Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации ( Внутренняя среда организации )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно в том случае, если среда допускает его осуществления. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде – в этом и заключается актуальность данной темы.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключается в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможность выживания. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружении изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Цель данной работы – оценить влияние факторов внешней и внутренней среды на поведение организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить основные понятия темы (организация, внешняя среда, внутренняя среда);

- рассмотреть сущность анализа внешней среды;

- рассмотреть принципы изучения внутренней среды;

- применить основные методы изучения среды на конкретной организации (в нашем случае ОАО "РЖД");

- выделить основные проблемы ОАО "РЖД";

- разработать рекомендации по устранению проблем и повышению эффективности деятельности компании.

Предмет исследования - факторы и условия внешней и внутренней среды организации.

Объект исследования - производственно-хозяйственная деятельность ОАО РЖД «Путевая машинная станция № 311».

В ходе написания работы для реализации поставленных целей и задач применялись такие методы исследования как анализ и синтез.

При проведении исследования были использованы периодические издания, учебные пособия и работы таких авторов как: Велесько Е. И., Виханский О.С., Демчук О.Н. и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и значение внутренней и внешней среды организации

Каждая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключений организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

В литературе можно найти различные определения внешней и внутренней среды организации. Рассмотрим некоторые из них:

Кабушкин под внутренней средой организации понимает ситуационные факторы внутри организации, такие как цели организации, организационная структура, задачи, технология и люди [11, c. 26].

Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

Виханский дает следующее определение: внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени [7, c. 44].

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководство, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Внешняя среда. Дж. Белл определяет ее так: «Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов» [3, c. 33].

Под внешней средой в управлении следует понимать совокупность взаимосвязанных внешних факторов изменения свойств, которые влияют на организационную систему.

Внешние факторы - это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решения менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Однако ресурсы внешней среды небезграничны и на них претендуют многие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, организация не сможет получить нужные ресурсы. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Внешнюю среду обычно подразделяют на следующие составляющие:

Микросреда оказывает прямое влияние на предприятие.
Макросреда воздействует на предприятие и его микросреду.

К обобщенным характеристикам внешней среды можно отнести:

Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;
Сложность: число и разнообразие факторов, значительным образом влияющих на организацию;
Первичность: относительная скорость изменения среды;
Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности [14, c. 48].

При рассмотрении влияния внешней среды на управление организационной системой важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

Успех функционирования предприятий в условиях сильной конкуренции и постоянных изменений, как во внешней, так и во внутренней среде, во многом зависит от профессиональной подготовки управленческого персонала, его умения быстро идентифицировать происходящие изменения и наблюдающиеся тенденции, чтобы своевременно распознать возникающие угрозы, появляющиеся шансы и благоприятные ситуации и предпринять ответные шаги к действию, обеспечивающие адаптацию к сложившемуся положении.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

Таким образом, представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией, помогает определить стратегию поведения организации провести эту стратегию в жизнь.

1.2 Направление анализа внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации [16].

Внутрифирменный стратегический анализ представляет собой комплексное изучение ключевых сфер деятельности предприятия, определение его сильных и слабых сторон, ресурсов и резервов дальнейшего развития [6, c. 90].

Анализ внутренней среды организации называют управленческим анализом деятельности предприятия, бизнес диагностикой, анализом проблем.

Управленческий анализ необходим для разработки стратегии развития организации, оценки привлекательности организации для инвестора, определения рейтинга компании.

Основная цель данного анализа - исследование внутренней среды предприятия, содержащей источники его конкурентных преимуществ.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, в совокупности, состояние которых определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [7, c. 55].

Можно выделить следующие срезы внутренней среды: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый, финансовый срез.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

Взаимодействие менеджеров и рабочих;
Практика найма, обучения и продвижения кадров;
Оценка результатов труда, стимулирование и мотивация кадров;
Возможность дополнительного привлечения квалифицированных специалистов;
Создание и поддержание отношений между работниками;
Уровень квалификации существующих работников;

Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. Джордж Стейнер в своем исследовании попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы.

То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Поддержка талантливых управляющих -- это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников.

Организационный срез включает:

Коммуникационные процессы;
Организационные структуры;
Нормы, правила, процедуры;
Иерархию подчинения;
Распределение прав и ответственности;
Делегирование полномочий и система контроля;

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

Стратегия продукта, стратегия ценообразования;
Целевые сегменты рынка;
Реальная доля рынка организации;
Стратегия продвижения продукта на рынке;
Практика стимулирования сбыта и продвижения продукции;
Наличие опыта маркетинговых исследований.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

Уровень рентабельности продаж, собственного капитала, инвестиций;
Поддержание ликвидности, обеспечение прибыли;
Наличие собственных финансовых резервов;
Возможность привлечения дополнительных финансовых ресурсов;
Инвестиционная политика;
Постановка системы управления финансами;
Обеспечение непрерывного и положительного денежного потока.
В производственный срез входят:
Изготовление продукта;
Снабжение и ведение складского хозяйства;
Обслуживание технологического парка;
Осуществление исследований и разработок;
Гибкость производственных линий;
Практика планирования и управления.

Внутренняя среда организации полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться серьезному изучению.

Организационная культура проявляется в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Однако, может быть что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

В основе внутрифирменного стратегического анализа лежат системный и комплексный подходы, а также динамический принцип и принцип сравнительного анализа.

Системный подход представляет предприятие как открытую сложную системы.

Комплексный подход определяет анализ всех элементов предприятия в их взаимосвязи.

Динамический принцип означает рассмотрение показателей и характеристик предприятия в динамике.

Принцип сравнительного анализа обусловливает сопоставление показателей деятельности предприятия с аналогичными показателями лучших хозяйствующих субъектов данной отрасли.

Стратегический анализ внутренней среды организации проводят по следующей схеме:

анализ бизнес единиц;
анализ функциональных служб;
анализ структурных подразделений;
анализ бизнес процессов.

Таким образом, внутренняя среда предприятия является источником его жизненной силы и потенциалом, обеспечивающим возможность функционирования, а, следовательно, существования и выживания в определенном промежутке времени. Однако из нее могут истекать проблемы и даже угроза гибели предприятия, если среда становится враждебной его основной деятельности. Анализ внутренней среды необходим для разработки стратегии развития организации, оценки привлекательности организации для инвестора, определения рейтинга компании.

1.3 Факторы внешней среды организации

Внешнее окружение организации все чаще становится источником проблем для их руководителей, которые вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся внешней среде и ее воздействиях, поэтому необходимо тщательно анализировать среду, в которой находится организация.

Под внешней средой понимается окружение фирмы, на действия которого она обычно не может оказать влияния. Практический смысл анализа внешней среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящей вовне его процессов.

Внешнее окружение - это не только поставщик ресурсов для предприятия, но и совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его жизнедеятельности [6, c. 69].

Различают среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреда).

Внешняя среда прямого воздействия - это специфическая внешняя среда конкретной организации. Она включает те элементы внешней среды, с которыми организация взаимодействует постоянно или на более или менее регулярной основе.

К основным факторам внешней среды прямого воздействия коммерческой организации относятся: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы, профсоюзы.

Рассмотрим каждый фактор более подробно.

С точки зрения системного подхода организационная система - это механизм преобразования входов и выходов. Основные разновидности входов - это материалы, капитал, трудовые ресурсы и др. Зависимость между организационной системой и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия внешней среды на операции и успешность деятельности организации. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал. Конкурентная сила поставщика зависит от таких факторов, как уровень специализированности поставщика, величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов, степень специализированности покупателя, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж.

Отношения с потребителями также важно. В истинно рыночной экономике потребители, решая какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящиеся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Анализ покупателей в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт организации.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

географическое местоположение;
демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);
социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки);
отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, как оценивает продукт).

Конкуренты - это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности, можно продать и какую цену можно запросить. Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Организации могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Государственное воздействие осуществляется через законодательство деятельность государственных органов. Законодательно регулируются трудовые отношения между работниками и работодателями, налоговые, таможенные отношения, охрана труда, условия производства определенных видов продукции, защита прав потребителей, экологическая нагрузка на окружающую среду.

Государственные органы по характеру выполняемых ими функций могут быть условно разделены на регулирующие и контролирующие. При этом используются различные способы и методы воздействия на организации - установление ставок налогов и квот, выдача лицензий, регулирование уровня цен и тарифов, определение мест строительства объектов.

Взаимодействие с профсоюзами происходит через подписывание договоров. Фирма по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы. Распространение профсоюзов -- еще одно подтверждение необходимости принимать в расчет внешние факторы при решении внутренних вопросов. Причем в различных странах взаимоотношения фирмы и профсоюза проявляются по-разному. Так, в США руководство фирм традиционно конфликтовало с профсоюзами, а в Японии они, как правило, успешно сотрудничают.

Среда косвенного воздействия. Многие из основных элементов внешней среды являются общими для большинства организаций в определенный период времени.

Основные факторы среды косвенного воздействия представлены на рисунке 1.1

Изучение экономических факторов позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина ВНП, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. при изучении экономических факторов важно обращать внимание на общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Экологические факторы имеют отдаленное влияние на процесс принятия решений в управлении. Беспокойство по поводу охраны окружающей среды влечет за собой принятие особых законодательных актов об очистке воздуха и воды, что в свою очередь определяет поведение предприятий.

Социально-культурные факторы повержены динамике. Они постоянно изменяются, поскольку люди неизменно пытаются контролировать или приспособить к себе окружающую среду действительность в соответствии со своими желаниями и нуждами. Социально-культурные условия влияют на решения менеджера. Так, они определяют то, как потребители примут товар, и какой товар они хотели бы принять. При анализе социально-культурных факторов изучаются изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы, культурные ценности. Необходимо также учитывать, что в каждой стране существуют представления об этических методах ведения бизнеса, необходимых стандартах качества обслуживания.

Политические факторы определяют общую политическую ситуацию в стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень политического риска приводит к замедлению научно-технического обновления производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности национальных предприятий. При этом следует учитывать такие важные движущие силы, как изменение общественно-политического строя, вспышки религиозной нетерпимости и оживление национализма. Нельзя сбрасывать со счетов угрозу вооруженных конфликтов, резкое сокращение импорта или экспорта, введение эмбарго и различных торговых санкций, рассчитанных на экономическое подавление.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др.

Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности [16].

