Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Адаптация персонала в организациях разных типов (Анализ и совершенствование процесса адаптации персонала ООО «Караван»)

Содержание:

Введение

Работа по развитию персонала, его профессиональной адаптации для большинства предприятий в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам сотрудников. Те знания и навыки, которые помогали персоналу успешно работать вчера, сегодня теряют свою действенность, а завтра станут вообще неактуальными. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования предприятий, что объективно ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Система адаптации крайне необходима на любом предприятии. Только полное решение задач, связанных с прохождением каждым новым сотрудником периода адаптации на предприятии, может позволить организации функционировать на должном уровне, привлекать новые кадры, осуществлять успешную внутреннюю политику и способствовать сплочению коллектива. Последние годы вопросу трудовой адаптации уделяется достаточно много внимания, каждое предприятие стремится создать действенную систему трудовой адаптации.

Актуальность темы исследования обусловлена усилением роли человеческого фактора в управлении социально-экономическими системами. И каждый успешный и грамотный руководитель организации должен умело использовать определенные методы адаптации для более успешной работы не только всего коллектива, но и самой организации в целом.

В науке в настоящее время накоплен значительный фонд знаний, необходимых для постановки и исследования проблемы адаптации.

Психологические аспекты адаптации человека к различным условиям среды разрабатывались Б. Г. Ананьевым, В. В. Антиповым, Ж. Годфруа, В. В. Гриценко, Э. Ф. Зеером, В. В. Константиновым, В. В. Пархомчук и др.

Вопросы социализации как социальной адаптации рассматриваются в трудах Р. Ф. Ихсанова, Н. Смелзера, О. С. Советовой, Н. С. Южаниной и др.

Проблемы адаптации в педагогике нашли отражение в работах В. М. Дугинца, В. Л. Бозаджиева, В. В. Лагерева, Р. Х Махмутовой, Л. А. Носовой, М. Ф. Фатхуллина и др.

Цель курсовой работы – анализ и совершенствование системы адаптации персонала ООО «Караван».

В соответствии с целью в работе поставлены задачи:

раскрыть теоретические основы адаптации персонала в организации;

рассмотреть виды и этапы адаптации на предприятии;

рассмотреть принципы адаптации персонала на российских и зарубежных предприятиях;

проанализировать систему адаптации персонала ООО «Караван»;

разработать рекомендации для совершенствования системы адаптации сотрудников ООО «Караван».

Объект исследования – система адаптации персонала в организации.

Предмет курсовой работы – основные аспекты адаптации персонала торгового предприятия ООО «Караван».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

При написании курсовой работы были применены такие методы научного исследования, как изучение научной литературы по теме исследования, нормативно-правовой базы, аналитический и сравнительный методы.

адаптация персонал сотрудник зарубежный

1. Теоретические основы адаптации персонала в организации

1.1 Понятие и виды адаптации персонала в организации

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является их адаптация. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом организации и её результаты в значительной мере влияют на эффективность всей системы (рисунок 1)^[1]. Несмотря на это, подчас адаптационным мероприятиям в организации уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы отдела по управлению персоналом инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения.

Рисунок 1 – Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации

Определения разных авторов понятия адаптации персонала приведены в Приложении А.

Анализируя представленные в Приложении А определения, можно сделать вывод, что сходство состоит в том, что адаптация персонала, в первую очередь, понимается как процесс, в ходе которого происходит приспособление нового сотрудника к различным аспектам деятельности в организации. Отличие в понимании этого процесса разными исследователями и специалистами, кроется в трактовке этого процесса как одностороннего (с позиции новичка) или взаимного (с позиции организации и нового сотрудника), а также в рассмотрении механизмов лежащих в основе (обучение, информирование, идентификация, изменение установок и поведения и др.). Очевидно, что указанные отличия не могут носить только теоретический, умозрительный характер, поскольку понимание процесса адаптации как одностороннего или взаимного принципиально будут определять установки и ожидания по отношению к новичку, обязательства «принимающей» организации, а также мотивацию руководителя по данному вопросу.

В данной работе под адаптацией персонала будем понимать следующее определение:

Адаптация – это процесс активно приспособление человека к новой среде, знакомство с деятельностью организации, особенностями производства, включение в коммуникативные сети, знакомство с корпоративной культурой и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Наряду с понятием «адаптация» часто используется такое понятия как «испытательный срок. Эти понятия пересекаются, и разные авторы называют различными терминами эти сложные процессы, что приводит к их смешению. Остановимся на анализе их различий и сходств.

