СЕТЕВАЯ ФОРМА ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕСА

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В России на процессы формирования, развития сетевых отношений оказывает влияние пара основных групп противоположных сил. Высокий уровень неопределенности, вероятности проявления участниками рынка оппортунистического поведения, с одной стороны. Помимо того, низкий уровень спроса, инфраструктура ограничивают сети по общему количеству партнеров географически. Все это вынуждает организации поддерживать старые связи. Инвестиционные, рыночные возможности, диверсификация деятельности предприятий, деятельное развитие международного сотрудничества, с другой стороны, предоставляют возможности для оптимальной идентификации новых партнеров, включения их внутрь межфирменных сетей.

Предприятиями для поиска подходящих новых партнеров зачастую используется существующая сеть. Это – одна из ключевых причин трудностей проникновения новых организаций в сети. Процесс выстраивания межфирменных отношений осуществляется вокруг предприятий, устойчивых в финансовом отношении либо обеспеченных высочайшим спросом на собственную продукцию. Но поиски новых партнеров частично осложняются слабой коммуникационной инфраструктурой, а ход налаживания связей с организациями, отдаленными географически, сдерживается достаточно высокими транспортными затратами.

Процессы обновления всевозможных технологий в современном мире стремительно набирают обороты. Каждые три-пять лет жизнь человека изменяется коренным образом.

В нашем обществе различные новшества, призванные улучшать уровень жизни, создаются постоянно. Также постоянно изобретаются новейшие способы для увеличения эффективности разнообразных технологий, производств. Множество исследований, новшество организуется в сфере трудовой производительности, повышении человеческих возможностей.

Немаловажным показателем общественного развития является то, что планка жизни, уровень комфорта значительно выше того, что присутствовал раньше.

В организациях технологии управления составляют весьма важную деталь, помогая обществу деятельно развиваться, повышать планку эффективности производительности труда.

Потому как чем эффективнее используемая технология управления, тем выше показатель производительности, и, соответственно, выше доходы сотрудников организаций.

Одной из новых форм организации процесса управления на предприятиях является сетевая форма организации бизнеса.

Данной формой демонстрируется высокая результативность в ходе управления предприятием, она с успехом используется многими западными компаниями. Постепенно ее «внедряют» и в жизнь различных российских компаний.. Таким образом, тема курсовой работы является актуальной.

Целью курсовой работы является изучение сетевой формы организации бизнеса.

Задачи работы:

- определить теоретические основы сетевой формы организации бизнеса;

- проанализировать сетевую форму организации бизнеса;

- рассмотреть маркетинговые инновации в условиях сетевой формы в ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ».

Объект исследования – организация бизнеса.

Предмет исследования – сетевая форма организации бизнеса.

При написании курсовой работы использованы такие методы исследования как анализ и синтез, наблюдение.

Практическая значимость курсовой работы заключается в возможности использования результатов исследования в практической деятельности организаций.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СЕТЕВОЙ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕСА

Сетевая форма организации бизнеса

Сетевой формой организации бизнеса предполагается полная самостоятельность, юридическая независимость компаний, включенных в сеть. Работают они в сети, основываясь на договорах, а наличие единой информационной сети, ресурсной базы предоставляет возможность обладать равными знаниями, используя их при принятии и управленческих, и превентивных решений, которые угадывают тенденции в процессе развития спроса.

Ключевые цели создания сетей:

- тщательное формирование обобщенной ресурсной базы в целях снижения уровня издержек ее эксплуатации, воспроизводства;

- оформление обобщенной базы знаний, оптимальный обмен необходимыми компетенциями, предложение рынку максимально привлекательной ценности;

- максимизация уровня совокупных доходов посредством возникновения синергетического сетевого эффекта (системного эффекта);

- распределение между партнерами рисков.

Факторы эффективности, устойчивости сети:

- исключительная устойчивость информационных связей (присутствие сетевого обобщенного пополняющегося оперативно информационного ресурса);

- согласованность действий сетевых участников (при объединении обладающих равным весом на рынке компаний создаются координационные советы, ответственные за разрешение наиболее важных вопросов, либо нанимается профессиональный сетевой брокер, которым осуществляется координация их деятельности);

- наличие, исполнение определенных внутрисетевых стандартов (необходимо наличие четко прописанных, контролируемых бизнес-процессов, прямо связанных с обслуживанием клиентов, мотивацией, принятием решений, переработкой информации, внедрением инноваций и прочим);

- доверие между сетевыми участниками либо корпоративная внутрисетевая культура (данный фактор зачастую является ключевым в ходе достижения успеха).

Организационные формы развития сетевого бизнеса приведена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационные формы развития сетевого бизнеса

В процессе развития бизнеса, его организационных структур выделяют четыре основных этапа.

На первом происходит укрупнение бизнеса в основном при помощи концентрации однотипного производства, что позволяет применять унитарную управленческую форму (У-форму), при которой реализуется централизованное принятие актуальных решений, наличествует полная подчиненность центру периферии.

