Анализ внешней и внутренней среды компании

Содержание:

Введение

Предприятие появляется и развивается в конкурентной среде, на которую влияют также внешние факторы – состояние мировой экономики, политика государства. Для достижения поставленных целей, компания должна приспосабливаться к условиям, развиваться, искать и внедрять новые технологии, постоянно повышать производительность, открывать новые пути выведения продукта на рынок.

Цель работы – рассмотреть внешнюю и внутреннюю среду организации.

Для достижения цели поставлены задачи:

−выявить сущность и описать методику проведения анализа внешней и внутренней среды;

− дать общую экономическую характеристику предприятия;

− провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

− предложить стратегии дальнейшего развития предприятия на основе проведенного анализа.

Объект исследования - Российская компания «Спортмастер», быстро набирающая имиджевый вес и деловую репутацию не только на внутренних рынках России, но и далеко за её пределами, последовательно проводя в жизнь избранную стратегию развития.

Предмет исследования – стратегия развития компании.

Теоретической базой исследования послужили научные труды и учебная литература, освящающая исследуемую тематику работы, а также интернет источники: официальный сайт компании «Спортмастер», электронные ресурсы.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические основы проведения анализа внешней и внутренней среды

1.1 Анализ внутренней и внешней среды

В условиях высокой конкуренции, когда рынок товаров и услуг характеризуется большим разнообразием и постоянным обновлением ассортимента руководителям необходимо владеть достаточной информацией для того, чтобы принимать экономически обоснованные управленческие решения, направленные на укрепление позиции организации на рынке и успешное ее развитие в долгосрочной перспективе.

В процессе жизнедеятельности предприятие постоянно подвергается воздействию различных факторов внешней и внутренней среды, которые могут влиять как положительно на его работу, так и отрицательно. Их негативное влияние не всегда предсказуемо, поэтому большинство таких факторов трудно своевременно выявить. Это, как правило, обусловлено ситуацией неопределенности, с которой организации приходится сталкиваться в процессе деятельности. Для того, чтобы можно было спрогнозировать и максимально точно определить величину воздействия того или иного явления на ее финансово-хозяйственную деятельность следует уделять достаточно внимания анализу внешней и внутренней среды. ^[1]

Стратегический анализ как внешней, так и внутренней среды организации должен осуществляться регулярно и комплексно. Анализ внешней среды организации, осуществленный вместе с исследованием ее внутренней среды обеспечивает грамотный выбор стратегии. Подобные аналитические работы позволяют определить основные конкурентные преимущества, возможности, и на базе полученной информации построить дальнейшее ее развитие. Таким образом, в рамках стратегического анализа необходимо детально изучать внешнюю и внутреннюю среду организации. Внешняя среда характеризуется совокупностью различных факторов, находящихся за пределами пред- приятия и влияющих на его деятельность. Основная задача стратегического анализа внешней среды состоит в мониторинге тенденций, появляющихся возможностей и угроз, прямо или косвенно воздействующих на хозяйствующий субъект. Следует заметить, что осуществление анализа внешней среды является достаточно сложной задачей из-за быстроменяющихся условий, неопределенности влияния различных факторов на ее состояние. ^[2]

Для упрощения аналитических работ принято структурировать внешнюю среду, выделяя в ней уровни и элементы. В ходе анализа взаимодействия организации с окружающей средой руководителям, важно уяснить, каким должно быть ее поведение в долгосрочном развитии для того, чтобы обеспечить финансово устойчивое положение и укрепление позиций на рынке. Поскольку, во внешней среде происходят динамичные процессы и изменения, то следует их своевременно выявлять, а также прогнозировать проявление тех или иных событий. Так, определенные явления могут создавать для функционирования организации благоприятные условия и открывать перспективы (например, снижение цен на потребляемые ресурсы), а некоторые изменения внешней среды могут повлечь трудности в осуществлении успешного развития (например, рост цен на потребляемые ресурсы). С целью эффективного функционирования необходимо не только выявлять различные факторы, негативно влияющие извне на организацию, но и отслеживать предоставляемые окружающей средой возможности. Внешняя среда для хозяйствующего субъекта служит неким источником ресурсов и возможностей, необходимым как для поддержания, так и развития его потенциала. Таким образом, задачей стратегического управления является обеспечение сбалансированного взаимодействия организации с окружающей средой, способствующего успешному ее функционированию в долгосрочной перспективе. Однако, границы внешней среды для отдельно взятой организации весьма условны.

Как правило, это зависит от вида ее деятельности, размеров, от того взаимодействует ли она с зарубежными компаниями и других факторов. Условно внешнюю среду разделяют на макроокружение (макросреду) и микроокружение (микросреду). Макроокружение характеризует наиболее общие условия для функционирования предприятия во внешней среде.

