Особенности политики мотивации персонала малых предприятий на примере ООО ТК «Уралметаллсплав»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Вопросы мотивации и стимулирования персонала организации являются ключевыми в науке об управлении персоналом. Исследования в этой области проводились многими учеными. Теоретические проблемы мотивации и стимулирования трудовой деятельности достаточно глубоко изучены, написано немало монографий, учебников и учебно-методических пособий, накоплен большой методический и практический опыт в области мотивации и стимулирования в организациях различных сфер деятельности и форм собственности. Несмотря на это, еще остаются недостаточно изученные проблемы, решение которых сдерживается, отсутствием необходимой системности при исследовании вопросов мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала малых предприятий.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.

Мотивировать - значит побуждать к действию. Мотивировать работника - означает вызвать у человека неподдельный интерес к делу, вовлечь его совместной работой на благо организации - так, чтобы эта работа наполнилась для него особым личностным смыслом.

Мотивированный персонал – это залог успешной работы и поступательного движения малой организации для реализации ее стратегических целей и упрочнения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой увеличивается в современных условиях.

В настоящее время проблема мотивации персонала в целом изучена достаточно хорошо. Проблеме мотивации трудовой деятельности работников уделяют внимание практически все специалисты в сфере управления персоналом. Среди них можно отметить работы Кибанова А.Я. «Управление персоналом организации», Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. «Управление персоналом», Травина В.В. и Дятлова В.А. «Менеджмент персонала предприятия» и др. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в различных сферах деятельности, в том числе в малом бизнесе. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Цель работы: изучить политику мотивации персонала в малом предприятие ООО ТК «УМС» и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

- изучить теоретические основы мотивации и стимулирования труда персонала;

- проанализировать систему мотивации и стимулирования труда персонала в компании;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации.

Предмет исследования – совершенствование системы мотивации трудовой деятельности в организации.

Объектом исследования является система мотивации ООО Торговой компании «Уралметаллсплав».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе рассматриваются теоретические основы мотивации, основные понятия. Во второй главе проводится анализ удовлетворенности персонала трудом. В третьей главе рассматриваются мероприятия по совершенствованию мотивационной политики в организации.

1. Теоретические основы мотивации труда персонала

1.1 Понятие мотивации и стимулирования персонала

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации.

Человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов.

Важнейшую роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства.

Что же такое мотивация персонала?

Классическое определение мотивации в менеджменте - это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации [23, с. 361].

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия [13, с. 16].

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения:

Мотивация трудовой деятельности - процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников [35, с. 156].

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [21, с. 79].

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [20, с. 315].

Мотивация трудовой деятельности - это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации [22, с. 146].

Рассмотрим основные понятия, поясняющие сущность мотивации и стимулирования труда.

В процессе мотивации трудовой деятельности формируются и функционируют мотивы труда. Мотивы трудовой деятельности - часть всей совокупности мотивов человека. Они формируются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для приобретения этих благ нужны трудовые усилия работников. Именно трудовая деятельность открывает возможность работнику получить эти блага с меньшими материальными затратами и моральными издержками, чем другие виды деятельности.

Мотив труда – это побудительная причина трудовой деятельности индивида, вызванная его интересами и потребностями, удовлетворение которых возможно посредством получения благ, являющихся жизненной необходимостью [19, с. 44].

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые потребуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ [33, с. 68].

Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия [11, с. 148].

В основе мотивации лежат потребности человека, которые побуждают его к действиям. Потребность - это нехватка чего-то, вызывающая состояние дискомфорта.

Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, то есть то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения.

Применительно к трудовой деятельности, потребность - это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования. Количество и разнообразие потребностей огромно [6, с. 159].

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности обнаруживаются в мотивах, побуждающих человека к деятельности и становящихся формой их проявления [28, с. 97]. Все множество потребностей личности составляет источник, мотив деятельности индивида. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.

Так как количество человеческих потребностей очень многообразно, применительно к трудовой деятельности выделяют наиболее общие факторы, влияющие на эффективную мотивацию. Структурой таких факторов могут служить «иерархия потребностей» А. Маслоу и теория приобретенных потребностей Д.МакКлелланда.

Способы достижения эффективного труда на предприятиях связаны с побуждениями людей. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели [9, с. 363].

Цель в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт называют законом результата. Упрощенная модель мотивации через потребности изображена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Упрощенная модель мотивации через потребности [8, с. 171]

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые бы позволили людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Во всех случаях знание истинных мотивов поведения работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе [14].

Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение - это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Внешнее вознаграждение - это выгоды, предоставляемые индивиду другим человеком.

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием «мотивация» термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя [25, с. 364].

Вознаграждения можно классифицировать как внутренние и внешние. Любой руководитель имеет дело с этими двумя главными типами вознаграждений. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутренние вознаграждения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи [29, с. 56].

Внешнее вознаграждение - это такой тип поощрения, который чаще всего приходит на ум, если слышится слово "вознаграждение". Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить как стимулирование труда.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация, или мотивационная политика, - это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия [12, с. 24].

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения, второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. При решении проблем улучшения эффективности труда персонала необходим комплексный подход [5, с. 83].

Важно также отчетливо представлять, что мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

1.2 Система материального и нематериального стимулирования

Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации [4, с. 311].

Стимулирование может быть материальное и нематериальное. Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе [34, с. 193].