Второй этап (первая половина ХХ в.) характеризовался ростом корпораций за счет вертикальной, горизонтальной интеграции, что дало возможность холдинговым структурам (Х-формы), которые позволяют централизовать финансы, управлять организацией, основываясь на инвестиционных стратегических решениях, получить распространение.

Развитие бизнеса на третьем этапе связно было с диверсификацией деятельности корпораций. В 1960-70 гг. на смену тормозящим рост У- и Х-формам пришли структуры мультидивизиональные (М-формы), когда управляющей компанией на себя берется стратегическое руководство капиталом, а производственными подразделениями самостоятельно принимаются оперативные решения.

В середине 90-х гг. на четвертом этапе под давлением наличия новых рыночных реалий, включая ускорение научно-технического прогресса, бурное развитие информационных технологий, необходимость скорейшего внедрения инноваций, большей индивидуализации потреблениями, корпорациями стал переживаться организационный кризис. Использовавшиеся ранее формы с комплексом новых задач не справлялись, что стало причиной деятельного развития сетевой формы для организации бизнеса, предполагающей полную самостоятельность, юридическую независимость включенных в сеть компаний. Их работа в сети осуществляется на основании договоров, а наличие единой информационной сети, ресурсной базы предоставляют возможность обладать равными знаниями, используя их при принятии и управленческих, и превентивных решений, которыми угадываются тенденции в процессе развития спроса.

Факторы устойчивости, эффективности сети:

- исключительная устойчивость информационных сетей (имеется обобщенный сетевой пополняющийся оперативно информационный ресурс);

- оптимальная согласованность действий сетевых участников (при объединении компаний, обладающих равным рыночным весом, создаются обычно координационные советы для разрешения максимально важных вопросов либо нанимается сетевой брокер, которым осуществляется координация деятельности);

- наличие, исполнение внутрисетевых стандартов (необходимо наличие четко прописанных, контролируемых бизнес-процессов, связаны которые с процессом обслуживания клиентов, мотивацией, принятием решений, переработкой информации, внедрением инноваций и прочим);

- доверие между сетевыми участниками либо корпоративная внутрисетевая культура (данный фактор частенько для достижения успеха является ключевым).

Сущность сетевой формы

Сети – горизонтальные гибкие структуры управления, функционируют которые за счет наличия обобщенной ресурсной базы, где ключевым является информационный ресурс. Ими наиболее удачно сочетаются формальные с неформальными процедурами для оптимальной координации, согласования деятельности компаний-участников сети. Соответственно, сети предоставляют возможность получать доступ к различным ресурсам партнера, достигая от их применения максимального синергетического эффекта. Для примера, создавая, используя обобщенную ресурсную базу мелкие предприятия получают возможность быстро реагировать на любые изменения в потребностях потенциальных клиентов. Перестройка внутренней структуры в направлении сетевой для крупной корпорации означает введение внутрь организации рыночного механизма.

Корпоративные единицы теперь не получают из центра гарантированные заказы, а на равных конкурируют с функционирующими альтернативными поставщиками аналогичных услуг. Если бывшие корпоративные подразделения не способны справиться, то их могут заменять на иных партнеров. Корпорация при этом должна сохранять собственные ключевые компетенции, ни при каких условиях не передаваемые на аутсорсинг (для примера, НИОКР в главной сфере).

Схема сетевой организации приведена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Схема сетевой организации

Предпосылки деятельного развития межфирменных сетей:

• глобализация (усложнение деловой среды);
• изменение потребительского поведения, т.е. нестабильность наличествующей потребности вынуждает осуществлять переход к производству различных изделий по конкретным, индивидуальным заказам. Это требует значительной гибкости, креативности, лучшего знания тенденций в развитии потребностей, использования компетенций партнеров. Крупные предприятия, характеризующиеся неповоротливой иерархической структурой, быстро адаптироваться к любым изменениям спроса не способны, поэтому вынуждены разукрупняться, использовать собственных партнеров, преимущества горизонтальных связей;
• углубление компетенций, специализация на глобальном уровне заставляет компании активно кооперироваться, обмениваться компетенциями, развивать эффективные долгосрочные взаимоотношения, создавать партнерства;
• ключевой рыночный ресурс – информация, доступ к которой возможен лишь участникам сети, постоянно передающей, генерирующей, обрабатывающей, использующей многообразную информацию;
• повышение во внешней среде рисков, связанных с быстрыми изменениями, с которым помогает справиться привлечение обладающего знаниями, способными снизить риски, партнера.

Соответственно, сети являются результатом закономерного деятельного развития процессов организации, институционализации экономически-социальной системы, стремящейся выжить, активно адаптируясь к наличиям новых условий существования.