Понятия адаптации, испытательный срок отличаются по таким параметрам, как цель, формы, содержание, формы, участники, сроки, организаторы.

Целью адаптации является приспособление работника к условиям деятельности в организации, а цель испытательного срока – проверка степени соответствия работника требованиям занимаемой должности. Содержание данных процессов также отличается: если в ходе адаптации работник усваивает новые обязанности, стереотипы поведения, правила общения, условия деятельности в организации, то в период испытательного срока происходит оценка профпригодности работника. Участниками процесса адаптации являются все сотрудники, а испытательный срок может не устанавливаться согласно Трудовому кодексу для отдельных категорий работников.

Различаются анализируемые процессы по сроку: адаптация сотрудников, как правило, проходит в период до одного года работы в организации, а испытательный срок устанавливается от 3 до 6 месяцев, в отдельных, установленных трудовым законодательством случаях, не более двух недель.

Сравнение понятий адаптации и испытательного срока представлено в Приложении Б.

Согласно проведенному анализу, делаем вывод, что нельзя подменять понятия «адаптация» и «испытание работника». Испытательный срок больше подразумевает проверку нового работника, контроль над ним, а процесс адаптации – это приспособление работника к деятельности в данной организации, подразумевающее помощь новому сотруднику. В период испытания нового сотрудника процесс его адаптации будет неизбежен. Распространены случаи, когда эти два процесса проходят параллельно и результаты их могут быть взаимосвязаны, но цели, содержание и сроки у них отличаются.

Основой управления процессом адаптации сотрудников в организации является целеполагание, т.е. определение конечного результата адаптационных мероприятий и программ. Цели и задачи системы управления адаптацией персонала организации представлены на рисунке 2^[2].

Рисунок 2 – Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период информации. Различия могут относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению. В адаптации и контроле руководителя среднего уровня необходимо активное участие руководителей более высокого уровня и сотрудников службы управления персоналом.

Адаптация молодых специалистов. Понятие "молодые специалисты" употребляется в узком и широком смысле. В узком смысле - юридическое понятие, при котором молодыми специалистами в течение трех лет после окончания читаются выпускниками высших и средних специальных учебных заведений, закончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные экзамены.

В широком смысле - это молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, отличающих ее от других поколений.

Специфическими социальными и возрастными особенностями молодых специалистов является:

труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий;

начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей;

относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой стороны - имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж (опыт) практической работы;

молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность.

Быстрое включение молодых специалистов в производственную деятельность организации имеет большое значение, поскольку от степени, сроков и результатов адаптации в определенной мере зависит эффективность всей последующей трудовой деятельности молодых специалистов, их стабильность, уровень активности, состояние трудовой дисциплины, процесс формирования личности.

Результаты адаптации молодого специалиста отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией, и др. сокращение текучести кадров в настоящее время в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождения человека в новый для него коллектив.

Следует отметить, что целью адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

Сокращения уровня текучести кадров:

снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них.

Как правило, закрепление функций управления адаптацией персонала осуществляется в следующих вариантах^[3]:

выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) специалиста в структуре системы управления персоналом. В задачи, которого будет входить адаптация молодого специалиста;

развитие наставничества – назначение опытного и квалифицированного сотрудника для помощи новичку, который делится своим профессиональным опытом, руководит процессом адаптации, поддерживает нового сотрудника во время испытательного срока;

работа с новым сотрудником непосредственного руководителя.

Технология процесса управления адаптации в полном виде включает следующие этапы:

прояснение и конкретизация целей адаптации в организации;

разработка мер положительно влияющих на адаптацию персонала;

выявление совокупности факторов, влияющих на процесс адаптации;

изучение этих факторов для последующей корректировки процесса;

разработка индикаторов или критериев процесса профессиональной адаптации;

разработка методов оценки успешности процесса адаптации (как отдельных работников, так и различных профессиональных групп);

определение круга лиц, которые будут проводить, и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных под- разделений, включенных в процесс.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование её на перспективу являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства.

Осуществить классификацию адаптации можно по следующим критериям:

По отношениям субъект-объект:

активная – когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить её (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная – когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

прогрессивная – благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная – пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

По уровню:

первичная – когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

вторичная – при последующей смене работы.