Материальное стимулирование - комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения [30, с. 370].

В понятие материального стимулирования включены все виды денежных выплат, которые применяют в организации, и все формы материального не денежного стимулирования. На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике используют следующие виды прямых и косвенных материальных выплат: постоянная и переменная зарплата, доплаты, надбавки, различного рода премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале и собственности компании, социальные льготы и бенефиты, рисунок 2.

Рисунок 2 – Структура материального стимулирования [32, с. 59]

Особая центральная роль в системе материального стимулирования труда принадлежит заработной плате. Она и в настоящее время остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результатов труда и производства в целом.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника [24, с. 76].

Наряду с материальными денежными стимулами, применяются и такие, которые имеют материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенсаций, - так называемые бенефиты или социальный пакет.

Социальные льготы могут быть, как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам. Гарантированные государством социальные льготы обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу [26, с. 292].

К таким льготам относят ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер.

Но предприятие может предоставлять своим сотрудникам льготы, и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя наемным работникам социальные льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров [16, с. 145].

Социальный пакет для наемных работников приобретает все большую значимость. Каким бы высоким ни был уровень заработной платы, через некоторое время он перестает удовлетворять сотрудника. Предоставляя социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода. Кроме того, предоставление социального пакета - это способ организации конкурировать в вопросах удержания наиболее ценных сотрудников: когда объем денежного вознаграждения примерно соответствует среднерыночному, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот [10, с. 75].

Социальные льготы - особая форма участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха организации является не только максимизации прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.

В структуре материального не денежного стимулирования выделяют следующие группы стимулов [15, с. 77]:

1. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом - выделение средств на: оплату транспортных расходов; приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами.
2. Сберегательные фонды - организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.
3. Организация питания - выделение средств на организацию питания на предприятии; выплату субсидий на питание
4. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру - выделение средств на скидку при продаже этих товаров.
5. Стипендиальные программы - выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне).
6. Программы обучения персонала - покрытие расходов на организацию обучения (переобучения).
7. Программы медицинского обслуживания - организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели.
8. Консультативные службы - организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели.
9. Программы жилищного строительства - выделение средств на собственное строительство жилья.
10. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей - выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии.
11. Гибкие социальные выплаты - компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.
12. Страхование жизни - страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, сумма удваивается.
13. Медицинское страхование - работников и членов их семей.
14. Отчисления в пенсионный фонд - такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан на самом предприятии или по договору с фондом на стороне.

Одной из проблем, связанных с неэффективной организацией материального не денежного стимулирования персонала, является уравнительное распределение льгот между работниками предприятия вне зависимости от их индивидуальных заслуг. А стимулирующий соцпакет должен базироваться на механизме справедливого, но не уравнительного распределения льгот [27, с. 97].

Основные направления нематериального стимулирования персонала - моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем. Приоритетность выбора того или иного направления нематериального стимулирования в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников [17, с. 93].

Моральное стимулирование трудовой деятельности -это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работников. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания - вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. Стимулирование такого рода запускает в действие мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным. Суть регулирования заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. Моральное стимулирование осуществляется посредством следующих методов: систематического информирования персонала, организации корпоративных мероприятий, награждения, регулирования взаимоотношений в коллективе [31, с. 418].

Трудовое или организационное стимулирование - регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки.

Стимулирование свободным временем - регулирование поведения работника на основе изменения времени его занятости путем: предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; организации гибкого графика работы; сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

Материальное и нематериальное стимулирование хорошо сочетаются и должны активно дополнять друг друга в системе стимулирования персонала, которая будет эффективной, если будет основана совокупность правовых норм. Закрепляющих управленческие методы и средства воздействия на персонал с целью усиления мотивации правомерного поведения и поощрения труда развития нужных для организации форм отношений [18, с. 113].

Вывод по главе.

Важнейшую роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства.

Мотивация в научной литературе трактуется по-разному. В одном случае - как совокупность факторов, определяющих поведение. В другом - как совокупность мотивов. В третьем - как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность.

Мотивирование в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к более эффективному труду. Целью мотивирования является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивирования упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса.

2. Анализ системы мотивации персонала в ООО ТК "УМС"

2.1 Характеристика деятельности организации

ООО Торговая компания «Уралметаллсплав» находится по адресу: 620137, РФ, Свердловская область, г.Екатеринбург, ул.Блюхера, д.43, кв.30,.

Общество с ограниченной ответственностью торговая компания «Уралметаллсплав» присвоен ИНН 6670310432, КПП 667001001, ОГРН 1106670031027, ОКПО 69528074.

ООО ТК «Уралметаллсплав», зарегистрирована 12.11.2010 г. Директор организации ООО ТК «Уралметаллсплав» Старков А. В. Основным видом деятельности компании является производство ферросплавов, кроме доменных. Также ТК Уралметаллсплав работает еще по 3 направлениям. Размер уставного капитала 10 000 руб.

ООО ТК «УМС», малая коммерческая организация, имеет правовую форму - общества с ограниченной ответственностью (ООО). Полное фирменное наименование общества – Общество с ограниченной ответственностью Торговая Компания «Уралметаллсплав». Сокращенное фирменное наименование Общества – ООО ТК «УМС».