Традиционный и сетевой бизнес приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Традиционный и сетевой бизнес

Типы сетевых структур

Особенностью сетевой структуры является ориентация ее на применение активов партнеров по оформлению потребительской ценности вместо концентрации всех требуемых активов внутри компании. Взаимодействие с партнерами при этом строится на применении рыночных механизмов, а не различных административных процедур. Р.Майлз, Ч.Сноу стали первыми исследователями, которыми четко описаны были сетевые формы в организации крупного бизнеса. Ими предложена была классификация сетевых структур, где выделяется три ключевые формы: внутренняя, динамическая, стабильная.

Основные сферы использования сетевых структур (по Майлзу-Сноу):

- стабильные, внутренние сети максимально приемлемы в различных зрелых отраслях, требующих высоких капитальных вложений;

- динамические сети являются более подходящими для низкотехнологичных отраслей, характеризующихся короткими циклами процесса разработки продуктов, а также для высокотехнологичных развивающихся отраслей (биотехнология, электроника).

Внутренней сетью (рис. 4) предполагается, что корпорацией сохраняются собственные размеры, границы, количество входящих компаний, но во внутрифирменную среду ей требуется вводить рыночные механизмы. Соответственно, внутренние подразделения корпорации работать начинают по рыночным ценам, они могут реализовать продукцию компаниям, которые не входят в состав корпорации. В итоге показатель эффективности их деятельности растет, потому как ориентированы они на самостоятельны бизнес, а не наличие стабильного заказа от материнской фирмы, которой теперь сравнивается стоимость собственных внутренних/внешних поставщиков. В качестве основных примеров авторами приводятся внутренние сети корпорации АВВ, компании General Motors.

Рисунок 4 – Внутренняя сеть

Стабильную сеть (рис. 5) отличает то, что центральной компанией контролируется ряд наиболее важных активов, которыми определяется показатель конкурентоспособности компании в различных сферах бизнеса. Остальные активы ею получаются за счет максимально тесного сотрудничества с собственными постоянными партнерами (поставщиками, дистрибьюторами и прочими). Для примера, в BMW любой внутренний тип деятельности является кандидатом на замену различным сторонним заказом, а компанией контролируется только процессы разработки новых материалов, электроники, технологий и фундаментальных исследований в разнообразных смежных областях. Преимуществом подобного типа сети является стабильность, согласованность, ориентация на общую цель за счет сильной взаимосвязи партнеров. Недостатком становится минимальная гибкость, практическая невозможность быстро заменить партнера, переориентироваться на производство иного продукта.

Рисунок 5 – стабильная сеть

Динамическая сеть (рис. 6) строится на максимальном выносе наличествующих активов за пределы стержневой компании, которой контролируется лишь один-два наиболее важных актива, а иногда вовсе не имеет их, только осуществляя координацию денежных, информационных потоков. Вся деятельность по созданию продукта, реализации его стержневая компания (брокер) передает собственным партнерам, способным оперировать как на данном, так и смежных рынках. Сеть тем самым достигает максимальных показателей гибкости, у сетевых деятелей появляется возможность легко переориентироваться на иные функционирующие рынки, а компания-брокер способна быстро искать новых партнеров. Подобные сети распространены в областях, где характерным является кардинальное изменение в течение краткого времени спроса (как правило, это разнообразные сферы, находящиеся под влиянием моды).

Рисунок 6 – Динамическая сеть

Варианты динамической сети:

- стержневой компанией контролируется один-два максимально важных типа деятельности, дающих возможность контролировать бизнес целиком и партнеров, которые могут постоянно меняться;

- стержневой компанией, располагающей лишь денежными средствами, создается, финансируется проект, привлекаются к реализации партнеры, обладающие важными компетенциями. После завершения проекта сеть функционировать перестает.

Соответственно, маркетинг в любой организации по сути направлен на идентичные цели и задачи.

Цели маркетинга в организациях:

• изменение потребительской базы;
• изменение привычек применения товара;
• привлечение новой клиентуры;
• повышение лояльности к конкретному продукту;
• формирование определенного отношения к товару;
• повышение узнаваемости продукта;
• стимулирование приобретение товара.

Таким образом, при сетевой формы организации функционирования бизнеса маркетингом выполняются аналогичные функции, при этом за счет несколько более качественного управления, большей клиентоориентированности организации маркетинг функционирует более эффективно.

2. АНАЛИЗ СЕТЕВОЙ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕСА

Краткая организационная характеристика предприятия

Наиболее значимым российским сетевым оператором рынка санаторно-курортных услуг является ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ» с долей рынка 3%. Оно было создано в 2012 г. во исполнение решения Правительства Российской Федерации о выделении потенциально конкурентных видов деятельности госкомпаний.

Компания включает в себя 19 круглогодичных санаторно-курортных средств размещения, функционирующих в статусе филиалов и расположенных в 10 субъектах Российской Федерации. Совокупный номерной фонд санаториев и пансионатов данной компании в коммерческой эксплуатации составляет 2226 номеров (4201 место).