Исследователи описали скорость изменения технологий в последние десятилетия и утверждают, что данная тенденция сохранится. Одна из причин этого явления состоит в том, что в наше время на земле живет больше ученых, чем их было в мире прежде. Некоторые недавние крупные технологические нововведения, которые глубоко затронули организации и общество, -- это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических топлив и продуктов питания, генная инженерия.

Факторы среды косвенного воздействия имеют более сложную структуру, многоплановый характер. Они в меньшей мере, чем факторы среды прямого воздействия, испытывают влияние организации. Информация о среде косвенного воздействия часто неполная. В условиях усиления воздействия этой среды на конкурентоспособность организации здесь приходится полагаться на субъективные оценки, а не на аналитические данные.

Факторы макросреды существенно отличаются в различных странах. Это необходимо учитывать организациям, участвующим в международном бизнесе.

Таким образом, внешнюю среду можно подразделить на среду прямого воздействия и косвенного воздействия.

Для эффективного функционирования организации необходимо тщательно изучать внешнюю среду и быть готовым к ее изменениям.

Значение анализа внешней среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящей вовне его процессов.

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДИРЕКЦИИ ПО ЭКСПЛУАТАЦИИ И РЕМОНТУ ПУТЕВЫХ МАШИН

2.1 Краткая характеристика Дирекции по эксплуатации и ремонту путевых машин

В данной работе рассматривается Дирекция по эксплуатации и ремонту путевых машин. С целью повышения эффективности используемых технических средств, улучшения качества ремонта путевых машин, совершенствования организации ремонтного производства, повышения производительности и мотивации труда и во исполнение приказа Президента ОАО «РЖД» от 10.05.2016 года № 128 «О создании Дирекции по эксплуатации и ремонту путевых машин – структурного подразделения Свердловской железной дороги – филиала ОАО «Российские железные дороги» приказом начальника Свердловской железной дороги от 01.12.2016 года № 944/Н была создана Дирекция по эксплуатации и ремонту путевых машин [21].

Дирекция по эксплуатации и ремонту путевых машин создана на базе Путевой машинной станции №311 ст. Свердловск – Сортировочный и на момент создания в нее входили два структурных подразделения ПМС-311 с цехом по ремонту путевых машин на ст. Нижний Тагил и Кунгурские дорожные мастерские.

Организационная структура Дирекции по эксплуатации и ремонту путевых машин представлена на рисунке 2.1.

В ДИПЛОМ!!!!!.png

Рисунок 2.1 – Организационная структура Дирекции по эксплуатации

и ремонту путевых машин

Обратимся к истории создания Путевой машинной станции №311. В 2003 году к Путевой машинной станции №311 были присоединены Путевые дорожные мастерские ст.Н.Тагил.

Кунгурские дорожные мастерские были образованы в 2003 году, но история их создания началась за долго до этого. В 1997 году Кунгурское локомотивное депо (ТЧ-3) было расформировано, присвоено к локомотивному депо Пермь-2 и названо цехом КР-1 МВС ТЧ-2. Цех по прежнему производил капитально-восстановительный ремонт кузовов вагонов ЭР-1. В 1998 году осваивается новое перспективное для цеха производство – средний ремонт специального самоходного подвижного состава. В этом же году выпущена первая единица специального самоходного подвижного состава типа автомотриса №151 приписки ЭЧ-2. В 2001 году произошло перемещение ремонта специального самоходного подвижного состава IVсекцию. Согласно приказа начальника дороги от 31.12.2002 года №55/Н на базе депо были созданы Кунгурские дорожные мастерские.

Для организации региональных пунктов сервисного обслуживания лицензионной техники приказом начальника дороги от 24.12.2007 года №553 в состав Дирекции по эксплуатации и ремонту путевых машин были включены Путевые дорожные мастерские ст. Ишим. Свою историю Путевые дорожные мастерские ст. Ишим начали в 2005 году, когда приказом начальника дороги от 13.01.2005 года №4/Н на базе Ишимского локомотивного депо был создан участок по среднему ремонту путевых машин специального самоходного подвижного состава Путевой машинной станции №311 и переданы в состав Дирекции по ремонту пути. Но через год было принято решение включить путевые дорожные мастерские ст. Ишим в состав Дирекции по эксплуатации и ремонту путевых машин в качестве структурного подразделения.

Рассмотрим парк путевых машин в Дирекции по эксплуатации и ремонту путевых машин указанного на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Парк путевых машин в ДПМ

Штатная численность на 30.06.2016 составила 1 662 штатных единиц,
в том числе по категориям:

руководители – 69 единиц;
специалисты – 58 единицы;
служащие – 0 единиц;
рабочие – 1535 единиц.

Штатная численность руководителей, специалистов и служащих
на 30.06.2016 составила 127 штатных единиц из них 70 единиц, относящиеся к административно-управленческому штату (АУШ), в том числе по категориям:

руководители – 69 единиц, в том числе 25 единиц АУШ;
специалисты – 58 единиц, в том числе 45 единиц АУШ;
служащие – 0 единиц, в том числе 0 единиц АУШ.

Доля руководителей, специалистов и служащих в общей численности, работающих по штатным расписаниям, составила 7,6 %.

Фактически из штатного расписания за 2 квартал 2016 года исключено 76 штатных единиц – за счет выполнение мероприятий по повышению производительности труда на 2016 год [24].

Сегодня Дирекция по эксплуатации и ремонту путевых машин включает в себя два структурных подразделения: Путевая машинная станция №311 с участками на станции Екатеринбург – Сортировочный и станции Нижний Тагил; Ишим; СПМС-341[9].

2.2 Формулировка миссии и стратегических целей организации

Деятельность анализируемой дирекции связана с ремонтом и эксплуатацией путевых машин.

Для того чтобы определить миссию данного предприятия, нужно поближе познакомиться с самой сферой деятельности данной дирекции.

Для выполнения эксплуатации и ремонта путевых машин, данное предприятие использует такие путевые машины как щебнеочистительные, выправочные, кюветоочистительные, стабилизаторыпути, распределители балласта и др. Благодаря такой путевой технике происходит выполнение всех видов выправочно-подбивочных и рихтовочных работ при текущем содержании и всех видах ремонтов пути [6].

Машины применяются как при строительстве новых, так и при ремонте и текущем содержании действующих железных дорог колеи, с деревянными или железобетонными шпалами на различного рода балластах. Такие машины, являются универсальными путевыми машинами циклического действия, производящие одновременную или независимую выправку, рихтовку и подбивку железнодорожного пути в полуавтоматическом или ручном режимах, как на магистральных и станционных путях, так и на стрелочных переводах.

Также, имеющиеся путевые машины, оснащены дополнительным выносным устройством для подъёмки третьего рельса, обеспечивающим работу на тяжёлых стрелочных переводах с железобетонными брусьями. Данное устройство позволяет производить подъёмку третьего рельса и частичную подбивку длинного бруса в 3-й точке для его закрепления.

Также, предназначены для очистки от загрязнителей щебеночного балласта по всей ширине призмы одного железнодорожного без снятия рельсошпальной решетки.

Видение для предприятия – это описание его идеального состояния в будущем, желаемый образ организации.

Для дирекции по эксплуатации и ремонту путевых машин можно определить следующее видение: стать одним из первых подразделений ОАО РЖД, которое будет осуществлять наиболее эффективно транспортировку, хранении, технический ремонт путевой машинной техники, при минимальных затратах [9].

Миссия организации – это одно из самых важнейших понятий стратегического планирования. Миссия - это основная цель организации, смысл ее существования в целом, для чего или по какой причине существует организация. Миссия отталкивается от самых сильных сторон компании, которые являются ключевыми в ее деятельности и которые, безусловно, помогут стать компании успешной, развивающейся.

Тем самым, разобрав и познакомившись с деятельностью организации, можно сформулировать ее миссию.

Миссия Дирекции по эксплуатации и ремонту путевой машинной техники состоит в том, чтобы обеспечить эффективность и безопасность эксплуатации путевой машинной техники.

Главная цель предприятия - совершенствование структуры и номенклатуры парка путевой техники, которая позволяет обеспечить производство ремонта пути на современном уровне и ресурсосбережение как основа рационального ведения путевого хозяйства.

Также, еще одной целью предприятия выступает привлечение высококвалифицированного персонала, от которого в большей степени зависит эффективность использования машин и механизмов.

2.3 Анализ и оценка внешней среды

STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, т.к. факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы.

Отличие PEST-анализа от SWOT-анализа: PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею.

Целью динамического анализа PEST является оценка воздействия наиболее значимых факторов макроокружения на деятельность организации и возможностей изменения их влияния со временем. При этом следует учитывать факторы, являющиеся незначимыми сейчас, но способные в значительной мере повлиять на деятельность организации в рассматриваемой временной перспективе.

При проведении анализа PEST выделяют политические, экономические, социокультурные и технологические факторы воздействия. В последнее время в связи с лучшим пониманием проблемы загрязнения окружающей среды в факторы воздействия стали включать и экологический фактор.

Если организация представлена на международном рынке, полезно проводить анализ воздействия общемировых факторов, таких, как взаимоотношения с крупными международными организациями, исследовать экономическую ситуацию в других странах [13, c. 115].

STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне.

Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:

1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по пятибалльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

При количественном варианте оценки следует учитывать, что:

- весовой коэффициент должен отражать степень вероятности наступления события;

- количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение;

- итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени компания зависит от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необходимо проанализировать вклад каждого фактора в получении результирующего значения, а также оценить взаимодействие факторов.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы.

Приведем примеры факторов в таблице 2.4, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа.

Таблица 2.4 Факторы

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ	ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
Текущее законодательство на рынке Будущие изменения в законодательстве Европейское/международное законодательство Регулирующие органы и нормы Правительственная политика, изменение Государственное регулирование конкуренции Торговая политика Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции Выборы на всех уровнях власти Финансирование, гранты и инициативы Группы лоббирования/давления рынка Международные группы давления Экологические проблемы Прочее влияние государства в отрасли	Экономическая ситуация и тенденции Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли Заграничные экономические системы и тенденции Общие проблемы налогообложения Налогообложение, определенное для продукта / услуг Сезонность / влияние погоды Рынок и торговые циклы Платежеспособный спрос Специфика производства Товаропроводящие цепи и дистрибуция Потребности конечного пользователя Обменные курсы валют Основные внешние издержки Энергоносители Транспорт Сырье и комплектующие Коммуникации
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
Демография Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Структура доходов и расходов Базовые ценности Тенденции образа жизни Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Модели поведения покупателей Мода и образцы для подражания Главные события и факторы влияния Мнения и отношение потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ Точки контакта покупателей Этнические / религиозные факторы Реклама и связи с общественностью	Развитие конкурентных технологий Финансирование исследований Связанные / зависимые технологии Замещающие технологии/решения Зрелость технологий Изменение и адаптация новых технологий Производственная емкость, уровень Информация и коммуникации, влияние интернета Потребители, покупающие технологии Законодательство по технологиям Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Проблемы интеллектуальной собственности

Анализ внешней среды организации представляет собой процесс, благодаря которому можно провести анализ значимого окружения для организации и анализ каких-либо препятствий, угроз.