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его регистрации. Общество зарегистрировано Инспекцией ФНС РФ по Верх-Исетскому району г. Екатеринбурга. Общество создано без ограничения срока, обладает полной хозяйственной самостоятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. От своего имени самостоятельно выступает участником гражданского оборота, может выступать в качестве истца и ответчика в суде. Для обеспечения своей деятельности Общество имеет печать со своим полным официальным наименованием, бланки, штампы и другие, установленные в системе делопроизводства реквизиты [3].

В настоящее время в ООО ТК «УМС» работает 45 человек. Персонал – это профессионалы, которые создают и поддерживают дружественную обстановку в коллективе, ответственно и уважительно относятся к клиентам.

Миссия компании: «Поставка качественной металлопродукции своим потребителям».

Цели и стратегия компании представлены на рисунке 3.

Миссия компании: «Поставка качественной металлопродукции своим потребителям»

ЦЕЛИ

СТРАТЕГИЯ

Непрерывное и своевременное внедрение всего нового и передового, что предоставляет на рынок мировая отрасль. Создание и укрепление устойчивых конкурентных преимуществ

Достигать более совершенных результатов и давать то, что не могут дать другие

Профессионализм обеспечит качество и надежность предлагаемой продукции

Завоевание доверия и уважения клиентов

Увеличение ассортимента услуг и производственных мощностей бизнеса с целью повышения его доходности и достижение большого синергетического эффекта

Формирование в сознании клиентов образа организации лидера в области продажи металлов

Рисунок 3 – Цели и стратегия ООО ТК «УМС»

Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью", иными правовыми актами РФ, Уставом [1,3].

Предметом деятельности Общества является: производство ферросплавов, кроме доменных. К ним относятся ферромарганец, феррохром, ферросилиций (Приложение 1).

Организационная структура управления в ООО ТК «УМС» – линейно-функциональная с выраженным принципом единоначалия. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие всех участников структуры, кроме склада и транспортного отдела, а руководители функциональных отделов оказывают функциональное воздействие на исполнителей работ, рисунок 4.

ДИРЕКТОР

Заместитель директора по общим вопросам

Главный бухгалтер

Зав. складом

Транспортный отдел

Менеджер по связям с клиентами

Менеджеры по продажам

Менеджер по персоналу

Рисунок 4 – Организационная структура ООО ТК «УМС

Структура обеспечивает разделение управления, директор принимает управленческое решение, а руководители функциональных отделов консультируют, помогают в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Подразделения выполняют весь объем основной производственной деятельности. Функции подразделений расписаны, иерархия определена, логика взаимоотношений задана. Поэтому структура работает хорошо.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящим руководителем нижестоящим;

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

- единство и четкость распорядительства;

- высокая оперативность принятия и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты де­ятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональ­ных служб. Недостатки: во-первых, дублирование функций руководителя и специалистов в процессе управленческой деятельности, во-вторых, неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

В организационной структуре ООО ТК «УМС» структурное подразделение по управлению персоналом отсутствует, так как для малой организации наиболее характерным является осуществление функций кадровой службы одним сотрудником или же совмещение должности кадровика с какой-либо другой. Часть функций кадровой службы отданы на аутсорсинг, должность кадровика выполняет менеджер по персоналу.

Организационную структуру управления персоналом можно охарактеризовать как элементарную. Она отражает двухуровневое руководство. Верхний уровень - руководитель и нижний уровень - исполнитель.

Преимущества такой структуры: оперативность принятия решения, оперативная реакция на изменения во внешней среде, неформальный подход к мотивированию и контролю за персоналом. Недостатки структуры: сосредоточение руководителя на текущих делах, и как результат отсутствие возможности заниматься стратегическими вопросами.

2.2 Анализ мотивационной политики в организации

Для полноценного анализа существующего положения дел в организации необходимо провести анализ трудовых показателей, таких как численность и структура персонала фирмы, коэффициент текучести кадров, таблица 1.

Таблица 1

Основные кадровые показатели

Показатели	2015 год	Удельный вес, %	2016 год	Удельный вес, %	2016 к 2015, в %
численность персонала	49	100	45	100	0
количество АУП	5	10,2	5	11,1	0,9
количество специалистов	30	61,2	28	62,2	1
количество рабочих	14	28,5	12	26,6	-1,9
количество прибывших	5	10,2	4	8,8	- 1,4
количество выбывших	5	10,2	8	17,7	7,5

В структуре персонала ООО ТК «УМС» можно выделить следующие:

Руководители выполняют функции общего руководства и управления предприятием. К ним относятся директор, заместитель директора, заведующий складом, бухгалтер.

Специалисты – менеджеры по продажам, менеджер по персоналу, менеджер по работе с клиентами; рабочие – водители, рабочие склада.

Состав персонала неоднороден, люди различаются по естественным и приобретенным признакам - полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.

Вывод: На данный момент в компании работает 45 человек. Исходя из показателей удельного веса отдельных категорий, основную часть персонала составляют специалисты (менеджеры).

Большую часть сотрудников компании составляют менеджеры с высшим образованием, стаж работы, в среднем – от 3 до 10 лет.

Женщин в коллективе больше, чем мужчин. Сотрудники ООО ТК «УМС» находятся в разном возрастном промежутке, но преобладает возрастная категория от 25 до 45 лет. Все проходят вводное обучение, знакомство с компанией. Четыре человека получают дополнительное образование.