Значительная часть номерного фонда из общего количества (1784 номера, или 80%) приходится на 14 объектов, расположенных на Черноморском побережье (г. Сочи, г. Анапа, г. Туапсе, г. Геленджик), на кавказских Минеральных Водах (г. Кисловодск, г. Ессентуки, г. Нальчик, г. Железноводск), на Южном Урале (г. Шадринск, Курганская область) и в Калининградской области (г. Светлогорск). Оставшаяся часть номерного фонда (442 номера, или 20%) — это локальные местные санатории (Московская, Воронежская, Кировская, Саратовская области, Алтайский край). По качеству обслуживания санаторно-курортные объекты компании предоставляют уровень сервиса от экономварианта до «пяти звезд», что позволяет удовлетворить потребности клиентов в зависимости от их желания и возможностей. Благодаря совмещению медицинских и оздоровительных услуг санатории Компании преодолевают «проблему сезонности», характерную для отелей, оказывая услуги клиентам круглогодично. Все санатории расположены в привлекательных местностях с исторически сложившейся репутацией курортов и природными лечебными факторами: минеральными водами, лечебными грязями, ландшафтом и т. д.

Потребители и производители санаторно-курортных услуг приведены на рисунке 7.

Рисунок 7 – Потребители и производители санаторно-курортных услуг

Широкая продуктовая и географическая диверсификация Компании как ключевая предпосылка сетевой формы организации бизнеса позволяет выстраивать стратегическую и оперативную деятельность с учетом ряда централизованно связанных потенциальных синергий в сфере маркетинга и продаж. Это относится:

1) к предложению клиентам более широкого ассортимента санаториев/услуг (Университет от «перекрестных» продаж) — 19 санаториев и пансионатов в 10 субъектах России с разнообразными внесезонными программами санаторно-курортного лечения и досуга позволяют привлекать новых потребителей и завоевывать новые рыночные географические сегменты, которые до объединения в сеть активов были недоступны;

2) продвижению единого сетевого бренда на протяжении всего календарного года для привлечения новых клиентов;

3) поддержке единой базы данных клиентов для оптимизации процесса бронирования.

Итак, с одной стороны, внешний фактор — рост уровня конкуренции, «близости» в конкурентном «поле» участников рынка из-за сходного набора медицинских и оздоровительных услуг, а с другой стороны, внутренний фактор — сетевую форму организации санаторно-курортного бизнеса компании — можно рассматривать в качестве платформы для активизации всех типов инноваций. Среди них могут быть не только новые продукты (санаторно-курортные программы), но и новые организационные процессы, маркетинговые каналы размещения и распределения продукта на рынке.

В начале 2014 г. при разработке стратегии развития менеджментом была диагностирована следующая проблемная область функционирования компании: несогласованность действий участников сети и каналов распределения. Центральная функция маркетинга и продаж была «размыта» как в центральном офисе, так и в санаториях. В связи с этим работа с разными группами каналов распределения происходила бессистемно, несогласованно между центральным офисом и санаториями. Таким образом, данный этап в развитии функции продаж и маркетинга можно охарактеризовать как «акцент на работе «сам за себя».

Результативность маркетинговых инноваций предприятия ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ»

Для проведения более точного анализа результатов влияния маркетинговых инноваций на ценность бизнеса компании необходимо согласовать подходы к системе параметров результативности. Несмотря на разнообразие в практике различных подходов и метрик, как правило, используются идентификаторы результатов маркетинговой деятельности, которые выражаются в росте объема продаж, числа лояльных клиентов, увеличении капитала бренда, клиентского капитала и других нематериальных активов, ценовой премии и т. п. Однако проблематика маркетинговой результативности деятельности вызывает оживленные дискуссии в отношении как определения самих затрат и результатов маркетинговой деятельности, так и их измерения. Кроме того, неудовлетворенность системой оценки маркетинговой результативности подтверждают и данные опросов, проведенных среди руководителей зарубежных компаний.

Модель оптимального распределения затрат предприятия приведена на рисунке 7.

Рисунок 7 – Модель оптимального распределения затрат

Не углубляясь в вопросы построения универсальной теории и моделей формирования маркетинговой результативности, отметим: мы солидарны с позицией, предложенной в работе, согласно которой любая концептуальная модель и система метрик маркетинговых результатов (особенно вызванных влиянием инноваций) подлежат контекстуализации, учету специфических особенностей компании и изучаемого рынка. Следовательно, в рамках нашего исследования особое внимание уделяется нескольким показателям маркетинговой результативности, которые характерны для сетевой формы ведения бизнеса и согласованы между собой (соответственно, ими легче управлять):

1) система интернет-продаж санаторнокурортных программ: (а) дополнительные доходы в рамках канала распределения, претерпевшего изменения под воздействием инновации (розничный канал — B2C-продажи); (б) достижение эффекта разнообразия в продажах санаторно-курортных услуг, т. е. создание сетевой синергии Компании за счет широкой продуктовой и географической диверсификации его предложения для клиентов;

2) селективный тип взаимодействия в рамках туристического канала распределения: (а) дополнительные доходы в рамках канала распределения, препретерпевшего изменения воздействием инновации (туристический канал); (б) оптимизация ставки агентского вознаграждения за счет централизации агентского канала распределения; (в) достижение эффекта разнообразия в продажах санаторно-курортных услуг (создание сетевой синергии компании) путем широкой продуктовой и географической диверсификации его предложения для туристических фирм.