К значимому окружению организации можно отнести:

Клиенты – это группы людей или организаций, которые пользуются услугами данного предприятия, организации.

Дирекция по эксплуатации и ремонту путевых машин, которая занимается, в первую очередь, обслуживанием путевой машинной техники (эксплуатация и ремонт машин, своевременное оздоровление железнодорожного пути, обеспечение безопасности движения поездов). Дирекция предоставляет свои услуги (путевую машинную технику) Службе пути или по другому говоря – ДРП (Дирекция по ремонту пути), которая разрабатывает меры по подготовке к ремонтно-путевым работам предстоящего года в целом, а также по каждой железной дороге в отдельности, готовит проект распоряжения ОАО "РЖД" "О мерах по выполнению планов по реконструкции (модернизации) и ремонту пути".

Доноры – это какие-либо организации, либо частные лица, которые предоставляют различные ресурсы, оказывают поддержку предприятию.

Для Дирекции по эксплуатации и ремонту путевых машин донором является "Росжелдорснаб" - филиал ОАО "РЖД" (РЖДС). Росжелдорснаб – филиал ОАО "РЖД" предлагает комплексную складскую услугу, осуществляет управление деятельностью в области материально-технического обеспечения и организации поставок материально-технических ресурсов для нужд ОАО "РЖД".

Можно выделить следующие плюсы деятельности Росжелдорснаба:

- индивидуальный подход к каждому клиенту;

- оказание комплексной услуги: разгрузка, приемка, хранение, комплектация, погрузка, доставка, прочее;

- складские комплексы расположены в крупных областных центрах в непосредственной близости от железнодорожного путевого развития и основных автомобильных дорог;

- многолетний опыт работы в сфере предоставления услуг клиентам и высокий уровень профессионализма;

- наличие различного типа складских помещений, оснащенных всем необходимым оборудованием, для хранения в оптимально организованном пространстве;

- наличие автомобильных и железнодорожных подъездных путей;

- современная погрузо-разгрузочная техника;

- гибкая система ценообразования.

Партнерами являются люди, организации, с которыми предприятие осуществляет совместную деятельность.

Конкурентами являются также люди, организации, с которыми предприятие ведет определенную борьбу, конкурирует за что-то.

В ходе изучения внешней среды данной организации выяснилось, что Дирекция не имеет партнеров, так как осуществляет свою деятельность только своим структурным подразделением, а также не имеет конкурентов, потому что Дирекция по эксплуатации и ремонту путевых машин единственная организация, занимающаяся данной деятельностью.

Провести анализ внешней среды на макроуровне – это значит оценить совокупность внешних факторов, которые непосредственно влияют на деятельность организации. Для этого используется STEP - анализ, который предполагает анализ таких факторов как: политические, технологические, экономические, социальные.

Таб.1 STEP - анализ

Группа	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры
Политические и правовые	Регулирование договорных отношений	Ослабление платежей и поставок	Страхование поставок, стимулирование партнеров
	Государственное регулирование конкуренции в отрасли	Реализация антимонопольного законодательства	Слияние (объединение) компаний
	Поддержка инновационных предприятий	Финансирование, гранты, лоббирование интересов	Участие в инновационных программах
Экономические факторы	Угроза высоких темпов инфляции	Обесценивание накоплений	Введение финансовых операций, сохраняющих покупательскую способность средств
	Платежеспособный спрос	Увеличение платежеспособного спроса	Наращивание объемов производства, освоение новых сегментов рынка
	Рост безработицы	Сокращение работников	Четкая кадровая политика и организационная структура предприятия
Социальные факторы	Рост мобильности населения	Отток работников	Совершенствование системы стимулирования
	Отношение к труду	Влияние на производительность	Учет в получаемом доходе работниками, система премирования
Технологические факторы	НТП в сфере производства	Появление новых материалов, оборудования, технологий	Дополнительные вложения в инновации и обновление мощностей
	НТП в социальной сфере	Рост уровня потребностей населения	Маркетинг, улучшение условий труда и быта работников предприятия
	Возможность производства новой продукции (развитие конкурентных технологий)	Усовершенствованная база программных продуктов	Создание комплекса систем телеметрии

Таким образом, STEP-анализ позволяет оценить общее состояние внешней среды организации. Благодаря этому анализу, можно определить возможнее риски, с которыми может столкнуться компания.

Таким образом, PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы. На практике PEST-анализ удобно применять при разработке плана маркетинга или бизнес плана в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов.

2.4 Анализ и оценка внутренней среды

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, который является наиболее широко распространенным комплексным методом стратегического анализа в зарубежных и отечественных академических кругах и среди практиков. В классической форме анализ сил (Strengts), слабостей (Weaknesses), возможностей (Opportunities) и угроз (Тhreats) был разработан во второй половине 1960-х годов [1].

Обычно SWOT-анализ используется для идентификации и оценки степени воздействия, исследования направлений влияния и силы взаимосвязи различных факторов внешней и внутренней среды предприятия, а также для установления положения дел на нем и выработки стратегии развития.

После изучения каждой группы факторов и проверки эффекта синергии от взаимных воздействий факторов в клетки матрицы вписывается соответствующая стратегия предприятия.

Анализ клеток матрицы и комбинирование факторов из подмножества возможностей и угроз с элементами подмножества слабых и сильных сторон предприятия позволяет сформировать четыре общие стратегии предприятия, представленные в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Стратегии предприятия

Внутренние

факторы

Внешние факторы

Сильные стороны >

слабые стороны

Слабые стороны >

сильные стороны

Возможности >

угрозы

Стратегия Макси - Макси

Стратегия Мини - Макси

Угрозы >

возможности

Стратегия Макси - Мини

Стратегия Мини - Мини

Рассмотрим таблицу более подробно. Если предприятие имеет больше сильных сторон, чем слабых, а рынок открывает перед ним ряд новых возможностей при практическом отсутствии угроз, то в такой ситуации применяется стратегия «макси-макси». Стратегия «макси-макси» подразумевает, что в такой позиции предприятие должно предпринимать действия по укреплению своей позиции на рынке, наращивая долю рынка, диверсифицируя продукты и предлагая всевозможные новинки.

При преобладании слабых сторон и действии организации в благоприятной внешней среде применяется стратегия «мини-макси». Сущность данной стратегии заключается в том, что предприятие должно стремиться к выборочному улучшению своей конкурентной позиции, увеличивать долевое участие на рынке и одновременно освобождаться от слабых сторон, добиваясь улучшения финансовой ситуации, уменьшения затрат и повышения конкурентоспособности своих изделий.

Если предприятие характеризуется преобладанием сильных сторон, но наблюдается нестабильность среды, то применяется стратегия «макси-мини». Сущность стратегии заключается в том, что нестабильность внешней среды предполагает активное использование преимуществ для преодоления угроз, исходящих извне, поиск на рынке благоприятных ниш и последующее увеличение своей доли в них, снижение затрат и модернизацию продуктов.

Внутренняя нестабильность и неспособность эффективно противостоять внешним угрозам предполагает использование стратегии «мини-мини»: постепенное уменьшение активности и плавный переход из данной сферы деятельности. Это позволяет предприятию избегать возможных убытков и потерь.

Кроме определения стратегии организации SWOT-анализ подсказывает ответы на стратегические вопросы:

Какие сильные стороны следует развивать и поддерживать для повышения конкурентоспособности организации на рынке;
От каких слабых сторон необходимо освобождаться в первую очередь;
От каких угроз следует незамедлительно защищаться;
Использование каких возможностей способно принести выгоду?
Для получения эффективных результатов необходимо учитывать все особенности данного анализа:
Первичная информация должна быть полной, актуальной, релевантной и достоверной;
В экспертных оценках важно избегать субъективности и недостаточной компетентности;
Акцентирование на интегральных оценках может отвлечь от частных параметров и факторов, без которых невозможен подробной анализ предприятия и его среды;

Излишнее увлечение формальной методикой способно помешать качественному анализу.

Рассмотрим пример SWOT-анализа на основе ОАО РЖД «Путевая машинная станция № 311»

Наиболее подробно представим SWOT-анализ ПМС № 311 в виде таблицы 2.2.

Для анализа внутренней среды организации используют SWOT-анализ, при котором исследуются сильные и слабые стороны, возможности, а также угрозы.

Рассмотрим анализ внутренней среды организации в приведенной ниже таблице:

Таб. 2 SWOT - анализ

*Сильные стороны S*	*Слабые стороны W*
Обеспеченность организации бюджетом затрат	Быстрая изнашиваемость путевой машинной техники
Наличие инвестиционного бюджета	Неэффективность проведения ремонта путевых машин
Выполнение мероприятий, связанных с экономией определенных материалов и ресурсов	Большое количество неиспользуемых товарно-материальных ценностей
Обеспеченность трудовыми и материальными ресурсами;	Сокращение персонала
Наличие высокопроизводительной техники (новые путевые машины)	Устаревшая система технологий
Четкая организационная структура	Неполная загрузка техники
Высококвалифицированный персонал, высокий уровень знаний и навыков у работников	Снижение объема ремонтов
Распределение и закрепление за структурными подразделениями конкретных и специальных функций
Социальный пакет для персонала
*Возможности О*	*Угрозы T*
Разработка и внедрение новой путевой машинной техники	Появление новых компаний-конкурентов
Привлечение молодых специалистов и высококвалифицированного персонала	Сокращение высококвалифицированного персонала и работников в целом
Сокращение издержек	Снижение перевозок углеводородов, что может сказаться на уменьшении объема перевозок

Таким образом, в результате проведенного анализа были выявлены сильные и слабые стороны организации. Чтобы улучшать свою деятельность, Дирекции нужно обратить внимание на свои слабые стороны и направить все силы для их устранения.