На основании рассчитанных показателей видно, что за 2015 год по сравнению с 2016 годом общая численность персонала по абсолютному отклонению уменьшилась на 4 человека, при этом численность административного аппарата осталась неизменной, численность служащих уменьшилась на 2 человека и составила 12 человек, а численность рабочих уменьшилась на 2 человека.

Если рассматривать динамику численности по удельному весу, то доля специалистов в 2016 году выросла на 1% от общей численности. Доля рабочих снизилась по сравнению с 2016 годом на 1,9%.

По данным таблицы видно, что в 2016 году количество принятых на работу составило 4 человека, по сравнению с 2015 годом оно уменьшилось на 1 человека, или на 1,4 % от удельного веса всего персонала.

Количество уволенных в 2016 году составило 8 человек, что на 3 человека больше, чем в 2015 году, или на 7,5 % от удельного веса всего персонала.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что коэффициент притока работников растет медленнее, чем коэффициент выбытия. Таким образом, в 2016 году ситуация изменилась в худшую сторону: количество уволенных превышает количество принятых на работу, в организации увеличилась текучесть кадров, снизилась стабильность персонала, коэффициент притока растет медленнее коэффициента убытия, что являет отрицательными тенденциями.

В рамках данной работы проведем анализ системы мотивации на предприятии ООО ТК «УМС» на примере подразделения менеджеров по продажам.

Цель исследования - узнать, насколько сотрудники лояльны к компании, узнать их потребности и в то же время выявить значимые для сотрудников проблемы и затем найти пути их решения.

В компании существует следующая система материальной мотивации:

1. Сотрудникам предоставляется возможность получения стоматологических услуг на специальных тарифах (заключен договор со стоматологической клиникой ООО «УМС»).

2. Сотрудники получают "белую" заработную плату, которая гарантирует сотрудникам все социальные льготы, полагающиеся им по закону (оплата больничных, декретный отпуск и пр.).

Также в рамках работы был проведен мониторинг заработной платы менеджеров по продажам других металлокомпаний, который показал, что зарплата менеджеров по продажам более статусных предприятий больше, чем у менеджеров по продажам ООО ТК «УМС».

То есть можно заключить, что материальная мотивация для менеджеров по продажам компании неэффективна, т.к. за счет малых оборотов в компании нет возможности увеличения заработной платы, а, следовательно, акцент должен быть смещен на нематериальную мотивацию.

Изучим существующую нематериальную мотивацию в ООО ТК «УМС». Нематериальная мотивация в компании включает:

1. Адаптацию новых сотрудников при приеме их на работу и при интеграции в рабочий процесс, помощь и обучение.

2. Похвалу сотруднику, качественно выполняющему свою работу, его непосредственным начальником и вышестоящими руководителями - это важнейшая составляющая нематериальной мотивации.

3. Оснащение рабочих мест и установление рациональных режимов труда и отдыха. В компании существуют технический контроль и нормирование труда, контроль санитарно-гигиенических условий труда и охраны труда в целом.

4. Сотрудники ежегодно проходят периодические медицинские обследования за счет предприятия.

5. Два раза в год для сотрудников проводятся культурно-развлекательные мероприятия.

6. На предприятии предусмотрена комната для приема пищи, но питание сотрудники оплачивают сами.

На основании определенных критериев проведем анализ удовлетворенности сотрудников из подразделения Менеджеры по продажам. В отделе продаж трудится 6 сотрудников, таблица 2.

Таблица 2

Степень удовлетворенности

Сумма баллов	Степень удовлетворенности
15-35	Низкая удовлетворенность
36-55	Средняя удовлетворенность
56-75	Высокая удовлетворенность

В результате диагностики были получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни работников. Оценка факторов удовлетворенности трудом работников позволяют сделать вывод о проблемах в системе мотивации компании.

На рисунке 5 представлены результаты исследования:

Рисунок 5 – Степень удовлетворенности сотрудников подразделения «менеджеры по продажам»

Анализ удовлетворенности выполняемой работой показал, что полностью удовлетворены работой 33% опрошенных работников, 50% работников имеют средний показатель удовлетворенности и 17% сотрудников не удовлетворены выполняемой работой.

Результаты, полученные в ходе опроса, позволяют выяснить неудовлетворенность следующими сторонами работы:

• не удовлетворены размером заработной платы;
• отсутствие перспективы профессионального и служебного роста;
• взаимоотношения, сложившиеся в коллективе.

Далее представим графически ответы на вопросы анкеты, касающиеся тех сторон, которые более всего не удовлетворяют менеджеров по продажам, рисунок 6.

Рисунок 6 – Анализ удовлетворенности размером заработной платы

Анализ удовлетворенности размером заработной платы показал, что полностью удовлетворены 0% опрошенных работников, скорее удовлетворяет, чем нет 17%, скорее не удовлетворяет заработная плата 33% работников и 50% сотрудников не удовлетворены совершенно, то есть 17 % имеют высокую удовлетворенность, а 83% низкую удовлетворенность заработной платой.

Неудовлетворенность размером заработной платы, обусловлена тем, что в организации недостаточно разработана система оплаты труда, премирования и стимулирования персонала, а также ввиду малых объемов оборотов, организация не может позволить себе повышение оплат труда сотрудникам.

