Мотивация и её теории (Мотивация персонала)

Содержание:

Введение

Для эффективной работы и получения результата нужна мотивация. В развитии рыночных отношений стимул персонала к выполнению работы также необходим. Это основное средство обеспечения максимального использования ресурсов и получения результата. Главная цель мотивации - получение от ресурсов максимальной отдачи, от чего зависит количество полученной прибыли.
Каждый работник является личностью, а это значит, что у каждого свои мотивы и потребности. На это стоит опираться при мотивировании. На сегодняшний день, для мотивации, используются как финансовое вознаграждения, так и нефинансовые.
От эффективности работы зависит не только социальная и творческая активность, но и конечный результат производственной и непроизводственной деятельности. Именно поэтому данная проблема до сих пор остаётся актуальной.
Мотивация — это процесс побуждения, стимулирования себя или других к целенаправленному поведению или выполнению определенных действий, направленных на достижение собственных целей или целей организации.
Целью данной курсовой работы является рассмотрение методов мотивации персонала и выявление более подходящих опираясь на особенности каждого сотрудника.







Глава 1 Мотивация персонала
1.1 Общая характеристика мотивации

В общем виде мотивация-это совокупность движущих сил , которые подталкивают человека к выполнению каких-либо задач и достижению какие-либо целей.

При это одинаковая сила может по-разному влиять на разных людей. Это зависит от их личных качеств.
Если попытаться объяснить, что такое мотивация, то придётся ответить на ряд вопросов: "Зачем?", "Для какой цели?", "Какой в этом смысл?", "Почему?".
Чтобы с разных сторон рассмотреть понятие мотивации, нужно рассмотреть два её вида :
1. Какова взаимосвязь между внешними и внутренними силами.
2. что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия.
Прежде чем разобрать эти виды, стоит уточнить некоторые понятия, которые помогут лучше понять данную тему и внутренние процессы человека :
Потребности. Они возникают у каждого человека, но при этом они индивидуальны, хотя некоторые элементарные потребности у людей могут совпадать. Это то, от чего человек стремиться избавиться, ведь пока потребность есть она требует решения. Каждый человек в разных ситуациях устраняет её по-разному: игнорирует, удовлетворяет или подавляет. Также потребность может появляться как осознанно, так и неосознанно, а некоторые проблемы могут не осознаваться вовсе, но при этом устраняться. Ещё важной особенностью является, то что устранение потребности не означает, что она устранена на всегда, с течением времени она может опять требовать решения. К сожалению большинство потребностей появляются вновь и при этом могут менять форму своего проявления и влияния на человека.
Мотив. Он побуждает человека к действию и определяет, что и как нужно сделать, чтобы достичь желаемого. Человек может воздействовать на свои мотивы, так как они являются осознанными и находятся "внутри" человека. Мотив часто вызывает действия для устранения потребности, но у каждого человека имея одну потребность могут быть разные мотивы или наоборот, мотивы одни и потребности разные. Мотивы могут объединять людей, для постановки целей и задач. Так бывает например в рыночных отношениях.
Обычно у людей нет одного мотива, часто они объединяются и получается совокупность мотивов и этим определяется поведение человека.
Мотивирование. Это процесс побуждения человека к действию и определению мотивов. Мотивирование это основа управления человеком, поэтому важно успешно мотивировать персонал, так как от этого зависит эффект управления.

1.2. Внутренняя и внешняя мотивация

Что именно мы имеем ввиду, когда говорим: внутренняя и внешняя мотивация ?
Внутренняя мотивация – это то что человеку важно и интересно. Он делает определённую работу не за заработную плату, а потому что ему нравится его труд, деятельность. Это мотивация внутри человека, которая не зависит от награды и окружения, а совместима именно с осуществлением самой деятельностью.
В качестве внутренней мотивации можно использовать: чувство не бесполезности, самоутверждение и возможность роста, как личности. Наградой в таком случае является уверенность в себе и удовлетворение от проделанной работы. Усилением внутренней мотивации может послужить одобрение от окружающих.
Внутренняя мотивация работника- это труд в виде оплачиваемого увлечения. Такое явление встречается редко, но большинство стремятся именно к такому труду и заработку.
Внешняя мотивация – это силы извне, побуждающие человека к действию. Такой мотивацией может являться заработная плата, вознаграждение или боязнь наказания. Внешняя мотивация побуждает к действиям с помощью сложившейся ситуации психологическими и материальными условиями. НА некоторых людей, такой вид мотивации влияет гораздо сильнее, но всё же эффективнее считается внешняя мотивация.
Как такового разделения между «внутренней» и «внешней» мотивацией не существует. Различные мотивы в одной ситуации могут быть рождены внутренней или внешней мотивацией, а также обеих в совокупности.
Таким образом, важно использовать оба вида мотивации , но не забывать поддерживать баланс между ним.

1.3 Принципы мотивации персонала

Существует несколько первоначальных принципов мотивации персонала:
Доступность. Этот принцип помогает каждому сотруднику понять мотивацию. Подходы должны учитывать должность работника и личные качества.
Постепенность. Не стоит давать сразу высокую награду, ведь, чтобы мотивация оставалась с каждым разом её нужно повышать. Сразу высокое вознаграждение может не привести к желаемому эффекту, а со временем и разорить компанию.
Ощутимость. Этот принцип связан с постепенностью, между ними стоит найти золотую середину. Награда должна быть значима для сотрудника и учитывать его должность и достижения.
Своевременность. Именно благодаря этому принципу некоторые компании перешли на посуточную оплату. Работник должен чувствовать значимость своего труда постоянно, следовательно оплату стоит производить своевременно.
Комплексность. Суть этого принципа в том, что материальное вознаграждение должно чередоваться или объединять с нематериальным. Это повышает мотивацию.