Также, проводится портфельный анализ – анализ, благодаря которому руководство организации выявляет и оценивает хозяйственную деятельность, с целью вложения инвестиционных средств в ее наиболее перспективные направления. Для проведения данного анализа используется модель Бостонской консалтинговой группы – инструмент для стратегического анализа товаров компании, опираясь на текущее состояние рынка относительно роста спроса данной продукции.

Следует отметить, что Дирекция по эксплуатации и ремонту путевых машин не получает прибыли от основных видов деятельности, а также не производит какие-либо продукты, таким образом, провести портфельный анализ не представится возможным.

Таким образом, SWOT-анализ имеет несомненные преимущества: он способствует систематизации информации и предприятии, и его внешней среде, обеспечивает интеграцию качественного и количественного подходов анализа, придает наглядность и прозрачность аналитическому процессу, предлагает формализованную методику и информацию для принятия стратегических решений. Является эффективным инструментом разработки стратегии предприятия с учетом его сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз.

2.5 Стратегический анализ внутренней среды: SNW-анализ

Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации -- это уже рассмотренный SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.

Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны -- устранить.

SNW - это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S - Strength - сильная позиция (сторона), N - Neutral - нейтральная позиция, W - Weakness - слабая позиция (сторона).

Таким образом, при SNW- подходе или стратегическом SNW-анализе все изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция.

В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние. Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда организация относительно конкурентов по все (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору - в состоянии S.

Следовательно, SNW-пoдxoд - это значимое развитие SW/SWOT-подхода. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа. Для получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW- подхода рассмотрим таблицу 2.2.

Таблица 2.3 SNW-анализ

Стратегические позиции и характеристики	Качественная оценка
	S	N	W
Общая (корпоративная) стратегия		1
Бизнес-стратегии по конкретным бизнесам			1
Организационная структура	1
Финансы как общее финансовое положение		1
Продукт как конкурентоспособность		1
Структура затрат		1
Дистрибуция как система реализации продукта			1
Информационная технология			1
Способность к реализации на рынке новых продуктов			1
Способность к лидерству		1
Уровень производства		1
Уровень маркетинга			1
Уровень менеджмента		1
Качество персонала	1
Репутация на рынке		1
Отношение с органами власти		1
Отношение с профсоюзом	1
Инновации и исследования	1
Послепродажное обслуживание		1
Корпоративная культура	1
Стратегические альянсы и т.д.			1

Техника работы с табл. 2.2 следующая: в каждой строке ставится только одну единицу (или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W). «Единица» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций.

Причем альтернатива - это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния. Попов источник

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При SNW- подходе изучается сильная, слабая и нейтральная сторона предприятия.

2.5 Анализ объемных и качественных показателей работы

Дирекции по эксплуатации и ремонту путевых машин

Учет, планирование, анализ и оценка деятельности транспорта невозможны без совокупности определенных показателей, благодаря которым измеряется объем и качество его работы. На каждом виде транспорта имеется свой определенный комплекс показателей, отражающих его специфику. Тем не менее, существует такая группа показателей, которая является единой для всех видов транспорта и государственных учетных органов. Такие показатели перевозочной работы как количественные (объемные) и качественные:

Объемные показатели ДПМ

Основными объемными показателями работы ДПМ являются приведенная работа – количество приведенных километров, выполненных путевыми машинами за отчетный период, приведенные в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Объемные показатели ДПМ

Наименование показателя	ДПМ
	2015 год	2016 год		абсолютное изменение (+,-)		относительное отклонение, %
	отчет	план	отчет	к плану	к прошлому году	к плану	к прошлому году
1	2	3	4	5	6	7	8
Приведенная работа, млн прив.т-км	280 051,7	281 789,2	282 727,7	938,5	2 676,1	100,3	101,0
Объем работ путевых машин в том числе по типам путевых машин:
щебнеочистительные, км	252,4	283,0	284,6	2	32,2	100,45	112,8
выправочная техника, км	3 391,0	3 400,0	3 415,2	15,2	24,2	100,45	100,7
стабилизаторы пути, км	1 303,1	2 346,0	2 436,5	91	1 133, 4	103,86	187,0
ПМГ, км	1 123,1	780,0	791,8	12	-331,3	101,51	70,5
РПБ, км	695,8	1 350,0	1 812,3	462,3	1 117	134,24	260,5
Прочие, СП	2 238,0	2 428,0	2 968,0	540	730	122,24	132,6

За 12 месяцев 2016 года было запланировано выполнить 281 789,2 т-км планово-предупредительной выправки пути комплексами машин, по состоянию за отчетный период 2016 г. выполнение установленного задания составило 100,3 % (282 727,7 т-км из 281 789,2 по плану), в сравнении с аналогичным периодом 2015 года увеличение выработки комплексов путевых машин составило 101 % (2015 г. – 280 051,7 т-км).

Выправка стрелочных переводов проведена на 122,24 % (2 968,0 из 2 428,0 стр. переводов по плану), в сравнении с аналогичным периодом 2015 года увеличение выработки комплексов путевых машин составило 132,6 %

Качественные показатели ДПМ.

Качественные показатели ДПМ – это выполнение плана выработки путевых машин за отчетный период [24].

Рассмотрим качественные показатели ДПМ, которые указаны в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Качественные показатели ДПМ

Наименование показателя	ДПМ
	2015 год	2016 год		абсолютное изменение (+,-)		относительное отклонение, %
	отчет	план	отчет	к плану	к прошлому году	к плану	к прошлому году
Выработка путевых машин на единицу парка путевых машин в том числе по типам путевых машин:
Щебнеочистительные, км	31,6	40,4	40,7	0	9,1	100,57	128,9
выправочная техника, км	376,8	377,8	379,5	2	3	100,45	100,7
стабилизаторы пути, км	260,6	293,3	304,6	11	44	103,86	116,9
ПМГ, км	124,8	156,0	158,4	2	34	101,51	126,9
РПБ, км	231,9	168,8	226,5	58	-5	134,24	97,7
снегоуборочная техника, млн м³	8,1	9,7	9,7	0	2	100,00	119,2
Прочие, СП	559,5	485,6	593,6	108	34	122,24	106,1

Выполнение плана достигнуто по следующим типам машин:

ЩОМ – 100,57 % (план – 40,4 км, факт – 40,7 км), (в 2015 году – 31,6 км, увеличение на 128,9 %) .

ВПР – 100,45 % (план – 377,8 км, факт – 379,5 км), (в 2015 году – 376,8 км, увеличение на 100,7%).

Стабилизаторы пути – 103,86 % (план – 293,3 км, факт – 304,6 км), (в 2015 году – 260,6 км, увеличение на 116,9 %).

ПМГ – 101,51 % (план – 156,0 км, факт – 158,4 км), (в 2015 году – 124,8 км, увеличение на 126,9 %).

РПБ – 134,24 % (план – 168,8 км, факт – 226,5 км), (в 2015 году – 231,9 км, увеличение на 97,7 %).

Снегоуборочная техника – 100,00 % (план – 9,7 млн м³, факт – 9,7 млн м³,), (в 2015 году – 8,1 млн м³, увеличение на 119,2 %).

По выполнению задания по выработке основных типов путевых машин Свердловская железная дорога занимает – 10 место по сети [21].

Следует обратить внимание, что с начала года средняя продолжительность «окна» комплексами путевых машин при выполнении планово-предупредительной выправки составила 2,8 часа (2015 г. – 2,5 часа), средняя выработка в час «окна» – 720 м (2015 г. – 596 м).

2.6 Анализ показателей по труду и заработной плате

Труд – это осознанная, целенаправленная деятельность человека, которая всегда приводит к определенному результату. За трудовую деятельность человека начисляются денежное или иное материальное вознаграждение.

Другими словами, конечный результат труда – это его оплата, вознаграждение, которое человек получает регулярно за свою трудовую деятельность.

Для расчета оплаты используют как фонд оплаты труда, так и заработную плату.

ФОТ – это совокупная оплата труда всех работников предприятия, включающая в себя, в том числе премии, надбавки, компенсации из любого источника финансирования.

Фонд оплаты труда рассчитывается на какой-либо определенный промежуток времени, например, на квартал или месяц.

Для того чтобы вычислить фонд оплаты труда, потребуется среднемесячная зарплата, а также среднесписочная численность.

Таблица 2.5 – Анализ затрат на оплату труда и средней заработной платы

Показатель	2015 год	2016 год		Отклонения
	факт	план	факт	абсолютные (+,-)		относительные, %
	факт	план	факт	к плану	к прошлому году	к плану	к прошлому году
ФОТ работающих, тыс. руб.	745 835,6	754 509,9	754 068,9	-441,0	8 233,3	99,9	101,1
Среднесписочная численность работающих, чел.	1 652	1 578	1 583	6	-69	100,4	95,8
Среднемесячная заработная плата, руб.	37 622,86	39 845,26	39 696,19	-149,04	2 073,33	99,63	105,5

Можно сделать следующий вывод, что среднемесячная заработная плата увеличилась на 2 073,33 рубля, в связи с сокращением численности работников на 69 человек, а также за счет увеличения фонда оплаты труда
на 8 233,3 тыс. рублей, по отношению к прошлому году.

Рассмотрим динамику среднемесячной заработной платы, представленной на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Динамика среднемесячной заработной платы

Таким образом, можно сделать вывод, что среднемесячная заработная плата в 2016 году увеличилась на 5,5 % по сравнению с 2015 годом.

Рассмотрим реальный рост заработной платы. Индекс потребительских цен (ИПЦ) = 107,1 %.

1. Среднемесячная заработная плата в 2015 году составила 37 622,86, а в 2016 году – 39 696,19 руб.
2. Номинальный рост ЗП = 2016/2015 = 39 696,19/37 622,86 = 105,51%, т.е. увеличение составило почти 6 %.
3. Реальный рост заработной платы: номинальный рост ЗП/ИПЦ = 105,51/107,1 = 98,51 %.

Таким образом, можно заметить, что среднемесячная заработная плата увеличилась в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 5,5 %, а реальная заработная плата не увеличилась, составила 98,51 %.

2.7 Анализ эксплуатационных расходов и себестоимости продукции

Цель планирования эксплуатационных расходов – обеспечение выполнения заданного объема перевозок (работ, услуг) экономически обоснованным уровнем денежных средств. Эксплуатационные расходы состоят из текущих затрат, необходимых для выполнения перевозок грузов, пассажиров, багажа и почты.

