Человеческий фактор в управлении организацией ( ОАО «Уралпромжелдортранс» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования обусловлена тем фактором, что человек является основной ценностью общества и важнейшим ресурсом ор­ганизации. Человеческий фактор содержится в высокопрофес­сиональном кадровом потенциале персонала организации и управ­ленческой деятельности, организующей его использова­ние. Человеческий фактор определяется наличием у челове­ка определенных психофизиологических резервов. Человек, имеющий мотивацию на высокопро­дуктивную деятельность, находящийся в условиях, стимулирующих его интеллектуальный или физический труд, способен увеличить свой потенциал во много раз.

Быстрое обновление техники и технологий, накопление информации и новых знаний предполагают непрерывное обучение и повышение квалификации рабочих, инженерных кадров, служащих. Сотрудник должен также обладать способностью совершенствовать свои знания, уметь самостоятельно мыслить и действовать в интересах предприятия.

Наиболее эффективное развитие экономики страны, региона или предприятия происходит эволюционно через качественные изменения выпускаемых продуктов или предоставляемых услуг, используемых ресурсов, используемого оборудования или управленческих процессов. Основным носителем новых конкурентоспособных идей, решений нестандартных задач или новых способов решения стандартных задач является персонал организации. Основной задачей использования человеческого фактора в управлении организацией является наиболее эффективное применение способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива. Для организации важно располагать высококвалифицированными кадрами, которые необходимы для более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Инновационный характер трудовой деятельности, ее высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг, изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма.

Опыт зарубежных стран доказывает, что высокая квалификация кадров позволит существенно повышать эффективность работы организации. Поэтому проблема эффективного использования человеческого фактора в организации должна решаться в первую очередь методом построения эффективной системы управления персоналом, которая приобретает решающее значение в современных условиях.

Цель курсовой работы – изучение использования человеческого фактора в управлении организацией ОАО «Уралпромжелдортранс».

Задачи работы:

• раскрыть сущность и значение человеческого фактора в управлении организацией;
• рассмотреть методы построения системы управления человеческим фактором;
• дать общую характеристику предприятия;
• проанализировать систему управления человеческим фактором ОАО «Уралпромжелдортранс» ОАО «РЖД»;
• разработать мероприятия по совершенствованию использования человеческого фактора на предприятии.
• рассчитать экономический и социальный эффект предложенных мероприятий.

Объект исследования – ОАО «Уралпромжелдортранс» ОАО «РЖД».

Предмет исследования – человеческий фактор в управлении организацией ОАО «Уралпромжелдортранс».

Теоретической базой исследования послужили научные разработки в областях методологии организации управления человеческим фактором, эволюции функций управления человеческими ресурсами, тенденций развития управления человеческим фактором, взаимосвязи кадровой политики и стратегии развития предприятия; концепции по совершенствованию управления человеческим фактором.

Для написания работы использовались труды отечественных и зарубежных ученых, нормативные акты и законы Российской Федерации, статистические данные предприятия. Разработка новых технологий управления человеческим фактором организации находится в области научных интересов таких ученых, как Апенько С.Н., Волгин Н.А., Дуракова И.Б., Егоршин А.П., Журавлев П.В., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г. Научные работы этих авторов посвящены теоретическому анализу и практическим рекомендациям по построению в организации системы управления человеческим фактором и разработке конкретных процессов (технологий) повышения его эффективности. В работе были использованы труды Авдеева В.В., Балашова Ю.К., Блинова А.О., Бовыкина В. И., Веснина Б.Р., Виханского О.С., Галенко В.П., Егоршина А.П., Карпова А.В., Ковалева А.Г., Магура М., Одегова Ю.Г., Семенова Ю.Г., Шаталовой Н.И. и других.

Основными методами исследования явились методы анализа и синтеза, методы математической статистики, научного наблюдения, экспертных оценок.

Структура курсовой работы: В первой главе раскрывается теоретический аспект эффективного использования человеческого фактора в управлении организацией. Роль и функции человеческого фактора в управлении организацией, методологические подходы. Во второй главе проводится анализ деятельности предприятия, дается характеристика персонала, проводится анализ управления человеческим фактором и существующей системы мотивации. В третьей главе разрабатывается комплекс мер по совершенствованию эффективности использования человеческого фактора в управлении организацией в текущих условиях.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ основы эффективного использования человеческого фактора в УПРАВЛЕНИИ организацией

1.1 Сущность и значение человеческого фактора в управлении организацией

Возникновение проблемы повышения значения человеческого фактора в управлении организацией было обусловлено необходимостью организации некой производственной деятельности и управления ей в целях эффективного функционирования [29, с. 47].

В 20–30-е годы в промышленно развитых странах произошел существенный перелом в практике управления человеческим фактором. Перемены были обусловлены ростом профсоюзных движений, вмешательством государства в отношения между работниками и работодателями, а также влиянием теории «научной организации труда» («научного управления») [7, c. 88]. Данная теория была разработана американским ученым Фредериком Тейлором, а также развита впоследствии многими другими учеными, такими как А. Файоль, М. Вебер, Г. Форд, Г. Эмерсон и др. Данная теория совершила переворот в подходах к управлению организацией в целом и человеческим фактором в частности. Согласно данной теории для всех предприятий существуют универсальные и оптимальные методы управления и организации труда, позволяющие существенно повысить его производительность [18, c. 65]. В основе этих методов лежит принцип разделения труда и глубокой специализации сотрудников. Разработку этих методов предлагалось осуществлять на основе систематического изучения существующих методов и их экспериментального развития с использованием новейших достижений науки (математики, физики, психологии). Теория «научного управления» и развивающие ее теории определили философия и принципы управления экономическими организациями с конца XIX века до 30-х годов XX века. Современные исследователи относят данные теории к классическим [21, с. 56].

На рубеже 20-х и 30-х годов отделы кадров занимались отношениями между работодателями и наемными работниками, осуществляли расчет вознаграждений за добросовестный труд, организовывали совместные праздники, решали некоторые жилищно-бытовые вопросы работников, оформляли кадровую документацию, способствовали созданию профсоюзов. В период становления кадровых служб появлялись новые профессии, такие как агент по найму, управляющий по заработной плате и пенсиям, интервьюер, специалист по обучению и т.п.

В 30–40-х годах в западных странах стала активно развиваться законотворческая деятельность в области управления человеческим фактором. Принятые в эти годы нормативные акты призывали работодателей заключать коллективные договора с профсоюзами и пресекали дискриминацию членов профсоюзов [4, c. 78].

С начала 30-х годов значительное социальное расслоение общества, а также усиление влияния государства и профсоюзов на фоне стремительного роста объемов производства явились причинами поиска работодателями новых подходов к управлению трудовой деятельностью. В этот период возникают теории «человеческих отношений», утверждающие, что производительность труда зависит не только от методов организации производства, но и от характера взаимоотношений между работодателями и работниками, то есть от человеческого, а не механистического фактора. Авторами данных теорий являлись Э. Мэйо, К. Аргирис, Ф. Роэзлизбергер и др. [13, с. 19].

В 50–60-е годы происходит развитие новых отраслей, технологическая реконструкция производства, внедрение вычислительной техники. Это обусловило потребность производства в кадрах высокой квалификации, а также необходимость пересмотра подходов к организации труда. Необходимую научную базу этих процессов обеспечили теории «человеческих ресурсов», развитие которых продолжается и на сегодняшний момент. Данные теории продолжают идеи теорий «человеческих отношений». Основоположником данного направления был Д. Макгрегор, опубликовавший в 1960 году книгу «Человеческая сторона предприятия», в которой подверг критике основные положения теории «научного управления». Также в данном направлении работали А. Маслоу, Ф. Герцберг и др. Согласно теории «человеческих ресурсов» для большинства людей труд приносит удовлетворение, людям важно реализовывать свои способности к творчеству, самоконтролю, к ответственности, а также стремиться к более высокому уровню иерархии, чем они сейчас занимают [32, с. 25].

В 60–70-е годы возрастает потребность в специализированном обучении руководителей организаций, и возникают специализированные учебные центры и школы бизнеса. При этом учебные программы расширяются за счет включения дисциплин, связанных с управлением человеческим фактором [3, c. 55].

К началу 70-х годов в большинстве развитых стран вследствие усиления бюрократизации наблюдается падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть кадров, абсентеизм, усиление отчужденности персонала. В течение 70-х годов многие руководители осознали важность внедрения эффективных подходов к управлению трудовыми ресурсами. Это дало начало становлению гуманистического подхода к управлению сотрудниками, означавшего повышение их статуса внутри организации. Постепенно отделы кадров превращались в отделы человеческих ресурсов, приобретая такие новые направления деятельности, как планирование и развитие карьеры, внутриорганизационная коммуникация, привлечение сотрудников к участию в управлении, планирование человеческих ресурсов и т.д. Причем планирование трудовых ресурсов приобретает системный характер и масштабы перспективных долгосрочных проектов [19, c. 88].