Несмотря на это степень его воздействия на отдельно рассматриваемые организации различна, что в основном связано с особенностями деятельности, с ее внутренними возможностями. Макросреда представляет собой сложную сферу влияния на предприятие, поскольку информация об ее составляющих может быть наименее достоверной. В связи с чем, одной из главных задач в процессе ее анализа является сужение участка исследований, направленное на выделение критических факторов среды, имеющих особое значение для хозяйствующего субъекта. ^[3]

К составляющим макроокружения относятся законодательство, политическая и экономическая сферы, достижения научно-технического прогресса, социальная сфера, природные факторы. Микросреда представляет собой часть внешней среды непосредственно взаимодействующей с организацией. Таким образом, к микроокружению следует относить поставщиков, покупателей, потенциальных инвесторов и кредиторов, конкурентов, то есть, то окружение, которое влияет на финансово-хозяйственную деятельность организации и также на себе испытывает ее непосредственное воздействие. Факторы внешней среды должны регулярно диагностироваться и оцениваться. Это необходимо для своевременного выявления: макроэкономических изменений и их влияния на работу предприятия; сдвигов в рыночной конъюнктуре; возможностей, отрывающихся в результате внедрения достижений науки и практики; доступности ресурсов, необходимых для стабильной работы организации.

Таким образом, анализ окружающей среды должен осуществляться постоянно, поскольку на основе полученной информации оценивается занимаемое организацией положение на рынке. С его помощью руководители исследуют и по мере возможности контролируют влияние факторов по отношению к организации.^[4]

Стратегический анализ внешней среды предоставляет важнейшую информацию для прогнозирования возможностей, выявления угроз, составления стратегического плана. Для того, чтобы удерживать собственные позиции в конкурентной среде и выбрать эффективную стратегию поведения на рынке, прогнозировать развитие событий необходимо владеть детальной, достоверной информацией об изменениях в микро- и макроокружении. Однако, существует множество различных факторов внешней среды, которые нельзя заранее спрогнозировать в силу недостатка информации и неопределенности.

Именно неопределенность ситуации затрудняет анализ среды и получение точных его результатов, что, в свою очередь, повышает риск упущения возможностей и несвоевременного выявления угроз. В связи с этим стратегический анализ внешней среды должен осуществляться систематически. Только в этом случае можно будет своевременно реагировать на быстроменяющиеся условия, оценить ситуацию, вовремя раз- работать мероприятия, позволяющие воспользоваться предоставляемыми окружающей средой возможностями и не допустить или минимизировать негативное воздействие отдельных факторов. Внутренняя среда организации характеризуется факторами, находящимися в пределах организации, непосредственно влияющих на ее функционирование. Анализ внутренней среды предполагает исследование множества взаимосвязанных факторов, к которым от- носятся: ресурсы, маркетинг, производство, финансы, система управления и т.д. Следует отметить, что перечень составляющих внутренней среды для каждой организации может быть значительно расширен в силу специфики ее деятельности. Стратегический анализ внутренней среды предполагает оценку внутренних возможностей предприятия, определение его сильных и слабых сторон, выявление конкурентных преимуществ.

Кроме того, исследование внутренней среды в рамках стратегического анализа направлено не только на изучение текущего положения дел, но и на оценку стратегического развития организации. Следует отметить, что большое значение имеет установление взаимосвязей между внешними и внутренними факторами, воздействующими на хозяйствующий субъект, поскольку только в этом случае будет возможным грамотно выработать стратегию, учитывающую возникающие во внешней среде как возможности, так и угрозы, и в то же время позволяющую наиболее эффективно использовать потенциал. Стратегический анализ помогает в процессе принятия стратегических решений оценить не только сильные стороны организации, но и ее внутренние проблемы, то есть слабые стороны для того, чтобы направить все силы на их решение.

Для целей стратегического анализа необходимо исследовать все стратегически значимые направления деятельности, так как без комплексной картины развития предприятия невозможно строить долгосрочные планы и следовать стратегии. Кроме того, стратегический анализ способствует научному и экономическому обоснованию принимаемых управленческих решений, как в целом развития предприятия, так и его отдельно взятых элементов. ^[5]

Эффективное осуществление стратегического анализа внешней и внутренней среды организации невозможно без наличия отлаженной системы информации. Его результаты во многом зависят от качества, своевременности и рациональности используемой информации. В самом общем виде информационные источники разделяют на внешние и внутренние. К внешним источникам относятся законодательно-нормативные документы, статистические данные, периодические издания, экономическая литература, оценки независимых экспертов, сведения о рынках и др.

Анализ законодательно-нормативных документов необходим для отслеживания их изменений и дополнений. Изучение статистических данных позволяет получить информацию о среднем уровне развития предприятий отрасли, осуществить сравнение показателей отдельно взятой организации с показателями конкурентов данного сегмента рынка. Исследование периодических изданий и экономической литературы способствует ознакомлению с достижениями научно-технического прогресса и иными современными новшествами. Особое значение среди внешней информации имеют результаты исследований и прогнозы независимых экспертов, специализирующихся в конкретной отрасли. Мониторинг конъюнктуры рынка позволяет организации определить собственные позиции и раскрыть новые перспективные направления сбыта продукции (работ, услуг).

