Управление процессом реализации изменений и нововведений (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЯМИ И ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы обуславливается тем, что управление организационными изменениями – это сложный процесс в управлении организации, который предполагает «слом» сложившихся принципов, устоев на более совершенные методы и принципы управления, позволяющие компании процветать.

Управление организационными изменениями и нововведениями достаточно сложный процесс, требующий концентрации, взаимодействия сразу нескольких подразделений, коллективов, групп. Не каждый руководитель имеет четкое представление о том, как должно происходить то или иное изменение, и к каким последствиям оно может привести.

Изменения – путь к совершенству. Какими бы не были организационные изменения их цель повышение эффективности и производительности. Но порой даже самые малейшие изменения несут за собой стресс и сопротивление системы, а все потому, что постоянство и стабильность всегда считались признаком слаженной работы.

В современном мире стагнация для компании губительна, и несет необратимые последствия. Поэтому очень важно разобраться, что же собой представляет организационное изменение и уметь правильно и доступно донести идею, цель и причины этих изменений для конкретной организации. Для руководства в свою очередь очень важно провести изменения таким образом, чтобы изменение позволило более эффективно использовать ресурсы организации и помогало в работе сотрудникам.

Проблематика исследования заключается в том, что большинство руководителей игнорируют процесс управлении изменениями, когда используют управленческие механизмы, способные кардинально трансформировать работу их организации и подчиненных.

Проблема организационных изменений нашла отражение в многочисленных работах отечественных и зарубежных исследователей. В работе мы опирались на работы Сорокоумова, А.В. Трансформация бизнеса. Как подобрать ключи к изменениям и довести их до конечного результата; Холла Р.Х. Организация, структуры, процессы, результаты; Хаммера, М.. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе, Харрингтона, Д. Совершенство управления изменениями. Искусство совершенствования управления изменениями и многие другие. Конечно, основные работы в области организационных изменений были изучены и прописаны зарубежными авторами, отечественные исследователи в основном опираются на опыт зарубежных коллег.

Цель курсовой работы – повышение эффективности деятельности предприятия на основе проведения востребованных нововведений и изменений.

Задачи курсовой работы:

1. Рассмотреть аспекты управления нововведениями иторганизационными изменениями.

2. Анализ организации и эффективности управления в ООО «Браер».

3. Разработать нововведения и организационные изменений для ООО «Браер».

Объект исследования – процесс реализации нововведений и организационных изменений.

Предмет исследования – социально-экономические отношения, возникающие в процессе управления организационными изменениями

Методы исследования – синтез дедукции и индукции, статистические методы обработки данных, классические методы экономического факторного анализа, методы оценки экономической эффективности.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЯМИ И ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

1.1 Сущность организационных изменений и нововведений

Состояние и динамика внешней среды организации являются ключевыми факторами, определяющими развитие предприятия. Усиление глобализации, интеграция России в мировую экономику, значительное сокращение жизненного цикла инноваций, нестабильность внутренней экономической ситуации обуславливает необходимость быстрого реагирования предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. С каждым годом скорость преобразований набирает обороты, в связи с этим остаются конкурентоспособными те компании, которые смогли быстро адаптироваться к вызовам окружающей экономической действительности [13, С. 55].

Это определяет современные требования, предъявляемые к работе менеджера, в частности, готовность к периодической перестройке системы управления и умение проводить организационные изменения, что обеспечит устойчивость существования фирмы на динамично развивающемся рынке [7].

В современных условиях понятие изменений применяются в различных контекстах и имеют большое количество значений. Применительно к организации, под изменениями подразумевается такое состояние внешней среды, при котором она с течением времени меняет своих характеристики. Следует отметить, что внешняя среда будет всегда изменчива по отношению к исследуемому предприятию. По отношению к принятию внешними факторами, которые могут оказывать на неё сильное воздействие являются конкуренты, поставщики, потребители, технологии, и иные прямые или косвенные факторы. Ввиду того, что внешние свидания стоит на месте и постоянно изменяется, то и само предприятие должно проводить организационные изменения, чтобы соответствовать изменениям во внешней среде. Отсутствие своевременной изменений может привести к ухудшению конкурентной позиции, снижение экономических и финансовых показателей деятельности, что в дальнейшем может отрицательно сказаться на предприятии в долгосрочной перспективе.

Определение организационных изменений может быть рассмотрено из двух различных позиций: с одной стороны – содержательная часть изменений, другой – процессный подход к их осуществлению. При этом организационные изменения являются совокупностью двух взаимосвязанных факторов, которые и определяют сущность данного понятия. Процессный анализ организационных изменений направлен на определение способов и методов их проведения, в то время, как содержательный анализ позволяет определить качественные и количественные показатели проведённых изменений в рамках определенного промежутка времени [11, С. 139].

Для того, чтобы получить полноценное представление о проблеме и провести исследование организационных изменений соответствующей полноты, необходимо охватывать содержательную и процессную сторону изменений [4, С. 69]:

1. Содержание изменений – эмпирическое наблюдение различий в форме, качестве или состоянии одного, или нескольких элементов организации в течение определенного времени (деятельность отдельных сотрудников, групп и коллективов подразделений, стратегий, планов и программ, произведенных товаров, оказанных услуг, выполненных работ или организация в целом.

2. Процесс изменений – последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации: совокупность причин, вызвавших изменение, подготовку и принятие решения о проведении изменений, дальнейшие действия менеджеров по проведению организации изменений.

Организационные изменения – освоение организацией различных новшеств (технологических, организационных, продуктовых и т.д.) или моделей поведения в связи с изменением условий деятельности.

В процессе организационных изменений, достигается изменение ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном изменении процессов, методов, стратегий и систем. Организационным переменам сопутствуют: новые решения, действия и события; смена стратегий, структур и систем; перемены в мышлении менеджеров, порождающие создание новых стратегий, структур и систем [16, С. 153].

Анализ различных определений нововведений приводит к выводу, что специфическое содержание составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения.

М.А. Шермет в своей работе определяет нововведение как объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога [19, С. 79].

Нововведение – это результат практического или научно-технического освоения новшества [12, С. 44].

Нововведение есть процесс разработки, освоения, эксплуатации и исчерпания производственно-экономического и социального потенциала, лежащего в основе новации.