В 80-е годы в силу неблагоприятной экономической конъюнктуры многие компании были вынуждены сокращать масштабы своей деятельности и увольнять работников, вследствие чего разработка и применение методик эффективного увольнения работников стала обязательной функцией отделов человеческих ресурсов. В этой связи к задачам отделов человеческих ресурсов добавились вопросы трудоустройства и переобучения высвобождаемого персонала. С целью снижения вероятности увольнений планирование персонала организации стало осуществляться по принципу «3/4», когда организация нанимает только 75% от требуемого количества сотрудников, чтобы обезопасить себя от риска сокращения спроса. Также 80-е годы характеризуются сокращением числа постоянно занятых работников и увеличением масштабов частичной занятости, а также тенденцией к периодической смене сотрудниками рабочих мест, к переходу в другие организации. Кроме того, выросла сфера аутсорсинга, то есть передачи некоторых функций организации внешним подрядчикам [1, c. 21].

90-ые годы характеризуются усугублением тенденций, наблюдаемых в течение 80-х годов, а также дальнейшее развитие теорий «человеческих ресурсов» и внедрения их идей в практику управления персоналом. Основные изменения в подходах к управлению персоналом в 90-х годах были связаны с процессами глобализации, ускорением технологического прогресса, а также с ослаблением влияния профсоюзов [20, c. 77]. Перед кадровыми службами встали вопросы управления персоналом многонациональных корпораций. Продолжилось усиление тенденции к сокращению количества лет, проведенных сотрудником в одной организации, что означает коренное изменение отношений между работодателем и работником, которые стали носить характер партнерских. При этом интеллектуальный потенциал работников стал одним из видов конкурентных преимуществ организации, а вложение средств в профессиональное развитие работников является необходимым условием поддержания уровня конкурентоспособности [26, c. 90].

В 90-е годы также продолжает увеличиваться доля временных сотрудников, что связанно со стремлением организаций снизить фиксированные издержки и перевести фонд оплаты труда в категорию переменных издержек, а также сократить обязательства организации с целью снижения рисков. Наблюдается бурное развитие системы поставки временной рабочей силы, состоящей из агентств по найму временных сотрудников и аутсорсинговых компаний. При этом внешнему подрядчику нередко передается и функция управления персоналом. Наиболее распространенными видами аутосорсинга являются предоставление низкооплачиваемых и непрестижных видов работ и услуг (например, уборка помещений), а также, наоборот, услуг, требующих высокого уровня специализации сотрудников, поддержание которого является затруднительным для организации (например, обслуживание компьютерного оборудования) [8, c. 90].

Стоит отметить, что перечисленные черты, свойственные управлению человеческими ресурсами в 90-ые годы, были характерны и для первого десятилетия XXI века [12, c. 108].

Таким образом, в течение XX в. теория и практика управления человеческим фактором получили интенсивное развитие от простейших функций надзора за трудовой деятельностью до развития интеллектуального потенциала работников как одного из основных конкурентных преимуществ организации. За этот период возникали и развивались теоретические основы управления персоналом в виде трех классов теорий: классических теорий, теорий «человеческих отношений» и теорий «человеческих ресурсов». При этом класс теорий «человеческих отношений» возник как альтернатива классическим теориям, критикуя их основные положения. Теории «человеческих ресурсов» выросли из теорий «человеческих отношений», развивая и дополняя их основные принципы и положения [15, c.99].

1.2 Методы построения системы управления человеческим фактором

В современных условиях в мировой управленческой практике применяются разнообразные методы построения системы управления человеческим фактором, модели кадрового менеджмента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников [27, с. 36]. В целом современные методы и модели управления человеческим фактором можно разделить на технократические, экономические, современные (рисунок 1).

Рисунок 1 – Современные модели управления человеческим фактором [23, c. 25]

Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие методы построения системы управления человеческим фактором [10, c. 77]: управление по целям; управление посредством мотивации; рамочное управление; управление на основе делегирования; партисипативное управление; предпринимательское управление.

Управление по целям – система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Управление по целям – это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда [2, c. 40].

Таким образом, управление по целям можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

• с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов;
• настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;
• результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий [9, c. 110].

Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ [11, c. 31].

Мотивационный менеджмент – это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели [6, с. 25]. Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

• рациональная мотивационная модель, в основе которой лежит использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;
• мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека, возможности самовыражения, проявления творческой инициативы в работе; признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;
• мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий [22, c. 90].

Модель рамочного управления исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя [14, c. 40].

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства [18, c. 89].

Более совершенной системой управления человеческим фактором является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного [24, c. 45].

Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник – профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий [17, с. 8]:

1. Ясная постановка задачи.
2. Четкое определение рамок принятия решений.
3. Четкое разграничение ответственности за действия и результат.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих предпринимателей. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах [5, c. 33]:

• • производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и где они реализуются;
  • производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;
  • вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения;
  • ответственность должна концентрироваться не только у высшего руководства, но и делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;
  • распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
  • принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех [30, c. 26].

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческим фактором является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации и ее конкурентные преимущества [16, c. 3].

Партисипативное управление базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок [25, c. 25]:

• работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
• руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;
• работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
• работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

С точки зрения методологии управления человеческим фактором работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции [28, c. 18].

В основе предпринимательского управления лежит концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: «антрепренерство» – предпринимательство и «интре» – внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов [33, c. 31].

Главное, что отличает предпринимательскую организацию, – это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческим фактором. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий [10, c. 119]. В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческим фактором как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.

2 Анализ системы управления ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ФАКТОРОМ в ОАО «Уралпромжелдортранс»

2.1 Общая характеристика предприятия

Уральское акционерное общество открытого типа создано в процессе приватизации Свердловского государственного предприятия промышленного железнодорожного транспорта решением Государственного комитета по управлению имуществом Свердловской области и зарегистрировано приказом № 264 от 11.12.1992 г. и приказ №133 от 21.06.1996 г., регистрационный номер 00609, и расположено по адресу: г. Екатеринбург, пер. Трамвайный, 15.

Почтовый адрес: 620067, г. Екатеринбург, пер. Трамвайный, 15.

Организационно-правовая форма: открытое акционерное общество.

Общество осуществляет свою деятельность на основании:

1) Свидетельства о государственной регистрации юридического лица серия 66 №004072242, выданного ИФНС России по Железнодорожному району г. Екатеринбурга 8 июня 2006 года;

1. Устава предприятия, утвержденного общим собранием акционеров.

Регион присутствия: Свердловская область.

Уставный капитал составляет 672 тыс.руб. и оплачен полностью.

Общество имеет два филиала и девять обособленных подразделений.

Основной вид деятельности Общества – оказание услуг по перевозке грузов, погрузочно-разгрузочные работы [34].

Для организации деятельности ОАО «Уралпромжелдортранс» ОАО «РЖД» наделяет её необходимым имуществом, оборотными и денежными средствами. Всё имущество подразделения является составной частью имущества и находится на самостоятельном балансе ОАО «РЖД». Основными задачами ОАО «Уралпромжелдортранс» являются:

• обеспечение установленного объёма перевозок на обслуживаемом участке пути при полной их безопасности и минимальных затратах на выполнение требуемых объёмов работ по текущему содержанию пути;
• содержание в технически исправном состоянии закреплённого участка пути, устойчивую и безопасную работу пути и сооружений;
• проведение эффективной экономической политики, развитие подсобно-вспомогательной деятельности, повышающих рентабельность работы и способствующих улучшению социального положения работников ОАО «Уралпромжелдортранс»;
• осуществление научно-технической и инвестиционной политики, внедрение новой техники и технологии.

Организационная структура ОАО «Уралпромжелдортранс» (Приложение А) строится с учетом грузонапряженности участков, уровня механизации путевых работ и организации труда. Для обеспечения бесперебойной работы в ОАО «Уралпромжелдортранс» имеются: механические мастерские, мостовой цех, цех дефектоскопии, путевая колонна. Для ремонта металлических элементов верхнего строения пути, ремонта старого и изготовления нового путевого инструмента и инвентаря осмотра, текущего и среднего ремонта машин и механизмов, а также для удовлетворения других нужд в ОАО «Уралпромжелдортранс» создаются дистанционные механические мастерские. При мастерских имеется гараж. Станочное оборудование мастерских включает в себя токарно-винторезные, поперечно-строгальные, сверлильные, точильные станки и электросварочное оборудование [34].

Руководство дистанционными механическими мастерскими осуществляет главный механик (ПЧГМ). Мостовой цех возглавляют два мостовых мастера, которые подчиняются заместителю начальника ОАО «Уралпромжелдортранс» по ИССО (ПЧЗиссо). Работа мостовиков заключается в исправном содержании земляного полотна, водоотводных и укрепительных сооружений искусственных сооружений и устройств.

Для выполнения работ капитального характера в ОАО «Уралпромжелдортранс» создана путевая колонна (ПДК).

Цех дефектоскопии (ПДД) осуществляет контроль за состоянием пути. Основные средства проверки рельс это автомотрисы и съемные дефектоскопы. Работники цеха дефектоскопии проводят неразрушительный контроль рельс и стрелочных переводов, выявляют скрытые дефекты в рельсах, детально обследуют и определяют степень обнаруженных повреждений, регистрируют их, и в необходимых случаях принимают меры по обеспечению безопасности движения поездов и замене остродефектных рельс.