К внутренним источникам информации относятся данные бухгалтерского, управленческого учета и отчетности, учредительные документы, техническая документация, акты ревизий и иная внутренняя документация предприятия. Внутренняя информация наиболее достоверная, надежная, поскольку формируется непосредственно в организации и служит основной для управления деятельностью. В процессе стратегического анализа внешней и внутренней среды организации необходимо использовать разные источники информации. К исследованию следует подходить комплексно с целью выявления явлений и факторов, существенно влияющих на работу предприятия и на реализацию стратегии. Большое значение приобретает хранение важной информации, что в последующем позволит сравнивать результаты анализа, также отслеживать основные тенденции.

1.2 Методы проведения анализа внешней и внутренней среды

Одной из главных задач стратегического анализа является определение уровня конкурентоспособности компании. При выполнении этой задачи, очень важно сформировать всестороннее понимание конкурентных преимуществ компании, которые она имеет на сегодняшний момент. Также стратегический анализ должен определить проблемы, с которыми столкнулась компания, установить причины их возникновения.^[6]

При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании. Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу.

Для оценки стратегической позиции предприятия используются несколько методик.^[7]

SWOT анализ - аббревиатура английских слов strengths , weaknesses , opportunities , threats сильные, слабые имеются в виду стороны предприятия, возможности, опасности.

SWOT анализ состоит из:

- Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

- Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

- Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

На основе анализа внутренней и внешней среды, выявления ключевых факторов успеха, социальных аспектов строится четырёхклеточная матрица. Клетки её заполняются соответствующими данными. Полученные данные позволяют сформировать стратегию предприятия, которая закладывается в планы, исполняется, результаты подвергаются очередному этапу анализа.

Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования.

Поле «СИВ» показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

Поле «СЛВ» показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.

Поле «СИУ» показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.

Поле «СЛУ» показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой, более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.^[8]

STEP является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political). Иногда STEP-анализ еще называют PEST-анализом, но по сути – это одно и то же.

Внешний анализ включает в себя оценку всех значительных элементов внешней среды организации. Его цель поиск возможностей угроз, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив.

Основные положения STEP-анализа:^[9]

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

STEP-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнялся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов. В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограничения, к которым относятся:

1) отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;

2) возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции;

3) сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам.

Все модели стратегического анализа (выбора), которые были рассмотрены выше, основаны на экономическом и интуитивном анализе. Ни одна из этих моделей не имеет явно выраженного формализованного решения. Моделью, в которой осуществлен формализованный подход в стратегическом анализе (выборе), является PIMS («Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии»). В рамках регрессионной модели определены не только факторы, которые наиболее тесно взаимосвязаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию.

В настоящее время базу данных модели составляют материалы около 3000 СХП из нескольких сотен компаний, главным образом, североамериканских и европейских. Таким образом, компании, давая информацию по своим видам бизнеса (а это данные о текущих технико-экономических и бухгалтерских показателях бизнеса, о состоянии обслуживаемого рынка, о лидирующих конкурентах предприятия и т. д.), тем самым увеличивают репрезентативность модели, а взамен получают расчетные данные модели, которые служат основой стратегического анализа (выбора). Суть его заключается в том, что компания, сравнивая расчетные модельные и фактические данные, получает возможность определить, какие стратегические действия надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать от конкретного стратегического выбора.

Недостаток модели PIMS — склонность к несколько механическому взгляду и отрыв от реалий бизнеса. Среди приверженцев этой модели особенно часто встречаются сторонники технического подхода к планированию, что отрицательно сказывается на ее репутации в глазах тех, кто строит свою стратегию на основе предпринимательского подхода.

В то же время несомненным достоинством этой модели являются открываемые ею возможности для исследований. На основе этих исследований возникает немало новых идей, касающихся различных аспектов стратегии.

Бенчмаркинг. Одним из условий выживаемости предприятия, что особенно актуально для нынешних российских условий, является достижение мирового уровня рыночной привлекательности продукции или услуг. Здесь имеется в виду совокупная оценка свойств продукции, связанных с ней услуг, а также процессов на самом предприятии. Целью анализа является выявление лучшего в отрасли или на данном поле бизнеса продукта или предприятия, выявление и оценка уровня собственного отставания или опережения. Сравниваются также производственные, управленческие и иные функции. На основании анализа вырабатываются меры по устранению отставания или закреплению успехов.

Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях. При долгосрочном планировании предприятие может также использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (маркетинговую, производственную, финансовую, конкурентную и т.д.).

На российских предприятиях широкое распространение имеет стратегия выживания, на зарубежных — завоевание лидерства на рынке и др. Каждое предприятие в ходе перспективного планирования должно само выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической деятельности.

Глава 2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Спортмастер»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Начало деятельности на рынке компания «Спортмастер» начала с июля 1992 года, когда четыре компаньона образовали торгово-закупочную фирму «ILION» на рынке спортивных товаров, которого в тот период практически не существовало в России. Вначале выбор пал на домашние тренажеры. Несмотря на то, что импортных тренажеров в стране тогда никто не знал, было решено обратиться сразу к всемирному лидеру - марке Kettler. В 1993 году начались первые закупки. И это привело к успеху. К концу 1994 года «ILION» сумел развить достаточно широкую региональную сеть дилеров, существенно повысить объемы продаж, что в последствии позволило подписать эксклюзивный договор с «Kettler».