К эксплуатационным расходам относятся такие затраты как затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, расходы на материалы и прочие материальные затраты, топливо, энергию, амортизацию основных фондов отчисления в ремонтный фонд, прочие затраты [41].

Рассмотрим анализ эксплуатационных расходов, который представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Анализ эксплуатационных расходов

Наименование показателей	2015 год	2016 год		Абсолютное изменение (+,-)		Относительное изменение, %
Наименование показателей	отчет	план	отчет	к плану	к прошлому году	к плану	к прошлому году
1	2	3	4	5	6	7	8
Эксплуатационные расходы, млн. руб., в том числе:	2817,2	2817,6	2814,2	-3,4	-3	99,88	99,9
Расходы на оплату труда	766,4	754,2	749,7	-4,5	-16,7	99,40	97,82
Отчисления на социальные нужды	225,8	220,6	216,5	-4,1	-9,3	98,14	95,88
Материальные затраты всего, из них:	437,6	416,3	423,6	7,3	-14	101,75	96,80
1. Материалы	100,9	120,3	128,4	8,1	27,5	106,73	127,25
2.Топливо	122,9	120,626	120,603	-0,02	-2,3	99,98	98,13

Продолжение таблицы 2.7

1	2	3	4	5	6	7	8
3.Электроэнергия	3,5	4,0	3,9	-0,1	0,4	97,5	111,43
4.Прочие материальные затраты	210,4	171,4	170,8	-0,6	-39,6	99,65	81,18
Амортизация	222,7	219,631	219,627	-0,004	-3,07	100	98,62
Прочие	1164,7	1206,8	1204,7	-2,1	40	99,83	103,4

Таким образом, можно сделать следующие выводы по данной таблице. Эксплуатационные расходы уменьшились на 3 млн рублей, т.е. на 0,1 % к прошлому году. Также, можно заметить сокращение на оплату труда на 16,7 млн рублей и сокращение прочих расходов на 39,6 млн рублей по отношению к прошлому году, что положительно для деятельности предприятия в целом.

Динамика себестоимости представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Анализ себестоимости перевозок

Показатель	2015 год	2016 год		Абсолютное изменение (+,-)		Относительное изменение, %
Показатель	отчет	план	отчет	к плану	к прошлому году	к плану	к прошлому году
Приведенная работа, прив. км	812,62	934,39	969,72	35,33	157,1	103,78	119,3
Эксплуатационные расходы, млн руб.	2817,2	2817,6	2814,2	-3,4	-3	99,88	99,9
Себестоимость перевозок, тыс. руб/прив. км	3 466,8	3 015,44	2 902,07	-84,6	-113,37	97,17	83,7

Таким образом, себестоимость в 2016 г. при плане 3 015,44 тыс.руб/прив.км составила 2 902,7 тыс.руб/прив.км, что ниже плана на 113,37 тыс.руб/прив.км (97,17 %). К прошлому году себестоимость сократилась на 564,73 тыс.руб/прив.км.

Проведем факторный анализ себестоимости по следующим формулам 2.1-2.7.

С/С = Эр/В , (2.1)

где С/С – себестоимость содержания объектов инфраструктуры, тыс. руб/прив. км;

Эр – эксплуатационные расходы, млн руб.;

В – объем работы, прив. км.

Подставляем плановые значения:

С/С^пл = Эр^пл/В^пл , (2.2)

С^пл= 2 817,6/934,39 = 3 015,44 тыс. руб/ прив. км;

С/С^{усл. 1} – при замене первого фактора на фактическое значение:

С/С^{усл. 1} = Эр^ф/В^пл, (2.3)

С/С^{усл. 1}=2 814,2/934,39 = 3 011,80 тыс. руб/ прив. км;

С/С^ф – при замене двух факторов на фактическое значение:

С/С^ф = Эр^ф/В^ф, (2.4)

С/С^ф = 2 814,2/969,72 = 2 902,07 тыс. руб/ прив. км.

Определим влияние изменений факторных показателей на себестоимость перевозок:

△С/С^эр = С/С^{усл. 1} - С/С^пл, (2.5)

△С/С^эр = 3 011,80 - 3 015,44 = -3,64тыс. руб/ прив. км.

Сокращение эксплуатационных расходов на 3,372 млн руб. привело

к сокращению себестоимости на 3,64 тыс. руб/ прив. км.

△ С/С^В = С/С^ф - С/С^{усл. 1}, (2.6)

△ С/С^В = 2 902,07 - 3 011,80 = -109,73 тыс. руб/ прив. км.

Увеличение объема работ на 26,3 прив. км привело к снижению себестоимости перевозок на 109,73 тыс. руб/ прив. км.

Проверка: изменение себестоимости за период:

△С/С = △С/С^эр + △С/С^В, (2.7)

△С_т = -3,64+(-109,73) = -113,37

Исходя из данного анализа, можно сделать вывод, что в себестоимость в 2016 году сократилась на 113,37 тыс. руб/ прив. км., за счет сокращения эксплуатационных расходов на 3 тыс. руб/ прив. км. к прошлому году, а также за счет повышения объема работы на 157,1 тыс. руб/ прив. км.

2.8 Анализ производительности труда

Производительность труда на предприятии – это один из основных показателей, который отражает действительный результат работы персонала. Производительность труда характеризует результативность трудозатрат в единицу времени.

Этот показатель – основной источник роста объема производства промышленной продукции. Безусловно, производительность труда постоянно изменяется под влиянием многих факторов. Многие из них могут вызвать рост производительности, а также некоторые могут вызвать и снижение. Анализ производительности труда представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Анализ производительности труда

Показатель	2015 год	2016 год		Абсолютное изменение (+,-)		Относительное изменение, %
Показатель	2015 год	план	факт	к плану	к прошлому году	к плану	к прошлому году
Объем работы, млн т-км брутто	280 051,66	281 789,2	282 727,74	938,54	2 676,08	100,3	100,96
Среднесписочная численность работающих, чел.	1 652	1 578	1 583	5	-69	100,3	95,8
Производительность труда, млн прив. т-км/ чел.	169,52	178,57	178,60	0,03	9,08	100,02	105,35

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что производительность труда в 2016 году по отношению к 2015 году увеличилась на 9,08 %, что связано с ростом объема работы на 0,96 %.

Выполним факторный анализ по производительности труда по следующим формулам 2.1-2.8:

П_т= В/Ч_ср, (2.8)

где П_т – производительность труда, млн прив. т-км/чел.;

В – объем работы, км;

Ч_ср – среднесписочная численность работающих, чел.

Подставляем плановые значения:

П_т^пл = В^пл/Ч_ср^пл, (2.9)

П_т^пл = 281 789,2/1 578 = 178,57 млн прив. т-км/чел.

П_т^{усл. 1} – при замене первого фактора на фактическое значение:

П_т^{усл. 1} = В^ф/Ч_ср^пл, (2.10)

П_т^{усл. 1} = 282 727,74/1 578 =179,17 млн прив. т-км/чел.

П_т^ф – при замене двух факторов на фактическое значение:

П_т^ф = В^ф/Ч_ср^ф, (2.11)

П_т^ф = 282 727,74/1 583 = 178,60 млн прив. т-км/чел.

Определим влияние изменений факторных показателей на производительность труда:

△П_т^В = П_т^{усл. 1} - П_т^пл, (2.12)

△П_т^В = 179,17 - 178,57 = 0,6 млн прив. т-км/чел.

В связи с тем, что в отчетном периоде объем работы увеличился на 938,54 млн прив. т-км, производительность труда увеличилась на 0,6 млн прив. т-км/чел.

△ П_т^Ч = П_т^ф - П_т^{усл. 1}, (2.13)

△ П_т^Ч = 178,60 - 178,17 = - 0,57 млн прив. т-км/чел.

Изменение производительности труда за счет численности не произошло.

Проверка: изменение производительности труда за период:

△П_т = △П_т^В + △П_т^Ч (2.14)

△П_т = 0,6 - 0,57 = 0,03 млн прив.т-км/чел.

Исходя из анализа, можно сделать вывод, что в 2016 году по сравнению с планом производительность труда увеличилась на 0,03 млн прив. т-км/чел. за счет повышения объема работ на 938,54 млн прив. км, а также за счет сокращения среднесписочной численности на 69 человек.

2.9 Анализ ключевых показателей Дирекции по эксплуатации и ремонту путевых машин

Распоряжением ОАО «РЖД» от 22.05.2015 № 1311р для оценки результатов работы Дирекции по эксплуатации и ремонту путевых машин утверждены 12 ключевых показателей деятельности, 8 из которых являются основными и используются для оценки деятельности Дирекции и структурных подразделений, 4 показателя вспомогательных и применяются для факторного анализа выполнения ключевых показателей.

Таблица 2.9 – Анализ ключевых показателей ДПМ
Наименование показателя	Ед. изм.	2015 г.	2016 г.		Абсолютное отклонение (+;-)			Относительное отклонение (%)
Наименование показателя	Ед. изм.	2015 г.	план	факт	к плану	к 2015 г.		к плану	к 2015 г.
1	2	3	4	5	6	7		8	9
Основные показатели
Расходы по перевозочным видам деятельности	млн руб.	2817,2	2817,6	2814,2	-3,4		-3,0	99,9	99,9
Объем инвестиций	млн руб.	48,2	53,5	54,4	0,9		6,2	101,6	112,9
Программа капитального ремонта	млн руб.	127,3	179,6	163,4	-16,2		36,1	91,0	128,4
Производственный травматизм	чел.	0	-	0	-		0,0	-	-
Темп роста реальной заработной платы	%	94,6	95,8	97,2	1,4		2,6	101,5	102,7
Среднесписочная чис-ть работников на перевозках	чел.	1581	1515	1493	-22		-88	98,5	94,4
Среднесписочная чис-ть раб-в по всем видам деятельности	чел.	1651	1583	1583	0		-68	100,0	95,9
Количество отказов, вызвавших задержки поездов	ед.	-	5	7	2		7	140,0	-

Продолжение таблицы 2.9

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Вспомогательные показатели
Среднемесячная заработная плата работников, занятых на перевозках	руб./чел.	38069	41148	39853	-1295	1784	96,9	104,7
Среднемесячная заработная плата работников по всем видам деятельности	руб./чел.	37577	38578	39696	1118	2119	102,9	105,6
Текучесть кадров	%	8,1	-	10,7	-	2,6	-	131,5
Укомплектованность штата	%	1765,0	1544,0	1562,0	18,0	-203,0	101,2	88,5

Из 12 ключевых показателей эффективности деятельности, установленных Дирекции, по итогам работы за 2015 год не выполнено 5 показателей:

Не выполнены 4 основных показателя:

допущено превышение расходов по перевозочным видам деятельности 18,2 млн руб.;
допущено пересодержание контингента к плану по перевозкам
на 2 чел., без превышения к «праву». При формировании бюджета трудовых ресурсов в 4 квартале 2015 года был не учтен контингент на выполнение работ по капитальному ремонту пути за счет средств федерального бюджета;
факту закрытия периода, лимит численности был увеличен на выполненный объем и доведен «правом»;
пересодержание среднесписочной численности по всем видам деятельности к плану составило 6 чел, без превышения к «праву». «Право»
по содержанию контингента увеличено на фактические выполненные объемы работ по капитальному ремонту пути за счет средств федерального бюджета и объемы работ по инвестиционной деятельности;
количество отказов, вызвавших задержки поездов – допущено
11 случаев, рост к аналогичному периоду 2014 года на 2 случая;

Из вспомогательных показателей не выполнен 1 показатель: не обеспечен темп роста реальной заработной платы. Среднемесячная заработная плата работников, занятых на перевозочных видах деятельности составила
37 529 рублей.