1.4 Виды мотивации персонала

Существует два вида мотивации работников: материальная и нематериальная мотивация. Чаще всего компании используют материальный вид мотивации, но хотелось бы рассмотреть оба вида.
Материальный вид мотивации.
Состоит этот вид из:
Измерение желаемого результат, который нужно получить от сотрудника. Это нужно для понимания сколько и какой мотивации нужно работнику.
Также стоит определить , какая работа будет считаться выполненной на «отлично» и установить плановые значения для каждого показателя результата, чтобы было с чем сравнить итог.
Не обойтись и без подсчёта и сравнения постоянной заработной платы и премии. Их стоит соотнести и определить какое максимальное вознаграждение можно дать сотруднику. Также стоит расписать как будет повышаться награда по мере улучшения результата.
И конечно стоит не забывать о качестве и его оценки. Нужно определить, как хорошо должна быть выполнена работа, для получения высшей награды.
Существует несколько видов материальной мотивации:
Денежная мотивация. К ней относится: Заработная плата, премия, повышение, страховка.
Не денежная мотивация. Ей может служить: обучение чему-либо за счёт компании, путёвка на отдых, командировка, билеты на культурные мероприятия и скидки на какие-либо услуги.
Нематериальная мотивация персонала.
Существует множество видов нематериальной мотивации. Это может быть: Повышение по службе. Работник старается работать лучше остальных, так как этот вид мотивации работает как в горизонтальной, так и в вертикальной карьерной лестнице.
Благополучная атмосфера в коллективе. Дружеские отношения очень важные в работе с другими людьми и очень ценятся каждым работником, а так же повышают его работоспособность.
Участие в совещаниях с руководством. Доверие вышестоящих, тоже хорошо мотивирует каждого человека и способствует улучшению работы.
Спортивные мероприятия. Совместное времяпровождение коллектива обычно способствует его сплочению. Люди находят общие интересы, что служит хорошими отношениями в коллективе и является наградой.
Престиж предприятия. Если название компании известно многим, то человек работающий в ней будет получать неплохую оценку от общества, то тоже не мало важно для получения мотивации.
Оценки коллег и поздравление сотрудников со значимыми датами. Для многих поддержка окружающих является главным источником мотивации, так что это тоже немаловажная часть к достижению хорошего результата от сотрудников.
Помощь в семейных делах. Работник будет доверять начальству и стараться сделать свою работу наилучшим образом, если вышестоящим лицам не будет всё равно на проблемы не касающиеся работы. Получение помощи и поддержки рождает доверие и мотивацию.
Нематериальные способы мотивации , так же можно разделить на два вида :
1.Индивидуальные.
Таким способом может служить расширение полномочий определённого работника, чтобы он смог почувствовать, что продвигается по карьерной лестнице. Некоторым работника (например, имеющих маленьких детей) можно позволить гибкий график или вовсе работу на дому.
Если человек готов расти в своей профессии, то можно обеспечить его оплатой обучения.
2.Коллективные.
Чтобы коллектив чувствовал себя семьёй стоит вместе праздновать какие-либо значимые даты.
Совместные тренинги и обучения , так же могут привести к сплочению коллектива и улучшить их работу.
Стоит обеспечить персоналу доступ к информации о достижениях и работы фирмы. Это поможет почувствовать человеку свою значимость и причастие к фирме.

1.5 Штрафы

Штраф – это своего рода наказание за проступки на работе. Воздействие нанимателей на работника.
Трудовым законодательством штрафы не предусмотрены, но допускаются другие меры.
Наниматель имеет право наградить работник и наказать его , за невыполнение или не правильно выполненную работу. Всё это моет быть своего рода мотивацией как для отдельных работников, так и для всего персонала.
Штраф может накладывать по разным причинам, но чаще всего встречаются: несоответствие формы одежды, опоздание на работу, несвоевременное выполнение труда. Все приведённые примеры являются нарушением трудовой дисциплины.
Также, штраф является материальной ответственностью работника и не обязывает иметь причинённый ущерб. Но при этом трудовое законодательство не содержит такой меры воздействия на сотрудников. Это скорее административное или даже уголовное законодательство. Работодатели считают, что материальная награда до сих пор остаётся самой эффективной и лишение премии может хорошо повлиять на персонал.
За невыполнение своих обязанностей стоит взымать штрафы. Это необходимо для дальнейшего продвижения фирмы и может послужить мотивацией для некоторых сотрудников.
Штрафом может служить :
1. Добавление часов работы за плохой труд.
2. Вычисление денежных средств из зарплаты за невыполнение работы.
3. Вычисление денежных средств за невыполнение нормативов.

1.6 Мотивы и их виды

У работника имеют все шансы преобладать данные мотивы:
1.Мотив вознаграждения – работник трудится из-за средств и иных благ.
2.Общественный мотив – работнику принципиально поощрение управления и коллектива.
3.Процессный мотив – работник работает из-за наслаждения от самого процесса работы.
4.Мотив заслуги – работник жаждет к самоутверждению и самореализации.
5.Идеологический мотив– для работника принципиально достижение общих с фирмой больших целей.
Рассмотрим каждый из приведенных мотивов подробнее.
Мотив вознаграждения.
Это самый легкий с точки зрения простоты  и самый бессильный с точки зрения удержания мотив.
Главная черта: работник готовит что-нибудь отлично лишь только в случае если предполагается настоящее лично для него  важное вознаграждение – в облике средств, продвижениях и иных преимуществ.
Оставаться в фирмы подобный работник станет до тех пор, пока же он не сомневается, собственно что его заработная плата повыше, чем в среднем у других работников. Он просто вас покинет, в случае если получит больше прибыльное предложение. Ещё одним раздражителем для этих служащих считается несправедливость в отношении оплаты, в случае если он смотрит, собственно что кто-то, работая ужаснее, получает столько же, сколько и он. Это делается резким демотивирующим моментом, способным спровоцировать его на разведка свежего пространства.
Как же «сохранить»  такового сотрудника?
Прописать с ним длительный (один-два года) проект продаж или же продвижения, в котором он имеет возможность видать наращивание собственного заработка.
Возможно вместе взвесить компенсационный сверток, изменяя долговременную и переменную долю так,чтобы это было любопытно работнику.
Поставить его в обстоятельства “отложенного бонуса”, когда гигантские выплаты предполагаются в конце долговременного периода.
В случае если работник располагается на окладе, то содержит значение взвесить систему мотивации, при которой он может получать вспомогательные средства за вспомогательные старания. Другими словами, он обязан понимать, что собственными усилиями имеет возможность получить более значимую для него награду и в случае если ему не хватает средств, то виноват он сам, а не фирма.
Продемонстрировать ему, как работа в вашей фирмы наращивает его капитализацию за счет изучения, приобретаемого навыка, значения решаемых задач, должности, статусных покупателей.
Процессный мотив.
Люди с данным типом мотивации отлично работают из-за самого процесса производимой работы (например, общения с покупателями или же программирования). Процессный мотив уходит корнями в желании чувствовать себя источником перемен в находящемся вокруг мире, воплощаться в нем. Подобный работник с головой ныряет в порученное дело, он понимает, как надо работать, и с готовностью и вдохновением делает собственные задачи. Он проявит желание уйти в случае если пропадает вещество творчества, в случае если его принуждают увлекаться скучноватой рутиной, агрессивно привязывая к срокам и итогам.
Для этих людей довольно важен простор личного выбора (как расходовать личный бюджет, как подходить к цели), в следствие этого потрудитесь убрать  контроль над ними всюду, где это вполне вероятно. В случае если же в фирмы поощряется необычный расклад, вариативность, в случае если наслаждение от работы считается элемента корпоративной культуры, работник с подобный мотивацией имеет возможность оставаться в ней довольно длительное время.
Как удержать такового сотрудника?
Стратегия удержания основывается на том, чтобы подавать работнику трудные заманчивые поручения, требующие креативного расклада, свободы в выборе средств заслуги цели.
Давать вероятность увеличивать квалификацию. Обучая служащих на способы фирмы, идет по стопам заключать с ними контракт о том, что они останутся на конкретный срок или же возвратят средства в случае увольнения.
Переводить в иные отделы со схожими задачками, но требующими свежего расклада или же непривычного взора.
Мотив заслуги
Работник трудится из-за такого, дабы обосновать самому себе, что он способен достичь установленной цели. Эти люди считают себя специалистами, желают создавать все как возможно лучше чем кто-либо другой, не останавливаются на достигнутом. Они сами для себя избирают трудные цели-вызовы и напористы в их достижении. Ключевое для их – переживание фурора от заслуги больших итогов. Работник с подобный мотивацией оставляет фирму, в случае если его задача достигнута, а свежей способности для реализации он уже не видит;
 В случае если ему не дают довести дело до конца, переключая на иные задачи; 
В случае если ему со стороны поступает предложение, в котором он видит вызов и вероятность наибольшего становления, чем в личной фирмы.
Как удержать работника с подобный мотивацией?
Надо выстраивать индивидуальный проект становления и организовывать поддержку начальника в продвижении по данному проекту.
Нужно, дабы его конечная задача была отдалена во времени; возможно использовать такового работника в плане, итоги которого станут видимы лишь только сквозь года. И в то же время целый процесс надо разбить на рубежи, дабы он лицезрел промежуточные результаты.
Надо продумывать задачки с растущим уровнем трудности. При этом не дожидаться, пока же сотрудник дорастет до надлежащего значения, а разгонять действия, поручая то, собственно что на 1-ый взгляд страшит и видится невозможным.
Заботливо наблюдать за фактором заслуги сотрудником цели и здесь же выказывать ему свежую.
Изготовлять ротацию: по мере заслуги целей назначать на свежие должности с свежими вызовами.
Идеологический мотив
Конечный по порядку и 1-ый по значительности с точки зрения удержания мотив характеризуется тем, собственно что человек готовит что-нибудь отлично из-за заслуги общих с фирмой целей. Бывает замечен данный мотив, в случае если цели фирмы так “цепляют” человека, что делаются его личностными целями. Люди с идеологическим мотивом уходят лишь только в то время, когда фирма быстро заменяет цели и критерии игры, поступаясь собственными принципами. В других случаях, как бы ни было  трудно, работники остаются со собственными компаниями. Это самый стойкий мотив  из 5 перечисленных, и в случае если вы можете увидеть его у собственных подчинённых, то трудности с плохой работой сотрудников останется в прошлом. Кое-какие люди имеют склонность к данной мотивации и просто ее актуализируют, попадая в подходящие обстоятельства. Идеологическая мотивация в отличие от мотивации заслуги (свойственной каждому человеку) более свойственна для людей социальных, привыкших трудиться в команде. Их интересует совместное достижение высочайшей цели, ощущение целостности, сплоченности, образующееся при массовый работе. Они идентифицируют себя с фирмой. “Я из компании икс” – эти текста для человека значат довольно почти все, он считается хранителем ценностей и целей собственной фирмы, ее стержнем. Эти люди испытывают себя владельцами компании. В данном мотиве реализуется их вожделение принадлежать чему-то наибольшему, чем платная организация, и создавать что-то большее, чем элементарно зарабатывать средства. Люди с расположенностью к идеологической мотивации отыскивают фирмы с миссией, делящей общечеловеческие значения. И остаются там при наличии: больших целей-вызовов фирмы, достижимых лишь только при сплоченной работе всего коллектива;
свода корпоративных ценностей, обязательно соблюдаемого всеми сотрудниками;
оригинальности фирмы, воплощенной в корпоративном манере, обрядах и т.п.;
открытости информации о минувшем и будущем компании;
наличии событий по вербованию служащих к рассмотрению жизни фирмы и ее намерений, дабы он имел вероятность воздействовать на них, заносить собственные предложения;
Развивая этот образ мотивации, нужно припоминать, собственно что чем какого-либо другого работник информирован о работы организации, что деятельнее он в ней учавствует. Подобный изящный личный расклад настоятельно просит от начальника неплохого познания собственных служащих и эластичности в выборе стратегий управления. Впрочем получаемый итог  оправдывает все старания.