Целями организационных изменений, по мнению Э.М. Короткова, является достижение стратегических целей и повышение конкурентоспособности организации на рынке [8, С. 171].

Исследование основных теорий организации свидетельствуют о необходимости проведения организационных изменений, позволяющих:

• адаптировать деятельность предприятия к внешним воздействиям;
• сформировать механизм взаимовыгодного сотрудничества с другими организациями;
• оптимальным образом распределять и использовать имеющиеся у предприятия ресурсы;
• развивать организационную культуру и укреплять социальные связи;
• внедрять современные технологии, совершенствовать организацию производства и труда;
• улучшить основные целевые показатели деятельности организации.

Для бесперебойного функционирования компании, всегда нужно следовать за меняющимися условиями внешней и внутренней среды, и грамотно планировать изменения.

Э. Камерон и М. Грин определяют целевую функцию как повышение эффективности хозяйствования [6, С. 61].

В.М. Распопов видит в качестве цели организационных изменений – улучшение основных актуальных показателей «деятельности» организации [11, С. 210].

Таким образом, под организационными изменениями понимают управляемый процесс, происходящий внутри предприятия и представляющий собой трансформацию различных составляющих, таких как: цель, задачи, функции, структуры, трудовые и материальные ресурсы, подразделения, направленный на повышение основных показателей деятельности компании, формирование нового организационного устройства, соответствующего требованиям внешней и внутренней среды.

1.2 Подходы и методы управления нововведениями и организационными изменениями

Реализация концепции менеджмента при проведении организационных изменений предполагает внедрение маленьких инноваций, которые в последующем приведут к значительным изменениям во всей организации. Система управления согласно принципам системы менеджмента качества должна развиваться эволюционным путем, т.е. постепенно. Следует отметить, что на первом этапе проводимые изменения могут быть не заметны и казаться несущественными, однако в дальнейшем их количество будет значительно возрастать и затрагивать большее количество сотрудников. На рис. 1.1 представлены основные направления, в рамках которых могут осуществляться изменения в организации [15, С. 90].

Рис. 1.1. Основные направления изменений в организации

Управление изменениями, связанными с персоналом должны проводиться на основе социально-психологических методов и принципах, в то время, как внутриорганизационные изменения – с использованием принципов проектного управления.

Далее рассмотрим более детально особенности управления изменениями на личностном уровне и на уровне внутриорганизационных изменений.

Для управления изменениями на личностном уровне характерна ориентация на человека и его потенциал. В данном случае необходимо изменить не только процесс управления персоналом, но и отношение сотрудников к работе. Для того, чтобы процесс изменений на личностном уровне проходил эффективно важно выстроить такую систему мотивации сотрудников, которая будет с одной стороны учитывать все социальные и психологические факторы, а с другой – получить необходимые результат в виде необходимых изменений. Как было указано ранее, изменения будут носить точечный характер и с каждым днем расширять зону своего действия.

Применительно к личностным изменениями затрагивается три иерархических уровня:

• во-первых, индивидуальные изменений, которые касаются отдельно взятого сотрудника;
• во-вторых, коллективные изменения, которые затрагивают определенные коллективы или функциональные подразделения;
• в-третьих, организационные изменения, под действие которых попадают все сотрудники организации [20].

Процесс управления внутриорганизационными изменениями обычно затрагивает изменения в применяемых технологиях, системе управления или организационной структуре предприятия и напрямую не касается сотрудников (изменения их поведения или создания). В большей степени такие изменения относятся к техническим или технологическим факторам.

Перемены могут быть инициированы высшим менеджментом (сверху-вниз), согласованы с непосредственными исполнителями (снизу-вверх) и скоординированы по линейным и функциональным подразделениям (по горизонтали) [14, С. 245].

Успешность организационных изменений зависит от реализации всех направлений одновременно. В том случае, если одно из направлений является не эффективным, то могут возникнуть сложности в достижении поставленных целей. Усилия по всем трём направлениям должны быть чётко скоординированы и взаимосвязаны. Отсутствие эффективного направления сверху вниз и свидетельствует об отсутствии чёткого понимания того, каким образом должны проводиться изменения, какие методы необходимо использовать, в каких направлениях необходимо усилить направляющие воздействие. В том случае, если возникают сложности в направлении снизу вверх, то сотрудники теряют мотивацию к её исполнению, что также является крайне негативным моментом. А слабые горизонтальные связи приводит к тому что некоторые бизнес процессы в организации и не получили должного импульса к изменениям.

Таким образом, можно отметить, что в успешность реализации процесса организационных изменений может быть достигнута при успешной её реализации в трёх рассмотренных плоскостях.

Направление сверху вниз подразумевает формирование чёткого видения высшего руководства о том, в каких направлениях должны быть осуществлены изменения и каких желаемых результатов необходимо достичь [21, С. 77]. Именно высшее руководство организации является главным инициатором всех изменений и без его должного внимания и заинтересованности достигнуть положительного результата не возможно.

Направление снизу вверх подразумевает необходимость участия в реализации изменений всех сотрудников организации. Одних только усилий высшего руководства недостаточно. Сотрудники могут являются источником преград к проведению реформ и изменений. Поэтому необходимо заинтересовать их и объяснить почему выбранные преобразования столь необходимы и значимы.

Для успешной реализации организационных изменений также необходимы горизонтальные изменения, которые затрагивают все бизнес процессы в организации [10, С. 81]. Необходимы новые подходы к выстраивании взаимосвязи в организации, а также между сотрудниками в организации. Здесь нужны качественно новые подходы к управлению организации, которые будут соответствовать выбранному направлению развития.

Процесс проведения изменений в организации может быть длительным и крайне трудоемкие. Для того, чтобы изменения привели к желаемому результату необходимо соблюдение определённых принципов их проведения. Ввиду того, что любые изменения могут весьма затратны, важно, чтобы они были эффективны. Ниже представлен ряд принципов, соблюдение которых способствует эффективному проведению организационных изменений [17, С. 66]:

1. Принцип четкой постановки целей, в рамках которых будут проводиться изменения. Важность соблюдения данного принципа объясняется тем, что при неправильной постановки цели будет достигнут результат, отличный от желаемого. Также следует проверять установленные цели на степень их соответствия как для всей организации, так и для ее сотрудников.