В тот период (начало 90- х), открылись внешнеэкономические границы для отечественных предпринимателей, множество так называемых «челноков» и мелких закупочных фирм организовали оптовые поставки в страну спирта и алкогольных напитков, компьютеров, фирменную одежду, обувь и бытовые товары. О спорте и здоровом образе жизни мало кто думал. Однако, в отличие от других предпринимателей «Спортмастер» выбрал иную стратегическую линию. Его владельцы понимали, что в скором времени россияне вернуться к традиционным ценностям – подвижным играм, двигательной активности и спорту.

Разворачивая сеть магазинов, владельцы бизнеса стали получать всю полноту коммерческой информации по спросу на те или иные товары, по наиболее востребованным брэндам, производителям, по оптимальному соотношению «цена – качество».

Чтобы не переплачивать владельцам известных брэндов («Adidas», «Nike», «Puma», «Reebok») и другим правообладателям владельцы «Спортмастера» приступили к развитию стратегии по созданию собственных частных торговых марок, именуемых в развитых странах термином «private labe» («прайвит лэйбл»). Таким образом в 1994 году на отечественном рынке появляются торговые марки «Demix», «Outventure», «Joss», «Exxtasy», «Termit», а также оборудование для спорта «Torneo».

В вопросах создания «private labe» владельцы «Спортмастера» не были пионерами – они лишь удачно адаптировали опыт западных коллег под отечественного потребителя. Так, например, сеть английских универсамов «Маркс энд Спэнсер» (Marks&Spenser) почти 100 % товаров продает под собственными «private labe», не только маркируя товары, но и заказывая производителю продукцию под точные параметры качества, фасонов, размеров, расцветок и т.д. Благодаря такому маневру «Спортмастер» приобрел ярко выраженные конкурентные преимущества. Это дало возможность снижать цены и продавать больше товаров в сегменте масс-маркет, и параллельно развивать собственное дизайнерское подразделение, не связываясь с локальным производством одежды и обуви (которое в нашей стране затруднено по целому ряду причин). Заказывая наиболее ходовой товар под собственной торговой маркой в Китае, «Спортмастер» бьёт своих конкурентов ценой и качеством.

Таким образом, относительно недавно начатый бизнес сейчас перешёл в качественно иное состояние – теперь это крупнейший ритейлер Восточной Европы. Каждый год сеть магазинов компании посещает более 60 миллионов покупателей, желающих приобщиться к здоровому образу жизни и двигательной активности.

Сегодня «Спортмастер» - это крупнейший в России оператор спортивного рынка с персоналом, превышающим 6000 сотрудников; с более чем 200 постоянными партнерами по всей России и странам СНГ; с торговыми площадями свыше 40 000 кв. м.; с более чем 2,5 млн. посетителей магазинов в год.

С момента создания компании индекс известности магазинов торговой марки «Спортмастер» в Москве вырос до 35 % и сравнялся по популярности с магазинами самых известных спортивных брендов «NIke», «Adidas», «Reebok», а целевая аудитория «Спортмастер» достигает 10% от населения мегаполиса. Стремясь быть ближе к покупателям, «Спортмастер» постоянно расширяет свою сеть: более 450 магазинов в 200 городах на территории России, Украины, Белоруссии, Казахстана и Китая. Это абсолютный лидер розничного и оптового рынка спортивных товаров по всей России и в странах ближнего зарубежья.

Каждый сезон компания ведет одновременно свыше десяти рекламных компаний по продвижению приоритетных торговых марок наряду с наиболее мощной рекламной компанией торговой сети «Спортмастер».

Каждый год магазины посещает более 200 миллионов человек. По общим показателям мы давно вошли в топ-10 мировых розничных спортивных сетей, а в нашей стране и на территории Восточной Европы прочно заняли первое место.

Торговая сеть «Спортмастер» - единственная компания с развивающихся рынков, вошедшая в список 67 крупнейших в мире розничных сетей, специализирующихся на торговле спорттоварами. В нем он занимает 30-е место. В настоящее время «Спортмастер» нельзя считать чисто торговой компанией – скорее, это производственно-сбытовой концерн глобального масштаба. Его владельцы расширили ареал своей деятельности до Казахстана, Белоруссии и Украины.

Миссия Компании: Развивать успешный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса.

Способствовать оздоровлению наций в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.

В последние годы розничная сеть уверенно росла. «Спортмастер» занялся развитием бизнеса в регионах, в 2011 году вышел в Казахстан. За 2013 год он открыл 90 магазинов, а начало 2014 года стало очень удачным для компании. «Спортмастер» вышел на китайский рынок и стал первым российским ритейлером, открывшим там магазины. Сеть планирует привлечь местных покупателей с помощью инноваций в производстве товаров (хотя его затраты на R&D несопоставимы с бюджетами «Nike») и, конечно, с помощью маркетинга, потому что китайцы падки на бренды. Эксклюзива на редкие западные марки у «Спортмастера» в Китае не будет — там продают то же, что и в России (50% бренды / 50% прайват-лейбл). Сработает ли их стратегия, будет понятно года через два. Но даже неудача в Китае не сможет сильно повлиять на бизнес компании.