По отчетным данным 2016 года из 12 ключевых показателей дирекцией к плану выполнено 10 показателей [24].

Не выполнено 2 показателя:

расходы по перевозочным видам деятельности – при плановых затратах 2817,6 млн рублей фактическое освоение составило 2814,2 млн рублей, 99,9 % к плану;
программа капитального ремонта пути – при плановых затратах 179,6 млн рублей фактическое освоение составило 163,4 млн рублей, 91,0 %
к плану, по «праву» расходы по данному виду ремонта не предусмотрены. Работы по КРН переклассифицированы в работы реконструкции (модернизации) пути с переносом расходов на инвестиции в декабре текущего года.

3. ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ НИЗКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ТЕХНИКИ И МЕРОПРИЯТИЯ НАПРАВЛЕННЫЕ НА УЛУЧШЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Основные причины низкой эффективности работы путевых машин

«Окно» в графике движения поездов – это время, на продолжении которого движение поездов по перегону, отдельным путям перегона или через станцию прекращается для производства ремонтно-строительных или монтажных работ.

К работам, для выполнения которых необходимо «окно» относятся:

Усиленный капитальный, капитальный, усиленный средний, средний и подъемочный ремонты пути.
Сплошная смена рельсов.
Укладка плетей бесстыкового пути.
Смена стрелочных переводов.
Ремонт мостов и тоннелей.
Ремонт и монтаж устройств контактной сети, воздушных линий, устройств СЦБ.
Лечение и усиление земляного полотна.
Планово-предупредительная выправка пути с использованием путевой машинной техники.
Ремонт водоотводных сооружений машинной техникой.
Ремонт механизированных и автоматизированных горок.
Некоторые работы при строительстве вторых путей и электрификации железных дорог, когда требуется выезд на перегон установочных, монтажных поездов, автомотрис и автодрезин.
Кроме того, «окна» предоставляются для проведения каких-либо восстановительных работ (например, при повреждении устройств контактной сети, воздушных линий, линий электроснабжения и оборудования СЦБ) [30].

Для выполнения работ по текущему содержанию пути, контактной сети, устройств сигнализации, централизации и блокировки на двухпутных линиях предоставляют технологическое «окно». Для капитального ремонта продолжительность окна, как правило, 4-6 часов, для среднего ремонта 3 часа, для подъемочного ремонта 2-2,5 часа, продолжительность технологического «окна» 1,5-2 часа.

Предоставление «окна» возможно в любое время суток. Руководитель работ обязан установить пост, телефонную или радиосвязь с поездным диспетчером. На участке, где «окно» предусматривается в темное время суток, обеспечивается освещение места работы. Продолжительность «окна» выбирается таким образом, чтобы затраты на ремонт и из-за задержки поездов были минимальными. При больших «окнах» выработка машин возрастает
в большей степени, чем увеличивается «окно», но в течение расчётных суток «окна» оказывают заметное влияние на снижение эксплуатационных показателей работы участка. С другой стороны, при больших «окнах» сокращается суммарная продолжительность закрытия перегона за ремонтный сезон. Продолжительность «окна» целесообразно увеличивать до тех пор, пока темп прироста выработки за 1 час опережает прирост задержки поездов. Все работы на определённом участке, требующие для своего производства отдельных «окон», целесообразно выполнять в одно совмещенное по направлению
и времени «окно» (приложение В, Г).

Таблица 3.1 – Предоставление и использование окон за 2015-2016 г.

	Всего «окон» за 2015 г.	Всего «окон» за 2016 г.
Всего «окон» за сутки	0	0
Всего «окон» с начала месяца	61	63
Всего «окон» с начала года	1337	1210

Следуя из вышеуказанных данных, можно сделать следующий вывод, что всего за сутки 2015 г. и 2016 г. – 0 «окон», с начала месяца в 2016 г. на 2 «окна» больше, чем в 2015 г., а также можно заметить, что общее количество «окон» в 2016 г. меньше на 127 «окон» (в 2015 г. – 1 337, а в 2016 г. –
1 210).

Такое уменьшение предоставления и использования окон связано с тем, что в 2016 г. выделялось меньше денег на предоставление «окон», следовательно, план работы был значительно уменьшен по сравнению с аналогичным периодом в 2015 г.

Всего за декабрь 2016 г. по ДПМ было 62 срыва (приложение Д), можно сделать вывод, что срывы окон могут быть самыми различными: не благоприятные погодные условия, отсутствие техники, ремонт и неисправность техники, несвоевременное прибытие дрезины, поздний выезд.

Также, существует такое понятие, как отказ – это событие, заключающееся в нарушении работоспособного объекта.

Контроль за устранением отказов в работе технических средств и анализ их надежности осуществляется с использованием Комплексной автоматизированной системой учета (КАС АНТ). В данной системе выполняется учет всех отказов в работе технических средств, в том числе таких отказов, которые привели к нарушению безопасности движения при поездной и маневровой работе (в том числе и возникших из-за отказов в работе технических средств) [28].

Существует следующая классификация отказов в работе технических средств:

отказы 1-й категории – это отказы, которые привели к задержке пассажирского, пригородного или грузового поезда на перегоне (станции)
на 1 час и более, либо приведшие к транспортным происшествиям или событиям, связанным с нарушением правил безопасности движения и эксплуатации железнодорожного транспорта;
отказы 2-й категории – отказы, приведшие к задержке пассажирского, пригородного или грузового поезда на перегоне (станции) продолжительностью от 6 минут до 1 часа;
отказы 3-й категории – отказы, не имеющие последствий, относящихся к отказам 1-й и 2-й категории, (учет таких отказов производится первоначально в рамках автоматизированных систем управления хозяйств) [25].

Рассмотрим отказ технических средств в таблице 3.2

Таблица 3.2 – Отказы технических средств за 2015-2016 г.

Классификация	Отказы		Технологические нарушения
Классификация	2015 г.	2016 г.	2015 г.	2016 г.
Количество (1,2,3 категории)	37	114	70	32
Количество задержанных Поездов	72	39	36	48
Время задержанных поездов, мин.	4 994	3 209	1 222	1 213
Виновные подразделения:
СПМС-341	13	39	31	7
ПМС-311	24	75	37	25

Таким образом, можно сделать вывод, что количество отказов в 2015 г. 37 случаев, а в 2016 г. 114 случая (в 2016 г. на 77 случаев больше, чем в 2015, причем больше отказов 3-ей категории).

Количество задержанных поездов в 2016 г. составляет 39 случаев, что на 33 случая меньше, по сравнению с аналогичным периодом в 2015 г. Также, время задержанных поездов в 2016 г. составляет 3 209 мин., это меньше, чем в 2015 г. на 1 785 мин.

Также, технологических нарушений в 2016 г. меньше, чем за аналогичный период в 2015 г. (например, количество отказов 1-3 категории
в 2015 г. – 70, а в 2016 г. – 32 случая, уменьшение в 2 раза; а также время задержанных поездов в 2015 г. составило 1 222 мин., а в 2016 г. составило
1 213 мин., произошло уменьшение на 9 минут).

Рассмотрим все причины, которые влияют на нормальную работу путевой техники в общей таблице.

Таблица 3.3 – Причины низкой эффективности работы путевых машин

Классификация	Отказы		Технологические нарушения
Классификация	2015 г.	2016 г.	2015 г.	2016 г.
Количество (1,2,3 категории)	37	114	70	32
Количество задержанных поездов	72	39	36	48
Время задержанных поездов, мин	4 994	3 209	1 222	1 213
Неправильно проверка действия тормозов в пути следования (воздухораспределитель грузового вагона)	0	2	1	2
Нарушение технологии работ при перешивке пути	8	10	3	1
Незнания алгоритмов работы приборов управления ССПС	2	4	3	1
Неправильный учет динамических качеств ССПС	3	10	4	6
Несогласованные действия локомотивной бригады с ДСП	9	33	2	0
Несоответствие требований документации фактическому порядку работы	2	6	8	0
Неудовлетворительные знания документации бригадой ССПС	1	2	2	4
Нарушения трудовой дисциплины	1	3	2	2

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии существует большое количество причин, нарушений, которые препятствуют благоприятной деятельности и эффективной работе всего предприятия.

Для повышения производительности на предприятии, следует обратить внимание на нарушения и направить все силы для их устранения.

3.2 Резервы повышения эффективности деятельности предприятия

Для обеспечения эффективной деятельности работы любой организации или предприятия нужно грамотно анализировать экономическую деятельность организации. Благодаря правильному анализу, изучаются тенденции развития, исследуются факторы изменения результатов деятельности, происходит обоснование планов и каких-либо управленческих решений, осуществляется контроль за их выполнением и, конечно же, выявляются резервы повышения эффективности производства [2].

Под резервами любого предприятия понимаются нереализованные или не в полной мере реализованные ресурсы, а также и возможности предприятия. Под резервами также может пониматься и нереализованный потенциал повышения эффективности деятельности предприятия.

К резервам предприятия относятся улучшение финансово-хозяйственных показателей деятельности предприятия, такие как:

снижение затрат;
увеличение дохода;
расширение производства;
повышение уровня рентабельности;
устойчивое финансовое положение;
повышение производительности труда и производительности машин.