Индексация заработной платы не меняется в связи с инфляцией. В компании приветствуется система уравниловки, стаж работы в организации, образование и квалификация сотрудников по специальности не имеют никакого значения.

Следующая сторона, которой не удовлетворены менеджеры по продажам, это отсутствие перспективы профессионального и служебного роста. Данные анализа можно посмотреть на рисунке 7.

Рисунок 7 – Анализ удовлетворенности перспективой профессионального и служебного роста

Анализ удовлетворенности перспективой профессионального и служебного роста показал, что 17% опрошенных менеджеров по продажам не смогли решить удовлетворяет их этот аспект или нет, 50% работников скорее не удовлетворены и 33% сотрудников совершенно не удовлетворяет отсутствие перспективы профессионального и служебного роста.

У работников есть потребность в профессиональном росте, повышении квалификации, эта сторона работы тоже удовлетворена в меньшей степени. Так как карьерный рост по вертикали многих работников ограничен из-за структуры предприятия, а по горизонтали из-за отсутствия планирования карьеры.

Третьей проблемой являются отношения сложившиеся в коллективе, на рисунке 8 наглядно представлены результаты ответа на этот вопрос:

Рисунок 8 – Анализ удовлетворенности взаимоотношениями, сложившимися в коллективе

Взаимоотношения, сложившиеся в коллективе и взаимоотношения с директором компании так же не удовлетворяют работников. Этой стороной не удовлетворены 83 % опрошенных. Это связано с тем, что в организации присутствует неблагоприятный психологический климат.

В коллективе, где работники чувствовали себя членами одной семьи, очень часто возникают конфликты. Это связанно с тем, что из-за текучести кадров идет дополнительная нагрузка на персонал, нарушается нормирование труда, для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе не организуются корпоративные мероприятия, в виде деловых игр, корпоративных тренингов, за исключением развлекательных праздников в Новый год и День металлурга.

Самая высокая степень удовлетворенности у работников компании такими сторонами выполняемой работы, как важность и ответственность выполняемой работы, полезность и нужность работы, а также режим работы. Также персонал устраивают условия труда, они соответствуют санитарно-гигиеническим и пожарным нормам.

Таким образом, основная проблема, высокая текучесть менеджеров по продажам и то, что компания постепенно превратилась в "кузницу кадров" для своих конкурентов объясняется следующими причинами: у работников присутствует неудовлетворенность заработной платой, карьерный рост ограничен, неблагоприятная психологическая обстановка.

В заключение можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

Вывод по главе.

В организационной структуре ООО ТК «УМС» структурное подразделение по управлению персоналом отсутствует, так как для малой организации наиболее характерным является осуществление функций кадровой службы одним сотрудником или же совмещение должности кадровика с какой-либо другой. Часть функций кадровой службы отданы на аутсорсинг, должность кадровика выполняет менеджер по персоналу.

Также в рамках работы был проведен мониторинг заработной платы менеджеров по продажам других металлокомпаний, который показал, что зарплата менеджеров по продажам более статусных предприятий больше, чем у менеджеров по продажам ООО ТК «УМС».

То есть можно заключить, что материальная мотивация для менеджеров по продажам компании неэффективна, т.к. за счет малых оборотов в компании нет возможности увеличения заработной платы, а, следовательно, акцент должен быть смещен на нематериальную мотивацию.

Анализ удовлетворенности выполняемой работой показал, что полностью удовлетворены работой 33% опрошенных работников, 50% работников имеют средний показатель удовлетворенности и 17% сотрудников не удовлетворены выполняемой работой.

В сфере нематериальной мотивации неудовлетворенность присутствует в двух аспектах:

• отсутствие перспективы профессионального и служебного роста – нет службы кадров, не ведется планирование карьеры.
• взаимоотношения, сложившиеся в коллективе нарушены высокой текучестью кадров и необходимостью замещать отсутствующих сотрудников.

3. Мероприятия по совершенствованию мотивационной политики предприятия ООО ТК УМС

Как показал проведенный анализ, особенностями малых предприятий можно считать следующее:

- отсутствие отдела кадров. Чтобы сэкономить средства, многие предприятия накладывают функции по набору кадров на внешние фирмы. В компании ТК УМС кадровую работу ведет менеджер по кадрам, однако, проведенное исследование показывает, что кадровая работа в целом ведется неэффективно;

- уровень оплаты труда сотрудников по результатам рыночного исследования ниже, чем в целом по рынку. Причинами являются низкие обороты малых предприятий и невозможность соответствовать уровню зарплат крупных корпораций.

В таком случае, с учетом особенностей деятельности малого предприятия становится очевидным, что наибольшее внимание руководство должно уделять нематериальным стимулам.

Рассмотрим, какие мероприятия возможны для повышения удовлетворенности трудом в отделе менеджеров по продажам.

Таблица 3

Проблемы мотивации персонала в ООО ТК УМС

Проблема	Причина	Мероприятия
Неудовлетворенность персонала размером заработной платы	Низкие обороты малых предприятий и невозможность соответствовать уровню зарплат крупных корпораций	Организация премиального фонда для менеджеров по продажам
Отсутствие перспективы профессионального и служебного роста – нет службы кадров, не ведется планирование карьеры	Карьерный рост по-вертикали многих работников ограничен из-за структуры предприятия	Программа обучения менеджеров по продажам не позволит повысить карьеру, но сформирует лояльность и приверженность фирме (нематериальная мотивация)
Неблагоприятная психологическая обстановка	Взаимоотношения, сложившиеся в коллективе, нарушены высокой текучестью кадров и необходимостью замещать отсутствующих сотрудников	Создание внутреннего сайта компании для сотрудников для формирования благоприятного психологического климата

Для решения существующей проблемы в организации предлагается разработать программу совершенствования системы мотивации в ООО ТК «УМС».

