род занятий	Безработный	ИТР		Предприниматель		Служащий		Учащийся
Географические признаки
Расположение региона	Ближнее зарубежье	Дальнее зарубежье		Территория России		Сельская местность		Областные центры, районные центры
Численность и плотность населения	5000 - 25000	25001-100000		100001-500000		500001-700000		Более 70000
Природно-климатические особенности	Низкие температуры	Умеренные зоны		Высокое содержание влажности		---------		----------
Потребительские привычки
Частота обращений	Регулярная	Специальная		-----------		---------		---------
Искомые выгоды	Качество услуг	Качество обслуживания		Престиж		Экономия		----------
Тип потребителя	Непотребляющий	Ранее потреблявший	Потенциальный потребитель		Впервые потребляющий		---------
Степень потребления	Слабый потребитель	Умеренный потребитель	Активный потребитель		---------		--------

Таким образом, исходя из таблицы 1.1, можно представить описание сегмента для магазина бытовой техники «Калинка».

Итак, сегмент, на который ориентирована политика магазина бытовой техники «Калинка» – это частные покупатели, а также и покупатели оптовые, люди близко живущие, а также люди областей и других регионов.

Таким образом, мы выявили сегмент и ориентацию компании в выборе покупателей. Далее необходимо рассмотреть место магазина бытовой техники «Калинка» среди других предприятий города.

Для определения конкурентов на рынке бытовой техники было проведено анкетирование среди жителей города.

Методом сбора информации был выбран опрос способом личного интервьюирования методом анкетирования. Для проведения опроса среди жителей города была разработана анкета, которая представлена в приложении 5. Опрос проводился в середине октябре 2015 г. в течение недели. Был опрошен 131 житель города Череповца (см.табл. 1.4).

Таблица 1.4 - Результаты анкетирования жителей города Череповца

Вопрос	Получено положительных ответов, %
Откуда Вы узнали о магазине «Калинка»?
а) от друзей, знакомых, родственников;	42
б) через Интернет;	32
в) из газеты, журналов;	16
г) другое	10
Почему Вы выбрали именно магазин «Калинка»?
а) случайно;	4
б) удобные формы обслуживания;	21
в) доступная оплата;	43
г) живу рядом;	18
д) даёт высокий уровень технического обслуживания (постпродажного);	12
е) другое	2
Как Вы оцениваете условия обслуживания в магазине?
а) отличные;	56
б) хорошие;	41
в) удовлетворительные;	3
г) неудовлетворительные.	-
С какими ещё магазинами по продаже бытовой техники Вы сравнивали магазин «Калинка» при совершении покупки?
а) Эльдорадо;	43
б) ТВ-плюс;	21
в) Техносфера;	4
г) Калинка;	18
д) МБТ;	12
е) другое	2

На вопрос: «Откуда Вы узнали о магазине «Калинка»?» больше всего опрошенных (42%) ответили – от друзей, знакомых, родственников. Это говорит о том, что магазин «Калинка» пользуется популярностью на рынке услуг бытовой техники.

На вопрос: «Почему Вы выбрали именно магазин «Калинка»?» выбор большинства опрошенных пал на то, что в магазине «Калинка» – Доступная оплата (43%) и Удобные формы обслуживания (21%).

На вопрос: «С какими ещё высшими магазинами по продаже бытовой техники вы сравнивали магазин «Калинка» при совершении покупки?» были получены ответы, не представляющие данные для группировки «Эльдорадо», МБТ, ТВ-плюс, Техносфера, а также многие другие.

Большинство студентов оценили условия обслуживания в магазине «Калинка», как «отличные» (56%).

В анкете мы обозначили вопросы, связанные с этой проблемой и пришли к следующим выводам:

Все опрашиваемые знают магазины по продаже бытовой техники г. Череповца, а некоторые назвали даже не один магазин, а несколько. По данным рисунка 2.1, мы видим, что самыми известными являются магазины – «Эльдорадо» (42,5%) и «МБТ» (27,%), 21,3% назвали фирму «Калинка», что в два раза меньше, чем у «Эльдорадо». Фирму «ТВ-плюс» – 17,5%, как и «Глобал ТV», а «Техношок» 16,3% опрашиваемых. 12,5% указали в анкете фирму «Техносфера».

Рисунок 1..1. Распространенные магазины по продаже бытовой техники и современной электроники г. Череповца

Также для определения конкурентоспособности магазина бытовой техники «Калинка» можно привести сопоставление с магазином «Эльдорадо» по следующим параметрам:

- место расположения;

- офис и рабочее место;

- ассортимент услуг;

- стоимостные характеристики товара.

Таблица 1.5 - Сравнительная характеристика магазинов по продаже бытовой техники и электроники «Калинка» и «Эльдорадо»

Критерий оценки	«Калинка»	«Эльдорадо»
Место расположения	Пр. Октябрьский	Пр. Победы
Площадь помещения	1000 м2	600 м2
Ассортимент услуг	- продажа бытовой техники - продажа современной электроники - кредит - товары на заказ - товары по Интернет - гарантия до 3 лет	- продажа бытовой техники - продажа современной электроники - кредит - рассрочка платежа - товары на заказ - гарантия до 2 лет
Стоимостные характеристики товара	От 5 рублей – 180 000 рублей.	От 15 рублей – 100 000 рублей.