Существуют следующие виды резервов как внутренние, которые анализируются внутри хозяйственной деятельности и внешние резервы.

В первую очередь, большое внимание уделяется поиску внутренних резервов, которые подразделяются на экстенсивные и интенсивные резервы.

Экстенсивные резервы – это резервы, которые представляют собой увеличение объемов используемых в процессе производства ресурсов (например, трудовых ресурсов, материалов и основных фондов), увеличение их времени и устранение причин непроизводительного использования ресурсов.

Интенсивные резервы – под такими резервами понимается, что организация с неизменным количеством ресурсов сможет изготовить гораздо больший объем продукции или изготовить тот же объем продукции, но затратив при этом меньше используемых ресурсов. Основным направлением использования интенсивных резервов является использование достижений научно-технического прогресса, в результате этого происходит качественное улучшение используемых основных фондов, совершенствование характеристик персонала, повышение уровня производства и т.д.

Внешние резервы могут быть подразделены на: отраслевые, региональные, народнохозяйственные [27].

В зависимости от срока резервы могут быть перспективные (т.е. их можно использовать в долгосрочной перспективе, превышающего один год) и текущие резервы, которые можно использовать в течение одного года.

Существует огромное количество классификаций резервов предприятия, одним из наиболее важных аспектов выявления резервов предприятия является организация их поиска:

поиск основных резервов, выявление таких статей расходов, которые при минимальных как финансовых так и трудовых затратах смогут снизить большую часть расходов;
выявление резервов на каждой стадии жизненного цикла продукта;
выявление мест, которые сдерживают объемы производства;
комплексная оценка деятельности.

Самым действенным резервом повышения эффективности деятельности предприятия является развитие его управленческой политики. Для достижения конкурентного преимущества нужно не только качественно исполнить проект, но и с самого начала сделать правильный выбор.

Таким образом, с целью повышения количества резервов для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо оценить задачи, которые поставлены на предприятии, также оценить ресурсы на предприятии как материальные, так и не материальные и оценить предполагаемую прибыль. Грамотно управляя всеми активами предприятия, компания сможет не только сохранить, но и преумножить свои резервы, которые в дальнейшем будут способствовать при улучшении эффективности деятельности всего предприятия в целом.

3.3 Предложения по устранению недостатков работы предприятия

Настоящий Сводный план по повышению надежности технических средств, снижению количества технологических нарушений и их влияния на перевозочный процесс разработан в соответствии с требованиями Порядка планирования, рассмотрения и контроля выполнения мероприятий по повышению надежности технических средств и снижению технологических нарушений, утвержденного распоряжением ОАО «РЖД» 2016 г. № 1693р.

Сводный план направлены на снижение расходов, связанных с отказами технических средств за счет повышения их надежности, совершенствования существующей технологии обслуживания, повышение профессионального уровня обслуживающего персонала, внедрения новых средств и технологий.

Реализация Сводного плана должна обеспечить достижение по итогам 2017 г. целевого показателя снижения общего количества поездо-часов потерь от отказов в работе технических средств и технологических нарушений не менее, чем на 15 %.

Планы мероприятий состоят из мер организационного, технического и технологического характера по разделам:

1) по повышению надежности технических средств;

2) по снижению влияния отказов в работе технических средств на перевозочный процесс;

3) по снижению количества технологических нарушений и их влияния на перевозочный процесс.

Организационные мероприятия по повышению надежности технических средств:
1. Повышение квалификации работников в отраслевых учебных заведениях (385 чел.).
2. Проведение совещания по вопросам повышения надежности поставляемого и ремонтируемого специального подвижного состава, а также проведения рекламационно-претензионной работы с представителями АО «Калужский завод «Ремпутьмаш» (12 мер.).
3. Закрепить руководителей дирекции за структурными подразделениями дирекции для оказания практической помощи в выявлении и разработке корректирующих мер, направленных на устранение факторов, влияющих на низкий уровень надежности технических средств.
4. Проведение «Дней качества» на заводах-изготовителях специального подвижного состава (2 мер.).
5. Исключение из инвентарного парка путевой техники (списание) выработавшей свой ресурс (1 акт).
Мероприятия технического характера по повышению надежности технических средств:
1. Внедрение систем автоблокировки с централизованным размещением аппаратуры (2 мер.).
2. При проведении КТО мотовозам типа МПТ, осуществлять демонтаж и осмотр питательного насоса на предмет износа вала привода, проведение химического анализа масла из баков гидропередач с отметкой в бортовом журнале ТУ-152 (4 отметки).
3. Выполнение ремонтно-путевых работ по модернизации пути
  (171,1 км).
4. Капитальный ремонт стрелочных переводов (70 компл.).
5. Содержание запасов на нормативном уровне (3 мер.).
Мероприятия технологического характера по повышению надежности технических средств:
1. Внести дополнения в технологические процессы по проведению КМО в части проверки металлических конструкций, расположенных на пассажирских обустройствах на наличие (отсутствие) посторонних элементов соединений, проводов, перемычек, допускающих попадание на них посторонних источников тока (1 доп.).
2. Внедрение системы приемщиков специального подвижного состава после ремонта (1 прик.).
Мероприятия по снижению технологических нарушений:
1. Организовать проведение внешних и внутренних технологических аудитов в соответствии с утвержденной программой (1 шт.).
2. В соответствии с утвержденным графиком провести конкурсы профессионального мастерства работников основных профессий (7 прот.).
3. Осуществить разработку и переработку технической документации – технологических процессов (ТП), карт технологических процессов (КТП) на работы по модернизации и ремонту железнодорожного пути (42 шт.).
4. Произвести обучение с принятием зачетов по проведению ЕТО, ТО и действиям в аварийных ситуациях (2 прот.).
5. Провести семинар по обеспечению безопасности движения поездов и организации эксплуатационной работы, на котором рассмотреть вопрос
  о возможности реализации проведения оперативных расследований, допущенных случаев технологических нарушений на производственных участках путевых машин (1 прот.).
6. Проведение практических занятий с бригадами СПС на тренажерных комплексах (ВПР, МРТ) с целью отработки навыков ведения СПС, управления тормозами и контролю за давлением в тормозной магистрали
  (4 прот.).
Выполнение мероприятий позволит сократить расходы всего предприятия, предотвратить технические и технологические нарушения. К примеру, благодаря исключению из инвентарного парка путевой техники (списание), значительно сократились расходы предприятия. Были списаны такие машины как (снегоуборочная СМ-2 Б, ПРЛ-4, АДМ-385, дрезина ДГ КУ 4402 с платформой и т.д.) общей суммой на 5 892 543,67 руб.
Также, для практических занятий с бригадами был внедрен тренажер на общую сумму 4 600 000 руб.
За 2016 г. по Свердловской Дирекции по эксплуатации и ремонту путевых машин на профессиональную подготовку рабочих кадров, повышение квалификации руководителей и специалистов затрачено 0,742 млн руб. (84 % от годового плана, план – 0,870 млн руб.).

Расходы Дирекции по ученическим договорам – 21, 395 млн руб.

(94 % от годового плана, план – 22,823 млн руб.).

Программа вовлечения в оборот запасов ТМЦ по ДПМ составляет 9,902 млн руб. из них:

запасные части – 5,82 млн руб.;
специальная и форменная одежда – 4,082 млн руб.

Уменьшение простоев щебнеочистительных и выправочных комплексов за счет повышения эффективности планирования работы реализован на сумму 1,951 млн руб., при плане 1,951 млн руб.
Снижения объемов по текущему ремонту путевой техники на сумму 0,270 млн руб.
Улучшения качественных показателей использования подвижного состава, в том числе достижения участковой скорости не менее 40 км/час расходы по материалам снижены на 5,381 млн руб.;

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии существует большое количество предложений мероприятий, таких как: организационные, технические, технологические. Выполнение мероприятий на предприятии, в первую очередь сократит расходы на предприятии, а также улучшит деятельность всей работы предприятия. Выполнение мероприятий позволит увеличить производительность труда и сократить издержки, что является главной целью любого предприятия.

3.4 Мероприятие для улучшения деятельности предприятия внедрение путевой техники Дуоматик 09-32

На железной дороге, для проведения каких-либо работ по выправке пути в поперечном, продольном профиле и в плане (рихтовки), а также для уплотнения (подбивки) балласта, для строительства новых и реконструкции старых линий в путевом хозяйстве используются специальные выправочно-подбивочно-рихтовочные машины непрерывно-циклического действия.

Например, в Путевой машинной станции ПМС-311 имеются такие выправочно-подбивочно-рихтовочные машины как Динамик 09-3Х – 1 единица, Дуоматик 09-32 CSM – 7 единиц, ВПР-02 – 8 единиц [32].

Выправочно-подбивочноо-рихтовочные машины такие как ВПР-02, Динамик 09-3Х, Дуоматик 09-32 CSM, предназначены для выполнения всех видов рихтовочных и выправочно-подбивочных работ, как при текущем содержании пути, так и при всех видах ремонтов пути (рис. А.1,приложение А).

Для оценки эффективности внедрения новых путевых машин
Дуоматик 09-32 будем сравнивать их с работой машинами ВПР-02. Таким образом, сравним путевую технику «нового» и «старого» поколения
(рис. Б.1, приложение Б).

В таблице представлено сравнение текущих затрат при эксплуатации путевых машин ВПР-02 и Дуоматик 09-32.

Таблица 3.4 – Текущие издержки при эксплуатации путевых машин ВПР-02

и Дуоматик 09-32

Показатель	Эксплуатация путевых машин		∆, руб.
Показатель	1 машина ВПР-02	1 машина Дуоматик 09-32	∆, руб.
1	2	3	4
Общий фонд заработной платы, руб.	3 579 054,16	2 900 358,44	678 695,72
Отчисления на социальные нужды, руб.	1 073 716,25	870 107,532	203 608,72

Продолжение таблицы 3.4

1	2	3	4
Затраты на сырье и материалы, руб.	1 388 568,16	3 093 389,11	- 1 704 820,95
Амортизационные отчисления, руб.	794 588,80	2 400 000,00	- 1 605 411,2
Прочие расходы, руб.	107 371,625	87 010,75	20 360,875
Итого, руб.	6 943 299,00	9 350 865,83	- 2 407 466,83

Определим текущие затраты на 1 км пути при работе путевых машин по формуле:

И_1км = , (3.1)

где N – годовой план загрузки путевых машин, км.