Также компании, которая выступила официальным оператором розничных продаж «Сочи 2014», удалось хорошо заработать на Олимпиаде. Так, за три месяца, предшествовавшие играм, продажи «Спортмастера» оказались на уровне годовых.

2.2 Анализ внешней среды ООО «Спортмастер»

Выбору стратегии всегда предшествует сбор информации о состоянии внешней и внутренней среды. Под внешней средой понимается состояние всех процессов, которые могут оказать влияние на эффективность работы данного предприятия. К ней относятся:

- состояние рынка продукции, выпускаемой предприятием;

- состояние рынка продукции, которая может заменить собой продукцию предприятия;

- покупательская способность населения в целом и в частности относительно продукции предприятия;

- перспективы и факторы изменения покупательской способности населения;

- географические и демографические факторы, влияющие на реализацию продукции;

- политическая ситуация;

- законы и нормативы различных иерархических уровней;

- стратегия развития государства.

Для изучения непосредственного окружения необходимо проанализировать специфическое влияние участников микросреды на организацию: покупателей, поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы, контактных аудиторий, маркетинговых посредников.

1. Покупатели. Торговая сеть «Спортмастер» предлагает покупателям широкий ассортимент спортивных товаров. В фирменных магазинах «Спортмастер» представлен ассортимент, ориентированный на широкие слои населения. Компания ориентирована на массового покупателя, поэтому предлагает товары по ценам среднего и ниже среднего уровням. Так же предоставляются различные дополнительные услуги: сборка и установка тренажеров, доставка крупногабаритных товаров.

2. Поставщики. Поставщиками ООО «Спортмастер» являются как российские, так и более двадцати иностранных производителей. Многие из этих предприятий работают по так называемому «толлингу» (изготовление продукции из сырья заказчика за рубежом, а затем обратный ввоз готовой продукции), что позволяет выполнять заказы больших объемов в срок и при этом экономить на производственных расходах. Стоит отметить ,что после приостановления Федеральной таможенной службой выдачи лицензий российским заводам на работы по «толлингу», многие поставщики не смогли обеспечить компанию продукцией в требуемых объемах. Возникли перебои с поставками товара. Некоторые поставщики вовсе прекратили сотрудничество с ООО «Спортмастер», так как работают только по предоплатной системе, а у компании не хватало собственных оборотных средств для единовременной оплаты всей стоимости заказа.

3. Конкуренты. Основными конкурентами на рынке спортивных товаров для ООО «Спортмастер» являются фирменные магазины «Адидас», , «Рибок», «Найк» «Интерспорт». Этих ритейлеров спортивных товаров объединяет то, что они имеют собственное производство. За этими спортивными магазинами стоят крупные торговые бренды, которые совместно вытесняют мелкие фирмы с конкурентного рынка.

4. Рынок рабочей силы. В настоящий момент рынок труда насыщен квалифицированными специалистами любой отрасли. Продавцы-консультанты сегодня относятся к наиболее востребованным работникам. Для ООО «Спортмастер» состояние рынка рабочей силы с одной стороны дает возможность в обеспечении организации кадрами необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, стоимости рабочей силы и возраста для решения своих задач, с другой стороны усиливает конкуренцию между работодателями.

5. Маркетинговые посредники - организации, помогающие предприятию осуществлять маркетинговую деятельность (СМИ, торговые посредники, исследовательские фирмы и т.д.). Среди них наибольшее влияния оказывают СМИ, так как компания проводит обширную рекламную политику.

6. Контактные аудитории: организации, социальные группы, не являющиеся прямыми партнерами по бизнесу, но способные оказать влияние на успешность деятельности предприятия на конкретном рынке (финансовые круги, СМИ, государственные учреждения, общественные организации, местные органы власти, широкая общественность). Как наиболее важную, среди них, можно выделить широкую общественность. На данный момент появилось достаточно много негативных отзывов в адрес компании, что может негативно сказаться на дальнейшем развитии. Необходимо повышать лояльность общественности и не допускать распространения слухов.

Стратегия развития компании не может быть качественно разработана без проведения анализа конкурентной позиции этого предприятия в отрасли. Для оценки конкурентной позиции в отрасли работы компании используется SWOT-анализ, благодаря которому может быть получена классификация факторов внутренней и внешней среды.

Сильные стороны ООО «Спортмастер»:

1) Быстрое реагирование на изменения, происходящие на рынке

2) «Спортмастер» завоевал устойчивые позиции в России и продолжает экспансию. Пока рынок активного отдыха продолжает расти, россияне с каждым годом тратят всё больше денег на спортивные товары. При этом если компании удастся закрепиться на сложном китайском рынке (пока в этой стране открыто четыре магазина), то это может стать тем направлением, с помощью которого она сможет выйти на качественно новый уровень и стать поистине международной компанией.