Глава 2 Теории мотивации

Существует несколько видов теории мотивации персонала: содержательные и процессуальные. Каждая содержит по 4 теории.

2.1 Содержательная теория мотивации

В основе таких видов теорий лежат человеческие потребности ,т.к. они лежат в основе мотивации, которая заставляет человека действовать.
Данные теории достаточно неплохи, но имеют свои минусы. К примеру, человеческие потребности на прямую зависят от пола, возраста, состояния здоровья каждого человека и при мотивации группы людей, такие теории очень затратные и сложно осуществляемые. Именно поэтому часто многие факторы не учитываются при применение теорий, что делает их менее эффективными.
Существует четыре основные теории содержательной мотивации:
1.Теория иерархии потребностей А. Маслоу;
2.Теория ERG К. Альдерфера;
3.Теория приобретенных потребностей МакКлелланда;
4.Теория двух факторов Герцберга.

2.1.1 Теория Маслоу

Одна из наиболее известных теорий это «теория иерархии потребностей А.Маслоу». Она была разработана в 1954 году американским психологом Абрахамом Маслоу. Данная теория описана в книге «Мотивация и личность», автор которой сам создатель данной идеи.
Если углубляться в данную теорию, то у каждого человека существует пять основных групп потребностей:
Физиологические потребности.
Эти потребности считаются низшим уровнем иерархии. Суть их заключается в необходимости пище, сне, воздухе. Это те потребности, которые человеку нужно удовлетворять чтобы выжить. Если человек работает по причине удовлетворения нужд, то его мало интересует содержание работы, он зациклен на заработной плате или удобства на рабочем месте. Для того, чтобы мотивировать такого работника и управлять им, достаточно того что минимальная зарплата будет обеспечивать выживание, а труд будет не сильно утомляемый.
Потребность безопасности.
Суть этих потребностей заключается в том , что человек стремится быть в безопасности и быть защищённым от страха, боли и других Такие люди стараются избегать лишних переживаний, любят порядок и чёткие правила. Они выбирают работу смотря на неё с точки зрения безопасности и обеспечения стабильной жизни. Для работника, у которого данные потребности являются ведущими, важна гарантия медицинского обслуживания и пенсионного обеспечения. Они стараются застраховаться от неблагоприятных условий, стремятся избегать риска и изменений. Им важна стабильность.
Чтобы управлять такими работниками, стоит создать чёткие и ясные правила регулирования, обеспечить сотрудника надёжной системой социального страхования, а также оплачивать труд выше прожиточного минимума и не подвергать их изменениям.
Потребность принадлежности и причастности.
Данная потребность заключается в нужде человека находиться в коллективе и участвовать в совместных проектах и мероприятиях. Он должен чувствовать свою значимость, хочет любви и дружбы. Когда у человека данная потребность является одной из первых, он смотрит на работу, как на принадлежность к коллективу и возможность завести дружеские отношения.
Для таких работников стоит обеспечивать работу совместную с другими людьми, а руководство должно поддерживать дружеские отношения со своими подчинёнными.
Хорошо мотивируют в данном случае групповой вид труда и совместные мероприятия, а также напоминание работникам , что их ценят и нуждаются в них.
Потребность признания и самоутверждения.
Данная группа потребностей заключается в желании человека быть уверенным в себе , сильным и самостоятельным , а также получать уважение от окружающих.
Такие люди обычно являются лидерами или присваивают авторитет в решении поставленных задач. Ими сложно управлять. Для этого стоит использовать способ выражения достижений. Например, присвоение разных званий, упоминание руководством их заслуг и вручение наград, могут хорошо повлиять на результат работника.
Потребность самовыражения.
К данной группе относятся люди, которые стремятся использовать по максимальному свои знания , способности и навыки. Эти потребности индивидуальны и встречаются чаще всего в творческих профессиях. Обычно люди с такими нуждами открыты, независимы и легко принимают себя и окружение.
Чтобы управлять людьми этой группы стоит давать им творческую работу или имеющую много вариантов решения, а также ту работу , которая помогает им использовать все их навыки и способности.
Данная теория А.Маслоу не даёт ответов на вопросы какова природа потребностей. Основная задача данной теории показать, как элементарные человеческие потребности влияют на мотивацию работника и как можно воздействовать на каждую из групп.
В данной концепции есть множество уязвимых моментов, но на дала большой толчок для развития теории в дальнейшем.
Спорными и уязвимыми моментами являются:
Во-первых, потребности появляются при разных условиях и по-разному выражаются.
Во-вторых, необязательно соблюдается последовательность одной группы за другой , хотя сам А.Маслоу считал именно так.
В-третьих, удовлетворение потребностей не всегда приводит к усиленной работе, а значит не всегда является мотивацией.