2. Принцип четкого понимания о состоянии дел в организации. Важностью соблюдения данного принципа заключается в том, что любые изменения так или иначе будут затрагивать деятельность ее сотрудников. Без четкого понимания положении дел и о том, что именно мотивирует сотрудников к достижению цели, либо ее игнорированию, сложно выстроить эффективную концепцию организационных изменений.

3. Принцип обязательного планирования будущих изменений. Любые изменения в организации должны быть запланированы, а не носить спонтанный и хаотичный характер. Планирование изменений позволит определить необходимые затраты на их проведение, выявить возможные трудности и пути их решения. Помимо этого планирование позволит определить возможные альтернативы, что может быть крайне важным ввиду того, что довольно часто изменения сталкиваются с сопротивлениями.

4. Принцип своевременного информирования персонала о будущих изменениях. Любые изменения в организации должны сопровождаться своевременным информированием персонала. Важность данного принципа заключается в первую очередь в том, что именно персонал является основным проводником организационных изменений и он может как способствовать их проведению, так и активно им сопротивляться. Даже положительные для организации изменения без должного информирования могут принести негативные последствия. Необходимо доносить суть изменений до персонала, результат, который ожидается после их внедрения, а также озвучивать все положительные моменты.

Успех любых изменение в организации зависит от того, на сколько вовлечен персонал в их реализацию. В ходе проведения организованных изменений сотрудники должны обладать всей необходимой информацией, в том числе информации о задачах, целях, сроках. В период изменений необходимо поощрять достижение сотрудников. Ведь именно в переходный период они в наибольшей степени нуждаются в мотивировании [4, С. 121].

После того, как намеченные изменения внедрены сотрудникам необходимо постоянная консультация со стороны руководства, а также вовлечение в принятия управленческих решений. А после прохождения всех процедур по внедрению системы менеджмента качества сотрудники могут действовать самостоятельно.

1.3 Этапы и методы управления изменениями и нововведениями в организации

Порядок управления в процессе проведения организационных изменений.

Процесс осуществления организационных изменений должен носить как естественных, так и экстенсивный характер, что позволит сформировать долгосрочные конкурентные преимущества и наращивать поступательное развитие. Организационные изменения должны быть четко взвешены, обоснованы и проходить с в соответствии с определенными этапами [1]. Далее рассмотрим основные этапы, в соответствии с которыми должны реализовываться организационные изменения.

На первом этапе происходит определение вектора изменений. Главной целью данного этапа является убедить большинство сотрудников в целесообразности и необходимости проведения организационных изменений. Выбор направления развития необходимо определять с учетом мнений сотрудников организации на основе анализа внешней среды и с учетом имеющихся возможностей и ресурсов.

Для успешной реализации данного этапа необходимо проведение следующих основных мероприятий:

• во-первых, необходимо провести анализ внешней среды предприятия для определения потенциальных угроз и скрытых возможностей после чего определить направление для развития и возможные выгоды;
• во-вторых, необходимо сначала сформировать видение развития организации у менеджеров, после чего донести это видение до остальных сотрудников организации;
• в-третьих, важным условием для успешной реализации данного этапа является изучение эффективного опыта организационных изменений других компаний [7, С. 206].

На втором этапе происходит планирование процесса организационных изменений. На данном этапе необходимо разработать схему организационных изменений которые бы учитывала как видение руководства, так и других сотрудников, а также учитывала все внутриорганизационные взаимосвязи. Также на данном этапе необходимо формирование количественных показателей благодаря которым можно оценить эффективность проведения организационных изменений на каждом отдельном этапе.

На данном этапе рекомендуется проведение следующих основных мероприятий [9, С. 543]:

1. Формирование отдельного организационного подразделения, в задачи которого будет входить проведение и контроль организационных изменений.

2. Определение ключевых показателей, характеризующих эффективность проведения организационных изменений.

3. Формирование конкретных задач для каждого подразделения на всех уровнях иерархии.

4. Определение методов и инструментов с помощью которых будут проводиться организационные изменения.

На втором этапе проведения организационных изменений работы ведутся срезу в трех направлениях: сверху – вниз, снизу – вверх и по горизонтали.

Сверху вниз производится информирование руководством Персонала о потенциальных изменениях, которые могут коснуться их, и затрагивают деятельность всей организации. В рамках реализации данного этапа осуществляются Регулярные совещания, на которых происходит обсуждение хода реализации организационных изменений. На данном этапе происходит обмен мнениями относительно того каким образом лучше проводить изменения [6].

Снизу вверх поступают инициативы от сотрудников об улучшении деятельности организации, которые в дальнейшем могут распространяться и на другие подразделения [4, С. 108].

По горизонтали происходит анализ эффективности отдельных бизнес-процессов, выявление основных проблем и определение приоритетных направлений развития.

В рамках реализации четвёртого этапа происходит постоянный мониторинг организационных изменений. Следует отметить, что в ходе реализации организационных изменений могут возникнуть различные препятствия и барьеры. Задача высшего руководства компании заключается в том чтобы осуществлять мониторинг изменений, и при необходимости выполнять руководящие воздействие, направленное на устранение возможных препятствий [11, С. 33].

Далее перейдем к рассмотрению различных методов проведения организационных изменений.

На современном этапе существуют различные методы, которые позволяют эффективно осуществлять изменения на личностном уровне, как по отношению к отдельным сотрудникам, так и к коллективу в целом. Среди наиболее популярных методом можно выделать следующие: метод ADKAR, метод AIM; а также различные модели: модель К. Левина, модель Дж. Коттера, модель Кублера-Росса, модель Уильяма Бриджа, модель Бекхарда и Харриса. Каждая из них имеет свои особенности и применима при определенных условиях.

Рассмотрим более подробно каждую из перечисленных ранее моделей и методологий.

Модель К. Левина предполагает проведение изменений в три фазы. Несмотря на то, что данная теория была разработана в середине прошлого столетия, ее принципы и выводы актуальны и по сей день. Первая фаза – «размораживание» предполагает формирование такой атмосферы, которая будет способствовать проведению изменений и снизит возможное сопротивление со стороны персонала. В рамках второй фазы (фаза «проведения изменений») формируются новые задачи и ценности, под которых происходит корректировка поведения и восприятия сотрудников. Также на данном эта происходит вовлечение сотрудников в процесс реализации изменений. В рамках заключительной фазы, которая называется «фазой замораживания» происходит закрепление достигнутых положительных результатов. При этом фиксируется не только результат, но и поведение сотрудников. Все это необходимо для того, чтобы блокировать возможность возвращения к прежнему укладу [18, С. 189].