За период с 2014 по 2016 г. общий прирост рыночных продаж санаторно-курортных программ исследуемой авторами компании составил 31% и опережает рост стоимостного объема рынка санаторно-курортных услуг России на 18 п. п., прежде всего за счет увеличения численности рыночных потребителей и в результате осуществления маркетинговых инноваций — созданной системы интернет-продаж и селективного взаимодействия в рамках туристического канала распределения (табл. 3, рис. 5). В структуре рыночных каналов распределения в 2016 г. доля интернет-продаж составила 14%, а «селективного» туристического сегмента — 16% (рис. 5). Таким образом, доля новых сегментов в каналах распределения возросла до 30%. Достигнутый уровень интернет-продаж в 2016 г., несмотря на то что он опережает среднероссийскую долю онлайн-продаж услуг отелей на 5–7%, все же существенно ниже, чем на развитых рынках.

Так, в издании «Коммерсантъ Деньги» отмечается, что по данным исследовательской компании IPK International, доля онлайн-бронирования связанных с путешествиями услуг в среднем в мире составляет 65%, бронирования через туристические компании — 24%. На развитых рынках показатель интернет-бронирования стремится к уровню насыщения — 70%. В рамках проекта по внедрению в компании маркетинговых инноваций в 2014-2016 гг. была реализована задача по достижению эффекта разнообразия (за счет увеличения ассортимента в продажах) и синергии для Компании, что характерно для крупных сетевых фирм и в других отраслях, в частности в индустрии гостеприимства.

Структура рыночных каналов распределения ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ» приведена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Структура рыночных каналов распределения ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ», 2016 г.

Данные табл. 1 показывают, что на услуги всех санаториев Компании в 2016 г. клиентами через систему интернет-продаж было оформлено бронирование на общую сумму 130,5 млн руб., при этом минимум составил 0,5 млн руб., максимум — 19,7 млн руб., среднее — 6,9 млн руб., стандартное отклонение — 6,0 млн руб. В рамках инновации по внедрению селективного типа взаимодействия в туристическом канале распределения общий

Таблица 1 - Продажи ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ» через каналы, созданные в результате маркетинговых инноваций, 2016 г.

Объем продаж составил 156,3 млн руб., при этом максимум — 35,7 млн руб., среднее — 8,2 млн руб., стандартное отклонение — 9,0 млн руб. Средняя эффективная ставка агентского вознаграждения за счет селективной централизации агентского канала распределения в сравнении с 2015 г. была сохранена на прежнем уровне в 12%, что ниже, чем у конкурентов (для сравнения: среднерыночный процент агентского вознаграждения у конкурентов-аналогов достигает 15–20%).

Таким образом, можно отметить некоторые ограничения анализа результативности маркетинговых инноваций, осуществленных ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ» за период 2014–2016 гг.

Во-первых, среди четырех общих типов маркетинговых инноваций основное внимание в данной статье было уделено новым методам в размещении и распределении продукта на рынке, т. е. освоению новых каналов/методов сбыта, используемых для реализации товаров и услуг конечным потребителям.

Во-вторых, количественное исследование аспектов маркетинговой инновационной деятельности компании основано на использовании метода кейс-стади в контексте ведущего сетевого оператора рынка санаторно-курортных услуг в России. Для уточнения полученных результатов требуется использование объективных и сопоставимых данных иных участников рынка санаторно-курортных услуг.

3. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИННОВАЦИИ В УСЛОВИЯХ СЕТЕВОЙ ФОРМЫ В ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ»

Ключевой отличительной чертой инновации маркетинга при сравнении с иными изменениями в полном комплексте маркетинка компании выступает внедрение внутрь деловой практики метода, ранее не использовавшегося менеджементом. Данный метод при этом может быть для компании и/или рынка. Метод маркетинга в первом случае является новым лишь в рамках фирмы, однако не обязательно она должна являться новаторов в ходе его внедрения. Для подобных иноваций зачастую используются широко доступные наунчеы, практические знания. Внедряться они могут непосредственно компанией либо вместе с иными участниками рынка при помощи распределения определенных выгод, издержек. Или они могут заимствоваться у сторонних фирм при помощи обобщения наилучших зарубежных бизнес-моделей, практик. Если в таких случаях маркетинговая инновация успешна, то показатель конкуретноспособности компании в пределах аналогичного рынка будет усилен посредством отказа от использовавшихся ранее маркетинговых методов. Немаловажным значением обладат также факт, что компании способны заимствовать инновационные решения (знания, технологии, управленческие принципы, бизнес-процессы) у организаций из иных отраслей.