Цель программы: повышение эффективности деятельности организации путем повышения мотивации сотрудников через решение существующих проблем в организации.

Задачи разработки программы:

1. Повышение удовлетворенности персонала размером заработной платы;

2. Введение гибкой системы материального стимулирования персонала;

3. Предоставить персоналу перспективу профессионального и служебного роста

4. Улучшить психологический климат в организации.

Программа должна носить системный характер, исключать противоречия между мероприятиями.

Комплекс мероприятий должен включать все направления мотивации.

Направление деятельности:

1. Кадровое – обучение персонала; Обучение персонала проводится в соответствии с разработанной программой. Цели обучения персонала:

- повышение производительности и качества труда персонала;

- повышение уровня профессиональной квалификации работников;

- систематическое обновление знаний работников;

- повышение уровня трудовой мотивации персонала;

- оптимизация корпоративной культуры.

2. Информационное – нормативно-правовые основания. Необходимым аспектом разработки программы повышения мотивации сотрудников является подготовка распорядительных, нормативных и организационных документы предприятия: приказов, положений, распоряжений, инструкций, планов.

3. Практическое – разработка мероприятий, оценка эффективности.

Срок реализации программы 1,5 года.

Содержание программы представлено в таблице 4.

Таблица 4

Мероприятия по реализации программы совершенствования системы мотивации сотрудников ООО ТК «УМС».

Мероприятие	Задача мероприятия	Ресурсы и их стоимость	Ответственные	Сроки		Формы представления	Обсуждение результатов
1 этап - подготовительный (3 месяца) Задачи этапа: 1.Планирование мероприятий. 2. Разработка положения и сайта. 3. Выбор системы обучения.
Организация премиального фонда для менеджеров по продажам	Планирование премиального фонда	ФОТ 20 тыс. руб	директор		1 месяц	приказ, положение	совещание руководит-елей
Разработка положения о премировании	Разработка принципов премирования	-	директор, юрист		1 месяц	положение	совещание руководит-елей
Поиск подходящей программы обучения для менеджеров по продажам	Выбор оптимальной программы обучения	-	Менеджер по персоналу		2 недели	Программа семинара	совещание руководит-елей
Создание внутреннего сайта компании для сотрудников	Разработка сайта	-	Системный администратор		1 месяц	приказ	совещание руководителей
Мероприятие	Задача мероприятия	Ресурсы и их стоимость	Ответственные	Сроки		Формы представления	Обсуждение результатов
2 этап – внедрение (6-12 месяцев) Задачи этапа: 1. Утверждение премиального фонда и положения о премировании. 2. Обучение персонала. 3. Организация работы сайта.
Продолжение таблицы 4
Утверждение размера премий менеджеров по балльной системе	Принять положение о премировании.	По результатам работы	директор		1 раз в месяц	приказ	совещание руководителей
Обучение менеджеров по программе Ардышевой  «Школа менеджеров»	Повысить профессиональный уровень, обучить новым подходам в работе с клиентами	40 тыс. руб	Директор, ст.мендежер по продажам		6 дней	семинар	собрание
Внедрение внутреннего сайта	Подключить сайт к работе	30 тыс. руб.	Системный администратор		1 месяц	Компьютеры сотрудников	Собрание коллектива
3 этап – аналитический, 3 мес. Задачи этапа: Анализ работы подразделения менеджеров по продажам. Подведение итогов и назначение вознаграждения. Проанализировать работу сайта.
Подведение итогов работы менеджеров по продажам	Анализ результатов использования новых подходов.	-	Директор, ст.мендежер по продажам		7 дней	Отчеты о проделанной работе	Совещание руководителей
Назначение вознаграждения	Распределение премии	Премиальный фонд делится за первые 4 места	Директор, ст.мендежер по продажам		3 дня	приказ	Собрание подразделения
Анализ работы внутреннего сайта	Информи -ровать персонал о всех событиях и нововведении в компании.		руководители			Отчет о проделанной работе	Собрание

Далее подробнее рассмотрим каждое из предложенных мероприятий.

Организация премиального фонда для менеджеров по продажам.

Согласно статье 191 ТК РФ работодатель может поощрять работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности. С целью удовлетворения сотрудников оплатой труда руководство ООО ТК «УМС» организует премиальный фонд. Директор определяет сумму премиального фонда. Премия менеджерам по продажам начисляется по итогам месяца, в течение которого менеджеры работают в трех направлениях: привлечение, удержание и возвращение клиентов. По каждому из направлений менеджеры по продажам в конце месяца сдает отчет о результатах проделанной работы. На основании отчетов за первые 4 места по балльной системе начисляется премия.

Разработка положения о премировании. Самым приоритетным направлением, будем считать разработку положения о премировании. Так как, это один из основных инструментов мотивации труда работников, устанавливающий прямую взаимосвязь размеров оплаты труда с результатами труда коллективов, отдельных работников ООО ТК «УМС».