На 1 января 2017 г. эксплуатационная длина дистанции пути составляет 808,8 км. Из них 512,5 км главный путь, 242 км- станционный, 47,3 км-подъездной. Развернутая длина пути составляет 797,3 км, из них бесстыковой путь 59,35 км или 7% от общей протяженности [34].

Средняя грузонапряженность на дистанции составляет 10,17 млн. тонн. км брутто. Удельный вес кривых участков в общей протяженности 32,3%, с радиусами 650 и менее, в общей протяженности главного пути 19,8%.

Обеспечение машинами и механизмами ОАО «Уралпромжелдортранс» неудовлетворительное. Машины и механизмы имеют высокий процент износа, так подъемно-транспортные – 52%, дрезины АС-1 – 66%, автомобили – 74%, летучки ремонтные – 29%, кран ж/д – 100%, экскаватор, бульдозер – 100%. Это говорит о том, что парк машин и механизмов необходимо постоянно обновлять. Существует недостаток малой механизации: рельсорезных станков, бурмашинок, электродрелей, агрегатов АБ-2, АБ-4. От производственной структуры ОАО «Уралпромжелдортранс» зависит структура и функции управления. Для управления производством в ОАО «Уралпромжелдортранс» существует аппарат управления, состоящий из отделов, управляющих конкретными видами работ, производится определенная специализация инженерно-технических работников и служащих по выполнению комплекса работ одного конкретного назначения.

В зависимости от участия в управлении производством в ОАО «Уралпромжелдортранс» различают аппарат линейного управления, который наделен необходимыми правами единоначалия и распорядительности; аппарат функционального управления, который обеспечивает линейный аппарат информацией для подготовки решений.

К аппарату линейного управления относится начальник ОАО «Уралпромжелдортранс», его заместители, мастера и другие работники, которые несут ответственность за результаты производства.

К аппарату функционального управления относятся работники бухгалтерии, экономисты, диспетчерский аппарат, работники технического отдела, отдела кадров и других подразделений ОАО «Уралпромжелдортранс» [34].

ОАО «Уралпромжелдортранс» возглавляет начальник (ПЧ). Он осуществляет руководство ОАО «Уралпромжелдортранс» в целом в пределах прав и обязанностей определенных Положением об обособленном структурном подразделении от 10.07.1996 года, координирует производственно – финансовую деятельность ОАО «Уралпромжелдортранс», осуществляет руководство вопросами по обеспечению безопасности движения поездов, организует выполнение плана капитальных работ, организует и проверяет качество проведения весеннего и осеннего осмотров путевого хозяйства, решает вопросы по улучшению социально – бытовых условий работников ОАО «Уралпромжелдортранс», осуществляет общее руководство по снегоборьбе. Первым заместителем начальника ОАО «Уралпромжелдортранс» является главный инженер (ПЧГ). Он руководит техническим отделом (ПЧИ); обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращения материальных, финансовых и трудовых затрат в соответствии со стандартными техническими условиями; осуществляет контроль за соблюдением технологической дисциплины, трехступенчатого контроля, правил и норм по охране труда, производственной санитарии и пожарной безопасности; организует составление и согласование проектов и смет по усилению производственной базы ОАО «Уралпромжелдортранс» и объектов охраны труда; ведет контроль за работой машин тяжелого типа, моторельсового транспорта, механизмов, оборудования.

Заместители начальника ОАО «Уралпромжелдортранс» (ПЧЗ1,ПЧЗ2) осуществляют общее руководство по ведению работ по текущему содержанию пути и планируют работу дорожных мастеров, мастеров линейных участков и бригадиров пути.

Заместитель начальника по кадрам и социальным вопросам (ПЧЗк) обеспечивает укомплектованность ОАО «Уралпромжелдортранс» квалифицированными кадрами, организует своевременное прохождение медицинского освидетельствования. Заместитель начальника по механизации (ПЧЗмех) осуществляет общее руководство за исправным состоянием моторно-рельсового транспорта, путевых машин и механизмов, автотранспорта. Ему подчиняется главный механик (ПЧГМ), которому помогают организовывать работу мастер участка дистанционных мастерских (ПЧРМс) и мастер по эксплуатации и ремонту машин и механизмов (ПЧРМ), а также инженер-технолог. Проведением своевременного и качественного осмотра искусственных сооружений, при которых детально изучается каждое сооружение, а также принятием мер по предупреждению неисправностей руководит заместитель начальника по ИССО (ПЧЗиссо). Ему подчиняются два мостовых мастера [34].

Непосредственно начальнику ОАО «Уралпромжелдортранс» починяются цех дефектоскопии (ПДД) и путевая колонна (ПДК). В ОАО «Уралпромжелдортранс» созданы отдел кадров, отдел охраны труда, технический отдел, отдел организации и нормированию труда, бухгалтерия, руководство которыми осуществляется начальниками отделов.

Финансово-экономические показатели ОАО «Уралпромжелдортранс» даны в таблице 1.

Таблица 1 - Динамика технико-экономических показателей работы ОАО «Уралпромжелдортранс» за 2014-2016гг. [34]

Показатель	2014	2015	2016	Темп роста, %
				2015/ 2014	2016/ 2015	2016/ 2014
1. Выручка, млн.руб.	25643	29849	33228	116,40	111,32	129,6
2. Себестоимость, млн.руб.	20986	21957	26613	104,63	121,21	126,8
3. Доход, млн.руб.	4657	7892	6615	169,47	83,82	142,0
4. Расходы периода, млн.руб.	-	-	-	-	-	-
5. Прибыль (убыток), млн.руб.	4657	7892	6615	169,47	83,82	142,0
6. Сальдо операционных расходов, млн.руб.	0	13411	-55	-	-	-
7. Прибыль (убыток), млн.руб.	4657	20862	6237	447,97	29,9	133,9
8. Сальдо внереализационных результатов, млн.руб.	2197	19393	4233	882,70	21,83	192,7
9. Прибыль (убыток) отчётного периода, млн.руб.	6854	40255	10470	587,32	26,0	152,8
10. Прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия, млн.руб.	5209	32200	8376	618,16	26,0	160,8
11. Нераспределенная прибыль (убыток) отчётного периода, млн.руб.	0	0	0	0	0	0

Выручка предприятия увеличилась в отчётном году по сравнению с предыдущим на 11,32% и составила 33228 млн. рублей.

Себестоимость, в свою очередь, также увеличилась на 21,21% и составила 26613 млн. руб. На данный показатель предприятию следует обратить особое внимание, так как за счёт увеличения себестоимости, произошло снижение валового дохода предприятия на 16,18% по сравнению с аналогичным показателем предыдущего года.

Сальдо операционных расходов в отчётном году является отрицательным (-55 млн. руб.), что также снизило прибыль от финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Сальдо внереализационных результатов за отчётный год значительно ниже прошлогоднего (на 78,17%), поэтому прибыль за счёт всех перечисленных факторов снизилась по сравнению с показателем прошлого года на 74%.

После уплаты налогов, прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия, составила 8376 тыс. руб. или 26% к уровню прошлого года.

2.2 Анализ системы управления человеческим фактором

Трудовой коллектив предприятия составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основании трудового контракта, заключённого в соответствии со штатным расписанием (606 человек). Персонал предприятия подразделяется на 2 категории: рабочие и служащие. Рабочие подразделяются на две категории: основные и вспомогательные. Из группы служащих выделяют следующие категории: руководители и специалисты.

Изменение численности работников ОАО «Уралпромжелдортранс» по категориям за 2014-2016 годы показано в таблице 2.

Таблица 2 - Изменение численности работников ОАО «Уралпромжелдортранс» по категориям за 2014- 2016 гг. [34]

Категория персонала	2014		2015		2016		2015/ 2014	2016/ 2015	2016/ 2014
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Основные рабочие	448	73,9	448	73,9	448	73,9	100	100	100
Вспомогательные рабочие	116	19,1	116	19,1	116	19,1	100	100	100
Служащие	42	7,0	42	7,0	42	7,0	100	100	100

Таким образом, как видно из таблицы 2, численность ОАО «Уралпромжелдортранс» остается неизменной за период 2014-2016 годы. Наибольший удельный вес в численности работников занимают основные рабочие – 73,9%, вспомогательные рабочие – 19,1%, наименьшую долю занимают служащие – 7%.

Основными функциями кадровой службы ОАО «Уралпромжелдортранс» в системе управления человеческим фактором являются:

1. Определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспективу.

2. Разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителями и обеспечение реализации.

3. Организация и осуществление анализа содержания труда, аттестация рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, определяющих требования рабочего места к работнику.

4. Разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест.

5. Анализ разделения организации и нормирования труда, разработка предложений по их совершенствованию.

6. Разработка документов, определяющих трудовые отношения на предприятии, коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памяток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений, обеспечение их согласования и утверждения.

7. Организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, должностных инструкций, положения о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний.

8. Планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, организация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места.

9. Организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учреждений; разработка учебных программ.

10. Проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенностью трудом.

11. Разработка систем группового и индивидуального материального и морального стимулирования работников с учетом мотивации, исследование и внедрение современных систем оплаты труда [34].

