Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Нестабильность, сложность и взаимосвязанность факторов внешней и внутренней среды оказывают сильное влияние на деятельность предприятия. В настоящее время увеличивается неопределенность внешней среды, появляются новые факторы, меняются и растут требования, предъявляемые внешней средой к предприятию, усложняются механизмы достижения соответствия его деятельности этим требованиям. В современных условиях меняется и внутренняя среда предприятия, она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Анализ ключевых элементов внешней среды и внутренних условий функционирования предприятия позволяет принимать экономически грамотные, оптимальные управленческие решения, нацеленные на достижение целевой установки хозяйствования.

Вышесказанное предопределяет актуальность процесса совершенствования системы управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды предприятия.

Целью работы является анализ внешней и внутренней среды организации.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы анализа внешней и внутренней среды предприятия;

- провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Прометей»;

- разработать рекомендации по совершенствованию управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды ООО «Прометей».

Предметом работы является внешняя и внутренняя среда предприятия.

Объектом работы является ООО «Прометей».

Изучению проблем, связанных с управлением внешней и внутренней средой организации, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по управлению внешней и внутренней средой организации.

В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Баскакова О.В., Басовский Л.Е., Никифорова Е.В. и др.

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные Интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

Глава 1. Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации

1.1. Значение и сущность факторов внешней и внутренней среды в стратегическом развитии компании

Любое предприятие функционирует в двух состояниях: как элемент экономической системы общества и как замкнутая внутренняя система.

Наиболее существенную роль в организации и эффективной деятельности предприятия играет внутренняя среда [16, c. 51]. Внутренняя среда организации характеризуется факторами, находящимися в пределах организации, непосредственно влияющих на ее функционирование. Внутренняя среда деятельности предприятия отражает формы и особенности проявления свойств хозяйственно-производственной организации, благодаря которым она функционирует и результатами своей деятельности удовлетворяет потребности общества, а также реагирует на внешние условия, приспосабливаясь как к ним, так и к другим воздействиям со стороны прочих факторов.

Факторы внутренней среды (субъективные) связаны с конкретной деятельностью человека. Они целиком и полностью зависят от действий менеджеров и персонала. Хозяйствующий субъект должен знать факторы внутренней среды и влиять на них для повышения эффективности производства через конкретные управленческие решения [11, c. 12].

Внутренняя среда предприятия формируется под влиянием факторов внешней среды, государственного регулирования, а также принятия множества управленческих решений внутри самого предприятия с целью достижения наилучших результатов хозяйственно-финансовой деятельности. Внутренняя среда находится под непосредственным контролем руководителей предприятия и специалистов аппарата управления.

Внутренняя среда предприятия включает следующие элементы:

- материальные ресурсы, формирующие материально-техническую базу предприятия;

- финансовые ресурсы;

- трудовые ресурсы, систему управления персоналом;

- информационные ресурсы;

- технологии - способы преобразования ресурсов в результаты деятельности предприятий - и соответствующую им производственную структуру;

- организационную структуру управления, соответствующую организационно-правовой форме предприятия и целям эффективного хозяйствования;

- систему коллективных ценностей, традиций, норм поведения, что составляет в совокупности корпоративную культуру [2, c. 151].

Внешняя среда. Результаты деятельности хозяйствующего субъекта в значительной степени определяются и внешней средой. Внешние факторы, влияющие на хозяйственную деятельность, отражают действие экономических законов. Любое предприятие с позиций системного подхода осуществляет триединый процесс, а именно:

- получение ресурсов из внешней среды;

- превращение ресурсов в продукт (работу, услугу);

- возвращение продукта обратно во внешнюю среду [9, c. 105].

Границы внешней среды для отдельно взятой организации весьма условны. Как правило, это зависит от вида ее деятельности, размеров, от того взаимодействует ли она с зарубежными компаниями и других факторов.

Условно внешнюю среду разделяют на макроокружение (макросреду, факторы косвенного воздействия) и микроокружение (микросреду, факторы прямого воздействия).

Макроокружение характеризует наиболее общие условия для функционирования предприятия во внешней среде. Несмотря на это степень его воздействия на отдельно рассматриваемые организации различна, что в основном связано с особенностями деятельности, с ее внутренними возможностями.

К составляющим макроокружения относятся законодательство, политическая и экономическая сферы, достижения научно-технического прогресса, социальная сфера, природные факторы.

Микросреда представляет собой часть внешней среды, непосредственно взаимодействующей с организацией. Таким образом, к микроокружению следует относить то окружение, которое влияет на финансово-хозяйственную деятельность организации и также на себе испытывает ее непосредственное воздействие [7, c. 2].

Внешние факторы, влияющие на хозяйственную деятельность, отражают действие экономических законов. Поэтому необходимы знание этой среды и умение реагировать на ее изменения и воздействовать на внутренние структуры хозяйствующего субъекта.

Сама организация как открытая система зависит от внешней среды в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Исходя из этого, хозяйствующий субъект вынужден приспосабливаться к этой среде, чтобы выжить и сохранить эффективность и конкурентоспособность.

1.2. Методы анализа внешней и внутренней среды предприятия

Анализ внешней среды организации, осуществленный вместе с исследованием ее внутренней среды, обеспечивает грамотный выбор стратегии.

Подобные аналитические работы позволяют определить основные конкурентные преимущества, возможности, и на базе полученной информации построить дальнейшее ее развитие [3, c. 43].

Для изучения внешней среды используются, в числе наиболее популярных, следующие виды анализа, представленные ниже.

Макросреда. PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления и оценки влияния политических (Policy), экономических(Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, на стратегию компании, а также на результаты ее текущей и будущей деятельности [6, c. 76].

Предполагает постоянное отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл. 1) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:

1. Разработка перечня внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценка значимости (вероятности осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

4. Взвешивание оценок путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчет суммарной взвешенной оценки для данного предприятия.