Организация управления рыночными каналами распределения ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ» приведена на рисунке 9.

Рисунок 9 – Организация управления рыночными каналами распределения ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ»

Функционировал он в рамках заключенных специализированных агентстких договоров, предусматривая выплату комиссионного вознаграждения. Процесс развития подобных каналов в курортном бизнесе рассматривается в качестве перспективного направления, позволяет которое в кратчайшие сроки увеличить показатель потока клиентов. Функционирующие туристические операторы, агентства являюстся «дистрибьюторами», выведенными на аутсорсинг. Ими продаются, продвигаютя конечным потребителям всевозможные санаторно-курортные услуги. Данный канал деятельно способствует оперативному раширению имеющейся базы физических лиц, оптимальном информированию соответствующего рынка о санаториях, их услугах; продвижению конкретного бренда, определнному нивелированию характеристики сезонности спроса.

Данный канал распределения в 2013 г. функционировал при использовании всех возможных посредников, четко «по интенсивному типу плотности». Естественно, каждый из имеющихся независимых посредников деятельно стремился к максимальному увеличению собственной прибыли. Поэтому он работал с каждым принадлежащим организации санаторием на основе принципа «сам за себя», не заботясь об оптимальной общей прибыли канала. Проведенный анализ выработки заключенных, действовавших в ходе 2013 г. 454 агентских договоров работающих санаториев Компании с различными российскими туристическими фирмами является подтверждением сделанного вывода (табл. 1).

Таблица 1 - Сегментация агентских договоров ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ»

Соответственно, практически 15% объема выручки в 2014 г. от обобщенных рыночных продаж Компании приходилось на корпоративный трехуровневый сегмент (В2В-продажи). Это реализация путевок организациям (органам государственной власти, предприятиям, общественным организациям, учреждениям) для исполнения договоров по программам санаторно-курортного лечения, профилактики всевозможных профессиональных заболеваний сотрудников данных организаций в рамках социального пакета, а также посредством участия в запущенных тендерах.

Проведенный нами тщательный SWOT-анализ (табл. 2) выявил ряд сфер, которые требовали разработки, внедрения маркетинговых инноваций. Они направлены в первую очередь на создание новейших сбытовых каналов с конкретными результатами, оказывающими влияние на ценность бизнеса.

Таблица 2 - SWOT-анализ маркетинговой деятельности ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ»

В рамках позиционирования Компании в качестве крупного российского оператора сферы рыночных каналов распределения специализированного санаторно-курортного продукта ключевой задачей стало построение собственной коммерческой экосистемы посредством «разрушения внутренних барьеров», создания сетевой качественной процессно-ориентированной модели, которой создается ценность для потребителя.

Менеджментом ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ» в 2014 г. определены были следующие новые для компании маркетинговые инновации:

1) Введение процессно-ориентированной сетевой модели управления направлением коммерческой деятельности – единой концептуальной «платформы», которая пронизывакт коммерческую деятельность всех наличествующих в сети компаний санаториев;

2) Усовершенствование системы сетевого управления имеющимся номерным фондом санаториев на базе стандартизированного, единого программного комплекса;

3) Организация системы интернет-продаж разнообразных санаторно-курортных программ посредством официального сайта;

4) Применение селективного типа деятельного взаимодействия в туристическом канале распределения.

Введение процессно-ориентированной сетевой управленческой модели для коммерческой деятельности предполагает формирование на уровне верхнего маркетинга 5 ключевых, 4 управленческих, 3 поддерживающих процессов. Основной задачей ключевых процессов является обеспечение удовлетворения потребностей, ожиданий различных внешних клиентов. Достигается это за счет поиска управленческих ответов на комплекс вопросов. Среди них: «Что необходимо каждому каналу распределения в ходе соотнесения карты атрибутов «возможности-ожидания?», «При помощи чего создать оптимальную потребительску ценность различных санаторно-курортных программ?», «Как осуществлять взаимодействие с перспективными нишами?», «Где обратная связь от заинтересованных клиентов?».

Комплекс управленческих процессов преследует цели обеспечения поддержки в ходе принятия решений касательно стратегии, программы операционных улучшений в Компании, осуществления ежегодной защиты бюджета, инвестиционной программы, управления проектами. Эти процессы обладают не только внутренними клиентами (управленческий аппарат, персонал санаториев), а также различных пользователей, включая совет директоров, комитетв по аудиту, стратегии. Поддерживающие процессы (осуществление мотивации персонала коммерческого блока, продуманные ИТ-решения управления окончательным фондом, финансы) отвечают за обеспечение ресурсами для реализации ключевых процессов. Результатами их пользуются все внутренние клиенты Компании.

Сетевая процессно-ориентированная модель управления коммерческой деятельностью ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ» приведена на рисунке 10.