С учетом этого в данном Положении необходимо установить показатели премирования, которые должны соответствовать задачам организации (конкретного структурного подразделения) и, кроме того, реально зависеть от трудовых усилий данного коллектива.

В целях создания более гибкой системы премирования, а также для стимулирования перевыполнения установленных показателей (рост производительности труда, повышение качества услуг, размеры премий персоналу целесообразно устанавливать за каждый процент улучшения показателя по сравнению с нормативным (плановым) уровнем, достигнутым в предшествующем периоде.

Размеры премий рекомендуется устанавливать в тесной зависимости от фактического экономического эффекта, получаемого в результате деятельности организации (конкретного структурного подразделения).

В результате внедрения этих мероприятий улучшится система мотивации персонала, что приведет к повышению удовлетворенности персонала ООО ТК «УМС» заработной платой.

Обучение менеджеров по продажам. Для удовлетворения потребности перспективы профессионального и карьерного роста, предлагается за счет предприятия обучать менеджеров по продажам на специальных курсах.

Этапы внедрения программы обучения персонала

1. Оценка бюджета корпоративного обучения и развития персонала;

2. Подбор консалтинговой организации для проведения обучения;

3. Разработка календарного плана обучения персона;

4. Реализация обучения;

5. Работы по поддержке и развитию собственной базы учебных материалов.

Для обучения менеджеров по продажам была выбрана программа Ардышевой  «Школа менеджеров по продажам».

Цель: повышение объемов продаж.

Задачи:

Увеличение количества клиентов за счет обзвона клиентской базы по справочникам.

Ориентация клиента на получение максимального комплекса услуг компании.

Обеспечение 100% загрузки сотрудников.

После обучения менеджеры по продажам ООО ТК «УМС» используют в работе новые подходы:

- маркетинг привлечения;

- маркетинг удержания;

- маркетинг возвращения.

Результаты и преимущества, которые может принести компании грамотная организация системы обучения персонала:

- Рост производительности труда;

- Ускорение адаптации новых сотрудников и достижения ими необходимого уровня эффективности;

- Обучение персонала с минимальным отрывом от основной работы или даже вовсе без отрыва от обязанностей;

- Выявление и сохранение знаний сотрудников, систематизация этих знаний и эффективное их использование;

- Более легкое внедрение организационных изменений, уменьшение сопротивления изменениям;

- Укрепление лояльности сотрудников и потребителей, рост вовлеченности.

Создание внутреннего сайта компании для сотрудников.

Внутренний сайт — единое информационное пространство компании, ведение эффективного диалога между всеми подразделениями организации, как на уровне руководства, так и на уровне сотрудников. Основная цель сайта — это решения задач информирования сотрудников.

Можно выделить три основные функции, которые имеет внутренний сайт: информативная, коммуникативная и функция продвижения. На страницах сайта размещаются новости компании, ее достижения, стратегические решения уровня высшего руководства, анонсируются корпоративные мероприятия и выкладываются отчеты о них после завершения. Для нематериального поощрения членов коллектива ведется публичный рейтинг производственных показателей, награждения сотрудников и т.д. Также высокую отдачу внутренний сайт приносит в качестве средства индивидуализации взаимоотношений руководства с сотрудниками.

Внедрения внутреннего сайта в ООО ТК «УМС» способствует улучшению служебного общения, основной деятельности организации, неформально укрепляет корпоративную культуру, создает благоприятный психологический климат в коллективе.

Вышеупомянутые меры по совершенствованию системы мотивации, соблюдение принципов, по которым строится эффективная система мотивации персонала, учитывают как сильные и слабые стороны компании, так и потребности и интересы ее сотрудников. Поэтому они могут стать важными и полезными ориентирами для руководства компании.

Риски: При создании оптимальной системы мотивации необходимо обратить внимание на факторы, которые являются демотиваторами, и обеспечить снижение их негативного влияния или полную ликвидацию:

1. Искажение реальной информации о компании в процессе отбора (заработная плата, карьера, обучение, отношения в коллективе и т.д.).

2. Неиспользование компанией профессиональных навыков сотрудника, которые он сам ценит.

3. Отсутствие чувства причастности к компании

4. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

5. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.

В результате разработки программы совершенствования системы мотивации в ООО ТК «УМС» были предложены следующие мероприятия:

Организация премиального фонда для менеджеров по продажам.

Разработка положения о премировании.

• Обучение менеджеров по продажам.
• Создание внутреннего сайта компании для сотрудников.
• Затраты на внедрение этих мероприятий составляют 90000 руб.

Внедрение мероприятий предполагает следующие результаты:

На уровне работника:

• увеличение удовлетворенности работой;
• создание условий для роста и развития сотрудника.

На уровне подразделения:

• Рост производительности труда;
• Ускорение адаптации новых сотрудников;

На уровне организации:

• баланс материальных интересов сотрудника и работодателя;
• увеличение прибыли компании;
• расширение потребительского рынка.

Во внешней среде:

• повышение лояльности клиентов.

Проанализировав результаты, от внедрения предложенный мероприятий, можно сделать вывод, что внедрение программы совершенствования системы мотивации в ООО ТК «УМС» позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления персоналом в организации, повысит заинтересованность сотрудников в результатах своего труда, что в свою очередь приведет к увеличению эффективности деятельности организации в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сделаем основные выводы по работе. Важнейшую роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства.