Таблица 1

РЕSТ-анализ факторов макросреды

Политика Р	Экономика Е
1. Правительственная стабильность 2. Изменение законодательства 3. Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли	1. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) 2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования 3. Уровень инфляции 4. Уровень безработицы
Социум S	Технология Т
1. Демографические изменения 2. Изменение структуры доходов 3. Отношение к труду и отдыху 4. Социальная мобильность населения	1. Государственная техническая политика 2. Значимые тенденции в области НИОКР 3. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий)

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. Проводя PEST-анализ, важно помнить, что:

1. Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

3. PEST - анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов [6, c. 81].

PEST – анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов [4, c. 33].

Микросреда. Непосредственное влияние оказывает на деятельность предприятия его внутренняя среда, где можно выделить несколько срезов. Каждый из них включает набор ключевых процессов и элементов организации, анализ которых, как по отдельности, так и в совокупности, определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:

1. Кадровый срез включает процессы взаимодействия менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; стимулирование и оценку результатов труда; создание и поддержание отношений между работниками; организацию командной работы, развитие корпоративной культуры и т.п.

2. Организационный срез составляют коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

3. Производственный срез включает в себя все стадии изготовления продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

4. Маркетинговый срез охватывает все процессы, связанные с продвижением и реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

5. В финансовый срез включаются процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание ликвидности и обеспечение рентабельности, создание инвестиционных возможностей, формирование инвестиционного портфеля и т.п. [15, c. 98].

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности внешней среды, определяют условия успешного существования организации. Поэтому, при стратегическом анализе внутренней среды, внимание акцентируется на выявление того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом [1, c. 570].

Интеграция результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия может проводиться с помощью SWOT-анализа [10, c. 60].

Название этого метода представляет аббревиатуру начальных букв терминов, характеризующих объекты этого анализа: S– Strength («сила», т.е. сильные стороны предприятия); W– Weakness («слабость», т.е. слабые стороны предприятия): О – Opportunity («возможность», т.е. возможности развития предприятия); Т – Treal («угрозы», т.е. угрозы развитию предприятия) [14, c. 34].

SWOT-анализ можно проводить на любом этапе жизни предприятия.

Главная его задача – определить, насколько хватит у руководства ресурсов, чтобы воспользоваться возможностями внешней среды, и насколько опасны негативные тенденции в деятельности предприятия, чтобы они могли усложнить проблемы, связанные с внешними угрозами.

Важный результат этого анализа и формирование объективной позиции по отношению к потенциалу предприятия, коллектива, повышение обоснованной уверенности в возможности преодоления проблем с опорой на собственные силы.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Наиболее часто включаемыми в анализ категориями являются: маркетинг; инжиниринг и разработка новых продуктов; оперативная деятельность; персонал; менеджмент; ресурсы компании.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации.

Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя уже

выявленные ранее аспекты: законодательные / регулирующие / политические силы; общественные силы; технологические силы; экономическая ситуация; конкуренция; конкурентоспособность, давление со стороны товаров-заменителей.

Выявление и анализ возможностей и угроз сводится главным образом к

поиску привлекательных (географических, отраслевых, демографических) зон для ведения бизнеса.

Факторы, как внутренние, так и внешние, необходимо не только выявлять, но и ранжировать, оставляя наиболее важные и актуальные для текущей и будущей деятельности предприятия.

Результаты SWOT-анализа представляются обычно графически для комплексного исследования влияния основных факторов (табл. 2).

Таблица 2

Матрица SWOT-анализа [5, c. 38]

Сильные стороны	Слабые стороны
		Компания
Возможности	Угрозы
		Рынок

Построив матрицу, перебирают все возможные сочетания Возможность/Сила, «Возможность/Слабость», Угроза/Сила, Угроза/Слабость и выбирают наиболее подходящие друг к другу сочетания:

1. Квадрат Возможность/Сила представляет наиболее важную область, так как отвечает на вопрос, имеются ли у фирмы конкурентные преимущества, на которых могла бы основываться стратегия.

2. Квадрат «Угроза/Слабость» показывает наиболее уязвимые места фирмы, которые необходимо защищать в первую очередь.

3. Квадрат «Возможность/Слабость» дает понять, какие факторы нужно усиливать для того, чтобы в будущем можно было бы воспользоваться благоприятными возможностями (если они к тому моменту не исчезнут)

4. Квадрат «Угроза/Сила» включает в себя те вызовы внешней среды, с которыми фирма в состоянии справиться за счет своих конкурентных преимуществ. Анализ квадрата – основа текущего, а не долгосрочного планирования.

На основе этого метода анализа осуществляется выбор адекватной стратегии его развития. Преимущество его использования состоит в том, что, проводя оценку ситуации, в которой ведется бизнес предприятия, объясняются и характеризуются те факторы деятельности предприятия, которые не поддаются количественному учету.

Благодаря своей простоте SWOT-анализ легко применим и столь же подвержен неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT-анализ. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам.

Разработка стратегии производится для относительно (или абсолютно) независимо осуществляемой в долгосрочном периоде хозяйственной деятельности и соответствующей ей организационной или организационно-правовой формы [12, c. 65].

Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Прометей»

2.1. Общая характеристика ООО «Прометей»

Объектом исследования в работе является оздоровительный комплекс ООО «Прометей».

Основной целью ООО «Прометей» является организация оздоровительно-профилактического отдыха и медицинского обслуживания людей.

Для достижения основной цели своей деятельности ООО «Прометей» осуществляет:

- организацию оздоровительно-профилактического отдыха людей;

- организацию медицинского обслуживания отдыхающих;

- организацию общественного питания отдыхающих;

- торговое обслуживание отдыхающих;

- экскурсионно-туристическую деятельность;

- закупку продукции с целью удовлетворения нужд ООО «Прометей» в продуктах питания;

- деятельность по капитальному и текущему ремонту, реконструкции объектов оздоровительного комплекса;

- оказание транспортных и авторемонтных услуг для ООО «Прометей»;

- иную деятельность, не противоречащую основным целям и задачам компании и не запрещенную законодательством.