2.1.2 Теория Альдерфера

Также известной и распространённой теорией является теория психолога Клейтона Альдерфера. Его теория тесно связана с теорией А,Маслоу и сам психолог был с ней согласен: потребности связаны с мотивацией.
Теория Альдерфера утверждает , что человеком управляет три базовые потребности (они содержатся и в теории Маслоу):
Потребность существования.
Автор объединяет потребность в безопасности и физиологические потребности.
Потребность связи.
Совместная работа с коллективом , чувство важности , причастность к общему дело. О чем говорилось и в иерархической теории.
Потребность роста.
Достижение поставленных целей , награды и в целом самовыражение и самореализация являются структурой данной потребности.
У Маслоу движение по уровням потребности шло только снизу-вверх, у Альдерфера всё иначе, оно идёт в обратную сторону , в этом и различие двух теорий. «Удовлетворение», по данной теории, движение вверх по уровням потребностей, а «фрустрация» - в обратную сторону.

2.1.3 Теория МакКлелланда

В 1940-х годах американский психолог Дэвид МакКлелланда разрабатывает ещё одну теорию потребностей. Он делает упор на три основные потребности:
1. Потребность во власти
Данная потребность выражается как желание воздействовать на других. По теории, Маслоу потребность власти это уважение и самовыражение. Люди с потребностью власти часто показывают себя, не боятся осуждений и всегда отстаивают свою позицию. Часто такие люди выступают в качестве ораторов и требуют к себе больше внимания нежели остальные. Управление очень часто привлекает таких людей.
2.Потребность в достижении
Потребность в достижениях или потребность в успехе, тоже находится близко к самовыражению и уважению. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха, а доведением работы до конца. Люди с такой потребностью часто берут на себя ответственность за ту или иную ситуацию, рискуют и берутся ответственно за решение проблем.
Чтобы управлять людьми с такой потребностью, стоит давать им работу с некой долей риска и поощрять при выполнении.
3.Потребность в общении, причастности
Мотивация на основе потребности в причастности к работе в коллективе у МакКлелланда очень схожа с Маслоу. Такие люди заинтересованы в дружеских отношениях в коллективе и помощи другим. Удовлетворить таких людей можно работой где необходимо общение и решение задач общими усилиями. Руководителю стоит больше времени уделять сотрудникам и тоже участвовать в работе вместе со всем коллективом.
Таким образом, потребность в принадлежности позволяет людям работать в коллективе и стремиться быть признанным ими. Потребность во власти мотивирует к карьерному росту, а значит к усиленной работе. Потребность в достижении заставляет брать на себя ответственность и рисковать.

2.1.4 Теория Герцберга

Ещё одна из составляющих содержательных теорий является теория американского психолога Фредерика Герцберга. Он создал её ещё в 1950-х годах и включается она в себя две группы факторов, поэтому и получила название «Двухфакторная теория Герцберга».
Первым фактором является гигиенический фактор.
Он включается в себя факторы удобства: потребность в безопасности и уверенность в ней и будущей жизни. Они препятствуют стрессу и разочарованию в труде, а также воспроизводят творческие и жизненные силы. Это потребность низшего уровня и к ним относится: заработная плата, условия труда, отношение в коллективе и т.д.
Гигиенические факторы внешние и относятся к окружению работника. Поэтому они лишь создают условия работы, но не влияют на получения удовольствия от неё. Недостаток рабочей гигиены может вызвать неудовлетворение от труда, поэтому этот фактор важен.
Вторым является мотивационный фактор.
К данным факторам относят высшие потребности: признание заслуг за качественное выполнение работы, служебный рост и в целом успехи работника. Это увеличивает степень удовлетворённости от работы, а значит мотивирует на качественное её выполнение. Стоит учитывать, что удовлетворенность от труда часто зависит от его содержания.
Оба факторы сильно связаны между собой, но прямой зависимости между ними нет. Если гигиенический фактор предоставлен слабо, то ослабнет и трудовая мотивация и наоборот.
В теории Герцберга есть несколько недостатков:
1. Не учитываются индивидуальные характеристики персонала.
2. Не учитываются мотивы связанные с общением и взаимодействием с индивидами и социальным группами.

2.2 Процессуальные теории мотивации

Так же ещё одна крупная группа, изучающая теории мотивации и факторы влияющие на достижение человека поставленных целей и целей предприятия, я является процессуальная теория. В отличие от содержательной мотивации, процессуальная уделяет внимание на достижение целей, применении усилий и поведение работника, а не на его потребности. Данные теории тесно связаны с управлением персонала, поэтому занимают особое место в менеджменте.
Не смотря на то, что процессуальные теории рассматривают, то как человек распределяет свои усилия, она не отвергает роль содержательной теории, просто доказывает, что ожидаемое вознаграждении тоже не менее важно, чем удовлетворение потребностей.
Процессуальная теория мотивации включает в себя так же четыре основные теории:
Теория ожиданий В. Врума;
Теория справедливости Дж. Адамса;
Комплексная теория мотивации Портера-Лоулера;
Теория X и теория Y МакГрегора.
Рассмотрим каждую из теорий по отдельности.

2.2.1 Теория ожиданий В. Врума

Американский учёный Виктор Врум изложил данную теории в книге «труд и мотивация» в 1964 году.
В своей теории автор три фактора влияющие на мотивацию:
1. Ожидания того , что потраченные силы приведут к желаемому результату.
2. Ожидание вознаграждения за работу.
3. Ожидание того , что вознаграждение будет иметь ценность.
Теория ожидания утверждает, что наличие у человека потребностей не единственный фактор вызывающий мотивацию. Важным фактором или условием является и то, что работник будет ожидать, что его действие и поведение приведут к желаемому результату.
Наличие потребностей не является главным фактором , нужно чтобы человек ожидал результата и был уверен, что он сможет его удовлетворить.
Также, по теории Врума можно сделать вывод что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть удовлетворены с помощью награды. При это руководителю стоит выдавать награды, которые удовлетворят потребности.