12. Проведение исследований социально-психологического климата в коллективах, качеств трудовой жизни, стиля руководства и отношения работников к руководителю.

13. Проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда.

14. Разработка систем сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации.

15. Организация принятия совместных решений. Проведение важных деловых встреч и переговоров.

16. Организация учета персонала и предоставление необходимой отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления персоналом [34].

Общая схема технологии набора персонала на предприятии состоит из следующих этапов: подбор персонала, отбор персонала, найм на работу.

Планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, организация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места. После того, как заключен трудовой договор и оформлены все необходимые документы, новый сотрудник должен приступить к работе.

Наступает период врабатываемости, в течение которого человек осваивается в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Этот период принято называть периодом адаптации. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе. Организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников осуществляется с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учреждений; разработка учебных программ.

В ОАО «Уралпромжелдортранс» сформировалась устойчивая, целостная и рациональная структура профессионального обучения рабочих кадров, которая обеспечивает уровень их квалификации в соответствии с постоянно меняющимися производственно-техническими и социальными условиями.

Обучение кадров проводится по профессиям в соответствии с перечнем, утвержденным Министерством по образованию и науке Российской Федерации, в установленном порядке и осуществляется в учреждениях профессионального обучения, на курсах при учебных заведениях начального и среднего профессионального образования. Ежемесячно составляется отчет по подготовке, переподготовке, обучению вторым (смежным) профессиям, повышении квалификации.

Обучение работников ОАО «Уралпромжелдортранс» в 2016 году проводилось только курсовым методом.

Всего в течение года было обучено 69 человек. Обучено в порядке переподготовки и обучению вторым профессиям 70 человек, в областном учебном центре профессионального образования 29 человек [34].

Оценка степени эффективности труда каждого работника – обязательный элемент системы контроля любого предприятия. Это – важнейшая функция каждого руководителя, специалиста по кадрам. Результаты оценки сообщаются самому работнику.

Оценка кадров служит 3 целям: административной, информационной и мотивационной. Мотивационная цель состоит в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения.

В ОАО «Уралпромжелдортранс» система оценки результатов трудовой деятельности формальная. В оценке участвуют руководители и специалист по кадрам. Оценка осуществляется с частотой – два раза в год.

Критерии оценки заранее известны работникам.

На предприятии для проведения оценки используется оценочный листок, в котором нужно лишь подчеркнуть формулировки, которые представляются правильными. Таким образом, система использования человеческого фактора в ОАО «Уралпромжелдортранс» носит скорее формальный характер. Работа по совершенствованию системы управления человеческим фактором не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. По опыту работы с компаниями можно выделить типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих сотрудников.

Основные выводы по комплексному анализу работы предприятия и основные проблемы в управлении человеческим фактором в ОАО «Уралпромжелдортранс» даны в таблице 3.

Таблица 3 - Основные выводы по комплексному анализу работы предприятия [34]

Сильные стороны организации: 1.опыт работы на рынке и положительная репутация у партнеров; 2.наличие постоянных заказчиков; 3.жесткий контроль за повышением культуры и качества производственного процесса, работ и услуг; 4.незначительное увеличение цен на продукцию, работы и услуги.

Слабые стороны организации: 1.износ основных произв. фондов; 2. снижение продаж в связи с мировым финансовым кризисом; 3.несовершенство кадровой политики; 4.снижение внимания к подбору и развитию персонала; 5.отсутствуют мероприятия по профессиональной подготовке; 6.недостаточная квалификация персонала; 7.не сформирован резерв на замещение руководящих кадров.

Возможности: 1.Создание условий для освоения новых рынков и повышения качества продукции, работ и услуг; 2. Разработка системы мотивации молодых специалистов; 3. Привлечение за дополнительную плату в профильные образовательные учреждения специалистов предприятия для подготовки и профориентации учащихся; 4. Социально-психологическое сопровождение кадровой политики.

Угрозы: 1.Усиление конкуренции со стороны других производителей аналогичной продукции, работ и услуг; 2. Изменение политики предприятия в ходе очередного этапа реформирования; 3. Достаточно высокий % увольнения работников и отказ в приеме на работу из-за проф.непригодности по медицинским показаниям; 4. «Кадровый голод». Прогнозируемое старение коллектива минимум через 5 лет. 5. Отсутствие квалифицированных кадров для вспомогательного производства.

Из всего вышеизложенного, можно сделать вывод, что предприятие занимает стабильное место на рынке услуг, но существует угроза конкуренции. Также, основной проблемой в дальнейшем развитии является «старение» коллектива предприятия, прогнозируемое уже через 5 лет. Несмотря на это, у предприятия есть возможности в освоении новых рынков. Необходимо максимальные усилия приложить в привлечении молодых кадров различной степени образованности, для этого, а также для повышения производственной компетенции персонала, усилить деятельность по профессиональной подготовке и переподготовке работников предприятия.

Основанием для применения к работнику мер поощрения в ОАО «Уралпромжелдортранс» является его добросовестный эффективный труд, т.е. безупречное выполнение трудовых обязанностей. Для работников предприятия применяются следующие виды поощрений (таблица 4).

Таблица 4 - Виды нематериального стимулирования работников за 2014-2016 гг., применяемые в ОАО «Уралпромжелдортранс» [34]

Вид поощрений	Ед. изм.	2014	2015	2016	2015/ 2014	2016/ 2015	2016/ 2014
Объявление благодарности	чел.	10	12	15	120,0	125,0	150,0
Выдача премии	чел.	606	606	606	100	100	100
Награждение ценным подарком	чел.	59	63	65	106,8	103,2	110,2
Награждение Почетной грамотой	чел.	6	8	9	133,3	112,5	150,0
Присвоение звания лучшего работника по профессии или других званий за успех в работе с вручением памятного знака и выплатой денежного вознаграждения	чел.	2	1	2	50	200	100
Поощрения, предусмотренные коллективным договором	чел.	105	132	136	125,7	103,0	129,5
Награждение нагрудным знаком «Почетному работнику» производится приказом министерства путей сообщения РФ	чел.	1	-	1	-	-	100

Как видно из таблицы 4, в 2016 году увеличилось число работников, получивших благодарность от руководства предприятия – на 50% по сравнению 2014 годом, награжденных ценным подарком – на 10,2%, почетной грамотой – на 50%. В 2016 году было предоставлено поощрений 136 работникам – 129,5% к 2014 году.

За три года присвоено звание лучшего работника по профессии 4 чел., присвоено звание «Почетный работник» - 2 человека.

Таким образом, можно констатировать повышение уровня нематериального стимулирования работников за 2014-2016 годы в ОАО «Уралпромжелдортранс». Работникам предприятия один раз в год по итогам работы предприятия выплачивается так называемая «тринадцатая заработная плата». Порядок и условия начисления зависят от стажа работы на предприятии. Работникам ОАО «Уралпромжелдортранс» выплачивается премия за выполнение и перевыполнение производственных показателей. Выплачивается всем работникам предприятия ежемесячно дополнительная премия в зависимости от условий работы.

Оплата за прохождение медицинской комиссии для поступающих на работу, а также постоянно проходящим медкомиссию работникам декретированных профессий производится за счет средств ОАО «Уралпромжелдортранс». Выплачивается ежемесячно пособие неработающим женщинам по уходу за ребенком от 1,5 до 3-х лет в размере минимальной заработной платы, не менее 4330 и не более 12990 рублей в месяц [34].

Производится оплата расходов по содержанию детей работников подразделений ОАО «Уралпромжелдортранс», посещающих детские дошкольные учреждения, согласно нормативам, на основании соглашения между организациями. Выплачивается работникам единовременное пособие на рождение ребенка в размере 1000 рублей.

Неработающим пенсионерам и бывшим работникам предприятия выдаются путевки в санатории (профилактории) в течение года. Обеспечивается частичная оплата протезирования зубов неработающим пенсионерам подразделений предприятия (по решению Совета ветеранов) (таблица 5).

Таблица 5 - Виды материального стимулирования персонала за 2014-2016 гг., применяемые в ОАО «Уралпромжелдортранс» [34]

Вид поощрений	Ед. изм.	2014	2015	2016	2015/ 2014	2016/ 2015	2016/ 2014
«Тринадцатая заработная плата»	тыс. руб.	7870	9090	9690	115,5	106,6	123,1
Премия за выполнение и перевыполнение производственных показателей	тыс. руб.	2120	2290	2359	108,0	103,0	111,3
Дополнительная премия в зависимости от условий работы	тыс. руб.	1212	1310	1352	108,1	103,2	111,6
Оплата за прохождение медицинской комиссии для поступающих на работу, в т.ч.:	тыс. руб.	12,5	13,5	6,0	108,0	44,4	48,0
Постоянно проходящим медкомиссию работникам декретированных профессий	тыс. руб.	12,5	13,5	6,0	108,0	44,4	48,0
Ежемесячное пособие неработающим женщинам по уходу за ребенком от 1,5 до 3-х лет	тыс. руб.	5,6	5,6	-	100,0	-	-
Оплата расходов по содержанию детей работников, посещающих детские дошкольные учреждения	тыс. руб.	30	45	45	150,0	100,0	150,0
Единовременное пособие на рождение ребенка	тыс. руб.	9,6	-	-	-	-	-
Путевки в санатории (профилактории) неработающим пенсионерам, бывшим работникам предприятия в течение года	тыс. руб.	15,0	10,0	25,0	66,7	250,0	166,7
Частичная оплата протезирования зубов неработающим пенсионерам	тыс. руб.	9,0	12,0	14,0	133,3	116,7	155,6

Как видно из таблицы 5, затраты на материальное поощрение персонала в ОАО «Уралпромжелдортранс» в 2016 году увеличились по сравнению с 2014 годом: на выплату «тринадцатой зарплаты» - на 23,1%, на премии за перевыполнение плана – на 11,3%, на дополнительные премии – на 11,6%, на оплату расходов по содержанию детей работников предприятия в ДОУ – на 50%, на оплату путевок неработающим пенсионерам – на 66,7%, на оплату протезирования зубов неработающим пенсионерам – на 55,6%.