ООО «Прометей» предоставляет целый комплекс услуг, включающий в себя:

1. Размещение. Корпус 1 - 248 номеров. Корпус 2 – 17 номеров. Максимальная вместимость, мест – 600.

Из каждого номера открывается великолепный вид на море и горы. При размещении в номере третьего человека приобретается путевка на дополнительное место.

2. Питание. Питание организовано по системе «шведский стол» в сезон, в межсезонье – «заказное меню» с элементами «шведского стола»: салат-бар без ограничения, трехразовое для взрослых и четырехразовое для детей.

3. Лечение. ООО «Прометей» располагает лечебно-диагностической базой. Профиль лечения – сердечно-сосудистые и урологические заболевания, заболевания дыхательных путей и опорно-двигательной системы, оздоровление детей.

4. Пляж. Оздоровительный комплекс имеет собственный охраняемый мелкогалечный пляж протяженностью 300 м. Широкая береговая полоса незащищенная от штормовых волн.

5. Спорт и отдых. В ООО «Прометей» созданы все условия для занятия спортом: открытые баскетбольные и волейбольные площадки; бадминтонный корт; бильярдный и тренажерный залы; настольный теннис; прокат спортивного инвентаря; детский бассейн с горкой и подогревом воды; аквааэробика на пляже. Имеется культурно-развлекательный центр с ежедневными программами, игровая комната с воспитателем, библиотека.

6. Обслуживание мероприятий делового туризма. ООО «Прометей» располагает широкими возможностями по проведению конференций, семинаров и совещаний. Для этого имеются специальные залы:

- конференц-зал - 150-200 мест;

- зал заседаний - 15-25 мест;

- VIP-зал - 10-20 мест;

- читальный зал библиотеки -10-15 мест;

- фитозал - 15-20 мест.

7. Конгресс-туризм. Уникальное расположение ООО «Прометей» дает возможность сочетать плодотворную работу, качественный отдых и лечение. В этих целях ООО «Прометей» предлагает:

- конференц-зал, оснащенный всем необходимым для проведения конференций, семинаров, совещаний, корпоративных мероприятий и деловых встреч (аренда 1180 руб. за час.);

- различные модификации размещения и расположения. Имеется возможность оборудовать дополнительную аудиторию;

- техническое оснащение: современная оргтехника, необходимое офисное оборудование: мультимедийный проектор, колонки, экран, микрофоны, флипчарт, сканер, факс, DVD-плеер, возможность выхода в Интернет;

- размещение в номерах различной комфортности, оснащенных кондиционером, спутниковым TV, холодильником. В зависимости от категории номера: ванная комната оборудована душем или ванной, имеется лоджия, фен, посуда, телефон;

- банкетное обслуживание: кофе-брейки – от 130 руб., фуршеты – от 600 руб., банкеты – от 1200 руб.;

- транспортные услуги:

- лечебные и SPA-процедуры;

- собственный оборудованный мелкогалечный пляж;

- дополнительные услуги (русская баня; тренажерный бильярдный залы; парикмахерская; экскурсии; развлекательные мероприятия; морские прогулки; фейерверки; заказ и доставка авиа и железнодорожных билетов).

8. Дополнительные услуги. Они включают в себя: трансферт, заказ авиа и железнодорожных билетов, банкомат, камера хранения, сауна, экскурсии.

Привлекательность ООО «Прометей» усиливает и то обстоятельство, что в десяти минутах ходьбы от Комплекса п. Небуг расположены дельфинарий «Аквамир», Ледовый дворец, аквапарк «Дельфин». Аквапарк является крупнейшим в России. Он размещен на огромной территории, засаженной экзотическими растениями, и предлагает большое разнообразие водных горок и аттракционов, бассейнов и речек, ночную пенную аквадискотеку, коктейли в баре «Медуза», развлекательные программы и концерты звезд российской эстрады. Для детей – настоящий игрушечный город с аттракционами, «древней» крепостью и лабиринтом. Все это в 500 метрах от ООО «Прометей».

Приоритетным направлением работы ООО «Прометей» является организация оздоровительного отдыха семей с детьми.

Рассмотрим организационную структуру управления ООО «Прометей».

В ООО «Прометей» линейно-функциональная организационная структура.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т.п.) (рис. 1).

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «Прометей»

Результаты деятельности ООО «Прометей» приведены в табл. 3.

Таблица 3

Результаты деятельности ООО «Прометей», тыс. руб.

№ п/п	Показатели	2016	2017	2018	Темп роста 2018 к 2017, %
1	Выручка от продаж	349340	355092	359781	101,32
2	Коммерческие расходы	4600	4700	4500	95,74
3	Себестоимость	246400	251570	255692	101,64
4	Прибыль	98340	98822	99589	100,78

В 2018 году в сравнении с 2017 годом, увеличилась выручка предприятия на 4689 тыс. руб., темп роста составил 101,32%. Коммерческие расходы снизились на 4,26 %.

Себестоимость увеличилась в след за выручкой и составила в 2018 году 255692 тыс. руб. Прибыль в 2018 году составила 99589 тыс. руб., а годовой темп роста составил 100,78%. В целом можно заключить, что финансовые показатели деятельности ООО «Прометей» кардинально не изменились.

2.2. Анализ внутренней среды ООО «Прометей»

Анализ внутренней среды начнем с оценки рыночных возможностей ООО «Прометей». Эффективность деятельности ООО «Прометей» будет определяться анализом конъюнктуры на рынке санаторно-курортных услуг и политикой стимулирования спроса на услуги Комплекса.

Согласно данных за 2018 г., состав гостей оздоровительного комплекса представлен практически всеми регионами Российской Федерации. При этом, доминирует такой регион, как Якутия. Среди прочих территориальных образований наиболее представительны (по количеству койко-дней) Московская область, г. Москва, Краснодарский край, Ростовская область, Волгоградская область, Архангельская область, Тюменская область. Проведя анализ по половой и возрастной принадлежности гостей Комплекса, были получены следующие данные, представленные в табл. 4.