На основании приведенных данных можно сделать вывод, что на рынке города Череповца бытовая техника представлена большим количеством магазинов и предприятий, большинство которых из них работают достаточно долго на данном рынке и занимают стабильное положение.

Рисунок 1.2. Факторы, влияющие на покупательское поведение

Методика оценки конкурентоспособности организации «4Р» (таблица 1.4) позволяет дать количественную оценку, как по отдельным факторам, так и по всем факторам в целом. Методика основана на сравнительном анализе организации и предприятий конкурентов по следующим факторам: продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта. 4Р образуются по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке. Всем факторам конкурентоспособности присваивается количественная оценка, например, от 1 до 5 баллов.

Таблица 1.6 - Лист оценки конкурентоспособности (систематизация результатов анализа «4Р»)

Факторы конкурентоспособности	«Калинка»	Конкуренты
		«Эльдорадо»		«ТВ-плюс»		«Глобал ТВ»		Техносфера		МБТ		Техношок
Продукт (Product)
1. Надежность	4	5		4		4		3		5		5
2. Срок службы	2	4		4		4		4		4		4
3. Ремонтопригодность	3	4		4		4		4		4		4
4. Технический уровень	4	4		5		4		4		4		4
5. Престиж торговой марки	4		5		4		4		3		5		5
6. Стиль	4		5		4		4		4		5		5
7. Уровень ремонтного обслуживания	4		4		4		4		4		4		4
8. Гарантийное обслуживание	4		4		4		4		4		4		4
9. Уникальность дополнительных услуг	4		4		4		4		4		4		4
10.Многовариантность набора изделий и услуг	3		4		4		4		4		4		4
11. Широта ассортимента	4		5		4		4		4		5		5
Цена (Price)
1. Отпускная	3		4		4		4		4		4		4
2. Розничная	3		4		4		4		4		4		4
3.Скидки с цены	2		4		4		2		3		4		4
4. Условия и порядок расчетов (предоплата, кредит, сроки оплаты)	4		4		4		4		4		4		4
Регион и каналы сбыта (Place)
1. Стратегия сбыта	3		4		4		4		3		4		4
2. Вид распределения продукта	4		5		4		4		3		5		5
3. Число дилеров	3		4		4		4		4		4		4
4. Число дистрибьюторов	2		4		4		4		4		4		4
5. Степень охвата рынка	3		4		4		4		4		4		4
6. Регион сбыта	2		4		4		4		4		4		4
Продвижение на рынке (Promotion)
1. Формы рекламы	4		4		4		4		4		4		4
2. Где размещается реклама	4		5		3		4		3		5		5
3. Бюджет рекламы	4		5		3		4		4		5		5
4. Частота появления рекламы	3		5		3		4		3		5		5
5. Участие в выставках	2		5		3		4		3		5		5
6. Упоминание в средствах массовой информации	3		4		4		4		3		4		4
Итого	89		117		105		106		99		117		117

Таким образом, можно сказать о том, что по результатам методики «4 Р» на первое место среди конкурентов выходят «Эльдорадо», «МБТ» и «Техношок», у магазина «Калинка» выявлены наименьшие показатели.

1.3 Анализ микросреды деятельности организации

Покупателями предприятия ООО «Калинка» является население г. Оренбурга и Оренбургской области. Деятельность ООО «Калинка ориентирована на продажу населению бытовой и цифровой техники различных ценовых категорий.

Порядок обслуживания покупателей в ООО «Калинка» происходит следующим образом:

1.    Покупатель выбирает товар в торговом зале с помощью квалифицированных продавцов - консультантов.

2.    Продавец выбивает товарный чек, с этим чеком покупатель оплачивает выбранный товар на кассе.

3.    Покупатель получает свой товар в отделе выдачи товаров, предъявив работнику оплаченный чек.

ООО «Калинка» проводит сегментацию рынка по группам потребителей, так как считает ее наиболее универсальной. От того, насколько правильно выбран сегмент рынка, зависит успех фирмы в конкурентной борьбе.

Разобьем сегмент рынка по группам потребителей на подгруппы:

1) преуспевающие клиенты – для этой группы потребителей ООО «Калинка» предлагает дорогостоящие холодильники и стиральные машины, 3D

-телевизоры, цифровые фото и видео камеры, что особенно актуально для обеспеченных семей. Здесь предлагается товар высокого качества, в основном импортный;

2)    клиенты со средним доходом - в основном молодые семьи-наибольший удельный вес которых составляет 60,5%. ;

3)    клиенты с низким доходом - ООО «Калинка» не оставило без внимания и эту группу потребителей; в настоящее время, характеризующееся спадом производства и потребления, низким уровнем жизни, эта группа достаточно велика. Каждая семья старается по мере возможности благоустроить свой быт, и ООО «Калинка» планирует удовлетворить запросы и этой группы населения.