Изменение фонда оплаты труда работников ОАО «Уралпромжелдортранс» за 2014-2016 годы дано в таблице 6.

Таблица 6 - Изменение фонда оплаты труда работников ОАО «Уралпромжелдортранс» за 2014-2016 гг., тыс.руб. [34]

Показатель	2014	2015	2016	2015/ 2014	2016/ 2015	2016/ 2014
ФОТ рабочих, в том числе:	137615	148757	155205	108,1	104,3	112,8
- оплата по тарифным ставкам и сдельным расценкам	81022	87579	91375	108,1	104,3	112,8
- премии	20255	21895	22844	108,1	104,3	112,8
- доплаты за работу в вечернюю и ночную смены	16200	17515	18275	108,1	104,3	112,8
- доплаты за работу в праздничные дни	2188	2365	2467	108,1	104,3	112,8
-районный коэффициент	17950	19403	20244	108,1	104,3	112,8
ФОТ руководителей, специалистов и служащих, в том числе:	6677	7094	7687	106,2	108,4	115,1
- оплата по окладам	4838	5141	5570	106,2	108,4	115,1
- премии	968	1028	1114	106,2	108,4	115,1
- районный коэффициент	871	925	1003	106,2	108,4	115,1
Общий ФОТ	144292	155851	162892	108,0	104,5	112,9

Фонд заработной платы планируют с учетом структуры. Наиболее сложным является расчет фонда заработной платы рабочих. Этот расчет начинается с установления тарифного фонда заработной платы.

Тарифный фонд заработной платы включает доплаты за руководство бригадой, премии за перевыполнение технически обоснованных норм, выполнение плана и высокое качество продукции.

В состав фонда заработной платы входят тарифный фонд заработной платы и планируемые доплаты.

В фонд основной заработной платы рабочих включаются:

• оплата по тарифным ставкам и сдельным расценкам;
• премии (принимаются 25-40% тарифного фонда для основных рабочих и 20-30% для вспомогательных);
• доплаты за работу в вечернюю и ночную смены (принимаются 20% к тарифному фонду);
• доплаты за работу в праздничные дни в непрерывном производстве (составляют 2,7% к тарифному фонду).

Доплата по районному коэффициенту производится в процентах к основной заработной плате и принимается на фактически существующем региональном уровне (районный коэффициент для условий Урала составляет 15%).

Оплата труда специалистов и служащих производится по схеме должностных окладов. Условия, при выполнении которых осуществляется премирование, отражены в соответствующих Положениях о премировании.

В положениях о премировании приводится перечень основных показателей, за выполнение и перевыполнение которых начисляют премии данной категории работников, устанавливается размер премии за выполнение плана по этим показателям и за каждый процент его перевыполнения, указываются обязательные условия для выплаты премии.

Из таблицы 6 видно, что фонд оплаты труда рабочих увеличился в 2016 году по сравнению с 2014 годом на 12,8%, а фонд оплаты труда РСС – на 15,1%. Общий фонд оплаты труда повысился в 2015 году по сравнению с 2014 годом – на 8%, в 2016 году по сравнению с 2015 годом – на 4,5%.

Для устранения выявленных проблем необходимо программа совершенствования системы управления человеческим фактором, которая опирается на индивидуальные потребности сотрудников и обеспечивает социальную эффективность, которую можно отразить через следующие показатели:

1. Уменьшение текучести кадров, что повысит уровень
   стабильности трудового коллектива и работу персонала в
   целом.
2. Эффективность и надёжность работы персонала, что повлечёт
   за собой перспективное развитие и повышение статуса
   предприятия.
3. Повышение уровня трудовой дисциплины.
4. Создание благоприятного морально-психологического климата
   на предприятии - очень важный показатель, позволяющий судить
   о мотивации, потребностях и конфликтности в коллективе.
5. Построение команды единомышленников, сплочённых
   едиными целями и идеями.

В соответствии с проведенным исследованием и теоретическими основами использования человеческого фактора на предприятии, предлагается следующий комплекс мероприятий по совершенствованию управления человеческим фактором на предприятии:

- оптимизация рабочего времени;

- пересмотр Положения о трудовом соревновании работников предприятия;

- разработка Положения о дополнительном премировании рабочих, руководителей и специалистов за увеличение произведенных услуг и работ;

- разработка Положения об оплате труда комплексной бригады рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования [34].

3. Мероприятия по совершенствованию системы управления ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ФАКТОРОМ в ОАО «Уралпромжелдортранс»

3.1 Разработка мероприятий по повышению эффективности использования человеческого фактора

1. Разработка программы дополнительного обучения. Для повышения профессионального уровня производственных рабочих необходимо разработать программу дополнительного обучения, в которую будут включены тренинги по изучению новой техники и современных технологий производства.

Тренинги для производственного персонала следует проводить собственными силами ОАО «Уралпромжелдортранс». Для этого необходимо ввести в штат должность технолога по обучению. Который в свою очередь должен повышать квалификацию раз в полгода на корпоративных семинарах для данной группы работников, проводимых вне организации фирмами по обучению и переподготовке персонала [34]. Программа тренинга представлена в приложении Б.

Данная методика проведения тренингов включает в себя несколько предметных курсов:

Первый курс – «Технологии производства» базируется на применении современных технологий производства. Целью этого курса является обучение работников современным производственным технологиям.

Результатами данного курса является: развитие рабочих умений и навыков; развитие умения восприятия инноваций; формирование производственных навыков в условиях применения новых технологий.

Продолжительность изучения первого курса технологиям составляет шесть аудиторных часов. Обучение проходит в группе по 6-10 человек. Сначала даются теоретические основы, затем обучение продолжается непосредственно на рабочем месте с каждым рабочим индивидуально. Продолжительность обучения на рабочем месте один час.

Второй курс – «Новая техника и оборудование». Целью этого курса является поддержание и повышение технической компетентности рабочих, обучение техническим и эксплуатационным характеристикам новой техники и оборудования. Обучение по данному курсу предполагается проводить непосредственно на рабочем месте, путем наглядной демонстрации техники и оборудования в работе. Контроль эффективности обучения использованию техники и технологии необходимо проводить через две недели, на рабочем месте в режиме деловой игры. Каждый работник должен оцениваться в течение 15 минут. Последующая оценка знаний в области техники и технологии должна проводится на аттестации, где проходит комплексная оценка работы работника [34].

Целями аттестации могут быть:

• присвоение индивидуального профессионального коэффициента и приведение размера оклада в соответствие с профессиональным уровнем;
• подтверждение либо изменение должностной категории;
• формирование кадрового резерва;
• выделение лучших рабочих для материального и нематериального поощрения.

2. Разработка системы материального стимулирования персонала.

Разработка системы материального стимулирования персонала включает в себя разработку Положения о дополнительном премировании рабочих, руководителей и специалистов за увеличение произведенных услуг и работ и разработку Положения об оплате труда комплексной бригады рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования.

1) Разработка и введение в действие Положения о дополнительном премировании рабочих, руководителей и специалистов ОАО «Уралпромжелдортранс» за увеличение производственных показателей.

Положение вводится с целью повышения материальной заинтересованности рабочих, руководителей и специалистов предприятия в выполнении и перевыполнении сменного задания, увеличении производственных показателей, а также выполнении и перевыполнении сменного задания.

Предполагается выплата премии по следующей шкале (таблица 7).

Таблица 7 – Шкала выплаты премии персоналу ОАО «Уралпромжелдортранс» [34]

Объём производства работ в смену, тыс.руб.	Размер премии в смену, руб.
80 -	800
90 -	900
100 -	1000
120 -	1200
Свыше 120 -	1400

Кроме того, за каждый 1% перевыполнения плана по предприятию за месяц начисляется 4000 рублей премии.

Сумма премии по данному положению распределяется в соотношении: рабочим участка – 75%, руководителям и специалистам участка – 25%.

2) Разработка и введение в действие Положения об оплате труда комплексной бригады рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования.

Положение вводится с целью повышения материальной заинтересованности рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования.

Предполагается следующее премирование работников:

- премирование рабочих производится за выполнение графиков осмотров, технического обслуживания и ремонтов оборудования вагонного хозяйства, за выполнение плана по объёму работ (услуг) и за выполнение сменного нормированного задания рабочим по шкале указанной в таблице 8.