2.2.2 Теория справедливости Дж.Адамса

Данную теорию равенства или справедливости в 1964 году психолог Джон Стейси Адамс.
Суть теории заключается в следующем: когда человек осуществляет какую-либо работу он сравнивает потраченные силы с наградой, а потом сравнивает своё вознаграждение с вознаграждением других людей.
Психолог считает, что каждый работник сравнивает свои затраты и доходы с доходами и затратами других людей. При этом затратами можно считать не только потраченные на выполнение работы усилия, но и возраст, уровень квалификации и стаж работы в фирме. При этом человек сравнивает свои затраты и результатов с достижениями людей, о которых он может судить только с помощью догадок и неполной или даже недостоверной информации.
Теория справедливости высказывает, что люди субъективно оценивают полученную награду и сравнивает её с наградами других людей и потраченными усилиями.
Элементы теории заключаются в том что человек сам способен оценивать справедливо ему дали награду или нет. Если он считает, что награда не соответствует затраченным усилиям, то его мотивация понижает или он сам старается снизит темп работы. В таком случае, чтобы вернуть мотивацию стоит убрать дисбаланс и не справедливость.
Пока люди чувствуют, что их работу недооценивают они стараются снизить продуктивность и качество труда. При этом восприятие и оценивание своего труда у каждого происходит по-разному и не всегда оно является справедливым для остального персонала. Ели разница в оплате (награде) зависит от эффективности труда, то следует объяснить подчинённым, что возможно получать такое же вознаграждение, как и другие при выравнивании эффективности работы.
По мнению С.Адамса, каждый работник мысленно оценивает:
Индивидуальные доходы
Доходы коллег
Индивидуальные затраты
Затраты других людей
Существует множество способов устранения неравенства. Вот некоторые из них:
Изменение выхода.
Возможно, будет принято решение о повышение награды.
Изменение входа.
Данный путь уменьшает усилия, которые нужно применить для выполнения труда.
Изменение представлений.
В данном случае стоит корректировать представление о справедливости ( если первых два способа не сработали ). Стоит повлиять на представление людей о данном труде, что восстановит внутреннее равновесие.
Изменение места работы.
Это крайний случай, когда все выше указанные способы не принесли должного результата. Также, такой вариант подходит тогда, когда человек чувствует, что к нему относятся не справедливо, тогда ему стоит найти работу с более благоприятными условиями.

2.2.3 Теория мотивация Портера-Лоулера

Данную теорию часто называют комплексной. Она включает в себя некоторые элементы теории ожидания и теории справедливости. В теории включены соотношения между результатом и наградой.
Л.Полтер и Э.Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер награждения:
Потраченные силы
Восприятие
Результат
Награда
Уровень удовлетворённости
По теории Портера-Лоулера: чтобы достичь желаемого результата и получить достойную награду, человек тратит на работу определённые усилия, которые зависят от уровня его квалификации и способностей.
Влияние на результат оказывает понимание работника значимости и осознание роли в процессе работы. Также размер работы определяет награду.
Использование теории Портера-Лоулера.
Данная теория признана одной из лучших процессуальных теорий. Она объединяет сразу несколько факторов, что помогает мотивировать работников «с разных сторон». Внешнее и внутреннее вознаграждение даёт хороший результат в работе персонала. Данная теория доказывает на сколько важно объединять все факторы и элементы различных теорий: удовлетворение, вознаграждение, усилия. Элементы теории ожидания проявляются в том, что работник будет оценивать вознаграждение сравнивая его с затраченными усилиями. Присутствующие элементы теории справедливости заключаются в оценивании вознаграждения и сравнению его с другими работниками, отсюда и степень удовлетворения.
Результат труда является причиной удовлетворения, а не наоборот, а следовательно результат должен при данных условиях улучшаться.

2.2.4 Теория X и Y МакГрегора

Это теория лидерства и власти, где выделяется контроль над работниками, а также поведение руководителей.
Когда МакГрегор разрабатывал данную теорию, он рассматривал отдельно персонал и руководителей, поэтому поучилось два направления , названные «Теория X» и «Теория Y».
«Теория X» включает в себя:
1. Человек отказывается от работы, как только появляется возможность.
2. Отсутствие амбиций избавляет от ответственности, а значит человек должен работать под чётким руководством.
3. Основной принцип работника-защищённость.

4. Наказание и контроль заставляют человека трудиться усерднее.
«Теория Y» также включает:
1. Свойственным процессом считается работа.
2. Самоконтроль и ответственность появляются только при благоприятных условиях труда.
3. Достижение цели поощряется вознаграждением.
4. Для решения какой-то задачи используется творческий и интеллектуальный подход.
Данная теория подтверждена и опубликована под названием «Человеческая сторона восприятия» в 1960 году.
Теория мотивации МакГрегора включает в себя положительную и отрицательную теорию.
Первая «Теория X» не соответствует действительности, так как не отвечает современным требованиям.
Вторая «Теория X» говорит о том , что человек способен сам собой управлять и является творческим, но для этого нужно правильно подобрать мотивацию.
В данный период времени стоит использовать «ТеориюY» и многие придерживают именно ей, но по отношению к некоторым работникам рекомендуется применять теорию «X».

Глава 3. Использование данных теорий ОАО «Сбербанк»

В 2011 году в ОАО «Сбербанк» произошли существенные изменения. Некоторые инновации можно посоветовать для использование даже иностранным специалистам.

3.1 Способы мотивации персонала используемые в ОАО «Сбербанк»