Проведем анализ покупателей ООО «Калинка» по возрастным категориям.

На рисунке 2.1 представлена диаграмма, на которой выделены сегменты в соответствии с возрастом обслуживаемого населения.

Рисунок 1.3. Выделение сегментов в соответствии с возрастом покупателей

Итак, как оказалось наименее обслуживаемый данной сетью магазинов возраст покупателей – это возраст от 16 до19 лет, далее идет возраст от 20 до 25 лет, и основными покупателями ООО «Калинка» являются люди в возрасте от 27 до 54 лет.

Таким образом, потребители магазина «Калинка» – это жители города Череповца различных возрастных категорий, так как магазин продает необходимый товар.

Поставщиками продукции, продающейся в магазине «Калинка» являются ведущие бренды в сфере бытовой техники.

Таким образом, можно сделать заключение о том, что в магазине «Калинка» представлены товары, пользующиеся спросом у жителей города, практическим вне зависимости от возраста, так как в магазине представлены различные категории товаров – от новинок в сфере сотовой связи до ведущих брендов бытовой техники.

Глава 2. Анализ внутренней среды ООО «калинка»

2.1 Оценка персонала организации

Магазин бытовой техники «Калинка» является авторизированным дистрибьютором мировых компаний, занимающихся производством бытовой техники – «Samsung», «LG», «BBK» и мн. др.

Миссия магазина бытовой техники «Калинка»:

– быть отличной компанией по оказанию услуг в данной сфере;

– стремиться улучшить жизнь клиентов и сотрудников;

– реализовывать качественный товар по приемлемым ценам.

Деятельность компании, ее взаимодействие с поставщиками и покупателями характеризуются следующими бизнес-процессами:

– управление запасами;

– расчеты с поставщиками;

– реализация;

– бухучет и отчетность;

– обслуживание технических средств.

В компании существует следующее распределение функций по подразделениям и сотрудникам.

Таблица 2.1 - Распределение функций по подразделениям и сотрудникам

Бизнес-процесс /Функция	Ответственный		Комментарий
Управление запасами
Договоры с поставщиками	Руководство		Общее руководство товародвижением
Заказы поставщикам	Директор магазинов 1 и 2		Формирование заявок на отгрузку
Отгрузка товаров со склада в магазины 1 и 2	Менеджер-кладовщик центрального склада		Формирование расходных накладных (на основе отчетов об остатках и устных заявок администраторов торговых залов обоих магазинов)
Прием товаров от поставщиков	Приемщик товаров		Подсчет товаров, прибывших на центральный склад (помощь менеджеру-кладовщику)
	Менеджер-кладовщик центрального склада		- Прием товаров, прибывших на центральный склад от поставщиков - Ввод накладных 0-го типа на прибывшие товары - Ввод новых карточек товаров (без цен)
	Руководство		- Подтверждение прибытия товаров – формирование приходной накладной на основе информации накладной 0-го типа – формирование «по образцу» - Ввод цен в новые карточки товаров
Хранение товаров	Менеджер-кладовщик центрального склада		Хранение товаров на центральном складе
	Администраторы торг. залов		Хранение товаров в магазинах
Перемещение товаров между магазинами	Менеджер-кладовщик центрального склада		- Принятие решения о перемещении товаров на основе отчета об остатках и устных заявок из магазинов от администраторов торговых залов - Формирование расходных накладных
	Руководство		- Внесение изменений в отгрузочные накладные (при необходимости)
Бизнес-процесс /Функция		Ответственный		Комментарий
	Администраторы торговых залов		- Распечатка накладных - Формирование партий перемещаемых товаров
	Помощник менеджера-кладовщика центрального склада/ Кладовщик магазина 1		- Формирование партий товаров для отправки
Реализация товаров
Ценовая политика	Руководство		- Контроль цен - Определение розничных цен - Определение политики предоставления скидок, наценок - Ввод новых цен в систему учета
Розничная продажа товаров	Менеджеры магазинов		- Общее руководство магазинами
	Администраторы торговых залов		- Руководство реализацией товаров - Распечатка ценников (только для магазина удаленного магазина 1) - Разрешение на возврат товаров от покупателей
	Продавцы-консультанты		- Распечатка ценников и этикеток на прибывшие от поставщика товары
	Продавцы-консультанты		- Работа с кассовым модулем - Проведение возвратов товаров от покупателей - Продажа товаров с разрешенной скидкой
Расчеты с поставщиками
	Бухгалтерия		- Оплата товаров поставщикам
Бухучет и отчетность
	Бухгалтер		Общий учет и отчетность, подготовка необходимых финансовых документов
	Менеджеры Руководство		Формирование и получение отчетов о деятельности магазинов
	Администратор зала		Поддержка на информационном уровне
Обслуживание технических средств
	Администратор зала		- Поддержка работы аппаратных средств - Поддержка работы ПО

Согласно штатному расписанию в магазине бытовой техники «Калинка» работает 36 человек, это:

– Управляющий – 1 чел.,

– Исполнительный директор – 1 чел.,

– Администратор торгового зала – 1 чел.,

– Менеджер по браку – 1 чел.,

– Товаровед – 1 чел.,

– Главный бухгалтер – 1 чел.,

– Бухгалтер – 3 чел.,

– Кассир – 3 чел.