Таблица 4

Половозрастной состав гостей, прибывших в ООО «Прометей» за период с 01.01.2018 по 30.09.2018, чел.

Возраст (лет)	В т.ч. мужчины	В т.ч. женщины	Всего гостей
до 7-ми лет	284	251	535
7-12	223	215	438
12-25	460	459	919
26-40	872	855	1727
41-50	438	452	890
51-60	317	346	663
старше 60	674	539	1213
Итого:	3268	3117	6385

Из полученных данных, мы видим, что фактически поровну представлены мужчины и женщины. Состав отдыхающих включает в себя широкий диапазон возрастных групп (от детей до 7 лет, до лиц старше 60 лет).

Первое место занимает группа 26-40 лет, на втором месте – отдыхающие старше 60 лет, на третьем месте – возрастная группа от 12 до 25 лет. В общем составе гостей на долю детей (с 4-х до 12 лет) приходится около 16%.

По опыту предыдущих лет, так же можно сделать вывод, что семейный отдых является приоритетным, особенно в летние месяцы (июнь-июль).

Именно в этот период доля родителей с детьми максимальна (60%). В конце августа их количество несколько уменьшается на (10%), а в сентябре происходит значительное снижение прибытия приверженцев семейного отдыха (еще на 16%). Это связано, в основном, с тем, что в сентябре наступает новый учебный год.

Конкурентное окружение ООО «Прометей» на региональном рынке санаторно-курортных услуг представлено многочисленными представителями туристской отрасли. Для анализа были рассмотрены следующие организации: санаторий «Белая Русь», ОК «Орбита», КК «Ямал»-»Молния», санаторий «Автотранспортник России», санаторий «Нефтяник Сибири», санаторий «Зеленая Долина», КК «Гамма», санаторий «Голубая Волна».

Следует отметить, что, рассматривая различные предприятия для сравнения с ООО «Прометей», за основу брались только данные по стоимости номеров (стандартные номера).

Сравнение с ценами в ООО «Прометей» показывает, что в пик сезона (июль-август) стоимость 1 места в сутки в ООО «Прометей» в среднем на 30% ниже, чем в санаторно-курортных организациях региона, предлагающих аналогичный набор основных услуг (проживание, питание, лечение). Это обусловлено тем, что инфраструктура в данных Здравницах более развита, и соответственно спектр дополнительных услуг, включенных в стоимость путевки, обширнее. Кроме того, эти организации соответствуют категории 4-5**, в то время как в ООО «Прометей» только корпус №2 классифицирован на 3*, корпус №1 без категории.

Таким образом, конкурентное преимущество ООО «Прометей» перед указанными организациями, состоит именно в гибкой ценовой политике.

В ООО «Прометей» действует система продвижения услуг. Значительное место в ней занимает реклама оздоровительного комплекса. Службой приема, размещения и маркетинга подготовлен ряд рекламных коммерческих предложений: с общим описанием оздоровительного комплекса и предлагаемых им услуг; по обслуживанию мероприятий делового туризма; по конгресс - туризму. Подготовлен также хорошо оформленный буклет с описанием ООО «Прометей» и услуг размещения, питания, лечения, занятий спортом, отдыха.

Всю деятельность по продвижению услуг осуществляет служба приема, размещения и маркетинга.

Далее проанализируем сильные и слабые стороны, возможности и угрозы оздоровительного комплекса «Прометей». Для этого составим матрицу SWOT-анализа (табл. 5).

Данный анализ подготовлен методами экспертной оценки, анализа документов и общего изучения ситуации на целевом рынке, целью которых была оптимизация имеющихся механизмов управления и организации бизнес-процессов.

Таблица 5

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
- гибкая политика ценообразования. - конкурентная цена на предоставляемые услуги: в среднем, на 30% ниже рынка. - наличие профессиональной команды управленцев. - накопленный опыт оказания услуг в целевой сфере. - сформированные каналы предложения услуг. - наличие устойчивой клиентской базы. - развитая инфраструктура, обеспечивающая высококачественное оказание услуги. - наличие пакета разрешительной документации, необходимого для профессионального оказания услуг в отрасли. - наличие финансовых резервов для эффективного осуществления деятельности. - наличие финансовых резервов для преодоления временных спадов рынка. - положительные финансовые показатели хозяйственной деятельности. - наличие узнаваемого бренда. - сформированный пакет проектной документации (бизнес-план, инвестиционный меморандум, финансовая модель). - наличие команды профессионалов, обеспечивающих высококачественное оказание услуги. - детально отработанные высокоэффективные технологии оказания услуг. - выгодная географическая локация, обеспечивающая эффективное ведение бизнеса. - внедрённые современные технологии менеджмента.	- привязка к сезонным колебаниям при оказании услуг в данной сфере. - неудовлетворительно текущее состояние бизнеса, характеризующееся отсутствием роста. - высокая конкурентная среда в регионе деятельности комплекса. - необходимость финансовых вливаний для расширения бизнеса за счёт строительства новых корпусов. - слабая дифференцированность услуги на рынке. - недостаточно активная работа по маркетингу услуги.
Возможности	Угрозы
- перспектива расширения бизнеса за счет строительства новых объектов. - перспектива роста клиентской базы при активизации маркетинговой политики. - внедрение инновационных технологий обслуживания клиентов. - возможность минимизации фактора сезонности путем расширения спектра услуг (зимний туризм). - перспектива внедрения международных стандартов управления качеством (ISO и пр.). - перспектива снижения операционных затрат посредством внедрения энергосберегающих технологий. - проведение маркетингового исследования с целью диагностики уязвимостей конкурентов, а также их последующее использование в маркетинговой политике. - перспектива вывода бренда на федеральный уровень с целью повышения его узнаваемости. - возможность повышения клиентского потока посредством работы с целевыми сегментами потенциальных потребителей. - привлечение новых контрагентов для расширения объемов дистрибуции путевок. - внедрение современных технологий управления бизнес-процессами. - внедрение современных методов и технологий управления рисками. - перспектива внедрения «программ лояльности» для клиентов, ранее уже воспользовавшихся услугами оздоровительного центра.	- рост активности конкурентов в регионе функционирования. - снижение платежеспособного спроса в среде потенциальных потребителей. - ужесточение экологического законодательства, ставящее под угрозу возможность продолжения реализации проектов. - опасность кардинального изменения законодательства в области туризма. - резкое ухудшение экологической обстановки в регионе деятельности комплекса. - опасность «перетекания» ключевых специалистов в конкурирующие предприятия. - резкое ухудшение экономической обстановки вследствие глобального финансового кризиса и его проявлений в РФ. - опасность опережения внедрения инновационных технологий обслуживания со стороны конкурирующих предприятий. - появление конкурирующих регионов, обеспечивших прорывное развитие сфер развитие сфер оказания аналогичных услуг по демпинговым ценам. - активизация зарубежных конкурентов в области туризма и оздоровления клиентов. - риски, связанные с резким ограничением финансирования проектов, существенное снижение инвестиционной составляющей проектов. - опасность «кризиса неплатежей» во взаимоотношениях с контрагентами. - опасность резкого инфляционного скачка и возникшее в связи с ним падение спроса на оказываемые услуги. - значимое удорожание расценок на авиа- и железнодорожные пассажирские перевозки в курортные регионы РФ. - опасность ухудшения криминогенной обстановки в регионе реализации