Рисунок 10 - Сетевая процессно-ориентированная модель управления коммерческой деятельностью ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ» (где B2P — партнерский, посреднический канал)

Соответственно, сетевой процессной моделью управления направлением коммерческой деятельности, внедренной компанией, реализуется клиентоориентированный подход к санаторно-курортным программам. Иными словами, модель нацелена на оптимальное удовлетворение клиентских ожиданий при соответствии с комплексом предъявляемых требований.

Усовершенствование системы сетевого управления наличествующим номерным фондом работающих санаториев Компании посредством стандартизированного, единого программного комплекса предоставила возможность перейти к централизованной единой системе бронирования, размещения полного цикла. Подобным циклом подразумевается автоматическое выставление наличествующего свободного номерного фонда в интернете на продажу с автоматическим подтверждением бронирования в используемом санаторием программном комплексе. Это обеспечило повышение прозрачности, управляемости бизнеса вместе с улучшением качества управленческой оперативной отчетности относительно происходящей, планируемой загрузки имеющегося норменого фонда, показателя «глубины» продаж, тщательного контроля оплат за осуществленное лечение, постоянное ведение историй бронирований.

Наличие актуальных сведений касательно текущей, планируемой загрузки номерного санаторного фонда требуется в целях передачи ее в рыночные распределяющие каналы для своевременных продаж, принятия оптимальных решений, направленных на продвижение всевозможных санаторно-курортных программ при помощи проведения специальных маркетинговых акций. Также система бронирования, размещения предназначается для тщательного учета, контроля текущего, планируемого заезда при возможности контроля каждой стадии бронирования, включащих предварительный заказ, процедуры оформления и подтверждения брони, предоплаты, окочательной оплаты, заезда, выезда.

Создание функционирующей системы интернет-продаж разнообразных санаторно-курортных программ посредством официального сайта компании как маркетинговая инновация позволяет за счет повышенной доступности подобных услуг приобретать новую клиентскую аудиторию, охватывать большие по размерам территории, получать экономию времени, а также достигать эффекта разнообразия при помощи предложения оптимально диверсифицированного сетевого продукта. Данный шаг не только вписывался в стратегию развития компании, с точки зрения бенчмаркинга конкурентов он был необходим.

Система управления номерным фондом сети санаториев ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ» приведена на рисунке 11.

Рисунок 11 - Система управления номерным фондом сети санаториев ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ»

Процесс развития технологий, обусловленных постоянно растущим проникновением в жизнь современного потребителя интернета, деятельно способствует увеличению объемов непосредственных бронирований, продаж курортных, гостиничных услуг физическим лицам при использовании разнообразных онлайн-каналов, просто минуя теристические фирмы. Свидетельством важности систем продаж через интерент являются результаты комплекса международных исследований. Потребители в основном бронируют услуги на оформленных официальных порталах средств размещения (курортных отелей, гостиниц). Для примера, по актуальным данным агентств eMarketer, eTrack, Alexa.com, обобщенная доля продаж посредством корпоративного сайта средств размещения достигает 65%. Остальные 35% приходятся на долю всемирно известных туристических сайтов-посредников, например, HRS, Priceline, Expedia/Hotels.com, Booking.com. Аналогичные данные получены также в исследовании от Travel Click. Итоги исследования, проведенного Hawk Partners LLC в 2014 г. по данным личного опроса 1203 туристов, являются свидетельством того, что порядка 74% бронирований осуществляется посредством официальных корпоративных порталов средств размещения, около 52% - через специализированные сайты-посредники, 47% - сайты программ лояльноти. На примере 44 действующих международных гостиничных сетей уровень применения собственных интернет-сайтов для реализации посредством онлайн-бронирования превышает 97%.

В России потенциал развития сферы онлайн-продаж объясняется во многом ростом проникновения интернета. В 2014 г., по наличествующим данным исследования PwC, интернетом еженедельно пользовалось 49% населения возраста более 18 лет. Около 85% российских пользователей интернета осуществляли покупки в сети, а 43% них них осуществляют подобные покупки минимум ежемесячно. По оценкам деятельных исследователей из НИУ «Высшая школа экономики», молодые люди в возрасте 16-24, 25-44 лет обобщенная доля трехмесячной интернет-аудитории составляет 95 и 81 процент соответственно. Прирост российской интернет-аудитории при этом в 2015 г. в основном проихошел за счет увеличения сегмента пользователей среднего, старшего возраста.

Применение четвертой маркетинговой инновации – определенного селективного типа взаимодействия внутри туристического канала распределения – предполагает работу с существенно меньшим количеством посредников, основывающуюся на тщательном отборе для предотвращения рисков их оппортунистического поведения. Помимо того, в рамках данной инновации проиходили процессы упорядочивания, повышения эффективности функционирования систем на кооперативной, долгосрочной основе.