– Водитель – 1 чел.,

– Продавец-консультант – 14 чел.,

– Кладовщик– 2 чел.,

– Подсобные рабочие – 2 чел.,

– Грузчики – 3 чел.,

– Уборщица – 1 чел.

В магазине бытовой техники «Калинка» разработаны должностные инструкции для каждой категории работников. Должностная инструкция определяет обязанности, права, ответственность, квалификационные и другие требования к работнику в соответствии с занимаемой долж­ностью.

Подробная должностная инструкция сотрудника магазина бытовой техники «Калинка» содержит следующие пункты:

Общие положения (описывает, что это за документ, что за должность, кем назначается и пр.).

Требования к квалификации (описание уровня образования, а также знаний, умений и навыков, соответствующих названной должности).

Должностные инструкции разрабатывались в соответствии с положением о структурном подразделении. Должностные инструкции предусматривают: обеспечение рационального распределения работ между должностными лицами при подготовке, оформлении, принятии и оценке исполнения управленческих решений;   регламентацию всех видов деятельности работника;   оценку качества труда работника.   В приложении 3 представлен образец «Должностной инструкции продавца-консультанта магазина бытовой техники «Калинка».

2.2 Анализ показателей деятельности организации

Для более объективной оценки деятельности организации проводится горизонтальный анализ магазина «Калинка», на основе которых строится сравнительный аналитический баланс.

Таблица 2.2 - Горизонтальный анализ актива баланса магазина «Калинка»

Наименование статьи	2014		2015		2016		Изменения, тыс.руб.
							2015/2014	2016/2014
Внеоборотные активы, тыс. руб.
Нематериальные активы	964		3255		2822		+1858	-433
Патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания)	963		3254		2821		+1858	-433
Организационные расходы	1		1		1		-	-
Основные средства (01,02,03)	860257		1062545		1062533		+202276	-12
Здания, машины, оборудование, другие основные средства	836731		1043683		1044798		+208067	+1115
Незавершенное строительство	65421		137593		127855		+62434	-9738
Долгосрочные финансовые вложения		35206		41501		35323	+117	-9148
Инвестиции в независимые общества		31874		34419		28241	-3633	-6178
Инвестиции в другие организации		2660		6410		6410	+3750	-
Прочие долгосрочные финансовые вложения		672		672		672	-	-
Итого по разделу 1		961848		1244894		1228533	+266685	-16361
Оборотные активы, тыс. руб.
Запасы		434563		695382		679035	+244472	-16347
Сырье, материалы и другие аналогичные ценности (10,15,12,13)		309771		445187		435516	+125745	-9671
Животные на выращивании и откорме (11)		12912		-		-	-12912	-
Затраты в незавершенном производстве(20,21,23,29,30,36,44)		106107		200219		208	-105899	-200011
Готовая продукция и товары для перепродажи (40,41)		5216		11727		123	-5093	-11604
Расходы будущих периодов (31)		557		38249		35252	+34695	-2997
НДС (19)		24833		32099		44194	+19361	+12095
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение12 месяцев после отчетной даты)		195871		433879		497816	+301945	+63937
Покупатели и заказчики (62,76,82)		137509		226433		322135	+184626	+95702
Векселя к получению (62)		399		-		-	-399	-
Авансы выданные		33043		49979		49272	+16229	-707
Прочие дебиторы		24920		157467		126409	+101489	-31058
Краткосрочные финансовые вложения		-		-		2895	+2895	+2895
Денежные средства		25672		45086		75562	+49890	+30476
Касса		167		316		245	+78	-71
Расчетный счет		2288		31736		41722	+39434	+9986
Валютный счет		23175		1089		3695	-19480	+2606
Прочие денежные средства		42		11945		29900	+29858	+17955
Итого по разделу II		680939		1206446		1299502	+618563	+93056
Баланс (сумма строк 190+290)		1642787		2451340		2528035	+885248	+76695

В таблице 2.3 представим горизонтальный анализ пассива баланса магазина «Калинка» за 2014 – 2016 гг.

Таблица 2.3 - Горизонтальный анализ пассива баланса магазина «Калинка», тыс.руб.

Наименование статьи	2014	2015	2016	Изменения, тыс.руб.
				2015/2014	2016/2014
Капитал и резервы
Уставный капитал (85)	718	718	718	-	-
Добавочный капитал (87)	826840	1118861	1097922	+271082	-20939
Нераспределенная прибыль прошлых лет (88)	317144	698700	718086	+400942	+19386
Нераспределенная прибыль отчетного года	-	-	253169	+253169	+253169
Итого по разделу III	1144523	1818100	2069716	+925193	+251616
Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты (90,94)	109148	343479	17500	-91648	-325979
Кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	109148	343179	17500	-91648	-325979
Кредиторская задолженность	389116	290061	283319	-105797	-6742
Поставщики подрядчики (60,76)	155936	123058	99616	-56320	-23442
Векселя к уплате (60)	252	192	-	-252	-192
По оплате труда (70)	1354	1378	380	-874	-998
Задолженность перед государственными внебюджетными фондами (68)	9138	12289	7187	-1951	-5102
Задолженность перед бюджетом (68)	28145	12670	43162	+15017	+30492
Авансы полученные (64)	127768	87969	54980	-72788	-32989
Прочие кредиторы	66523	52505	77994	+11471	+25489
Итого по разделу V	498264	633240	458319	-39945	-174921
Баланс (сумма строк 490+590+690)	16442787	2451340	2528035	+885248	+76695

Далее проведем анализ финансовой устойчивости магазина «Калинка».