Согласно модели Дж. Коттера процесс проведения изменений должна включать восемь последовательных этапов, реализация которых позволит получить желаемый результат. Следует отметить, что данная модель имеет универсальный характер и ее можно использовать на любом предприятии, вне зависимости ого размеров и сферы деятельности [12, С. 190].

Модель Берхарда и Харриса предполагает, что эффективность проведения изменений напрямую зависит от того, каких факторов присутствует больше: способствующих и стимулирующих проведение нововведений или тех, которые им препятствуют. Среди факторов, которые подталкивают сотрудников на личностные изменения, можно выделить следующие: низкий уровень удовлетворенности, желание получить лучший результат при тех же затратах, стремление к улучшению личного быта [8].

Согласно модели Кублера-Росса процесс личностных изменений соответствует поведению людей на различных этапах их развития. По их мнению существует четыре этапа, которые характеризуют отношению сотрудников к потенциальным изменениям. Если на начальном этапе сотрудники являются ярыми противниками каких-либо изменений, то на последнем этапе – они являются активными двигателями организационных изменений. Соответственно для второй и третьей стадии характерны сомнения, боязнь, принятие изменений и адаптация к ним [16].

Модель У. Бриджа рассчитана на переход сотрудников от старого организационного уклада к новому. Данная модель была разработана в 1991 г. консультантом по управлению Уильямом Бриджем. Суть модели сводится к осознанию новых факторов работы и последующему принятию и переходу к новому способу взаимодействия. Принципиальная особенность заключается в том, что используются различные понятия: с одной стороны – изменения, а с другой – переход. В первом случае подразумевается определенное несогласие со стороны сотрудника, а во втором – его добровольное желание осуществлять трудовую деятельность в новых низменных условиях.

Перейдем к рассмотрению методологии AIM (Accelerated Implementation Methodology), который состоит из десяти последовательных шагов. Все шаги происходят в рамках трех основных этапов, а именно – планирование изменений, внедрение изменений в организации и последующая оценка результатов. Также можно отметить, что данный момент может быть использован как для проведения личностных, так и коллективных изменений.

В заключении рассмотрим метод проведения изменений, название которого происходит от слов Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement, что означает осознание, желание, знание, умение, закрепление. Данная методология была апробирована в компании Prosci Inc, а результаты исследований представлены в 1998 г. Суть метода сводится к поднимаю сотрудников необходимости проведения изменений. Появление мотивации к изменению сменяется изучением чего-то нового, сотрудник получает новые знания. После реализации новых умений на практике происходит их закрепление. После реализации всех рассмотренных стадий личностные изменения можно считать реализованными.

В отличает от личностных изменений процесс управления организационными изменениями имеет всего три основных подхода: адаптивный, антикризисный, подход, основанный на непрерывном совершенствовании. Они в значительной степени отличаются друг от друга. Рассмотрим каждый из них более подробно.

Реализация адаптивного подхода может встречаться на многих отечественных предприятиях и он является некой золотой серединой, так как непрерывное совершенствование могут позволить только единицы, а антикризисный подход является следствием совершения стратегических ошибок в управлении. В рамках данной методологии после реализации определенных организационных изменений наступает пауза, а следующие изменения реализуются через определенный временной промежуток и скорее являются следствием осознания необходимости их проведения, чем планомерным решением. Такой системе управления характерны проектные решения и их реализация, а также модели управления качеством EFQM, метод внутренней самооценки и т.д. [17, С. 168]

Антикризисный подход и подход непрерывного совершенствования являются противоположными со своей сути. Антикризисный подход ввиду сложного положения на предприятии проводится более резко и в кратчайшие сроки. Его задача заключается в том, чтобы значительным образом изменить существующее положение дел в организации. В рамках данного подхода часто прибегают к реинжинирингу бизнес-процессов, который предполагает существенное изменение как организационных, так и технологических процессов. В результате чего происходят увольнения и персонал, который остался должен перестроиться к работе в новых условиях в кратчайшие сроки. Следует отметить, что такой тип организационных изменений является для предприятий наименее желаемым и чаще всего встречает сопротивления со стороны сотрудников [21, С. 60].

В отличие от антикризисного процесс непривычного совершенствования происходит поступательно. Применительно к системе менеджмента качества данный подход является наиболее приемлемым. Во-первых, все изменения происходят постепенно, без резких скачков, что позволяет не только предприятию адаптироваться, но и при необходимости перестроиться сотрудникам. Среди наиболее известных систем качества и поступательного развития можно выделить: концепция непрерывного совершенствования «Кайдзен», концепция «шесть сигм», бережливое производство и т.д. В ходе реализации перечисленных концепций, процесс позитивных изменений распространяется на всю организацию, на каждое подразделение и функциональное направление.

Ввиду того, что современная организация функционирует в жёстких конкурентных условиях при которых факторы внешней среды оказывает сильное воздействие, что приводит к торможению многих организационных изменений. Довольно часто при реализации организационных изменений невозможно сразу добиться необходимых количественных показателей. Для того, чтобы импульс от изменений имел положительный характер необходимо продолжать осуществлять изменения в выбранных направлениях.

Таким образом, предложенные принципы позволят упорядочить процесс проведения организационных изменений, разработать надежный план проведения организационных изменений и объединить набор инициатив в логически организованную программу.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «БРАЕР»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Браер» является коммерческим предприятием, основной целью деятельности которого является извлечение прибыли за счет удовлетворения спроса населения на товары и услуги.

Предприятие создано в 2004 году и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим на территории РФ законодательством. ООО «Браер» имеет юридический адрес: Москва, Нагорная улица 18, корп. 4.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Браер» является юридическим лицом. Особенностями деятельности которого являются следующие положения: имеет имущество, которое отражается на его балансе; имеет право от своего имени приобретать и осуществлять имущественные, а также личные неимущественные права, несет обязанность истца или ответчика в суде. Кроме того в соответствии с Уставом и учредительными документами Общество осуществляет планирование своей производственно-хозяйственной деятельности, самостоятельно определяет направления своей деятельности и развития, а также распоряжается прибылью, которая остается в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

В своей хозяйственной деятельности Общество руководствуется законодательством Российской Федерации, собственным Уставом, Учредительным договором и решениями органов управления Общества. Общество создано без ограничения срока. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

Целью деятельности Общества является извлечения прибыли от осуществления коммерческой деятельности.