Таблица 8 - Шкала премирования [34]

Показатели премирования	Размер премии в % к тарифной ставке
1. За выполнение графиков осмотров, технического обслуживания и ремонтов оборудования вагонного хозяйства. 1.1 За выполнение графиков осмотров, технического обслуживания и ремонтов с экономией ремонтных часов	20 25
2. За выполнение по предприятию плана по готовой продукции (работам, услугам) 100 % и выше от 95 до 100 % от 90 до 95 % ниже 90 %	25 20 15 0
3. За выполнение нормированного задания рабочим	15

Нормированное задание устанавливается мастером индивидуально для каждого рабочего на смену, с подведением итогов за месяц.

В случае простоев оборудования по причине неудовлетворительной работы персонала механослужбы и электрослужбы, виновным в простое, размер премии корректируется после установления причин простоев.

3. Разработка системы нематериального стимулирования персонала.

В соответствие с выявленными в ходе проведения анализа проблемами мотивации персонала в ОАО «Уралпромжелдортранс» предлагаются следующие направления по совершенствованию системы нематериального стимулирования персонала:

1) Оптимизация рабочего графика.

Речь идет о возможности оптимизировать рабочий день (неделю) за счет сэкономленного в результате высокопроизводительного труда времени.

По данным социологических опросов, на неэффективные затраты рабочего времени, т. е. простои, приходится четвертая часть рабочего времени. Многие эксперты считают, что для предприятия более выгодно разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои.

Но при такой форме поощрения необходимо учитывать плановый фонд рабочего времени  (таблица 9).

Таблица 9 - Годовой плановый баланс рабочего времени одного среднестатистического работника [34]

Показатель	Единица измерения	Количество
Календарный фонд рабочего времени	дни	365
Выходные и праздничные дни		105
Номинальный фонд рабочего времени (ст. 1 - ст. 2)		260
Плановые невыходы на работу:		26
а) отпуска		24
б) по болезни		1
в) прочие невыходы		1
Плановый фонд рабочего времени (ст. 3 - ст. 4)		234
Номинальная продолжительность рабочего дня	часы	8
Плановое сокращение рабочего дня:		0,1
а) кормящим матерям		0,05
б) подросткам		0,05
Плановая продолжительность рабочего дня (ст. 6 - ст. 7)		7,9
Плановая продолжительность рабочего времени за год (ст. 5 - ст. 8)		1 848,6

В конце года составляется фактический баланс рабочего времени за год, так как возможны целодневные и внутрисменные потери рабочего времени. Такая работа поможет лучше рассчитать затраты рабочего времени и даст возможность для более свободного варьирования режимов рабочего времени. Полезно также учесть, что поощрять за сэкономленное время можно как сразу, то есть непосредственно за успешными действиями работника, так и через некоторое время, то есть в срок, удобный для отличившегося работника. Важно иметь в виду и то, что принимать решение о предоставлении свободного времени должны по преимуществу непосредственные руководители поощряемых работников.

2) Пересмотр Положения о трудовом соревновании работников ОАО «Уралпромжелдортранс».

С целью повышения производительности труда, качества продукции, экономии всех видов ресурсов, выполнения договорных обязательств, укрепления трудовой дисциплины предлагается ввести соревнования за новые звания:

Соревнование за звание «Лучшая смена», «Лучший отдел».

Победителями трудового соревнования за отчетный месяц будут считаться коллективы участков, которые добьются лучших результатов по следующим показателям: выполнение графика производства; снижение случаев нарушений технологии по сравнению с аналогичным периодом прошлого года; отсутствие нарушений трудовой дисциплины; отсутствие травматизма; отсутствие аварий; чистота рабочего места.

Соревнование за звание «Лучший по профессии».

В соревновании участвуют все трудящиеся ОАО «Уралпромжелдортранс».

Победителями будут считаться трудящиеся, которые добьются лучших результатов за отчетный месяц по следующим показателям: высокопроизводительная работа, обеспечивающая выполнение графиков производства; отсутствие нарушений трудовой и технологической дисциплины; экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов; участие в освоении новой технологии и рационализации; чистота рабочего места; обучение молодых специалистов; овладение смежными профессиями [34].

Соревнование за звание «Лучший мастер».

В соревновании участвуют старшие мастера, начальники, мастера, электрик, энергетик, механик карьера и механик ОАО «Уралпромжелдортранс».

Победителем будет считаться руководитель, который добьется лучших результатов за отчетный месяц по следующим показателям: выполнение заказов и графиков производства; участие в освоении новой технологии и рационализации; снижение брака, аварийных потерь против предыдущего периода; отсутствие травматизма; отсутствие нарушений трудовой и технологической дисциплины на участке.

Предлагается следующий порядок подведения итогов соревнования:

Итоги трудового соревнования подводятся ежемесячно комиссией, состоящей из представителей администрации и членов профсоюзного комитета предприятия до 15 числа, следующего за отчетным периодом.

Победителям в трудовом соревновании присваиваются соответствующее звание и денежная премия:

• «Лучшая смена ОАО «Уралпромжелдортранс»» - 6500 рублей,

в том числе старшему мастеру – 1000 рублей;

• «Лучшая смена участка» - 5500 рублей,

в том числе мастеру – 1000 рублей;

• «Лучший по профессии» - 3000 рублей,

в том числе лучшему молодому рабочему – 1000 рублей;

• «Лучший мастер» - 1000 рублей [34].

4. Совершенствование программы ориентации и адаптации персонала.

Ориентацию и адаптацию персонала на предприятии предлагается осуществлять на основании Положения о наставничестве (приложение В).

Для успешной адаптации специалиста необходимо:

1. Заключить договор между наставником и молодым специалистом.

2. Провести анкетирование молодого специалиста (приложение Г).

3. Составить план адаптации молодого специалиста в соответствии с работой структурного отделения (приложение Д).

4. Определить, какие дополнительные знания и навыки потребуются для успешной адаптации.

5. Определить какие из них будут более приоритетными в ближайший год.

6.Сформулировать цель развития.

7. Выбрать методы развития.

8. Подобрать литературу, которая наиболее соответствует цели адаптации.

9.Согласовать план развития с Советом наставников.

Для качественной работы по адаптации молодых специалистов в ОАО «Уралпромжелдортранс» может быть создан Совет наставников, выполняющий функции:

1. Подбора наставников, представления кандидатур и создание их резерва с прохождением анкетирования (приложение Е).

2. Определения количества молодых специалистов, нуждающихся в наставниках.

3. Контроля осуществления наставничества, его завершения и проведения посвящения в профессию.

4. Вынесения в случае необходимости, предложений об отстранения сотрудника от выполнения обязанностей наставника.

Количество наставников и длительность периода адаптации зависит от потребности предприятия и индивидуальных качеств опекаемого. Наставникам обеспечивается адекватное вознаграждение и признание [34].

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Реализация предложенных мероприятий приведет к сокращению непроизводительных затрат, росту заинтересованности персонала в повышении качества выполняемых работ и услуг и снижении потерь рабочего времени.

Можно сделать следующие выводы:

Самый важный фактор в системе управления человеческим фактором – система оплаты труда, не удовлетворяющая требованиям части работников.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая + Бонусы» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности ОАО «Уралпромжелдортранс» на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

Переменная составляющая формируется в соответствии с предложенным выше подходом.

Бонусы – это премия по трудовому соревнованию и направлены на стимулирование работников к выполнению безаварийной работы.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях фонда оплаты труда ОАО «Уралпромжелдортранс», что не входит в противоречие с подходами менеджмента предприятия о плановых максимальных возможностях ОАО «Уралпромжелдортранс» оплачивать труд своих работников. В то же время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу предприятия в плановых заданиях.

2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала.

3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность ОАО «Уралпромжелдортранс».

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы управления персоналом [34].

С целью рассмотрения эффективности Положения о дополнительном премировании рабочих, руководителей и специалистов предприятия за увеличение производственных показателей и Положения об оплате труда комплексной бригады рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования ниже будут приведены данные за 2016 год и прогнозные данные на 2017 год, когда предложенные Положения вступят в силу (таблица 10).

Таблица 10 - Анализ показателей по ОАО «Уралпромжелдортранс» после реализации мероприятий [34]

№ п\п	Показатели	Ед. изм.	Годы		Темп роста, %
			2016 факт	2017 прогноз
1.	ФОТ (тыс.руб.)	тыс. руб.	162892	163706	100,5
2.	Объём товарной продукции (ТП) (товаров, услуг, работ)	млн. руб.	33228	33560	101,0
3.	Затраты по оплате труда на 1 рубль товарной продукции	Руб./ руб.	0,005	0,005	100
4.	Производительность труда на 1 рабочего	млн.руб./ на чел.	54,8	55,4	101,0
5.	Средняя месячная заработная плата (руб.)	руб./чел.	22400	22412	100,5

Как видно из таблицы 10 наблюдается рост производительности труда после внедрения мероприятий.

Любые мероприятия по совершенствованию деятельности фирмы отражаются в первую очередь на росте ее прибыли.