Финансовую устойчивость можно определить с помощью следующих коэффициентов:

(2.1)

Коэффициент финансовой независимости показывает, какую долю занимает собственный капитал во всем капитале предприятия.

К _{финансовой независимости 2014 год} = = 0,69

К _{финансовой независимости 2015 год} = = 0,74

К _{финансовой независимости 2016 год} = = 0,81

Норматив коэффициента финансовой независимости составляет 0,6. Видно, что в нашем случае этот коэффициент выше нормативного.

Коэффициент текущей задолженности (коэффициент концентрации привлеченных средств). Он является дополнением к коэффициенту финансовой независимости и в сумме они дают 1 (или 100%).

(2.2)

К_{текущей задолженности 2014 год} = 109148 / 1642787 = 0,06

К_{текущей задолженности 2015 год} = 343179 / 2451340 = 0,13

К_{текущей задолженности 2016 год} = 17500 / 2528035 = 0,006

Данный показатель характеризует долю краткосрочных обязательств в общей сумме средств. Нормативным является значение равным – 0,4, а на данном предприятии показатель текущей задолженности ниже номы, что сильно повышает финансовую устойчивость предприятии.

Коэффициент финансового левериджа (риска) – это соотношение заемного и собственного капитала.

(2.3)

К _{финансового левериджа (риска) 2014 год} = = 0,03

К _{финансового левериджа (риска) 2015 год} = = 0,15

К _{финансового левериджа (риска) 2016 год} = = 0,13

Таблица 2.4 - Анализ динамики показателей прибыли магазина «Калинка» за 2014-2016 гг., тыс. руб.

Показатель	2014	2015	2016	Отклонения
	Сумма, тыс.руб.	Сумма, тыс.руб.	абс. (+/-)	Абс., +/- (2011/2015)	Темп роста, % (2011 к 2016)
Прибыль от продаж	4503426	5017004	5361446	+513578	26,8
Прочие операционные доходы	15319	17311	169614	+1992	69,2
Прочие операционные расходы	65218	67916	268406	+2698	42,1
Прочие внереализационные доходы	15846	17954	27956	+2108	10,5
Прочие внереализационные расходы	14024	27883	104255	+13859	7,9
Налог на прибыль	152464	91041	74572	-61423	-15,9
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	499916	406717	253169	-93199	-26,8

Прибыль от продаж в 2011 году составила 4503426 тыс.руб., в 2014 году – 5017004 тыс.руб., в 2016 году – 5361446 тыс.руб. абсолютный прирост прибыли в 2015 году составил 516578 тыс.руб., в 2016 году – 858020 тыс.руб. Темп прироста прибыли от продаж составил 26,8%.

Чистая прибыль предприятия показывает отрицательное положение. Так, в 2014 году магазин «Калинка» получил чистую прибыль в размере 499916 тыс.руб., в 2015 году – 406717 тыс.руб., а в 2016 году – 253169 тыс.руб. Абсолютный убыток составил – 93199 тыс.руб.

Глава 3. Разработка возможных направлений развития бизнеса ООО «Калинка»

3.1 Внешний способ развития бизнеса

Открытие нового магазина позволит магазину бытовой техники «Калинка» завоевать большую долю рынка. Для открытия (строительства) нового магазина потребуются капиталовложения.

Поэтому для расчета эффективности данного проекта приведем все затраты, необходимые на его реализацию и поток реальных денежных средств, который возникнет в процессе реализации данного проекта, на основании чего рассчитаем показатели эффективности предлагаемого проекта. На данный момент предприятие «Калинка» располагает собственным помещением по адресу: Вологодская обл., г. Череповец, ул. Годовикова, 21. Помещение 155 м².

Для нового магазина потребуются:

- компьютер;

- мебель – стол, стулья, шкаф, стеллажи;

- система пожарной безопасности;

- форма сотрудников;

- канцелярские товары – ручки, папки, бумага и т.д.

Таблица 3.1 - Единовременные расходы магазина бытовой техники «Калинка» при открытии нового магазина

Статья расходов	Цена за шт., руб.	Количество, шт.	Сумма затрат по статье, руб.
Компьютер	27 000	1	27 000
Телефон	1 500	1	1 500
Стол офисный	1 500	2	3 000
Стул	300	3	900
Шкаф офисный	3 500	1	3 500
Стеллаж металлический	1 000	1	1 000
Канцелярские товары	2 000	1	2 000
Форма сотрудника	2 000	5	10 000
Система пожарной безопасности	5 000	1	5 000
Итого:			53 900

Таким образом, из представленных данных видно, что единовременные затраты магазина «Калинка» составят 53 900 руб.