Проведенный анализ позволил прийти к следующим базовым выводам: ООО «Прометей» обладает значительными резервами для развития, обусловленными выигрышной географической локацией, широким спектром оказываемых клиентам услуг в области туризма и оздоровления. ООО «Прометей» обладает потенциалом как экстенсивного, так и интенсивного роста. Под экстенсивным ростом здесь понимается физическое расширение площадей оздоровительного комплекса, позволяющее обслужить большее количество клиентов. Интенсивный рост – увеличение количества и улучшение качества оказываемых клиентам услуг за счет повышения квалификации персонала и внедрения наиболее современных технологий обслуживания.

Развитие ООО «Прометей» обеспечивается корректировкой маркетинговой политики и интенсификации работы по продвижению услуг, заключающейся в охвате новых сегментов потребителей услуг, а также повышению степени лояльности клиентов, ранее уже воспользовавшихся услугами оздоровительного центра.

Развитие ООО «Прометей» требует внедрения современных международных технологий в области менеджмента качества.

Обеспечение безопасности ООО «Прометей» требует постоянного мониторинга изменения федерального и регионального законодательства в сферах экологии, туризма, рекреационной деятельности.

Необходимо обеспечить постоянный мониторинг экологической обстановки в зоне деятельности ООО «Прометей».

Для управления возможными экономическими рисками, связанными с макроэкономической нестабильностью, необходимо предусмотреть наличие резервных источников финансирования, которые позволят преодолеть период глобального экономического кризиса.

Развитие ООО «Прометей» требует создания профессиональных команды специалистов в области маркетинга, осуществляющих наблюдение за рынком, поведением конкурентов, отслеживающих появление новых услуг на целевом рынке, а также предлагающих новые формы маркетингового поведения бизнеса.

Кадровая безопасность в ООО «Прометей» должна обеспечиваться предоставлением конкурентных условий труда специалистам, а также программами постоянного повышения квалификации персонала.

Маркетинговая безопасность ООО «Прометей» достигается освоением новых географических областей и сегментов потребителей, а также обеспечением растущего присутствия на уже освоенных.

Физическая безопасность клиентов оздоровительного комплекса в свете растущей криминогенной угрозы должна быть в максимальной степени обеспечена как внутренней службой безопасности, так и путем привлечения компетентных федеральных силовых структур.

Эффективная управляемость ООО «Прометей»должна быть обеспечена посредством реструктуризации и оптимизации существующих бизнес- процессов в свете их приведения к международным стандартам качества.

2.3. Анализ воздействия факторов внешней среды на ООО «Прометей»

Для изучения воздействия факторов внешней среды на ООО «Прометей» проведем PEST-анализ (табл. 6).

Таблица 6

Оценка реальной значимости внешних факторов

	Описание фактора	Влияние	Оценка		Средняя	Оценка с
		фактора	1	2	оценка	поправкой на вес
P	ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
	Действующее законодательство	3	5	5	5	15
	Перспективы изменения законодательства	3	4	5	4,5	13,5
	Международное законодательство	1	2	3	2,5	2,5
	Деятельность регламентирующих органов	3	4	3	3,5	10,5
	Политика правительства	3	3	4	2,5	7,5
	Политика региональных властей	2	3	2	2,5	5
	Торговая политика	2	1	2	1,5	3
	Влияние негосударственных организаций	1	1	1	1	1
	Лоббистские группы	1	1	1	1	1
	Международное влияние	1	2	2	2	2
	Войны и конфликты	3	2	3	2,5	7,5
E	ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
	Экономическая ситуация и тенденции в стране	3	5	5	5	15
	Экономическая ситуация и тенденции в мире	2	3	4	3,5	7
	Налоги, связанные с оказанием данных услуг	3	4	5	4,5	13,5
	Сезонность и влияние погоды	3	3	4	3,5	10,5
	Рыночные циклы	1	2	1	1,5	1,5
	Факторы, специфичные для индустрии	1	1	1	1	1
	Товаропроводящие каналы	2	4	3	3,5	7
	Проценты и обменные курсы	1	2	1	1,5	1,5
	Вопросы международной торговли	1	1	1	1	1
S	СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ
	Общественные тенденции	1	2	3	2,5	2,5
	Демография	2	3	3	3	6
	Отношение и мнения потребителей	3	5	5	5	15
	Взгляды СМИ	1	3	3	3	3
	Изменения законодательства, влияющие на социальные факторы	1	1	1	1	1
	Представления о брендах, компании и технологии	3	4	4	4	12
	Алгоритмы покупок	3	4	5	4,5	13,5
	Мода и ролевые модели	1	1	1	1	1
	Основные события в социальной сфере и их влияние	1	2	3	2,5	2,5
	Этнические и религиозные факторы	1	1	1	1	1
	Реклама и пропаганда	3	4	5	4,5	13,5
	Вопросы этики	1	1	1	1	1
Т	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
	Появление конкурирующих сервисов	3	4	5	4,5	13,5
	Инвестиции в инновации	2	4	5	4,5	9
	Наличие пограничных/вспомогательных технологий	2	2	3	2,5	5
	Технологии-заменители	2	3	4	3,5	7
	Зрелость технологий	1	2	1	1,5	1,5
	Механизмы покупки	3	4	5	4,5	13,5
	Законодательство в области технологий	1	2	3	1,5	1,5
	Инновационный потенциал	2	3	4	3,5	7
	Доступ к технологиям, лицензирование, патентование	2	3	4	3,5	7
	Вопросы интеллектуальной собственности	1	1	2	1,5	1,5
	Глобальные коммуникации	3	4	4	4	12
	Новые технологии: скорость возникновения, динамиками передачи, скорость устаревания	2	2	3	1,5	3