Полагаем, что они будут эффективными лишь в том случае, когда темпы роста основных показателей деятельности предприятий (такие, как прибыль, производительность труда, показатели качества товара и услуг и т.д.) будут опережать темпы роста инвестиций на них.

Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом имеет свои особенности, предлагается определять ожидаемый экономический эффект от разработки и реализации мероприятий по повышению качества процесса управления персоналом следующим образом:

Эффект от уменьшения текучести кадров рассчитывается по формуле

Эт = Зн х Р (Кт1 – Кт2 ), (1)

где Зн – затраты на отбор и обучение новичка;

Р - среднесписочная численность работников;

Кт – коэффициент текучести.

Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров по формуле 1:

Эт = 52000 х 606 х (0,01 – 0,005) = 157560 руб.

Эффект от увеличения производительности труда, рассчитывается по формуле

Эп = Р х Дм х (П2-П1), (2)

где Р – количество работников;

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П – производительность труда.

Рассчитаем экономический эффект от увеличения производительности труда по формуле 2:

Эп = 606 х 21 х (0,220 – 0,217) * 12 мес. = 458 136 тыс.руб.

Суммарный эффект, рассчитывается по формуле

Эс = Эп + Эт (3)

где Эп - эффект от увеличения производительности труда;

Эт - эффект от уменьшения текучести кадров.

Рассчитаем суммарный эффект по формуле 3:

Эс = 157,56 + 458136 = 458 293,56 тыс.руб.

Таким образом, ожидаемый экономический эффект от разработки и реализации мероприятий по повышению качества процесса управления персоналом составляет 458293,56 тыс.руб.

Социальный эффект от внедрения предлагаемых мероприятий по повышению мотивации персонала ОАО «Уралпромжелдортранс» заключается в следующем:

1. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда.

2. Улучшаются отношения с коллегами по работе и отношение с администрацией.

3. Растет удовлетворенность работников своим заработком.

Таким образом, автор предложил пути совершенствования управления персоналом предприятия, как в условиях настоящего положения, так и в условиях эффективного развития ОАО «Уралпромжелдортранс», исходя из стратегического подхода управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому совершенствование управления человеческим фактором в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Исследования курсовой работы подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение управления человеческим фактором в деятельности предприятия.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы управления человеческим фактором предприятия, способы создания эффективной системы управления человеческим фактором, расчет эффективности предложенных мероприятий.

Дана общая характеристика ОАО «Уралпромжелдортранс», проанализированы основные показатели деятельности, дана оценка существующей системы управления человеческим фактором.

В ОАО «Уралпромжелдортранс» используются различные виды поощрений работников за труд, которые определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка организации, а также уставами и положениями о трудовой дисциплине. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам.

Основанием для применения к работнику мер поощрения является его добросовестный эффективный труд, т. е. безупречное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная добросовестная работа, а также другие достижения в работе.

В результате проведенного анализа было выявлено, что оплата труда персонала требует доработки, с целью стимулирования работы ремонтной службы предприятия, среди которой текучесть кадров наиболее высока и работников, которые готовят подвижной состав к эксплуатации.

В третьей главе были разработаны предложения по совершенствованию управления персоналом, в части улучшения оплаты труда ремонтного персонала, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия.

Ожидаемый экономический эффект от разработки и реализации мероприятий по повышению качества процесса управления персоналом составляет 458293,56 тыс.руб.

Социальный эффект от внедрения предлагаемых мероприятий по повышению эффективности управления персоналом ОАО «Уралпромжелдортранс» заключается в следующем:

1. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда.

2. Улучшаются отношения с коллегами по работе и отношение с администрацией.

3. Растет удовлетворенность работников своим заработком.

Таким образом, автор предложил путь совершенствования управления персоналом предприятия, как в условиях настоящего положения, так и в условиях эффективного развития ОАО «Уралпромжелдортранс», исходя из стратегического подхода управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие /В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 384 с.
2. Балашов, Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ю.К. Балашов, А.Г. Коваль // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. – № 7. – С. 40-43.
3. Блинов, А.О. Мотивация персонала корпоративных структур /А.О. Блинов. - М.: ИНФРА – М, 2014. – 216 с.
4. Бовыкин, В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления /В.И. Бовыкин. – М.: Экономика, 2014. – 368 с.
5. Бурмистров, А. Нематериальные стимулы – затраты или инвестиции? / А. Бурмистров, Н. Трефильцева / Управление персоналом – 2016. - № 10 – С. 33–34.
6. Верхоглазенко, В. Система мотивации / В. Верхогазенко / Консультант директора – 2016. - № 4 – С.23–26.
7. Веснин, Б.Р. Практический менеджмент персонала / Б.Р. Веснин. – М.: Юрист, 2014. – 350 с.
8. Виханский, О.С., Менеджмент / О. С. Виханский, А.И. Наумов– М.: Экономист, 2014. – 570 с.
9. Галенко, В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия /П.В. Галенко - СПб, 2014. - 308 с.
10. Егоршин, А.П. Управление персоналом /А.П. Егоршин - Н.-Новгород, НИМБ, 2014. - 713 с.
11. Загарова, Н. А. Анализ основных тенденций в области оплаты труда / Н. А. Загарова // Управление персоналом. – 2016. - № 19. – С. 31.
12. Карпов, А.В. Психология менеджмента / А.В. Карпов. – М.: Гардарики, 2013. – 610 с.
13. Ковалев, А.Г. Руководителю о работнике. Практический аспект изучения личности / А.Г. Ковалев. – М.: Экономика, 2015. – 410 с.
14. Комаров, Е. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е. Комаров / Управление персоналом – 2016. - № 1 – С. 38-42.
15. Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование / А.И. Кочеткова - Издательство, Дело, 2014. - 942 с.
16. Магура, М. Секреты мотивации или мотивация без секретов / М. Магура, М. Курбатова / Управление персоналом – 2016. - № 14. – С.3.
17. Матвеева, О.И. Система оплаты труда – основной мотивационный фактор производства / О. И. Матвеева /Нормирование и оплата труда. – 2016. - № 12. - С. 5-8.
18. Матрусова, Т.И. Материальное стимулирование в фирмах / Т.И. Матрусова - Москва, Наука, 2014. - 324 с.
19. Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2013. – 432 с.
20. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах / Ю. Г. Одегов. – М.: Академический Проект, 20148. – 390 с.
21. Полгари, Ю. И. Оплата труда и активизация инновационной деятельности персонала / Ю. И. Полгари, Н. Г. Бобрицкий. – Нн.: Юнипак, 2014. – 205 с.
22. Розанова, В. Мотивация к труду / В. Розанова / Управление персоналом – 2016. - № 5 – С. 88-95.
23. Рябухин, А.В. Виды доплат стимулирующего характера / А.В.Рябухин / Экономика железных дорог. – 2016. - № 3. - С. 25.
24. Савушкин, П.М. Оплата труда рабочих специальностей / П. М. Савушкин / Экономика железных дорог. - 2016. - № 8. - С. 44-45.
25. Сафронов, В. Материальная мотивация персонала / В. Сафронов / Консультант директора – 2016. - № 10 – С. 21-25.
26. Семенов, Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика / Ю.Г. Семенов, Екатеринбург, 2015. – 255 с.
27. Сурков, С. Мотивация персонала / С. Сурков /Управление персоналом – 2016. - №7 – С. 32-36.
28. Устюгов, Б.Г. Оплата труда, основной мотивационный фактор / Б. Г. Устюгов / Нормирование и оплата труда. – 2016. - № 5. – С. 15-21.
29. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент / Э.А. Уткин, Т.В. Бутова - Москва, ТЕИС, 2014. - 239 с.
30. Шапель, В. Стимулирование труда – «архимедов рычаг» в работе с персоналом / В. Шапель / Управление персоналом – 2016. - № 5 – С. 25-27.
31. Шаталова, Н.И. Система трудового потенциала работника / Н.И. Шаталова / Социс – 2016. - № 3 – С.51–54.
32. Шаталова, Н.И. Трудовой потенциал работника: проблемы функционирования и развития /Н.И. Шаталова - Екатеринбург, Полиграфист, 2015. - 248 с.
33. Щиборц, К. Принципы построение системы материального стимулирования на предприятии / К. Шиборц / Консультант директора – 2016. - № 20. – С.31-33.
34. Финансовая, бухгалтерская и статистическая отчетность ОАО «Уралпромжелдортранс» за 2014-2016гг.

Приложение А

Структура управления ОАО «Уралпромжелдортранс»

Приложение Б

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА

Первый курс – «Технологии производства».

Продолжительность: 6

2 час: Особенности применения часов.

1 час: Теоретические основы применения современных технологий производства.современных технологий в производстве работ по комплектации, монтажу и наладке, а также обслуживанию путевых участков.

3 час: Особенности применяемых технологий на ОАО «Уралпромжелдортранс».

4 час: Внедрение современных технологий производства на ОАО «Уралпромжелдортранс».

5 час: Проблемы и трудности применения новейших технологий производства на ОАО «Уралпромжелдортранс».

6 час: Обучение непосредственно на рабочем месте.

Второй курс – «Новая техника и оборудование».

Продолжительность: 6 часов.