Далее необходимо рассмотреть оплату ежемесячных расходов магазина бытовой техники «Калинка» при открытии нового магазина бытовой техники и электроники (см.таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Ежемесячные расходы магазина бытовой техники «Калинка»

Статья расходов	Цена за 1 мес., руб.	Оплата за год, руб.
Водоснабжение	1 200	14 400
Отопление	500	4 500
Водоотведение	136	1 632
Электроэнергия	1 750	21 000
Итого		41 532

Таким образом, ежемесячные расходы магазина бытовой техники «Калинка» составят 41 532 руб. Инвестирование производится из собственных средств предприятия. Далее необходимо представить план денежных потоков и формирование чистой прибыли.

Таблица 3.3 - План прибылей и убытков

Наименование	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
Совокупные затраты, руб.	668 419,2	613 146,4	613 146,4	613 146,4	613 146,4
Выручка от реализации в год, руб.	1 180 000	1 180 000	1 180 000	1 180 000	1 180 000
Прибыль до уплаты налога, руб. (доход-расход)	511 580,8	511 580,8	511 580,8	511 580,8	511 580,8
Налоговые отчисления, руб. (ставка УСН 15% )	76 737,12	76 737,12	76 737,12	76 737,12	76 737,12
Чистая прибыль после уплаты налога, руб.	434 843,68	434 843,68	434 843,68	434 843,68	434 843,68
Чистый денежный поток (NCF)	233 575,52	178 302,72	178 302,72	178 302,72	178 302,72

Далее необходимо представить анализ чувствительности инвестиционного проекта. Теперь можно дисконтировать чистый денежный поток (NCF). Формула дисконтирования выглядит следующим образом:

, (3.1)

где: PVk – приведенная (текущая) стоимость денежного потока k-го периода проекта

NCFk – чистый денежный поток k-го периода проекта

k – период проекта

r – ставка дисконтирования (в десятичном выражении)

руб.

руб.

Значения дисконтированных чистых денежных потоков по годам представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Значение дисконтированных чистых денежных потоков

Период проекта	0	1	2	3	4	5
Чистый денежный поток нулевого периода (NCF0)	- 668 419,2	233 575,52	178 302,72	178 302,72	178 302,72	178 302,72
Дисконтированный чистый денежный поток (PV)	х	201 185,79	153 709,24	153 709,24	153 709,24	153 709,24
Накопленный дисконтированный чистый денежный поток	- 668 419,2	233 575,52	178 302,72	178 302,72	178 302,72	178 302,72

Теперь рассчитаем первый показатель эффективности инвестиционного проекта – NPV – чистая приведенная стоимость проекта. Классическая формула для расчета NPV выглядит следующим образом:

, (3.2)

где: NPV – чистый приведенный денежный поток

NCF – чистый денежный поток соответствующего периода проекта

n – горизонт исследования, выраженный в интервалах планирования (срок проекта)

k – период проекта

r – ставка дисконтирования (в десятичном выражении)

NPV = PV_{1период}+ PV_{2период}+…+ PV_{5период} + NCF₀ =

= 201 185, 79 + 153 709,24 + 153 709,24 + 153 709,24 + 153 709,24 – 668 419,2 руб.

NPV = 147 603,55 руб.

В нашем случае показатель NPV>0, то есть проект должен быть принят, но прежде чем делать выводы об эффективности рассматриваемого проекта следует рассчитать остальные показатели и рассматривать их в совокупности.

Далее необходимо рассмотреть следующий показатель эффективности инвестиционного проекта, рассчитываемого с учетом фактора времени – IRR (Internal Rate of Return) – внутренняя норма доходности.

, (3.3)

где: NCF– чистый денежный поток соответствующего периода

r – ставка дисконтирования (в десятичном выражении)

n – горизонт исследования, выраженный в интервалах планирования (срок проекта)

k – период проекта

При ставке дисконтирования (r) равной 16% значение NPV имеет довольно неплохое значение (147 603,55), поэтому, чтобы найти значение IRR, попробуем увеличить ставку дисконтирования до 30%. Соответственно, при (r) равной 0,3, используя те же формулы, что при расчете NPV со ставкой дисконтирования 16%.

руб.

руб.

NPV = PV_{1период}+ PV_{2период}+…+ PV_{5период} + NCF₀ =

= 179 519,63 + 137 155,93 + 137 155,93 + 137 155,93 + 137 155,93 – 668 419,2 руб.

NPV = 59 724,15 руб.

Значение NPV получилось больше нуля, но уже гораздо меньше, соответственно попробуем еще увеличить ставку дисконтирования до 40%.

руб.

руб.

NPV = PV_{1период}+ PV_{2период}+…+ PV_{5период} + NCF₀ =

= 166 696,8 + 127 359,08 + 127 359,08 + 127 359,08 + 127 359,08 – 668 419,2 руб.

NPV = 7 713,92 руб.