По итогам анализа были получены следующие основные выводы:

1. Бизнес характеризуется значительной степенью устойчивости к воздействию внешних факторов, поскольку число индикаторов, сигнализирующих об особой чувствительности комплекса, не превышает 30%.

2. Наиболее значимыми факторами, которые способны повлиять на устойчивость ООО «Прометей», признаны следующие группы факторов:

- область законодательного регулирования отрасли, налогообложения, а также сертификационных и разрешительных процедур, требующая постоянного мониторинга со стороны оздоровительного комплекса, а также взаимодействия с законодательными, разрешительными и контролирующими органами. Также признано важным взаимодействие с региональными органами власти в плане перспектив участия в целевых программах, обеспечивающих льготный режим налогообложения и режим максимального благоприятствования со стороны органов власти для осуществления деятельности предприятия;

- область внедрения наиболее современных технологий менеджмента и оказания услуг с целью повышения эффективности бизнеса и привлечения новых клиентов за счет роста конкурентоспособности процесса обслуживания.

Рекомендовано внедрение международных стандартов качества и оптимизация имеющихся бизнес-процессов;

- область совершенствования процессов дистрибуции услуг компании за счет совершенствования имеющихся каналов и внедрения принципиально новых механизмов взаимодействия с клиентом;

- область повышения эффективности маркетинговой политики за счет разработки и реализации программ лояльности и привлечения наиболее современных средств электронной коммерции, создания колл-центра и работы в сфере телемаркетинга;

- крайне важным является учет криминогенной обстановки в регионе. В этом случае менеджменту рекомендуется разработать программу антикризисного управления на случай возникновения форс-мажорных обстоятельств, которая позволит минимизировать финансовые и репутационные потери для ООО «Прометей».

3. Отдельно по силе воздействия стоят негативные факторы, обусловленные мировым экономическим кризисом и его влиянием на экономику РФ. Данная группа факторов не подлежит управлению со стороны менеджмента ООО «Прометей», однако, абсолютно необходимо ведение постоянного мониторинга макроэкономической ситуации, монетарной политики Правительства РФ и ЦБ РФ. Менеджментом должны быть описаны различные сценарии развития ситуации и разработаны соответствующие корректирующие механизмы воздействия.

2.4. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды ООО «Прометей»

На основании проведенной аналитической работы, ранее были выявлены базовые проблемные сферы для развития ООО «Прометей». Как указывалось, диагностированные проблемы не являются критическими для развития бизнеса, который обладает значительной степенью устойчивости к воздействию внешних факторов при условии заблаговременного планирования корректирующих механизмов, минимизирующих возможный ущерб. Однако, необходимо разработать рекомендации по совершенствованию управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды ООО «Прометей».

Суммируя полученные данные, можно предложить следующую ориентировочную программу оперативных действий.

В области стратегии развития предприятия.

Выявлена недостаточно активная деятельность в области стратегического маркетинга. Необходим переход от стратегии пассивного привлечения клиентов к активной работе на целевых рынках с одновременным внедрением новых схем дистрибуции путевок. Данный подход позволит как сохранить лояльность клиентов, ранее пользовавшихся услугами ООО «Прометей», так и привлечь значительный объем новых клиентов.

Рекомендуется придерживаться стратегии маркетирования услуги как уникальной, обладающей существенными отличительными чертами от услуг, предлагаемых конкурентами, и концентрироваться на таком целевом рынке, для которого важны уникальные характеристики (придерживаться стратегии лидерства в определенной рыночной нише). Целесообразно разработать серию кампаний по увеличению лояльности существующих клиентов: дисконты, специальные предложения, пакетные предложения, особые условия для VIP-клиентов.

Основные усилия компания должна сосредоточить на построении высокого уровня знания услуги и на построении осведомленности об уникальных особенностях услуги.

Для сохранения конкурентоспособности необходимо:

- постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов и появления новых игроков;

- снижать влияние ценовой конкуренции на продажи компании;

- акционную активность сконцентрировать на построении длительных отношений с покупателем;

- диверсифицировать портфель клиентов;

- разработать специальные программы для vip-клиентов и эконом- программы для потребителей, чувствительных к цене;

- сосредоточиться на устранении всех выявленных недостатков услуги.

На основании данных существующего бизнес-плана ООО «Прометей», оценочно реализация данного комплекса мероприятий потребует увеличения маркетингового бюджета на 14,2%. Ожидаемый эффект: рост валовой выручки от продажи услуг на 10,5% в течение года, преимущественно за счет активизации целевых программ и специальных предложений (табл. 7).