В уставе предприятия перечислены виды деятельности организации:

• производство тротуарной плитки, брусчатки облицовочного камня;
• производство кованых изделий;
• производство стеновых материалов;
• деятельность агентов по оптовой торговле тротуарной плиткой, брусчаткой, облицовочным камнем, коваными изделиями, стеновыми материалами;
• оптовая торговля тротуарной плиткой, брусчаткой, облицовочным камнем, коваными изделиями, стеновыми материалами;
• розничная торговля тротуарной плиткой, брусчаткой, облицовочным камнем, коваными изделиями, стеновыми материалами и напольными покрытиями;
• предоставление транспортных услуг, включая ремонт и транспортное обслуживание;
• оптовая и розничная торговля с открытием торговых точек, отделов, магазинов;
• посреднические услуги;
• консультационные услуги;
• маркетинговые услуги;
• информационные услуги;
• другие виды деятельности.

Основным видом деятельности предприятия в настоящее время является производство и реализация тротуарной плитки, брусчатки, облицовочного камня, кованых изделий, стеновых материалов. Заявленные в Уставе посреднические, консультационные, маркетинговые и информационные услуги ООО «Браер» не оказывает. Транспортные услуги в организации используются для собственных нужд, то есть для доставки грузов, товара, а так же для административных нужд руководителя.

ООО «Браер» осуществляет как розничную, так и оптовую торговлю. Розничная торговля осуществляется в точках розничной торговли – магазинах. Оптовая торговля продукцией осуществляется со склада.

Структура деятельности организации приведена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Структура деятельности организации ООО «Браер»

На рисунке 2.1 видны основная, дополнительная и вспомогательная виды деятельности ООО «Браер» и их детализация.

Основной доход предприятие получает от реализации тротуарной плитки, брусчатки, стеновых покрытий, облицовочного камня и кованых изделий. У предприятия нет собственных магазинной. В этой связи для реализации своей продукции ООО «Браер» арендует площади в специализированных торговых предприятиях, где выставляет образцы своей продукции, общей площадью 60 м². В торговых залах вставлен к продаже товар, а покупка доставляется клиенту со склада в г. Краснодар. Работают с покупателями продавцы-консультанты, которые являются штатными сотрудниками ООО «Браер».

Для общей характеристики ООО «Браер» необходимо провести анализ его основных финансово-экономических показателей.

В таблице 2.1 приведены основные финансово-экономические показатели деятельности организации ООО «Браер».

Таблица 2.1

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Браер» за 2017-2018 гг.

Наименование показателей	Ед. изм.	Величина показателя		Изменение показателя
		2017 г.	2018 г.	Абс.	Темп роста, %
1. Выручка от реализации	тыс. руб.	50452	51245	793	101,6
2. Численность персонала	чел.	49	51	2	104,1
3.Среднегодовая выручка на одного работника	тыс. руб.	1031	1005	-26	97,5
4.Фонд заработной платы персонала	тыс. руб.	19404	21420	2018	110,4
5.Среднегодовая заработная плата	тыс. руб.	396	420	24	106,1
6. Себестоимость продукции и услуг	тыс. руб.	46145	47316	1171	102,5
7.Затраты на 1 рубль реализации	руб.	0,91	0,92	0,01	98,9
8. Прибыль	тыс. руб.	4307	3929	-378	91,2
9.Рентабельность продаж	%	8,5	7,7	-0,8	-
10.Рентабельность деятельности	%	9,0	8,0	-1,0	-

Из данных таблицы 2.1 следует, что выручка предприятия выросла в 2018 году на 793 тыс. руб., что является положительным моментом. Совокупные производственные и издержки обращения товарной продукции так же показали рост 1171 тыс. руб. Темпы роста прибыли ООО «Браер» составили 91,2%, а в абсолютных величинах прибыль от продаж уменьшилась на 378 тыс. руб.

Динамика показателей отражена на рисунке 2.2.

Рисунок отражает высокий уровень совокупных издержек предприятия, что сказывается негативно на его доходах и эффективности деятельности.

Из этого можно сделать вывод о том, что в организации не проводятся мероприятия по повышению эффективности деятельности.

Среднегодовая плата работников увеличилась в 2018 году на 24 тыс. руб., что несущественно. Среднемесячная заработная плата в организации составила в 2017 году 33тыс. руб., в 2018 году 35 тыс. руб.

Рисунок 2.2. Динамика показателей выручки, себестоимости и прибыли ООО «Браер» в 2017-2018 гг., тыс. руб.

В ООО «Браер» увеличилось количество работающих на 2 человека, что не привело к увеличению выручки на 1 работающего. Снижение выручки на одного работающего составил 26 тыс. руб.

Текучесть кадров в ООО «Браер» находится на достаточно низком уровне, это связано с тем, что для работников созданы все необходимые условия для комфортного труда. Работники магазинов работают в сменном графике 2/2 с 9.00 до 20.00, имеют ежегодный оплачиваемый отпуск 28 календарных дней, а так же оплачиваемый больничный. Производственные работники работают 8,2 часа по графику 5/2.

В ООО «Браер» существуют требования к квалификации и уровню подготовки работающих. Для определения соответствия этому уровню на предприятии проводится аттестация.

Для более полной характеристики предприятия проведен анализ организации общего руководства.

2.2 Анализ организации общего руководства на предприятии

Анализ и оценку общего руководства в ООО «Браер» необходимо начать с анализа целесообразности используемой структуры управления. Для этого рассмотрим организационную структуру предприятия (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Организационная структура ООО «Браер»

Общее руководство предприятием осуществляет генеральный директор, которого относим к высшему руководству.

Генеральный директор определяет общую стратегию в области управления персоналом, планирует потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава, осуществляет привлечение, отбор и оценку персонала, а также его высвобождение, разрабатывает политику оплаты труда работающих.

Организационная структура имеет признаки линейно-функциональной. Данные типы организационных структур характерны для обществ с ограниченной ответственностью.

Так как предприятие является производственно-торговым, то достоинства в организационной структуре можно выделить следующие:

1. Простота передачи информации от руководителя к подчиненным;
2. Контроль над исполнением поручений;
3. Четкое распределение обязанностей между подчиненными.