3) Благодаря грамотному менеджменту «Спортмастер» контролирует большую часть рынка — уникальная ситуация для конкурентного бизнеса розничных сетей.

4) В последние годы «Спортмастер» делает упор на открытие магазинов в небольших городах (около 100 000 жителей), где уже сформировался высокий спрос на товары компании, а конкуренция практически отсутствует.

5) Также ООО «Спортмастер» стал уделять внимание не только продажам спортивных товаров, но и занялся их производством, что положительно сказывается на финансовых показателях. В «Спортмастере» высока доля прайват-лейблов — около 50%.

6) Развитая маркетинговая информационная структура, гибкая система скидок и бонусов; специальные предложения на товары.

7) Товары высокого качества по разумным ценам таков подход к формированию товарной политики, реализуемой ООО «Спортмастер» на протяжении многих лет.

8) Тщательный отбор поставщиков.

9) Грамотное консультирование продавцами: подскажут оптимальное решение любому покупателю, исходя из его потребностей и уровня спортивной подготовки.

10) В ООО «Спортмастер» интересы клиентов всегда были и остаются на первом месте. Для постоянных покупателей действует система привилегий – долгосрочная Клубная программа «Спортмастер», которая позволяет получать бонусы за каждую покупку и расплачиваться ими при дальнейших приобретениях товара. Кроме того, участники программ регулярно получают специальные предложения и скидки на сервисные услуги.

11) Уделяется большое внимание технологиям и новациям в спортивных товарах, что увеличивает безопасность занятий спортом, снижает травматизм.

12) Продавцы-кассиры универсальные сотрудники. В период покупательской активности они могут, как на кассе быть, так и в торговом зале консультировать покупателей.

Слабые стороны:

1) Основную часть торговых площадей компания арендует

2) Достаточно низкий рыночный охват городов среднего размера (от 100 до 250 тыс. население)

Возможности:

1) В 2013 году компания создала с Наньянским технологическим университетом совместный научно-исследовательский центр в Сингапуре. Помимо привнесения инноваций в производство и улучшения качества товаров, этот центр поможет компании в завоевании рынков азиатских стран.

2) «Спортмастер» не имеет долговой нагрузки и развивается за счёт собственных средств. Это означает, что даже в кризисные времена компания будет оставаться стабильной.

3) Выход на региональные рынки

4) Увеличение в ассортименте доли продукции под собственной торговой маркой

Угрозы:

1) На данный момент открыто 450 магазинов «Спортмастер». Только за последний год появилось 90 новых супермаркетов. Такая быстрая экспансия может иметь и отрицательные последствия. Остановка роста российской экономики и, как следствие, стагнация доходов населения могут негативно сказаться на бизнесе компании.

2) Ухудшение макроэкономической ситуации в стране. Кризис в экономике повлечёт за собой снижение потребления и ударит в первую очередь по тому ценовому сегменту, в котором работает компания. Это означает, что многие магазины могут стать нерентабельными и их придётся закрыть.

3) Помимо конкуренции с обычными розничными сетями, компания начинает испытывать давление со стороны онлайн-магазинов. И здесь не существует физических границ — «Спортмастеру» придётся научиться конкурировать с иностранными компаниями. Современный потребитель идёт за продуктом, а не за розничными сетями.

4) Компания чувствует последствия, которые несёт с собой изменение поведения покупателей. Но чтобы выработать успешную стратегию по развитию интернет-продаж, «Спортмастеру» придётся перестроить логистические процессы и другую офлайн-инфраструктуру.

5) Высокая степень зависимости как от потребителей так и от поставщиков.

Конкуренция - один из важнейших факторов, стимулирующих повышение эффективности экономики страны и её регионов. На сегодняшних, подвергающихся быстрым изменениям рынках услуг сервисные компании-лидеры всё реже предлагают покупателям продукты, мало отличающиеся друг от друга по своим качества.

Сегодня, спортивные магазины в России находится в стадии активного развития и опыта, который уже получен европейскими коллегами, во многом можно положиться. В Европе каждая компания, которая имеет магазин, обязательно имеет свои производственные цеха. На таких базах установлены полностью автоматизированные производство и ручной труд, приспособления для изготовления различных аксессуаров. Вероятно, что таким обзаведутся и отечественные компании. Но это — более отдаленная перспектива, к которой стремится «Спортмастер».

Итак, на основе проведенного анализа можно сделать вывод: у ООО «Спортмастер» есть все предпосылки для того, чтобы «Спортмастер» продолжал поддерживать высокие темпы роста бизнеса на протяжении ближайших лет. Компания имеет большое количество внутренних слабостей, но в тоже время присутствуют такие важные сильные внутренние стороны как экономия на масштабах, высокая доля рынка, известность торговой марки.

ООО «Спортмастер» привлекателен для покупателей по ряду причин: продолжительное время работы, высокое качество обслуживания, безопасность, специальные скидки и акции для людей разных возрастов, дополнительные услуги. К конкурентным преимуществам «Спортмастер» можно отнести: лидерство на рынке, эксклюзивные контракты с рядом иностранных производителей, высокую рентабельность, узнаваемый брэнд сети.