Таблица 7

Эффект в области стратегии развития предприятия

	До мероприятия, тыс. руб.	После мероприятия, тыс. руб.
Маркетинговые расходы в структуре коммерческих расходов	1500	1713
Валовая выручка	359781	397558

В области организационной структуры менеджмента и кадровой политики.

Рекомендуется переход от линейно-функциональной структуры управления к матричной, позволяющей более гибко реагировать на появляющиеся вызовы рынка.

Необходимо создание программы постоянного повышения квалификации персонала, а также мотивационной программы, которая позволит избежать утечки кадров в конкурирующие структуры. Полезным может явиться внедрение системы грейдов для персонала, мотивирующей сотрудников к ориентации на длительное сотрудничество с компанией.

На сегодняшний день система грейдов - это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей.

Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем.

Грейдинг (от англ. grading) - классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. ООО «Прометей» всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше.

Именно система грейдов позволит «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала оздоровительного комплекса.

Внедрение системы грейдов в ООО «Прометей» должно происходить в несколько этапов, а именно:

1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.

2. Разработка документации (концепция, положение и другие).

3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).

4. Определение требований к должностям, уточнение факторов.

5. Распределение факторов по уровням (ранжирование).

6. Оценка каждого уровня.

7. Оценка веса фактора.

8. Расчеты количества баллов для каждой должности.

9. Распределение баллов по грейдам.

10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

11. Воспроизведение графика и анализ результатов.

На основании ранее реализованных проектов, реформирование организационной структуры и внедрения оптимизированных бизнес-процессов занимает от 7 до 12 месяцев, требует увеличения бюджета на менеджмент на 17-19%, однако, в среднесрочной перспективе, за счет удаления избыточных и дублирующих бизнес-процессов, дает снижение коммерческих расходов по компании в целом на 27-33% (табл. 8).

Таблица 8

Эффект в области организационной структуры менеджмента и кадровой политики

	До мероприятия, тыс. руб.	После мероприятия, тыс. руб.
Коммерческие расходы всего:	4500	3434
в том числе, расходы на менеджмент	1200	1404

В области управления рисками.

Крайне важно организовать систему постоянного мониторинга возможных изменений действующего законодательства, набора необходимых разрешительных документов. Служба маркетинга должна в постоянном режиме отслеживать наличие федеральных и региональных целевых программ в области туризма и оздоровления населения, а также крупных мероприятий в регионе функционирования, направляя руководству мотивированные предложения об участии в них. Необходима постоянная работа с федеральными, региональными и муниципальными органами власти в свете сотрудничества в рамках данных программ.

Требуется разработка плана антикризисного управления на случай возникновения форс-мажорных ситуаций (военные действия, стихийные бедствия и пр.). Данная группа мероприятий реализуется в рамках существующих бюджетов на маркетинг, дополнительных затрат не требует. Срок реализации: 2-4 месяца.

Для расчета возможной прибыли от внедрения всех предложенных мероприятий приведена доля прибыли и других показателей в выручке в среднем за 3 года, для более точного расчета. Таким образом можно видеть, что прибыль в структуре выручки за 3 рассмотренных года занимает около 30%, а себестоимость - около 70 %. (табл. 9).

Таблица 9

Структура показателей деятельности ООО «Прометей»

Показатель	Среднее за 3	Доля в структуре
	года, тыс. руб.	выручке, %
Выручка от продаж	354737,7	100
Коммерческие расходы	4600	1,3
Себестоимость	251220,7	70,8
Прибыль	98917	27,9

С учетом расчетов предполагаемый экономический эффект от внедрения всех предложенных мероприятий приведен в табл. 10 и рис. 2.

Таблица 10

Показатели эффективности стратегии развития

Показатель	Текущий	Планируемый
	показатель,	показатель, тыс. руб.
	тыс. руб.
Выручка	359781	397558
Коммерческие расходы, в том числе	4500	3647
расходы на маркетинг	1500	1713
расходы на менеджмент	1200	1404
прочие расходы	1800	530
Себестоимость	255692	281471
Прибыль	99589	112440

Рисунок 2 - Сравнительный анализ текущих и планируемых показателей ООО «Прометей», тыс. руб.

Как видно из приведенных расчетов, рекомендуемые мероприятия по совершенствованию управления ключевыми элементами внутренней и внешней среды экономически целесообразны и позволят увеличить прибыльность предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Практически каждое предприятие функционирует как элемент экономической системы общества и как замкнутая внутренняя система.

Внутренняя среда организации характеризуется факторами, находящимися в пределах организации, непосредственно влияющих на ее функционирование. Факторы внутренней среды целиком и полностью зависят от действий менеджеров и персонала. Предприятие должно знать факторы внутренней среды и влиять на них для повышения эффективности производства через конкретные управленческие решения.

Внешнюю среду разделяют на макроокружение (макросреду, факторы косвенного воздействия) и микроокружение (микросреду, факторы прямого воздействия).

Анализ внешней среды организации, осуществленный вместе с исследованием ее внутренней среды, обеспечивает правильный выбор стратегии. Анализ позволяет определить основные конкурентные преимущества, возможности, и на базе полученной информации построить дальнейшее ее развитие.

Проведенный анализ системы управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды предприятия санаторно-курортной отрасли ООО «Прометей» позволил сделать следующие выводы.

В ООО «Прометей» линейно-функциональная организационная структура. Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т.п.).

Предприятие приносит прибыль, ежегодно наблюдается увеличение финансовый показателей. В 2018 году в сравнении с 2017 годом, увеличилась выручка предприятия на 4689 тыс. руб., темп роста составил 101,32%. Прибыль в 2018 году составила 99589 тыс. руб., а годовой темп роста составил 100,78%.