Для сотрудников Сбербанка была введена система профильных компетенций. Это навыки, которые помогают сотруднику справиться с конфликтными ситуациями. С помощью данной системы можно построить модель идеального работника, для предотвращения конфликтов внутри персонала, а также это помогает правильно подбирать работника на определённую должность. Это может служить мотивацией для каждого члена персонала, ведь для повышения каждый будет стараться лучше выполнять свою работу и не заводить конфликтных ситуаций.
Полученные данные анализируют и начинает происходить подготовка персонала. Для этого используются современные технологии. Чтобы поддерживать квалификацию или способствовать карьерному росту работника обучение происходит, либо прямо на рабочем месте, либо на семинарах и тренингах, что помогает получить практические знания и навыки. Семинары и тренинги считаются более эффективными и нацелены больше на практические знания.
Для разработки системы мотивации, которая способствовала бы карьерному росту сотрудников, нужно иметь представление о каждом работнике, для этого была разработан система массовой оценки людей. Самое важное в создании мотивации - это видеть заслуги каждого сотрудника, чтобы поощрять тех у кого потенциал выше, чем у других.
В разных отделениях Сбербанка периодически происходит проверка мотивации сотрудников. Для этого руководством нанимаются специальные лица, которые проводят исследования и выявляют в какой именно мотивации не хватает, что помогает исправить ситуацию.
В западном банковском менеджменте существует такое понятие, как ключевые понятия эффективности, или KPI (key performance indicators). Оно создано для оценивания внедряемых мотиваций, что поможет как персоналу, так и руководству видеть результат. Существует множество разных показателей, такие как «уровень знания английского» или «количество новых клиентов», с помощью них может определяться эффективность работы персонала. Система ключевых понятий эффективности в секторе банков помогает повысить конкурентоспособность и улучшить эффективность работы банка, так как помогает увидеть и выявить различные проблемы и найти пути их решения. Данная система помогает справедливо оценить каждого сотрудника, так как бонус сотрудника на прямую зависит от его уровня ключевых понятий эффективности.
Российские банки тоже позаимствовали данную систему, но создали свои показатели. Гермен Греф, Президент Сбербанка России, считает, что личные ключевые понятия эффективности на прямую влияют на профессиональный KPI. Первый, и самый важный KPI, до сих пор не разглашается, но остальные два известны:
Второй KPI: потеря веса и здоровый образ жизни.
Третий KPI: определённое количество книг прочитанных сотрудником за год ( не менее 12 ).
Герман Оскарович Греф сам постоянно увеличивает ключевые понятия эффективности. Сейчас третий показатель составляет 60 книг в год, но и это ещё не конец, Президент не собирается останавливаться на этом количестве. Также в дальнейшее время планирует ввести KPI по уровню английского языка и марафон, в котором сотрудник должен будет в год пробегать определённое количество километров. Это поможет укрепить здоровье сотрудников, что является важным условием продуктивности.
У Сбербанка очень эффективная система мотивации. Она способствует объединению сотрудников. Речь идёт о внешнем виде – зелёный шарфик с эмблемой организации объединяет всех работников.
Также Сбербанк вручает сотрудникам грамоты, медали и знаки «Отличника Сбербанка». А 12 ноября каждого года отмечается «день сотрудника Сбербанка». В этот день руководство дарит подарки каждому сотруднику.
С 2010 года Сбербанк использует очень эффективную систему мотивации, позволяющую работнику выдвигать свои идеи и всячески участвовать в жизни организации. Так. За эффективное предложение Сбербанк готов выплатить до 10% от экономического эффекта его предложения. Так за идею, которая помогла сохранить организации 4 миллиона рублей, сотрудник может получить премию в размере 400000 рублей.
На примере ОАО «Сбербанк» можно увидеть, что правильная мотивация персонала – это залог успеха организации. Мотивация должна быть продуманной, тщательно разработанной и учитывать состояние каждого сотрудника, а также быть направленной на определённую цель. Сейчас данная система далеко не идеальна, но с каждым годом она всё больше совершенствуется. Выше приведённые метод являются очень эффективными, так как являются необычными и неочевидны. Если мотивация не явна, то более эффективна.

3.2 Эффективность использования способов мотивации ОАО «Сбербанк»

Система мотивации персонала является одной из наиболее важных и базовых систем управления организации. На мотивации персонала воздействуют как факторы внутри организации, так и за её пределами ( внешние факторы). Очень важно учитывать все виды факторов иначе система просто не даст никакого результата. Цели и методы мотивации зависят от миссии и стратегии фирмы, отношением между персоналом и руководителем и стиля управления. При мотивации сотрудников важно использовать различные методы мотивации, например, наказание и поощрение.
ОАО «Сбербанк» это хорошо развитая инфраструктура, с широкой филиальной структурой по всей территории России. Это крупнейший банк Российской Федерации и СНГ. Поэтому высокая квалификация персонала важна для данной организации.
Сбербанк России является социально ответственным работником и создаёт условия для развития сотрудников как в профессиональной сфере, так и в развитии личных качеств.
В 2009 году рейтинг РБК «Топ-50 работодателей мечты для молодых специалистов» Сбербанк занял почётное место, поднявшись с двадцать второго на четвёртое место. Банк вошёл в первую десятку популярных работодателей. Данный результат был достигнут благодаря эффективной работе и разработке мотивации персонала, с помощью улучшений условий труда.
ОАО «Сбербанк» большое внимание уделяет своим сотрудникам. В частности и их мотивации. В 2008 году была разработана система ПСС (Производственная структура Сбербанка) и мотивация является одним из её модулей.
Цели модуля:
Повысить мотивацию сотрудника путём нематериального стимулирования.
Повысить заинтересованность работника в получении результата.
Увеличить удовлетворённость от работы.
Но всё же основной акцент сделан на материальную оплату труда. Фирма гарантирует стабильную оплату труда: обеспечивает гарантируемый законом минимальную оплату труда.
Должностные оклады руководителям, заместителям глав, уточняются в согласовании с должностью и квалификацией сотрудника. Премирование сотрудников исполняется каждый месяц, ежеквартально и выплачивается с целью одобрения за высококачественное и своевременное выполнение трудовых обязательств. Сотрудникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается трудящимся, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии абсолютный календарный год. Еще, сотрудникам фирмы выплачивается вещественная поддержка на похороны, и в связи с нелегкими вещественными критериями. Для поддержания значения квалификации сотрудников периодически ведется изучение. По итогам изучения разрабатывается проект организации увеличения  квалификации и переподготовки персонала, а вслед за тем совершаются кадровые перестановки. С целью соблюдения трудящийся производственной дисциплины используется административная мотивация в облике наложения взысканий, предупреждений, выговоров, штрафов, увольнения с работы. Плата труда является составной вещество системы мотивации персонала и всей системы управления организации в целом. Означает, целенаправленно рассматривать этот составляющую с точки зрения системного расклада. Сравнение целей работы управления фирмы и целей стимулирования и оплаты труда разрешает устроить вывод об их связи и взаимозависимости.
Увеличение интенсивности труда работника;
Заинтригованность сотрудника в выполнении плановых заданий, для заслуги высочайшего конечного показателя работы филиала;
Контроль и оценка работы сотрудника;
Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению казенных обязательств и регламента предприятия;
Выборочный опрос, проделанный в ВСП(Внутреннее подразделение Сбербанка), зарекомендовал, собственно что основным мотивом служащих считается вещественное стимулирование. В нынешних критериях работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной заработной платой. Таким образом, данные обстоятельства демонстрируют значимость оплаты труда, как фактора мотивации для сотрудников ОАО «Сбербанк», впрочем в целом сотрудники не удовлетворены системой оплаты труда. Не смотря на то, что в отделениях ОАО «Сбербанка»  развито нравственное стимулирование, к примеру: присваивание за достигнутые итоги званий, одобрение заслугами и благодарностями в письменной форме, ведутся состязания, сотрудники привлекаются к управлению организацией (дни самоуправления), используется выдача рождественских подарков для детей служащих, даются  путевки в лагеря. В любом структурном отряде банка есть всевозможные номинации, которые присуждаются работникам по результатам дня, недели, месяца.
Вероятные номинации :
За качество сервиса: Самый Приветливый Работник. Любой заказчик имеет возможность оставить комментарии по его обслуживанию. В направление денька листы оборотной связи спускаются в особый ящик при входе в ВСП. По завершении рабочего денька подводится результат кто из служащих набрал наибольшее численность «улыбок» Смех Денька 
За наилучшие характеристики по продажам: Наилучший Торговец 
За удачи, давшиеся с большущим трудом:
Шаг Вперед За предложение поддержке сослуживцам: Наилучший Учитель Облики одобрения служащих 
Грамоты, благодарности наилучшим работникам по итогам месяца/квартала. Момент награждения возможно закрепить на фото и вручить победителю Фото наилучшего работника на ТВ-панели или же на щите 
Интервью с фото в печатном издании «Сбережения» или же в новостях на корпоративном портале
Подключение в запас наилучших знатоков для продвижения по карьерной лестнице
Визиты и личностные сигналы управления для помощи и выражения благодарности работникам 
 Наилучшим работникам предоставляется право предположить личный коллектив ВСП на общем собрании, поведать об удачах, получить заслугу, которой был удостоен коллектив
Наилучшим работникам предоставляется право первым избрать время в графике имеющих место быть каждый год отпусков и в месячном гибком графике работы.