Как показал проведенный анализ, особенностями малых предприятий можно считать следующее:

- отсутствие отдела кадров. Чтобы сэкономить средства, многие предприятия накладывают функции по набору кадров на внешние фирмы. В компании ТК УМС кадровую работу ведет менеджер по кадрам, однако, проведенное исследование показывает, что кадровая работа в целом ведется неэффективно;

- уровень оплаты труда сотрудников по результатам рыночного исследования ниже, чем в целом по рынку. Причинами являются низкие обороты малых предприятий и невозможность соответствовать уровню зарплат крупных корпораций.

В таком случае, с учетом особенностей деятельности малого предприятия становится очевидным, что наибольшее внимание руководство должно уделять нематериальным стимулам.

Для решения существующей проблемы в организации предлагается разработать программу совершенствования системы мотивации в ООО ТК «УМС».

Цель программы: повышение эффективности деятельности организации путем повышения мотивации сотрудников через решение существующих проблем в организации.

Комплекс мероприятий должен включать все направления мотивации.

Направление деятельности:

1. Кадровое – обучение персонала; Обучение персонала проводится в соответствии с разработанной программой.

2. Информационное – нормативно-правовые основания. Необходимым аспектом разработки программы повышения мотивации сотрудников является подготовка распорядительных, нормативных и организационных документы предприятия: приказов, положений, распоряжений, инструкций, планов.

3. Практическое – разработка мероприятий, оценка эффективности.

Срок реализации программы 1,5 года.

Проанализировав результаты, от внедрения предложенных мероприятий, можно сделать вывод, что внедрение программы совершенствования системы мотивации в ООО ТК «УМС» позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления персоналом в организации, повысит заинтересованность сотрудников в результатах своего труда, что в свою очередь приведет к увеличению эффективности деятельности организации в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №1-ФЗ (действующая редакция, с изменениями, вступившими в силу со 28 ноября 2015 г.).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ТК РФ) (с изменениями от 5 октября 2015 г.) Издательство: Проспект. 2015 г. – 256 с.

3Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ, с изменениями от 29.12.2015 г. Система КонсультантПлюс

1. Агапцов С. А, Мордвинцев А. И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - Корпоративный менеджмент- 2015.- 477с
2. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2015. - № 3. – 156 с.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом:У.п.-М.:Мастерство, 2012. 316 с.
4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. и перераб. - М: Финансы и статистика, 2014. – 366 с.
5. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 2015. – 400 с.
6. Веснин В.Р. Менеджмент.Учебник.- М.:торговый дом «Элит-2000», 2013, 527 с.
7. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. Издательство: Альпина Паблишер. 2013. - 159 с.
8. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Менеджмент персонала:У.п.-Ростов н/Д:Феникс,2013. – 366 с.
9. Дергунов В. Развитие системы управления персоналом организации. //Бизнес. – 2016. - №10-12.- C.24-25
10. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2014. - 104 с.
11. Ефремов П. Новации в работе кадрового агентства. // Управление персоналом, 2015, № 4, с.70-74
12. 12Зайцев Л.Г.,Соколова М.И.Организационное поведение.Учебник.-М.:Экономист, 2013.- 299 с.
13. Ильин Е.П.Мотивация и мотивы:У.п.-СПб.:Питер, 2014. – 271 с.
14. Карташева Л.В., Никонова Т.В. Организационное поведение. Учебник.-М.:ИНФРА-М, 2016. – 312 с.
15. Культура организации : проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул и др. –– СПб.: Гуманистика, 2013. –– 213 с.
16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2013. – 312с.
17. 20Менеджмент. (Учебник) Виханский О.С., Наумов А.И., 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2013. — 670 с.
18. 21Менеджмент персонала предприятия.  Травин В.В., Дятлов В.А. 5-е изд. - М.: 2013. — 272 с.
19. 22Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник Автор:Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Издательство: Инфра-М Серия: Высшее образование Год:2013. 524 с.
20. 23Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2013. - 583 с.
21. Основы социального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. – М., 2013. – 274 с.
22. Райгородский, Д.Я. Психология управления / Д.Я. Райгородский. - Самара: Бахрах - М, 2014. - 768 с.
23. Сельцовский П. А. Кадры и безопасность / Сельцовский П. А. // Социально-гуманитарные знания. 2016. № 3. С. 290–297
24. Стимулирование в управлении проектами / А.В. Цветков. М.: ООО «НИЦ «АПОСТРОФ», 2013. - 143 с.
25. 28Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. Учебник.-М.:ЭКМОС, 2013. – 179 с.
26. Управление мотивацией персонала.  Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. (в таблицах, схемах, тестах, кейсах) М.: Журнал «Управление персоналом», 2015. — 78 с.
27. Управление персоналом. Настольная книга менеджера.  Стаут Л. М.: Добрая книга, 2013. — 536 с.
28. Управление персоналом организации./ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 512с.
29. 32Федосеев В.Н., Капустик С.Н.Управление персоналом организации: 2013. – 351 с.
30. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент.У.п.-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 375 с.
31. 34Цветаев, В.М. Кадровый менеджмент / В.М. Цветаев. - М.: Проспект, 2014. - 285 с.
32. 35Шапиро С.А.Основы управления персонала в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании.Учебник.-М.:ГроссМедиа, 2015. – 247 с.
33. Отчетность ООО ТК «УМС»

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Продукция ООО ТК «УМС