Конкурентное окружение ООО «Прометей» на региональном рынке санаторно-курортных услуг представлено многочисленными представителями туристской отрасли (санаторий «Белая Русь», ОК «Орбита», КК «Ямал»-«Молния», санаторий «Автотранспортник России», санаторий «Нефтяник Сибири», санаторий «Зеленая Долина», КК «Гамма», санаторий «Голубая Волна»).

Проведенный анализ показал, что конкурентное преимущество ООО «Прометей» перед указанными организациями, состоит в гибкой ценовой политике.

Из проведенного маркетингового исследования следует:

1. Контингент отдыхающих в ООО «Прометей» отличается достаточно широким охватом территориальных образований Российской Федерации.

2. Состав гостей комплекса включает в себя практически все возрастные группы. Приоритетным направлением является семейный отдых.

3. Продукция ООО «Прометей» пользуется спросом на региональном рынке санаторно-курортных услуг. ООО «Прометей» реализует ценовую стратегию, создающую ему конкурентные преимущества перед аналогичными санаторно-курортными организациями, действующими в регионе.

4. В ООО «Прометей» существует достаточно эффективная система продвижения услуг.

Также были проанализированный сильные и слабые стороны, возможности и угрозы оздоровительного комплекса «Прометей» с помощью SWOT-анализа.

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы. ООО «Прометей» обладает значительными резервами для развития, обусловленными выигрышной географической локацией, широким спектром оказываемых клиентам услуг в области туризма и оздоровления; обладает потенциалом как экстенсивного, так и интенсивного роста.

Развитие ООО «Прометей» требует внедрения современных международных технологий в области менеджмента качества. Обеспечение безопасности требует постоянного мониторинга изменения федерального и регионального законодательства в сферах экологии, туризма, рекреационной деятельности. Развитие ООО «Прометей» требует создания профессиональных команды специалистов в области маркетинга, осуществляющих наблюдение за рынком, поведением конкурентов, отслеживающих появление новых услуг на целевом рынке, а также предлагающих новые формы маркетингового поведения бизнеса. Кадровая безопасность в ООО «Прометей» должна обеспечиваться предоставлением конкурентных условий труда специалистам, а также программами постоянного повышения квалификации персонала.

Маркетинговая безопасность достигается освоением новых географических областей и сегментов потребителей, а также обеспечением растущего присутствия на уже освоенных. Физическая безопасность клиентов оздоровительного комплекса в свете растущей криминогенной угрозы должна быть в максимальной степени обеспечена как внутренней службой безопасности, так и путем привлечения компетентных федеральных силовых структур. Эффективная управляемость ООО «Прометей» должна быть обеспечена посредством реструктуризации и оптимизации существующих бизнес-процессов в свете их приведения к международным стандартам качества.

Для изучения воздействия факторов внешней среды на ООО «Прометей» был проведен PEST-анализ, по итогам которого выделены наиболее значимые факторы: область законодательного регулирования отрасли, налогообложения, а также сертификационных и разрешительных процедур, требующая постоянного мониторинга со стороны оздоровительного комплекса, а также взаимодействия с законодательными, разрешительными и контролирующими органами. Также признано важным взаимодействие с региональными органами власти в плане перспектив участия в целевых программах, обеспечивающих льготный режим налогообложения и режим максимального благоприятствования со стороны органов власти для осуществления деятельности предприятия; область внедрения наиболее современных технологий менеджмента и оказания услуг с целью повышения эффективности бизнеса и привлечения новых клиентов за счет роста конкурентоспособности процесса обслуживания; область совершенствования процессов дистрибуции услуг компании за счет совершенствования имеющихся каналов и внедрения принципиально новых механизмов взаимодействия с клиентом; область повышения эффективности маркетинговой политики за счет разработки и реализации программ лояльности и привлечения наиболее современных средств электронной коммерции, создания колл-центра и работы в сфере телемаркетинга; крайне важным является учет криминогенной обстановки в регионе. Отдельно по силе воздействия стоят негативные факторы, обусловленные мировым экономическим кризисом и его влиянием на экономику РФ.

На основании проведенного анализа были разработаны рекомендации по совершенствованию управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды ООО «Прометей».

Были предложены программы в области:

- стратегии развития предприятия;

- организационной структуры менеджмента и кадровой политики;

- корпоративной культуры и стиля менеджмента.

Проведенные расчеты показали, что мероприятия экономически целесообразны и позволят увеличить прибыль предприятия.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 951 с.
Баскакова О.В. Экономика предприятия (организации). - М.: Дашков и К°, 2015. - 372 с.
Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 256 с.
Бгашев М.В. Стратегический менеджмент. - Саратов: Изд-во Саратовского университета, 2017. - 181 с.
Богуславская С.Б. Системное стратегическое управление компанией: подходы и этапы постановки. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2016. – 170 с.
Каверина О.Д., Соколова Н.А. Управленческий анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2015. – 184 с.
Никифорова Е.В. Содержание и источники информации стратегического анализа внешней и внутренней среды организации // Экономика и управление. – 2018. - № 1 (8). – С. 2-3.
Оборин М.С., Плотников А.В. Основные методы изучения внешней и внутренней среды санаторно-курортных организаций региона // Экономика и управление. - 2018. - № 4 (64). – С. 28-30.
Попова Л. В., Константинова В. А., Маслова И. А. Управленческий учет и анализ с практическими примерами: учеб. пособие. – М.: Дело и сервис, 2015. – 244 с.
Портер М. Э. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2015. – 496 с.
Ревенков А.Н. Финансовое планирование как элемент хозяйственного управления // Финансы. - 2018. - № 3. - 12 – 13.
Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. - М.: Манн, 2017. - 512 c.
Рудакова О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 343 c.
Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - № 6. – С. 34.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2015. – 285 с.
Чечевицына Л.Н. Экономика организации. - Ростов н/Д.: Феникс, 2016. - 382 с.
Экономика и управление предприятием / под ред. В.Ж. Дубровского, Б. И. Чайкина. - Екатеринбург: Изд-во Урал.гос. экон. ун-та, 2015. - 426 с.