2.3 Анализ внутренней среды организации

Исследование внутренней среды организации – это отдельный блок стратегического анализа. Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития.

Факторы внутренней среды организации можно разбить на три группы.

Первая группа – это сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности. Эти факторы определяются по результатам SWOT-анализа, именно той его части, которая относится к SW-анализу, то есть анализу сильных и слабых сторон организации.

Анализ влияния факторов внутренней среды «Спортмастер»:

Современные технологии и новации при производстве спортивных товаров;

Техническое оснащение торговых залов на высоком уровне Сбои в компьютерных программах, обусловленные высокой нагрузкой сетей интернет в торговых сетях. Маркетинг Реклама, акции, скидки, бонусные карты, интернет –магазин, широкий перечень услуг и дополнительный сервис Персонал Достаточно квалифицированный состав;

Постоянное обучение и развитие персонала;

Формирование кадрового резерва;

Развитая система мотивации сотрудников. Наблюдается текучесть кадров;

Наблюдается дефицит профессиональных консультантов. Организационная структура специализированные работники занимаются подготовкой решений и планов;

главный линейный менеджер освобожден от детального анализа проблем;

повышение обоснованности команд управления линейного руководителя за счет привлечения специалистов. недостаточно четкая ответственность;

не быстрое реагирование на меняющиеся условия внешней среды;

опасность конфликтов между линейных и функциональных структур;

отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями организации из-за применения формальных правил и процедур. Организационная культура. Имидж Единые стандарты работы. Финансы Регулярная и своевременная выплата налогов;

Своевременная выплата заработной платы;

Тенденция роста прибыли.

Спортмастер – это сеть магазинов, которая не имеет жестких требований при приеме на работу.

Какие качества сотрудников ценятся в Спортмастере:

Умение продать себя и товар.

Хоть какое-то отношение к спорту – будь то теоретические знания или же практические.

Обучаемость – в сети магазинов Спортмастер проводится множество тренингов, изучения специфики моделей товаров и т.д., поэтому быстрое усвоение знаний и умение ими воспользоваться здесь особенно ценится.

Активность и коммуникабельность не помешает ни одному работнику сферы торговли. Стрессоустойчивость и вежливость.

Планируемый в ближайшие 5 лет рост открывает огромные возможности для развития сотрудников, как с точки зрения карьеры, так и с точки зрения их квалификации. При этом упор в Компании делается, и будет делаться на людей, разделяющих наши Корпоративные Ценности.

Командный дух, что означает:

командное взаимодействие на всех уровнях

высокий уровень корпоративности

наличие сильных личностей в команде, разделяющих общие цели и философию бизнеса компании и реализующих себя через достижение целей компании

Нацеленность на результат, а не на процесс, что позволяет добиться: высокой производительности труда, лучшей по индустрии операционной эффективности, долгосрочных преимуществ по сравнению с нашими конкурентами, проверки результатов по «лучшей практике». Эти три группы ценностей являются ценностями идеальной команды, которая способна в долгосрочной перспективе держать лидирующие позиции на рынке.

Что касается имиджа спортивных магазинов, то «Спортмастер» имеет самый сильный и ярко выраженный положительный имидж. Отличительные свойства магазина – «Система скидок» и «Возможность доставки».

Вторая группа – это философия бизнеса, личные амбиции, и этические принципы руководителей. Практика показывает, что эти факторы оказывают очень большое влияние на стратегию.

Ключевые бизнес-направления:

- розничный бизнес на рынке Sport, представленный торговой сетью «Спортмастер»

- дистрибутивный бизнес на рынке Sport, включающий оптовые продажи и поставки в собственную розничную сеть

- бизнес на рынке повседневной одежды стиля Casual, представленный торговой сетью O`STIN.

- операции с недвижимостью /приобретение, строительство и аренда объектов недвижимости для торговых бизнесов.

Инновативность, в основе, которой лежит: быстрая реакция на внешние и внутренние изменения, внедрение современных форматов бизнеса, внедрение передовых эффективных технологий.

ООО «Спортмастер» находится на стадии зрелости. Однако, общий спад в экономике и розничной торговли непродовольственными товарами усилили тенденцию снижения эффективности финансовой деятельности ООО «Спортмастер».

Третья группа внутренних факторов – это разделяемые организацией ценности, в том числе и общечеловеческие ценности, и сформировавшаяся в ней корпоративная культура. Культура здорового образа жизни всё более прочно входит в быт россиян.

Стратегия формируется под воздействием внешних и внутренних факторов. Сильная стратегия должна учитывать все перечисленные выше факторы

2.4 Выбор корпоративной стратегии

Стратегия организации должна строиться на том, что она делает хорошо, то есть на ее сильных сторонах и конкурентных преимуществах, а не на ее недостатках, организационных и конкурентных слабостях. Стратегию надо строить, используя рыночные возможности, опираясь на накопленный опыт, квалификацию и имеющиеся или доступные ресурсы.

Для получения желаемых результатов деятельности на каждом предприятии должна быть разработана стратегия развития предприятия на ближайшие пять лет.