3.3 Предложения по совершенствованию мотивации

Увеличение производительности предпринимательства как ведущие формы хозяйствования в передовых критериях становления рыночных отношений связано с совершенствованием и активизацией организационного, денежного и инновационного менеджмента, домашнего механизма в целом на уровне компаний всевозможных форм принадлежности. Есть большое количество определенных путей увеличения производительности работы всевозможных субъектов хозяйствования. В зависимости от индивидуальностей и трудности производственно-экономических систем есть много определенных мер по увеличению производительности предпринимательской работы.

Эти способы и формы отображают невысокую определенных организационно-экономических событий, воплощение в конкретной совокупности и последствии могут имеют все шансы значительно увеличить эффективность работы фирмы. Меры, касающиеся организационных структур управления субъектами хозяйствования и становление важной рыночной инфраструктуры, без решительного улучшения и становления коих нельзя радикальное увеличение производительности предпринимательства. Управленческая работа - это доля функционирования фирмы. Процесс управления произведено из надлежащих рубежей: владение действенными способами управления, предвидение результатов от применения конкретной способа, сопоставления принятых способов с определенными критериями на базе позитивных и негативных эффектов. Определим, на какой стадии актуального цикла располагается исследуемая организация, воспользовавшись теоретическими данными возможно заявить, собственно что предприятие располагается на стадии расцвета. Имея в правлении акционеров, организация становит на предоставленном рубеже задача равновесного подъема. Конструкция, координация, прочность и контроль обязаны владеть это же смысл, как и инновации, улучшение всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных отрядов, итоги работы коих измеряются приобретенной прибылью. Свежая продукция и технологии обязаны быть управляемыми, а квалификационные способности управленческого персонала - больше отточены. На стадии расцвета организация добивается больших фуроров на рынке и разрастается по объемам. Она начинает смотреться, как больше формализованная бюрократическая конструкция. Применяются критерии, процедуры и свойства дел. Нанимается умелый и административный персонал для выполнения спец работы, к примеру, по производству, маркетингу. Внедряются системы начисления получки, учета, бюджетирования. Высочайшее инструкция передает бессчетные функции в активные отряда, но степени эластичности и новшества имеют все шансы уменьшаться.На основании анализа мотивационной работы производственного фирмы возможно сконструировать надлежащие меры по ее совершенствованию:
Увеличение квалификации персонала. 
Вступление системы поощрений и санкций.
Вступление свежей должности (менеджер по работе с персоналом).
Первым шагом к что, дабы устроить работа сотрудника как возможно больше производительным, считается компетентная ориентация и общественная приспособление в коллективе. В случае если инструкция заинтересовано в триумфе сотрудника на новеньком рабочем пространстве, оно надлежит всякий раз припоминать, собственно что организация - это социальная система, а любой сотрудник это лицо. Когда свежий человек приходит в компанию, он навевает с собой раньше обретенные навык и взоры, которые имеют все шансы вписаться или же не вписаться в свежие рамки. В случае если, к примеру, конечный начальник свежего сотрудника был человеком императивным и любил знаться лишь только методом переписки, сотрудник станет считать, собственно что ему чем какого-либо другого отправить бумагу, чем элементарно поднять телефонную трубку, но свежий босс в реальности любит устное общение. В случае если начальник не прилагает интенсивных усилий для организации привыкания свежих подчиненных, последние имеют все шансы разочароваться по причине неосуществимости собственных надежд, имеют все шансы счесть собственно что в поведении идет по стопам управляться навыком, полученном на предшествующей работе, или же прийти к иным неверным решениям о собственной работе. Организации имеют долговременную надобность в увеличении производительности труда собственных сотрудников. Почти все организации при данном хлопочут и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из методик заслуги данной цели считается комплект и отбор более обученных и способных свежих сотрудников. Впрочем этого мало. Инструкция надлежит еще проводить программки периодического изучения и подготовки сотрудников, помогая абсолютному раскрытию их вероятностей в организации. Подготовка дает собой изучение сотрудников способностям, позволяющим поднять производительность их труда. Смысл изучения обширно признано. К огорчению, почти все главы не понимают всех связанных с данным сложностей. Изучение здорово и потребуется в 3-х ведущих случаях. Для начала, когда человек поступает в компанию. Во-2-х, когда служащего назначают на свежую место или же когда ему поручают свежую работу. В-третьих, когда испытание установит, собственно что у человека не хватает конкретных способностей для действенного выполнения собственной работы.
Грядущим шагом впоследствии такого, как сотрудник адаптировался в коллективе и получил нужную подготовку для действенного выполнения собственной работы, станет определение степени производительности труда. В данном заключается задача оценки итогов работы, которую возможно предположить для себя как продолжение функции контроля. Процесс контроля учитывает учреждение стереотипов и измерение итогов для определения отличия от поставленных общепризнанных мерок и при надобности принятие подкорректирующих мер. Подобным образом, оценка итогов работы настятельно просит, дабы главы собирали информацию о том, как действенно любой сотрудник делает делегированные ему прямые обязанности. Сообщая эти сведения собственным подчиненным начальник сообщает их о том, как отлично они управляются со собственной работой, и выделяет им вероятность выправить свое поведение, в случае если оно не соответствует принятому. Совместно с тем, оценка итогов работы разрешает управлению квалифицировать более выдающихся сотрудников и возможно поднять степень их достижений, переводя их на больше симпатичные должности. Текучесть сотрудников на предприятии на невысоком уровне, собственно что считается позитивной направленностью для последующего становления фирмы. Мотивация и заслуги в организации - обязательная доля стратегического управления, которая пронизывает целый стратегический процесс от начала формирования мыслях и стратегического мышления - к созданию критерий для формирования стратегического поведения отдельной личности группы, организации в целом. Стратегическое поведение - это что инструмент, который гарантирует проигрывание всех важных поступков по разработке и выполнению стратегического комплекта организации, вынуждает организации и отдельные ее составляющие работать в стратегическом режиме. Потому что осуществление стратегических поступков настоятельно просит как персональных, например и массовых усилий, в мотивационной системе учитываются конкретным образом направленные стимулы. Одним из наиглавнейших стимулов считается вознаграждение, имеет возможность владеть как валютную (материальную), например и неденежную (нематериальную) форму. При данном главная роль в стимулировании принадлежит как раз валютному вознаграждению, ведущими обликами которой считаются: заработная оплата, премии, различного семейства доплаты и прибавки, дивиденды по промо-акциям, роль в прибылях и роль в доходах. Различают внутреннюю и наружную систему гонорары. Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы. Это наслаждение от общения с сослуживцами, ощущение заслуги итога, ублажения от полезности выработанного продукта. Внутреннее вознаграждение гарантируется методом сотворения не плохих критерий труда и четкой постановкой задач. Наружную систему вознаграждение выделяет организация (предприятие, фирма). В стратегическом управлении имеется долголетняя желание перехода от персональных короткосрочных ориентиров к корпоративным длительным при построении системы гонорары. Ориентация в том числе и на подобный значительный показатель, как срок возврата вложений (или ROI - return on investment), имеет возможность дезориентировать работа СГЦ и их глав, которые, получив высочайшие характеристики в короткосрочной возможности, уменьшают длительность существования направленности работы, прекращая последующее инвестирование в его становление. 1-ое заявка удовлетворяется на базе конкретизации стратегических намерений, планов и программ с привлечением на стадии разработки их вероятных артистов, 2-ая - учитывает творческое внедрение нормальных устройств вознаграждения-наказания на производственном предприятии, в частности:
увеличение платы, премий, сотворения специальных фондов, роль в прибылях; передача льгот;
помощь продвижению или cнижение в должности в случае невыполнения или же плохого выполнения работы
одобрение увлекательной работой, похвала (или игнорирование), признание (конструктивная критика);
более (или меньше) ответственность;
наращивание (уменьшение) контроля за работой, передача гибких графиков работы и автономии принятия заключений и т.п.
Гибкий график работы (Flexitime) - раз из нематериальных рычагов гонорары на передовых европейских и кое-каких российских предприятиях, при котором сотрудникам в кое-каких границах позволяется автономно предопределять личные часы работы, но при данном они обязаны блюсти 2 ведущих обстоятельства: ) безусловно существовать на рабочем пространстве в ведущее рабочее время, конкретное для всех сотрудников организации с целью выполнения совокупных задач; ) отрабатывать конкретное численность часов в неделю. На рассматриваемом предприятии возможно применить знакомую способы гибких графиков работы. Любой из их содержит конкретные особенности по количественным чертам и свободе артистов воздействовать на определение около собственной работы, впрочем их сводит подъем ответственности за итоги работы, инициативы и дисциплинированности. Возможно признать, собственно что гибкие графики содействуют формированию стратегического поведения персонала фирмы, потому что настоятельно просят освоения планового расклада к личной работы и управления периодом. Сама организация не поощряет и не наказывает, это проделывают люд исходя из имеющих место быть формальных и неформальных организационно-правовых общепризнанных мерок и нормативов, принятых в организации. Главы обязаны инициировать азарт, гордость за осуществленную и высококачественную работу менеджеров всех значений, а еще всех артистов производственного процесса. Еще нужно принимать во внимание и рассматривать главные пути и меры лучшего и более действенного заслуги стратегических целей, возможно реализовать лишь только при наличии системы мотивации конкретного на подобии. Эффект от управления мотивацией возможно квалифицировать в надлежащем облике: ) Наращивание размеров дел вследствие подъема производительности труда, увеличение свойства услуг; ) Довольство трудом, в случае если работа с персоналом строилась на учете общественных качествах трудовых отношений; ) Эффект имеет возможность проявляться в увеличении производительности труда, сокращении вреда от текучести сотрудников в связи со стабилизацией коллектива. заточение Функционирование изготовления всякий раз связано с людьми, которые трудятся на предприятии. Верные основы организации изготовления играют, естественно же, весомую роль, но производственный триумф находится в зависимости от определенных людей, их познаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации. Организация труда на предприятии призвана делать обычные для человека обстоятельства труда, заинтригованность сотрудника в итогах труда и в итогах работы фирмы. Не считая такого, организация труда призвана делать на предприятии системы труда, повышающие заработок фирмы. Мотивация считается одним из ведущих моментов, определяющих эффективность трудящийся работы. Руководителю, принципиально воспринимать, какой как раз мелодия, какая надобность содержит смысл для его персонала, собственно что более животрепещуще в нынешний момент. Например для 1-го работника принципиально экономическое вознаграждение, а для иного больше принципиально подобный момент, как обстоятельства труда, признание. Для такого дабы осмыслить, каким образом замотивировать всякого определенного работника, надо воспринимать не лишь только его животрепещущие необходимости, аристократия, какие методы мотивации станут эффективнее и будут непосредственно важными для всякого работника, но и принимать во внимание его естественный потенциал, на который возможно и надо опираться. Для этого нужно уметь верным образом расценивать личный персонал. Дабы трудиться действенно, работнику нужно обожать собственную работу, а для этого фирмы надо обожать работника. Устройство мотивации в системе управления персоналом на предприятии мало отлично развит. Тест значения мотивации управленческого состава и несложных сотрудников зарекомендовал, собственно что рядовые работники замотивированы гораздо ужаснее, чем управленческий персонал. Эффективность мотивационной системы в практической работы во многом находится в зависимости от органов управления, сотрудников аппарата управления, их квалификации и деловых свойств. Принимая во внимание собственного сотрудника, начальник имеет возможность отыскать надежный источник к его душе и нраву, правильную «ручку», которая имеет возможность увеличить эффективность работы сего человека и организации в целом. В случае если начальник станет аристократия собственных людей, за это время и система мотивации станет высокоэффективной, а означает и повысится социально - финансовая эффективность изготовления. В данном и заключается ведущей значение стимулирования трудящийся работы как фактора укрепления сотрудников в организации.