К недостаткам можно отнести широкий круг обязанностей самого руководителя фирмы. Генеральный директор выполняет практически все функции организации и управления. Именно это, иногда, приводит к принятию необъективных решений и возникновению конфликтных ситуаций как между руководством и подчиненными, так и между фирмой и контрагентами).

Руководитель ООО «Браер» обязан обеспечивать:

• эффективность и финансовую устойчивость производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия;
• своевременное и качественное выполнение условий договорных обязательств и услуг;
• стабильное финансово-экономическое положение ООО «Браер» и социально – экономическое развитие его коллектива;
• надлежащее ведение финансовой отчетности о деятельности предприятия и своевременное предоставление достоверных учетных данных в контролирующие организации;
• своевременную и в полном объеме уплату налогов и обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды;
• сохранность и эффективное использование имущества Общества;
• соответствие уровня квалификации кадрового состава целям деятельности предприятия;
• своевременную и в полном объеме оплату труда работников с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством;
• безопасность при выполнении функциональных обязанностей и соответствующие условия труда работникам.

В ООО «Браер» всего 1 человек является руководителем высшего уровня и занимаются общим руководством фирмы. На среднем уровне управления есть еще 3 руководителя, которые выполняют непосредственное управление подчиненными по своим направлениям в деятельности. На низовом уровне есть еще 3 руководителя.

В основном все функции и методы управления на предприятии используются высшим руководящим звеном. Все организационно-распорядительные методы применяет непосредственно сам руководитель и его заместители, за исключением контроля над исполнением поручений. Экономические методы полностью возложены на высшее руководство, это связано с размером предприятия, а так же с организационно-правовой структурой. Социально-психологические методы, преимущественно тоже выполняет высшее и среднее руководство.

В ООО «Браер» разработаны должностные инструкции для всех категорий работников. Обязанности по охране труда возложены на генерального директора. Вопросами увольнения и приема на работу работников занимается генеральный директор. Вопросы рекламы, поддержки сайта компании и заключения договоров так же возложены на генерального директора.

Основным выводом из проведенного анализа организации управления является явная перегруженность генерального директора обязанностями и необходимость делегирования ряда задач своим подчиненным.

Еще одним выводом служит отсутствие в структуре лиц, в задачи которых входит решение вопросов развития ООО «Браер».

Рекомендуется объединение складской и транспортной служб для создания логистической службы ООО «Браер».

Еще одной из рекомендация является информатизация управления фирмой на основе программных продуктов 1С.

2.3 Анализ эффективности деятельности предприятия

Сбыт продукции для предприятия важен по ряду причин: объем сбыта определяет другие показатели предприятия (величину доходов, прибыль, уровень рентабельности).

В процессе сбыта окончательно определяется результат работы предприятия, направленный на расширение объемов деятельности и получение максимальной прибыли. В процессе товародвижения от изготовителей к потребителям конечным пунктом является оптовая и розничная торговля.

Спрос на товары предприятия динамично изменялся в течение исследуемого периода. По определенным товарным группам темпы роста были ниже 30%, что говорит о падении потребительского спроса на продукцию.

Рост показали следующие позиции: тротуарная плитка (130,1%), брусчатка (130,9). Все остальные товарные группы показали тенденцию к снижению спроса (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Динамика реализации продукции ООО «Браер» по основной продукции в 2017-2018 гг.

В структуре предприятия нет штатного сотрудника, в задачи которого входили бы исследование рынка и потребительских предпочтений. Это привело к тому, что значительная часть товарных запасов организации остается невостребованной и хранится на складе.

Значительный удельный вес в общей структуре поставок принадлежит косвенным поставщикам. Это негативно влияет на деятельность предприятия, поскольку увеличивает себестоимость продукции (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Структура каналов закупок сырья и материалов для производства в 2017 и 2018 году, %

Для совершенствования организации деятельности необходимо пересмотреть использование различных каналов закупок. Особое внимание следует уделить снижению объемов товаров от оптовых поставщиков. В тоже время у предприятия складываются определенные проблемы, связанные со снижением качества поставляемой продукции.

3. РАЗРАБОТКА НОВОВВЕДЕНИЙ И ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В ООО «БРАЕР»

3.1 Направления организационных изменений и нововведений

Для разработки мероприятий был проведен анализ организации общего руководства и анализ организации деятельности, выявлены основные недостатки в организации деятельности и управлении ООО «Браер».

Все мероприятия направлены на совершенствование организации деятельности ООО «Браер». Рассмотрено каждое мероприятий.

1. Совершенствование организации управления. Данное мероприятие состоит из двух: создание группы по планированию деятельности и делегирование функций по планированию от директора на средний уровень управления. Средний уровень управления представлен заместителем генерального директора, главным бухгалтером, начальником отдела по работе с клиентами. В данную группу вводится и специалист по маркетингу и рекламе. Таким образом, создается штаб по планированию объемов производства и ассортимента, изучению рынка и основных тенденций на нем, проектирование объемов в зависимости от сезонности и т.д.

В организационной структуре управления ООО «Браер» все функциональные области должны взаимодействовать между собой, обеспечивая оптимизацию деятельности. На рисунке 3.1 приведен проект организационной структуры ООО «Браер».

Группа по планированию ООО «Браер» проектируется не как отдельное структурное подразделение компании. Члены группы, взаимодействуя между собой, предоставляя друг другу информацию будет обеспечат бесперебойность и слаженность работы.

Работа данной группы усилит горизонтальные связи предприятия и совместная деятельность позволит учесть все аспекты: производственные, финансовые, сбытовые и т.д.

Рис. 3.1. Проект совершенствования организационной структуры ООО «Браер»

Введение в управление предприятием группы по планированию способно обеспечить эффективное взаимодействие функциональных подразделений, сформировать систему коммуникации между подразделениями, поддержку руководства компании, а также способно внести значительный вклад в реализацию стратегических целей ООО «Браер». При этом должна быть разработана единая система автоматизации информационных потоков взамен изолированной информационной системы каждого подразделения компании.

При введении группы по планированию изменятся информационные потоки внутри организации (рисунок 3.2).

Информационное обеспечение данного мероприятия приведено ниже.