Обучение осуществляется на рабочем месте.

1 час: Проверка технической компетентности рабочих.

2 час: Обучение техническим и эксплуатационным характеристикам новой техники и оборудования.

3 час: Наглядная демонстрация техники и оборудования в работе.

4 час: Контроль за действиями рабочего в производственном процессе со стороны обучающего.

5 час: Проверка практических знаний и умений рабочего посредством деловой игры.

6 час: Комплексная оценка действий рабочего после проведенного тренинга.

Приложение В

Положение о наставничестве ОАО «Уралпромжелдортранс»

Общие положения.

1. Наставничество – общественное явление, направленное на совершенствование качества индивидуального обучения молодых специалистов проходящих адаптацию к новой работе. Это школа профессионального воспитания, являющаяся одним из основных разделов воспитательной деятельности трудового коллектива.
2. Цель наставничества – повышение профессионального мастерства молодых специалистов в первые 3 года их работы на предприятии, овладения нормами производственной этики, повышение культурного уровня, привлечение к участию в общественной жизни, приобретение или совершенствование индивидуальных практических навыков.
3. При необходимости наставничеством могут быть охвачены принятые на работу, уже имеющие опыт работ специалисты, с целью изучения специфики новой работы и адаптации в коллективе.
4. Наставником может быть опытный, имеющий I или высшую квалификационную категории специалист, со стажем работы не менее 5–7 лет.
5. Кандидатуры наставников определяются руководителями структурных подразделений, заместителями директора предприятия (по профилю работы) в соответствии с особыми личностными качествами: позитивным стилем общения и мировоспитания, педагогическими навыками, умением решать проблемы, способностью выделять приоритеты, с личным влиянием и авторитетом.
6. Списочный состав и Совет наставников утверждается директором предприятия.
7. Наставник может быть назначен директором предприятия согласно приказу и типовому договору о сотрудничестве на основании добровольного согласия сторон и вследствие доверия руководства. Сроки наставничества устанавливаются индивидуально от 3 месяцев до 3 лет.
8. За наставником закрепляется не более 2 наставляемых.
9. Критериями соответствия роли наставника следует считать: умение выявить и оценить качества личности наставляемого, нуждающиеся в развитии; готовность оказать помощь и поддержку в адаптации к производственной среде; способность применять современные подходы к обучению; служить положительной моделью в профессии и общении.
10. Мерилом работы наставника являются: владение технологией воспитательного процесса, умение осуществлять функции управления в виде наставляемого, мотивации и планирования его обучения и достижения цели в запланированные сроки.
11. На весь период наставничества между наставником и молодым специалистом заключается устное соглашение о безусловном выполнении обязанностей обеими сторонами, а так же соглашение о трудовом сотрудничестве.
12. Наставник составляет план и проводит оценку работы молодого специалиста.
13. Администрация, профсоюзный комитет имеют право поощрять наставников за проводимую ими успешную работу с молодыми специалистами.

Приложение Г

Анкета для молодого специалиста

Уважаемый молодой специалист ОАО «Уралпромжелдортранс», просим Вас ответить на ряд вопросов по возможности полно и откровенно. Это поможет нам сориентироваться в правильности проведения процесса адаптации нового сотрудника с деятельностью и организацией труда в ОАО «Уралпромжелдортранс». Данная анкета конфиденциальна и призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь ОАО «Уралпромжелдортранс».

1. Укажите срок работы в ОАО «Уралпромжелдортранс» ______________________________

2. Ваше место работы или учебы до поступления в ОАО «Уралпромжелдортранс»_________________________________________________________________

3. Кто повлиял на Ваш выбор профессии? ________________________

4. Было ли заключено соглашение о трудовом сотрудничестве с наставником? ___________________________________________

5. Как часто Вам нужна в работе помощь коллег?___________________________________

6. В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки?__________________________________________________________________

7. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив? _______________________

8. Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе? _____________________________

9. Представьте себе, что по каким–либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы? ________________________________________________________________________

10. Бывают ли у Вас конфликты с сотрудниками структурного подразделения, с Вашим наставником, руководителем подразделения, администрацией ОАО «Уралпромжелдортранс»?________________________________________________________________

11. В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии: (+ или –)

• стремление к глубокому профессиональному знанию;
• интерес к делам и перспективам коллектива;
• внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям;
• стремление принимать самое активное участие в принятии решений;
• стремление – начатое дело доводить до конца;
• чувство принадлежности к коллективу;
• активное отношение к окружающим?

12. Интерес к карьерному продвижению:

_____________________________________________________________________________

13. В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы: (+ или –)

• обеспеченность работой;
• соответствие работы и профессии;
• соответствие квалификации работе;
• разнообразность работы;
• возможность повышения квалификации;
• информированность о делах коллектива;
• хорошая заработная плата;
• возможность продвижения;
• помощь и поддержка руководителя;
• хорошие отношения с администрацией;
• хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;
• удачный режим работы;
• удачное рабочее место?

14. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: (+ или –)

• сотрудник отдела кадров
• руководитель подразделения,
• наставник,
• коллега по работе
• или кто–то еще?

15. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

_____________________________________________________________________________

16. Ваши предложения

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Приложение Д

План адаптации молодого специалиста

Наставника (ФИО) _________________________________________________

По работе с молодым специалистом (ФИО) ____________________________

На период 20 …. – 20….. гг.

№ пп	Мероприятия	Сроки исполнения	Ответственный	Отметка об исполнении
1	Ознакомление с должностной инструкцией и правилами внутреннего распорядка организации, трудовой дисциплиной в коллективе
2	Изучение действующих нормативных документов по: Производственному режиму регламентирующих работу структурного подразделения Охране труда Проблемам производства Изучение др приказов, инструкций, методических рекомендаций по организации и выполнению обязанностей, данных специалистом
3	Освоение и совершенствование практических навыков в работе специалиста
4	Порядок оформления производственной документации. Специальные навыки по профилю структурного подразделения, порядок предоставления отчетов
5	Изучение вопросов производственной этики
6	Оказание консультативной помощи в работе по специальности
7	Изучение специальной литературы
8	Посещение конференций, семинаров, лекций, планерок, совещаний
9	Ознакомление с положением о структурном подразделении
10	Контроль за своевременным прохождением наставляемыми медицинских осмотров
11	Участие в проводимых на предприятии конкурсах, других общественных мероприятиях (вечера отдыха, спортивные соревнования)
12	Ведение документации по наставничеству
13	Обновление стенда по наставничеству
14	Участие в заседаниях Совета наставников для координации работы
15	Организация работы по оказанию молодым специалистам помощи в овладении профессией, нормами производственной этики, в повышении общеобразовательного и культурного уровня, привлечение к участию в общественной жизни предприятия
16	Оформление истории предприятия
17	Работа по программе адаптации молодых специалистов в структурном подразделении. Анкетирование при достижении вершин.
18	Зачеты по профильности структурного подразделения

Приложение Е

Анкета наставника

Уважаемый наставник молодого специалиста ОАО «Уралпромжелдортранс»!

Просим Вас ответить на ряд вопросов по возможности полно и откровенно. Это поможет нам сориентироваться в правильности проведения процесса адаптации нового сотрудника с деятельностью и организацией труда в ОАО «Уралпромжелдортранс». Данная анкета конфиденциальна и призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь ОАО «Уралпромжелдортранс».

1. Укажите срок работы в ОАО «Уралпромжелдортранс»_____________________________________
2. Ваша занимаемая должность __________________________________________
3. Было ли заключено соглашение о трудовом сотрудничестве с наставником?___________________________________________________________
4. Наставляемый какими навыками владеет в большей степени: теоретическими и практическими ______________________________________________________________
5. Способен ли наставляемый в экстренной ситуации применить теоретические навыки на практике без посторонней помощи______________________________
6. Заинтересован ли наставляемый в углублении профессиональных навыков и знаний в выбранной специальности _________________________________________
7. Оцените набор характеристик Вашего наставляемого (+ или –)

• Приходит на работу во время
• Схватывает объяснения «на лету»
• Коммуникабелен
• Спокоен и невозмутим при любой ситуации
• Вежлив и корректен с руководящими кадрами
• Вежлив и корректен с коллегами по работе
• Создает конфликтные ситуации
• Отлучается с рабочего места без обоснования
• Не умеет применять практические навыки, и можно ожидать затягивание работы вследствие этого неумения
• Нуждается в постоянном контроле
• Адекватно реагирует на замечания

1. В какой период наставничества Вы почувствовали профессиональные навыки наставляемого? __________________________________________
2. В какой период Вы почувствовали, что наставляемый вошел в коллектив? __________

10. Устраивает ли наставляемого занимаемое место в коллективе? ___________________

11. В какой мере выражены следующие критерии в работе наставляемого: (+ или –)

• стремление к глубокому профессиональному знанию;
• интерес к делам и перспективам коллектива;
• внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям;
• стремление принимать самое активное участие в принятии решений;
• стремление – начатое дело доводить до конца;
• чувство принадлежности к коллективу;
• активное отношение к окружающим?
• Интерес к карьерному продвижению.

12. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

__________________________________________________________________________

13. Ваши предложения

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________