Значение NPV получилось больше нуля, но уже гораздо меньше, соответственно попробуем еще увеличить ставку дисконтирования до 50%.

руб.

руб.

NPV = PV_{1период}+ PV_{2период}+…+ PV_{5период} + NCF₀ =

= 155 583,68 + 118 868,48 + 118 868,48 + 118 868,48 + 118 868,48 – 668 419,2 руб.

NPV = - 37 361,6 руб.

Значение NPV получилось отрицательным, соответственно значение IRR данного проекта находится между 40% и 50%, ближе к 50%. Таким образом, продолжая подбор ставки дисконтирования (r), мы нашли значение (r), при котором NPV равно нулю – значение IRR рассматриваемого проекта = 48%.

Чтобы более точно просчитать дисконтированный срок окупаемости нам необходимо понять: за какую часть следующего (за 4-м годом проекта, то есть за 3-м периодом) года проект выйдет на ноль, то есть инвестиции полностью окупятся. Для этого мы делим остаток третьего периода (178 302,72) на значение дисконтированного чистого денежного потока следующего периода (PV₄ = 153 709,24), получаем значение равное 1,16 – это соответствует 11,7 месяцам. Соответственно, дисконтированный срок окупаемости нашего проекта равен почти пяти годам, точнее – 4 годам 11,7 месяцам.

Обязательным в оценке инвестиционного проекта является анализ его чувствительности.

Имеет смысл изменять ставку дисконтирования в пределах значения IRR. Таким образом, анализ чувствительности проекта выглядит следующим образом:

Таблица 3.5 - Замена ставки дисконтирования

r	NPV	IRR	DPBP
16%	147 603,55	48%	4 года
30%	59 724,15	48%	4,6 лет
40%	7 713,92	48%	5 лет
50%	- 37 361,6	48%	5,8 лет

Рассматриваемые показатели близки по своей сути, поэтому для одного проекта выполняются их соотношения:

когда NPV>0, то IRR>r;

когда NPV<0, то IRR<r

когда NPV=0, то IRR=r;

Теперь можно сравнить все рассчитанные показатели и, используя анализ чувствительности проекта, сделать выводы об его эффективности.

Проект имеет очень хорошие показатели NPV и IRR. Проект достаточно рискован, на это указывает высокая ставка дисконтирования (r), но, не смотря на это, имеет хороший запас прочности, то есть даже при увеличении ставки дисконтирования до 48% мы имеем положительный NPV. Срок окупаемости проекта равен четырем годам, то есть это долгосрочные вложения. Так как проект рассматривается в качестве долгосрочного вложения, то данный проект следует принять.

3.2 Внутренний способ развития бизнеса

Для проведения рекламных кампаний и поддержания позитивного имиджа ООО «Калинка» предлагается введение в штат специалиста по маркетингу.

Цель маркетинговой деятельности в ООО «Калинка» должна быть сведена к облегчению и стимулированию максимального потребления, которое в свою очередь создаст условия для максимального роста занятости и богатства, так как на данном этапе существования предприятия для него необходимо увеличить объёмы.

Также отметим, что для формирования позитивного имиджа необходимо обновление группы в социальной сети «Вконтакте».

И приглашения эти воспринимаются людьми куда как более благосклонно, чем кажущаяся навязчивой контекстная реклама  или  информационные баннеры на сайтах и главных страницах поисковых систем, чему всегда немало способствует и сделанный для «Вконтакте» дизайн группы  заказчика, и проработанное меню, и интересный контент.

Далее рассчитаем затраты на первый год, необходимые на внедрение в штат ООО «Калинка» сотрудника в должности маркетолога – таблица 3.6.

Таблица 3.6 - Затраты на внедрение штатной единицы – маркетолога, руб.

Статьи затрат	Сумма, в год
Постоянные затраты
Заработная плата (с северным коэффициентом)	180 000
Отчисления от заработной платы, 30%	61 200
Итого	241 200
Единовременные затраты
Приобретение компьютера	25 000
Стол и стул	26 000
Телефонный аппарат с факсом	2 500
Канцтовары	1 500
Итого	55000
Сумма затрат	296 200

Согласно данным таблицы, единовременные расходы, связанные с организацией введения в должность маркетолога составят 55 тыс.руб. Ежемесячные расходы на содержание дополнительной штатной единицы – маркетолога составят 241,2 тыс.руб.

Дополнительные годовые расходы ООО «Калинка» составят 296,2 тыс.руб.

Экспертное заключение было разработано с учетом оценок, предоставленных Роспотребнадзором Череповца и на основе мониторинга ценовой политики и подобных мероприятий, принятых в 2015 году в других гипермаркетах города.