Приобретение сырья и материалов

Прогноз состояния и потребности в сырье и материалах

Учет и контроль использования сырья и материалов

Учет и оценка продукции и услуг

Формирование отчетности

Рис. 3.2. Совершенствование управления информационными потоками предприятия

Введение должности специалиста по рекламе и маркетингу обеспечит предприятие актуальной информацией о рынке, потребительских предпочтениях и т.д.

Мероприятия по совершенствованию организации деятельности.

2. Мероприятия по совершенствованию снабжения ООО «Браер». Основными проектными мероприятиями являются:

снижение самовывоза в снабжении сырьем и материалами;

увеличение снабжения по прямым поставкам;

пересмотр договоров снабжения сырьем и материалами.

Данные мероприятия необходимо рассматривать в комплексе. Пересмотр договоров на поставку сырья и материалов поможет ООО «Браер» добиться следующих целей:

уменьшить стоимость сырья и материалов за счет снижения цен при приобретении у производителя по прямым каналам поставок;

поиск новых поставщиков, продукцию которых не нужно вывозить силами ООО «Браер»;

изменение объемов поставляемой продукции поставщиками в зависимости от потребностей предприятия, приобретение сырья малыми партиями.

3. Совершенствование коммерческой деятельности ООО «Браер». Данное мероприятие содержи в себе следующие:

организацию электронной коммерции;

создание и развитие дилерской сети;

участие в различных выставках и ярмарках по профилю предприятия.

Продвижение сайта компании на новый уровень для реализации проектных мероприятий предполагает следующие этапы:

1-й этап. Заключение договора с компанией о хостинге – физическом размещении сайта и баз данных на сервере специализированной компании.

2-й этап. Изменение дизайна и наполнение баз данных.

3-й этап. Продвижение сайта.

4-й этап. Периодическая актуализация содержания сайта.

Участие в выставках потребует аренды места и заключения договора с компанией организатором.

Развитие дилерской сети позволит увеличить объемы сбыта.

4. Автоматизация процессов учета проводится на основе конфигураций 1С.

Для проведения информатизации требуется обучение сотрудников работе с данной базой и повышение квалификации руководителя.

3.2 Оценка эффективности изменений и нововведений

Результатом внедрения какого-либо мероприятия в конечном итоге может быть либо прирост прибыли, либо снижение издержек. Расчет проведен по каждому из проектных мероприятий.

1. Cовершенствование организации управления. Данное мероприятие состоит из двух: создание группы по планированию деятельности и делегирование функций по планированию от директора на средний уровень управления. Средний уровень управления представлен заместителем генерального директора, главным бухгалтером, начальником отдела по работе с клиентами. В данную группу вводится и специалист по маркетингу и рекламе.

Для реализации данного мероприятия необходимо увеличение расходов на оплату труда.

Доплаты главному бухгалтеру, заместителю и начальнику отдела по работе с клиентами определена в 3 тыс. руб. в месяц. В год на оплату дополнительных функций и работу в группе 3*3*12 = 108 тыс. руб.

Оплата труда специалиста по рекламе и маркетингу составит 30 тыс. руб. в месяц или в год 30*12 = 360 тыс. руб.

Для проведения информатизации требуется обучение сотрудников работе с информационной базой и повышение квалификации членов группы по планированию.

В таблице 3.1 представлена программа обучения и повышения квалификации работников ООО «Браер».

Таблица 3.1

Повышение квалификации работников ООО «Браер»

Наименование должности	Вид обучения	Сроки обучения	Стоимость обучения, тыс. руб.
Заместитель генерального директора	Организация закупок в логистической системе предприятия	1500 часов	79,0
Главный бухгалтер	Планирование деятельности	458 часов	20,0
Начальник склада	Складская логистика: управление и оптимизация	1500 часов	65,0
Всего			164

В результате общие расходы на проведение мероприятия по обучению персонала составляют 164 тыс. руб.

Для реализации данного мероприятия необходимо также организовать рабочее место специалиста по рекламе и маркетингу. Стоимость офисной техники и программного обеспечения составляет 85 тыс. руб.

В целом расходы составляют 108+360+164+85 = 717 тыс. руб.

Планируемый прирост выручки 2%.

51245 *0,02= 1025 тыс. руб.

Экономический эффект 1025 – 717= 308 тыс. руб.

2. Мероприятия по совершенствованию снабжения ООО «Браер».

Пересмотр договоров на поставку сырья и материалов поможет ООО «Браер» добиться следующих целей:

• уменьшить стоимость сырья и материалов за счет снижения цен при приобретении у производителя по прямым каналам поставок;
• поиск новых поставщиков, продукцию которых не нужно вывозить силами ООО «Браер»;
• изменение объемов поставляемой продукции поставщиками в зависимости от потребностей предприятия, приобретение сырья малыми партиями.

Затраты на правовое обеспечение данного мероприятия включают услуги юриста по разработке и заключению договоров поставки. Стоимость услуг юриста составит 30 тыс. руб.

Затраты на перезаключение договоров 50 тыс. руб.

Общие расходы на мероприятие 80 тыс. руб.

3. Совершенствование коммерческой деятельности ООО «Браер». Данное мероприятие содержи в себе следующие:

• организацию электронной коммерции;
• создание и развитие дилерской сети;
• участие в различных выставках и ярмарках по профилю предприятия.

Затраты на поддержание в актуальном состоянии сайта ООО «Браер» включают в себя оплату услуг, поддержание на лидерских позициях в браузерах адреса фирмы.

Стоимость данных услуг в месяц составляет 31 тыс. руб.

Модернизация сайта и наполнение первичными данными 50 тыс. руб.

Обучение сотрудников отдела по работе с клиентами 10 тыс. руб.

Общая величина расходов на данное мероприятие составляет 91 тыс. руб.

Участие в выставках по профилю деятельности предприятия предполагает аренду места на действующей выставке строительных материалов ВВЦ.

Стоимость 5 м² в месяц 150 тыс. руб. Планируется участие в весенний период, так как в этот период времени наблюдается активный спрос на продукцию предприятия.

Участие в выставке в период апрель-июнь 150*3=450 тыс. руб.

Планируемый прирост выручки 10% или 5125 тыс. руб.

Экономический эффект 5125 – 91 – 450=4584 тыс. руб.

4. Автоматизация процессов учета проводится на основе конфигураций 1С.

Приобретение конфигурации 15 тыс. руб. Годовое обслуживание 10 тыс. руб. Обучение сотрудников склада производится представителями компании 1С. Планируемый прирост выручки 1% или 513 тыс. руб.