Оптимальное раскрытие потенциала для долгосрочного сотрудничества, наилучшее соответствие Компании и агентств/операторов в рамках посреднического канала распределения требуют четкой стыковки стимулов на планке сетевого управления новейшими контрактными агентскими отношениями. Для данного процесса отправной точкой послужил весь имеющийся опыт взаимодействия сторон, накапливался который за время отношений их в прошлом, вместе с репутацией, рекомендациями партнеров. Существенная роль досталась также новым условиям централизованного сотрудничества:

1. четкая дифференциация процентов агентского вознаграждения, зависит которая от конкретного санатория, месяца, объема закупаемых путевок;
2. объем маркетинговых расходов на развитие бреда полностью располагается в зоне ответственности функционирующей туристической фирмы;
3. «отношенческий» подход к деятельному взаимодействию – исполнение планов мероприятий по комплексу совместных маркетинговых акций, самостоятельная организация, проведение ознакомительных туров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сетевая форма деятельного ведения бизнеса – конкуретное преимущество, значимый фактор выживания компаний внутри рынков сферы услуг, где характерными являются структурные изменения, высочайшая интенсивность конкуренции, насыщенность однородным, аналогичным продуктовым предложением. В тексте статьи на примере системы маркетинга, продаж ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ» демонстрируется, каким образом подобная форма ведения бизнеса используется для удачного «плавания» в меняющейся внешенй среде, достижения синергии, эффекта разнообразия от процесса «перекрестных» продаж посредством привлечения объема новых клиентов, от завоевания новейших рыночных географических сегментов, до объединения в сеть санаториев недоступных компании.

Наряду в процессными, продуктовыми нововведениями в современных условиях важным фактором для повышения уровня конкурентоспособности отечественного бизнеса считаются маркетинговые инновации. Инновационная активность в отрасли маркетинга с точки зрения современного стратегического менеджемента связывается с изобретением различных новых бизнес-процессов при взаимоотношениях с клиентами, тщательным построением каналов распределения, которыми удовлетворяется не затронутый еще потребительский спрос. Для укоренившихся в определенном рыночном сегменте компаний существенным потенциалом эффективности обладают как радикальные, так и инкрементальные инновации маркетинга, в частности, выступающие результатом творческого осмысления наилучших зарубежных бизнес-моделей, практик. На примере ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ» демонстрируется важность внедрения, исключительная результативность четырех инкрементальных инноваций маркетинга как средств стратегического репозиционирования организации, ее адаптации к постоянно меняющимся рыночным условиям, открытия новых возможностей.

Нужно отметить, что исходные стимулы внедрения маркетинговых инноваций с позиции теории организации функционирующих отраслевых рынков, стратегического менеджмента определяться могут исходя из внутренних условий и комплекса характеристик внешней среды.

Менеджеры компаний при этом должны иметь собственное видение, понимание того, как они собираются создавать для своих клиентов ценность. Акцент в случае ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ» делается на том, как в случае использования сетевой процессной управленческой модели деятельность менеджеров соответствовать будет истинным потребностям, ожиданиям клиентов. Данной моделью воплощается клиентоориентированный подход с акцентом на процессы, которыми создается потребительская ценность всевозможным санаторно-курортным программам, либо, иными словами, удовлетворящие комплексу ожиданий клиентов при соответствии с согласованными требованиями. Реализованные маркетинговые инновации в наличествующих условиях сетевой формы оформления санаторно-курортного бизнеса компании ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ» продемонстрировали собственную результативность за краткосрочный период 2014-2016 гг. как по опережающему росту объема продаж, так и объему появления новых каналов для распределения продукта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балдин И.В., Ясников Г Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: БГЭУ, 2013. – 305 с.
2. Володько В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. – Мн.: Высшая школа, 2013. – 303 с.
3. Воропаев С. Н., Ермохин В. Д. Менеджмент: учебное пособие. – М.: КолосС, 2013. – 246 с.
4. Гершман М. А. Менеджмент. – М.: Маркет ДС, 2012. – 428 с.
5. Глухов В. В. Менеджмент: учебник для экономических специальностей. – СПб.: Питер Пресс, 2012. – 600 с.
6. Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Современная школа, 2013. – 635 с.
7. Дафт Ричард Л. Менеджмент. – СПб.: Питер Пресс, 2012. – 863 с.
8. Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Дашков и Кº, 2013. – 477 с.
9. Игнатьева А.В. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / под редакцией М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 320 с.
10. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
11. Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
12. Костин В.А., Костина Т.В. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Гардарики, 2012. – 334 с.
13. Косьмин А.Т., Косьмина Е.Ю., Свинтицкий Н.С. Менеджмент. Учебник. — М.: Академия, 2014. — 208 с.
14. Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. – М.: Читай!: Рид Групп, 2013. – 572 с.
15. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – М.: Дашков и К, 2013. – 477 с.
16. Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. – Мн.: БГЭУ, 2013. – 305 с.
17. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 320 с.
18. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям. – М.: КноРус, 2012. – 407 с.
19. Чудновская С.Н. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации». – М.: Эксмо, 2014. – 366 с.
20. Шапкин И.М. Менеджмент. Теория и практика. Учебник. — М.: Юрайт, 2014. — 704 с.