Текущие затраты на 1 км пути при работе путевых машин ВПР–02

Годовой план загрузки путевых машин составляет:

ВПР-02 – 100 км пути;
Дуоматик 09-32 – 500 км пути.

= = 69 432,99 руб.

Текущие затраты на 1 км пути при работе путевых машин Дуоматик 09-32:

= = 18 701,73 руб.

Далее рассчитаем отношение затрат на 1 км пути, выполненный путевой машиной ВПР-02 и затрат на 1 км пути, выполненный путевой техникой Дуоматик 09-32:

= 3,7

Таким образом, можно сделать вывод, что работа двух 2 путевых машин Дуоматик могут заменить работу 7 путевых машин ВПР-02.

Годовая экономия текущих издержек при внедрении машин новой технологии Дуоматик 09-32 составляет 29 901 316,2 руб. (Таблица 5).

Таблица3.5 – Текущие издержки при эксплуатации 7 путевых машин ВПР–02 и 2 путевых машин Дуоматик 09–32

Показатель	Эксплуатация путевых машин		∆, тыс.руб.
Показатель	7 машин ВПР-02 «Старая технология»	2 машины Дуоматик 09-32 «Новая технология»	∆, тыс.руб.
Общий фонд заработной платы, тыс. руб.	25 053,38	5 800,76	19 252,62
Отчисления на социальные нужды, тыс. руб.	7 516,01	1 740,22	5 775,79
Затраты на сырье и материалы, тыс. руб.	9 719,98	6 186,78	3 533,19
Амортизационные отчисления, тыс. руб.	5 562,12	4 800,00	762,12
Прочие расходы, тыс. руб.	751,60	174,02	577,58
Итого, тыс. руб.	48 603,09	18 701,78	29 901,32

Таким образом, годовая экономия текущих издержек при внедрении новой путевой техники Дуоматик 09-32 составляет 29 901,32 тыс. руб.

Произведем расчет оценочных показателей проекта, к ним относятся такие показатели как:

годовой экономический эффект;
чистый доход;
чистый дисконтированный доход;
индекс доходности;
внутренняя норма доходности;
срок окупаемости капитальных вложений.

Чистый дисконтированный доход – это накопленный эффект за какой-то определенный расчетный период.

Горизонты расчета при внедрении путевых машин принимаем 5 лет.

ЧД = - 60 000 + 29 901,32 * 1,055 + 20 901,32 * 1,055² + 29 901,32 * 1,055³+ 29 901,32 * 1,055⁴+ 29 901,32 * 1,055⁵= 116 060,49 тыс. руб.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) – это интегральный эффект, или сумма текущих эффектов за весь расчетный период, которая приведена к начальному шагу расчета:

(3.2)

Где Е – это норма дисконта (равная ключевой ставке Центрального банка РФ по данным на 14.06.16, E = 0,11);

Z – рисковая поправка (при вложении инвестиций в инфраструктуру и надежную технику z = 0,03).

ЧДД = + + +

+ + + = 59 208,56 тыс. руб.

Таким образом, величина чистого дисконтированного дохода инвестиционного проекта положительная, что свидетельствует о том, что проект признается эффективным.

Срок окупаемости – это такой период, начиная с которого первоначальные вложения и какие-либо другие затраты, которые связаны с внедрением новой технологии, покрываются суммарными затратами.

Без учета стоимости дисконта срок окупаемости можно рассчитать по следующей формуле:

, (3.3)

где, К – капитальные вложения на осуществление мероприятий, тыс. руб.;

R – годовая экономия от внедрения мероприятий (результат), тыс. руб.

Т_ок = = 2,1 года.

Определим срок окупаемости с использованием дисконтирования:

(3.4)

+ + =

= 60 000,00 76 979,59

Таким образом, дисконтированный срок окупаемости составляет 3 года.

В процессе разработки проекта внедрения новой путевой машинной техники Дуоматик 09-32 была рассчитана эффективность эксплуатации данных путевых машин. В результате чего можно сделать следующие выводы:

Проект будет эффективный в том случае, если будет выполняться условие, при котором ЧДД > 0, в нашем случае ЧДД = 59 208,56 тыс. руб., следовательно, проект внедрения новых путевых машин Дуоматик 09-32 можно считать экономически эффективным;
Срок окупаемости без учета дисконтирования = 2,1 года, таким образом, проект считается прибыльным;
Срок окупаемости с учетом дисконтирования = 3 года.

Заключение

На сегодняшний день анализ факторов, формирующих стратегию, имеет важное значение для всех без исключения организаций. Каждая фирма на протяжении всего времени своего существования, взаимодействует со средой и ее составляющими. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней и внутренней среды организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее.

Внутренняя среда определяется количеством и качеством ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Кроме того, при анализе внутренней среды компании следует акцентировать внимание на ключевых компетенциях, которые приводят к формированию конкурентных преимуществ компании на рынке.

Внешнюю среду можно подразделить на среду прямого воздействия и косвенного воздействия. Для эффективного функционирования организации необходимо тщательно изучать внешнюю среду и быть готовым к ее изменениям.

Значение анализа внешней среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящих вне его процессов.

Анализ внутренней среды необходим для разработки стратегии развития организации, оценки привлекательности организации для инвестора, определения рейтинга компании.

Результаты анализа внутренней и внешней среды позволяют провести ситуационный анализ компании, который будет являться основой для выбора стратегии.

Анализ внешней и внутренней среды может осуществляться различными методами: SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ.

SWOT-анализ является эффективным инструментом разработки стратегии предприятия с учетом его сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз. Областями применения SWOT-анализа могут быть стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ) и т.д.

На основе SWOT-анализа ОАО РЖД «ПМС № 311» необходимо выбирать стратегию, связанную со снижением издержек путем внедрения новейших технологий, модернизацией и обновлением производственных мощностей. Приемлема так же и стратегия диверсификации производства, путем производства новых видов продукции.

SNW-noдxoд - это значимое развитие SW/SWOT-подхода. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

В аналитической части проекта проанализированы хозяйственная деятельность Путевой машинной станции № 311 за 2013 – 2014 года, технико-экономические показатели Путевой машинной станции № 311, выявлены направления совершенствования показателей плана по труду, эффективному использованию бригад путевых машин, эксплуатационные расходы и мероприятия по улучшению качества работы Путевой машинной станции № 311, дано обоснование экономической эффективности внедрения новых путевых машин.

По итогам работы за 2014 год Путевой машинной станции № 311 сложился перерасход в размере – 8,664 млн руб., при плане 2006,758 млн руб., факт составил 2015,422 млн руб. что соответствует исполнению выданного бюджета затрат на 100,432 %.

При оценке эффективности внедрения новых путевых машин Дуоматик 09–32 будем руководствовался принципом сопоставления ситуаций «с проектом» и «без проекта», т. е. сравнение ситуаций «работа путевых машин ВПР–02» и «работа путевых машин Дуоматик 09–32».

Единовременные (капитальные) затраты на внедрение новых путевых машин Дуоматик 09–32 составили 117367,47 тыс. руб.

Проведен расчет текущих (эксплуатационных) расходов на эксплуатацию путевых машин: ВПР–02 – 8154,642 тыс. руб., Дуоматик 09–32 – 11196,068 тыс. руб.

Согласно проведённых расчетов отношения затрат на 1 км пути плана загрузки путевых машин установлено, что работа 2 путевые машины Дуоматик могут заменить работу 7 путевых машин ВПР–02.

Годовая экономия текущих издержек при внедрении новых путевых машин составляет 40 456,18 тыс. руб.

В ходе разработки проекта внедрения новых путевых машин Дуоматик 09–32 была рассчитана экономическая эффективность эксплуатации данных путевых машин. Опираясь на полученный результат, мы можем сделать следующие выводы:

условием эффективности проекта является то, что за время Т ЧДД > 0, а так как в нашем случае ЧДД = 32 529,5 тыс. руб., то проект внедрения новых путевых машин Дуоматик 09–32 можно считать экономически эффективным;
срок окупаемости без учета дисконтирования равен 2,9 года, то есть проект прибыльный, с учетом дисконтирования 4 года.

В целом Путевая машинная станция № 311 успешно решает стоящие перед ней задачи, постоянно анализирует использование всех видов ресурсов с целью повышения их производительного использования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Богомолов А.Ю. Стратегическое планирование под ред. Э.А. Уткина, М.: Тандем, 2014. – 369 с.
Долгов А. И., Прокопенко Е. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: - изд. Флинта – 2011. - 278 с.
Кужева С. Н. Инновационные основы стратегического развития. Учебное пособие в слайдах Омский государственный университет - М.: - 2013. - 108 с.
Номенклатура доходов и расходов по видам деятельности ОАО «РЖД». Приложение №1 к приказу Минтранса России от 17 августа 2007
Экономика железнодорожного транспорта. Под редакцией, Терешиной Н.П. и др. – М.: 2011
Петров Ю.Д. и др. Планирование в структурных подразделениях железнодорожного транспорта. – М.: Транспорт, 2008
Положение о системе технического обслуживания и ремонта локомотивов ОАО «РЖД». Утверждено распоряжением ОАО «РЖД» от 17 января 2005 г. № 3 р.
Положение о корпоративной системе оплаты труда работников филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД». Приложение № 17 к протоколу заседания Правления ОАО «РЖД», декабрь 2006 г.
Романов Е. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 160 с.
Храмов Ю. В. Стратегии инновационного и производственного развития России. Учебное пособие . – М.: Издательство КНИТУ - 2014. - 220 с.
http://rzd.ru (Официальный сайт ОАО «РЖД»)

ПРИЛОЖЕНИЕ

Показатель	Условное обознач.
Показатель	Условное обознач.	Вар. 36
Количество поездов в сутки, ед.
1. Четное направление	Nчет	26
2. Нечетное направление	Nнечет	38
Протяженность участка обращения локомотивов и обслуживания локомотивными бригадами, км	L	295
Средняя масса грузового поезда бр., т	Qбр	4200
Норма расхода электроэнергии на измеритель 10000 ткм бр. для грузового движения, кВ т час	Вэ	131
Серия локомотива		ВЛ 80
Средняя техническая скорость, км/ч	Vт	55
Средняя участковая скорость, км/ч	Vуч	38
Время нахождения локомотива на станции за время оборота, ч:
1. Основного депо	Тосн	2,5
2. Оборотного депо	tоб	2
Количество маневровых локомотивов (тепловозов)	Mман	19
Количество остановок локомотивов для смены локомотивных бригад за время оборота	nсм	1