Заключение

Человек воплотит в жизнь конкретные воздействия в согласовании с действием на него совокупность внутренних и внешних сил. Совокупность данных сил и есть мотивация – процесс, которому нельзя предоставить однозначное описание.
В предоставленной работе я рассмотрела несколько основных теорий мотивации и показала как они работают на практике на примере ОАО «Сбербанк». Данная система теорий обрисовывают моменты, действующие на мотивацию и процессы мотивации. Еще я рассмотрела главные способы мотивации персонала и привела разные методики определения основного мотива определенного работника.
В итоге проведенной работы я пришла к выводу, собственно что не есть универсального способа мотивации сотрудников – любая личность имеет свои способы мотивации и мотивы , и профессионализм управления  организации заключается в умении обнаружать и вовремя удовлетворять необходимости собственного  персонала. А заслугой подобный фирмы будут преданные работники, стремящиеся добиться наибольшей производительности.




















Список литературы

1. А.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента». М.: «Дело», 2000 г.
2. И.Герчикова «Менеджмент». М.: «Банки и биржи», ЮНИТИ 1995 г. – 110 с.
3. О.Виханский, А.Наумов Основы менеджмента М.: «МГЦ», 1995 г.

4. Н.Кабушкин Основы менеджмента, Минск: «БГЭУ», 1996 г.

5. Ф.Котлер Основы Менеджмента 1996 г.

6. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Зерцало, 2009.    
7.Салыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. - Ростов н/Д.: Феникс, М.: ЗЕВС, 2007. – 512 с.
8. Курбатова М. Магура М., Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. М.: Управление персоналом, 2007. – 656 с.
9. Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008.
10. Удальцова М.В. Теории мотивации.
11. https://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=825167
12. https://infomarketing.su/samorazvitie/teoriya-x-i-y-makgregora/
13. https://nauchniestati.ru/bank/primery/kursovaya-rabota-na-temu-teoriya-motivaczii-personala/
14. http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii
15. https://www.audit-it.ru/terms/trud/motivatsiya_personala.html
16. https://discovered.com.ua/management/motivaciya-v-menedzhmente/