Экономический эффект 513 – 25=488 тыс. руб.

Расчет влияния показателей эффективности на результаты деятельности ООО «Браер» производится следующим образом:

• определяется общий прирост выручки;
• определяется проектируемый фонд заработной платы;
• определяется среднегодовая и среднемесячная заработная плата;
• рассчитывается величина себестоимости услуг;
• определяется уровень чистой прибыли предприятия с учетом предлагаемых мероприятий.

В таблице 3.2 представлен прогноз экономических показателей предприятия после реализации предложенных мероприятий.

Таблица 3.2

Основные финансово-экономические показатели деятельности организации ООО «Браер» по проекту

Наименование показателей	Ед. изм.	Величина показателя		Изменение показателя
		2018	проект	Абс.	Темп роста, %
1. Выручка от реализации работ и услуг	тыс. руб.	51245	56625	5380	110,5
2. Численность персонала	чел.	51	52	1	101,9
3. Среднегодовая выручка на 1 работающего	тыс. руб.	1005	1089	84	108,4
4 .Фонд заработной платы персонала	тыс. руб.	21420	21888	468	102,2
5. Среднегодовая заработная плата 1 работающего	тыс. руб.	420	420	-	-
6. Себестоимость	тыс. руб.	47316	48729	1413	103,0
7. Затраты на 1 рубль реализации	руб.	0,92	0,86	-0,06	93,5
8. Прибыль	тыс. руб.	3929	7896	3967	200,1
9.Рентабельность продаж	%	7,7	13,9	6,2	-
10.Рентабельность деятельности	%	8,0	16,2	8,2	-
11.Рентабельность затрат	%	6,6	12,9	6,3	-

Данные таблицы 12 показывают улучшение основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Браер» по проекту.

Темпы роста выручки по проекту составляют 110,5% или 5380 тыс. руб. На 84 тыс. руб. увеличивается производительность труда работающих. Темпы роста производительности труда опережают темпы роста фонда оплаты труда персонала предприятия. Себестоимость продукции и услуг ООО «Браер» увеличилась на 3% или на 1430 тыс. руб. При этом уменьшились затраты на 1 рубль, что является положительным моментом в деятельности предприятия.

Предложенные мероприятия эффективны и свидетельствуют об улучшении общего руководства предприятием и организации деятельности ООО «Браер».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что рыночная экономика в совокупности с требованиями современного этапа развития производства предъявляет организационной структуре управления новые требования с точки зрения гибкости, динамичности, соответствия сложившейся рыночной конъюнктуре. Насущной необходимостью является совершенствование управления организационными изменениями предприятия, что позволит обеспечить динамическую устойчивость организации на основе высокой адаптивности к изменяющимся условиям окружающей среды и внутренним потребностям

В связи с этим была определена цель курсовой работы как разработка организационных изменений для предприятия, обеспечивающее повышение адаптивности предприятия к рыночным условиям хозяйствования.

В первой главе исследованы современные подходы к определению сущности организационных изменений, выявлены недостатки в управлении предприятиями. На основании проведенного анализа выделены общие принципы, модели, стили, методы, способствующие проведению организационных изменений предприятия.

Разработка нововведений и организационных изменений была рассмотрена на примере ООО «Браер», г. Москва.

Таким образом, внедрение рекомендованных мероприятий позволит совершенствовать управление на предприятии ООО «Браер» и повысить уровень его деловой и экономической активности.

Таким образом, в результате исследования была успешно достигнута цель курсовой работы благодаря эффективному решению всех поставленных задач.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адизес, И. Управляя изменениями: как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. – СПб: Питер, 2015.
2. Аистова, М.Д. Реструктуризация предприятия: вопросы управления: стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 287 с.
3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. – М: Академия, 2019. – 224 с.
4. Глушаков, В.Е. Управление изменениями в бизнесе / В.Е. Глушаков. – Минск: Дикта, 2014. – 212 с.
5. Зуб, А.Т. Управление стратегическими изменениями в организациях: Учебник / А.Т.Зуб – Москва: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 384 с.
6. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. – М.: Добрая книга, 2016. – 360 с.
7. Кожевина, О.В. Управление изменениями: Учебное пособие / О.В. Кожевина. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 286 c.
8. Коротков, Э.М. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова, Т.Ю. Кротенко. – Люберцы: Юрайт, 2018. – 278 c.
9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я.Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 695 с.
10. Резник, С.Д. Управление изменениями: учебник для вузов / С.Д. Резник, М. В. Черниковская, И. С. Чемезов; Пензенский государственный университет архитектуры и строительства (ПГУАС); под ред. С. Д. Резника. – Пенза: Изд-во ПГУАС, 2015. – 383 с.
11. Распопов, В.М. Управление изменениями: Учебное пособие / В.М. Распопов. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 336 c.
12. Саратовцев, Ю.И. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.И. Саратовцев. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 409 c.
13. Спивак, В.А. Управление изменениями: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Спивак. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 357 c.
14. Угрюмова, Н.В. Управление изменениями / Блинов А.О., Угрюмова Н.В. – М.: Дашков и К, 2017. – 304 с.
15. Управление изменениями в современных компаниях : монография / под общ. ред. Р.М. Нижегородцева, С.Д. Резника. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 263 с.
16. Фламгольц, Э. Управление стратегическими изменениями: от теории к практике / Э. Фламгольц, И. Рэндл. – М.: Эксмо, 2014. – 320 c.
17. Харрингтон, Дж. Совершенство управления изменениями. Искусство совершенствования управления изменениями: пер. с англ. / Дж. Харрингтон. – Москва: Стандарты и качество, 2015. – 189 с.
18. Чемерезов, И.С. Управление изменениями: Учебник / С.Д. Резник, М.В. Черниковская и др.; Под общ. ред. С.Д. Резника – 2-e изд., перераб и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 382 с.
19. Шермет, М.А. Управление изменениями / М.А. Шермет. – М.: Дело АНХ, 2015. – 128 c.
20. Широкова, В.Г. Управление организационными изменениями. Учебное пособие. – СПб: Изд. дом Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2014.
21. Элияшева, М.И. Управление изменениями в организации: учеб. пособие / М.И. Элияшева. – Красноярск : Сиб. федер. ун-т, 2017. – 88 с.