Сотрудники компании решили выделить несколько ключевых моментов, которые будут способствовать конкурентоспособности и процветанию:

Освоение новых рынков сбыта за счет расширения ассортимента предлагаемой продукции;

Введение системы дополнительных скидок и льгот для постоянных клиентов;

Открытие демонстрационного зала и магазина розничной торговли;

Начать освоение самостоятельного направления – торговля спортивным питанием;

Открытие тренажерного зала и специализированного солярия.

Сегодня, спортивные магазины в России находится в стадии активного развития и опыта, который уже получен европейскими коллегами, во многом можно положиться.

В современном мире, имеющем стремительную тенденцию к усовершенствованию техники и технологий, необходимо успевать идти в ногу с различными новинками. Спортивный магазин прикладывает немалые усилия, чтобы соответствовать современным требованиям. Необходимо продолжать развитие данного направления.

Причём в техническом плане это должно выражаться в постоянном усовершенствовании материально-технической базы.

В Европе каждая компания, которая имеет магазин, обязательно имеет свои производственные цеха. На таких базах установлены полностью автоматизированные производство и ручной труд, приспособления для изготовления различных аксессуаров. Вероятно, что таким обзаведутся и отечественные компании. Но это — более отдаленная перспектива, к которой стремится Спортмастер.

Заключение

Эффективное осуществление стратегического анализа внешней и внутренней среды организации невозможно без наличия отлаженной системы информации. Его результаты во многом зависят от качества, своевременности и рациональности используемой информации. В самом общем виде информационные источники разделяют на внешние и внутренние. К внешним источникам относятся законодательно-нормативные документы, статистические данные, периодические издания, экономическая литература, оценки независимых экспертов, сведения о рынках и др.

Основным направлением деятельности предприятия является торгово-закупочная деятельность. ООО «Спортмастер» специализируется на оптовой и розничной торговле спортивной формой, одеждой, атрибутикой и аксессуарами для игровых видов спорта – футбола, волейбола, хоккея, баскетбола и др., а также экипировки для различных видов спорта (плавание, лыжный спорт, единоборства, легкая атлетика и т.д.

ООО «Спортмастер» есть все предпосылки для того, чтобы «Спортмастер» продолжал поддерживать высокие темпы роста бизнеса на протяжении ближайших лет. Компания имеет большое количество внутренних слабостей, но в тоже время присутствуют такие важные сильные внутренние стороны как экономия на масштабах, высокая доля рынка, известность торговой марки.

ООО «Спортмастер» привлекателен для покупателей по ряду причин: продолжительное время работы, высокое качество обслуживания, безопасность, специальные скидки и акции для людей разных возрастов, дополнительные услуги. К конкурентным преимуществам «Спортмастер» можно отнести: лидерство на рынке, эксклюзивные контракты с рядом иностранных производителей, высокую рентабельность, узнаваемый брэнд сети.

ООО «Спортмастер» находится на стадии зрелости. Однако, общий спад в экономике и розничной торговли непродовольственными товарами усилили тенденцию снижения эффективности финансовой деятельности ООО «Спортмастер».

Третья группа внутренних факторов – это разделяемые организацией ценности, в том числе и общечеловеческие ценности, и сформировавшаяся в ней корпоративная культура. Культура здорового образа жизни всё более прочно входит в быт россиян.

Стратегия формируется под воздействием внешних и внутренних факторов. Сильная стратегия должна учитывать все перечисленные выше факторы

Список использованной литературы

1. Александрова А.В., Курашова С.А. Стратегический менеджмент: учебник / А.В. Александрова, С.А. Курашова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 с.
2. Грант Роберт М. Современный стратегический анализ: учеб. для слушателей, обуч. по прогр. "Мастер делового администрирования" / Роберт Грант; [пер. с англ. И.И.Малковой, под ред. В.Н.Фунтова]. - 7-е изд. - СПб.: Питер, 2012. - 537 с.
3. Гуськов Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. - 192 с.
4. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 с.
5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375 с.
6. Комаров Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2010. - 233 с.
7. Купцов М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. - 184 с.
8. КурлыковаА.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 176 с.
9. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 236 с.
10. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. - 507 с.
11. Ляско А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 488 с.
12. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Ма-ленков. - М.: Проспект, 2013. - 224 с.
13. Романов Е.В. Стратегический менеджмент: учебник / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 с.
14. Тебекин А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2012. - 320 с.
15. EST-анализ [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.semestr.ru/ks11111http://www.strategplann.ru/vidy-analiza/step-pest-analiz.html. – Дата доступа: 25.02.2014.
16. STEP(PEST) анализ [Электронный ресурс] // Режим доступа:http://www.strategplann.ru/vidy-analiza/step-pest-analiz.html.

1. Александрова А.В., Курашова С.А. Стратегический менеджмент: учебник / А.В. Александрова, С.А. Курашова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 30 с. ↑

2. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 26 с. ↑

3. Ляско А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 48 с. ↑

4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 35 с. ↑

5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 45 с. ↑

6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 105 с. ↑

7. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 118 с. ↑

8. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 134 с. ↑

9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 145 с. ↑