Таблица 3.7 - План доходов и эффективности на первый год

Показатели	Прогноз
	Оптимистический	Реалистический	Пессимистический
Прирост выручки, %	7	5	2
Прирост выручки, тыс.руб.	4868,3	3477,4	1390,9
Затраты, тыс.руб.	296,2	296,2	296,2
Коэффициент эффективности (п.2/п.3)	16,4	11,7	4,7

Прирост выручки по реалистическому прогнозу в год составит 3477,4 тыс.руб. Коэффициент эффективности – 11,7. По мнению экспертов, реализация данного мероприятия благотворно повлияет на создание позитивного имиджа ООО «Калинка».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все предприятия функционируют в определенной среде, которая обусловливает их действия, и выживание их в долгосрочном периоде зависит от способности адаптироваться к ожиданиям и требованиям среды. Различают внутреннюю и внешнюю среду организации. Внутренняя среда включает основные элементы и подсистемы внутри организации, обеспечивающие осуществление протекающих в ней процессов. Внешняя среда – это совокупность факторов, субъектов и условий, находящихся за пределами организации и способных влиять на ее поведение.

Элементы внешней среды подразделяются на две группы: факторы прямого и косвенного воздействия на организацию. Среда прямого воздействия (деловая среда, микроокружение) включает такие элементы, которые непосредственно влияют на хозяйственный процесс и испытывают на себе такое же влияние функционирования организации. Эта среда специфична для каждой отдельной организации и, как правило, контролируется ею.

Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т. е. протекающих в ней процессов. К элементам внутренней среды относятся цели, задачи, люди, технологии, информация, структура, организационная культура и другие составляющие.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

Анализ финансового состояния предприятия в 2016 году достаточно стабилен. Величина собственных оборонных средств увеличивается на конец года на 103 тыс. руб. Показатель маневренности собственных оборотных средств в несколько раз превосходит свой норматив, хотя на конец года снижается. Показатели ликвидности на конец отчетного периода увеличиваются и в целом, следует отметить, что показатели находятся в пределах допустимых значений, за исключением коэффициента абсолютной ликвидности, значение которого на конец года ниже необходимого нормативного уровня, и к тому же снижается. Коэффициент финансовой зависимости имеет очень высокое значение и на конец отчетного периода увеличивается. Коэффициент маневренности собственного капитала на конец года увеличивается, но не достигает своего нормативного значения. Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала увеличивается и его уровень в несколько раз превосходит пределы допустимых значений. Выручка от реализации к концу отчетного периода снижается на 7496 млн. руб., или на 16%, валовая прибыль снижается на 17%.

В качестве мероприятия по повышению конкурентоспособности магазина «Калинка» было предложено открытие нового магазина. При реализации данного мероприятия прирост годовой прибыли составит 1 180 000 руб., в свою очередь, чистая прибыль составит 434 843,68 руб. в год. Срок окупаемости проекта составит 4 года при ставке дисконтирования 16%.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие / М.М.Алексеева. М.: Финансы и статистика, 2015. – 647с.
2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / М. Армстронг. – М.: Дело, 2015. – 798 с.
3. Бычин, В. Б., Манилин, С. В., Шубенкова, Е. В. Организация и нормирование труда /В. Б. Бычин. – М.: Инфра-М, 2014. – 384 с.
4. Бычин, В. Б., Малинин, С. В. Нормирование труда / В. Б. Бычин. – М.: Сталь, 2015. – 485 с.
5. Винокуров, М.О., Горелов, Н.Н. Организация стратегического управления / М. Винокуров. – М.: Инфра-М, 2016. – 612 с.
6. Виссема, Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности для будущего процветания. Пер. с анг. / Х.Виссема. – М.: «Финпресс», 2009. – 553 с.
7. Виханский, О.С. Стратегическое планирование: Учебник / О.С.Виханский. – М.: Гардарики, 2011. – 296 с.
8. Дихтль, С. Х. Практический маркетинг / С.Х.Дихтль, Н.О.Хершген. – М: «Высшая школа», 2014. – 485 с.
9. Дятлов, В.А. Стратегическое управление на предприятии / В. А. Дятлов, В.В.Травин. – М.: Дело, 2016. – 394 с.
10. Зайцев, Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие / Г. Г. Зайцев. – СПб.: Северо-Запад, 2015. – 814 с.
11. Иванов, Б.С. Человек и среда обитания: Учебное пособие / Б.С.Иванов. – М.: МГИУ, 2016. – 447 с.
12. Иванцевич, Д. М. Человеческие ресурсы управления / Д.М.Иванцевич, А.А.Лобанов. – М.: Дело, 2014. – 731 с.
13. Кишкель, Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учебник.2-е издание / Е. Н. Кишкель. – М.: Высшая школа, 2014. – 736 с.
14. Козырев, В.М. Основы современной экономики / В. М. Козырев. – М.: Ника, 2016. – 468 с.
15. Мэскон, М.Х., Основы менеджмента. Перевод с англ. / М. Х. Мэскон, М.Альберт, Ф.Хедоури. – М.: Дело, 2014. – 287 с.
16. Полякова, И.А. Основы научной организации на предприятии: Учебное пособие для высш. профсоюз. Школ / Под общ. ред. −2-е изд., испр. и доп./ И. А. Поляков. – М.: Ника, 2010. – 684 с.
17. Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В.В.Травин. – М.: Дело, 2011. – 685 с.
18. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Т.Ю.Базарова. – М: ЮНИТИ, 2016. – 785 с.
19. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. В.П.Грузинова. – М.: Банки и биржи, 2014. – 731 с.