Автор статьи «Методы адаптации персонала» В. Волина выделяет также  еще два вида адаптации:

адаптация работника в новой должности;

адаптация работника к понижению в должности^[4].

По направлениям:

производственная;

непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно её можно представить в виде схемы, приведенной А. Я. Кибановым (Приложение В).

А.Я. Кибанов подразделяет адаптацию на производственную и внепроизводственную. Производственная адаптация подразделяется на :

– профессиональную;

– психофизиологическую;

– социально-психологическую;

– организационно-административную;

– экономическую;

– санитарно-гигиеническую.

Внепроизводственная адаптация подразумевает:

– адаптацию к бытовым условиям;

– адаптацию к внепроизводственному общению с коллегами;

– адаптацию в период отдыха.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, её тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Психофизиологическая адаптация – адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т. п.). Данный аспект, в первую очередь, включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности – адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Организационно-административная адаптация – работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего под- разделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производстве.

Экономическая адаптация – объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность её выплаты

Санитарно-гигиеническая адаптация – работник осваивается с новыми требованиями трудовой, технологической дисциплины, правилами трудового распорядка, придерживается гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности.

Участниками процесса адаптации являются новый работник и сама организация, так как адаптация - это взаимное приспособление работника и организации^[5].

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам. В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Таким образом, адаптация – это процесс активно приспособление человека к новой среде, знакомство с деятельностью организации, особенностями производства, включение в коммуникативные сети, знакомство с корпоративной культурой и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды. Целью адаптации является приспособление работника к условиям деятельности в организации

Целью управления процессом адаптации является обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические и производственные условия.

1.2 Этапы адаптации и разработка программы адаптации сотрудника

Адаптация персонала: чего боится новичок

HR-ам хорошо известно, что каждый новый сотрудник испытывает стресс. Он боится не правильно выполнить задачу, не найти общий язык с коллегами или нарушить, какое-то неписаное правило и вызвать смех или нарекания. Рейтинг фобий нового сотрудника Не справлюсь с обязанностями, не смогу уложиться в срок. Не найду общего языка с коллегами. У меня найдут профессиональные недостатки или пробел в знаниях. Не сработаюсь с руководителем. Потеряю это место. Впрочем, у многих первоначальный стресс быстро проходит, и они начинают эффективно работать. Но есть сотрудники, которые долго принимают решения. Чтобы ускорить процесс адаптации таких сотрудников разрабатываются специальные программы, инструменты и методы.

Примером адаптации может стать программа «Три касания». Цель программы — быстрое вовлечение новичков в работу. К концу второго месяца работы новые сотрудники показывают отличные результаты и начинают двигаться по карьерной лестнице. Подробнее о программе адаптации персонала в организации «Три касания» рассказала на страницах журнала «Директор по персоналу» Ксения Левыкина, HR-бизнес-партнер компании HiConversion.^[6]

Виды адаптации персонала Традиционно выделяют 2 вида адаптации сотрудников — производственную и внепроизводственную. Производственная адаптация включает в себя профессиональную, психофизиологическую, организационную и санитарно-гигиеническую адаптации. За этими длинными и неуклюжими словами скрываются стандартные для всех компаний процедуры: сотрудника знакомят с правилами работы; определяют круг обязанностей; показывают рабочее место; представляют коллегам. Далее из компетенции HR-а сотрудник попадает в компетенцию инспектора по охране труда. Знаете ли вы, что адаптировать сотрудников можно уже на этапе подбора? Эксперты системы кадры расскажут, как это сделать. Внепроизводственная адаптация — это выстраивание неформальных отношений с коллегами. Праздничные корпоративы, спортивные состязания, выезды на природу, словом, все что даст сотрудникам возможность увидеть друг в друге не только штатных единиц и функциональных исполнителей, а обычных людей, которые могут быть друзьями. Классификация адаптации по видам не имеет прямого практического назначения. Вы не можете сказать сотруднику: «В понедельник у нас социальная адаптация, во вторник — производственная, в среду — психофизиологическая, в четверг — организационная, а в пятницу — экономическая и банкет». Все виды адаптации сотрудник будет проходить одновременно: и в понедельник, и во вторник, и в течение нескольких, очень сложных для него недель.

Важный факт. 80% сотрудников, уволившихся в первые шесть месяцев после приема, приняли это решение в первые 2 недели работы на новом месте. Это значит, что решение уволиться работник принял именно в период адаптации.

Пример

Одной крупной нефтяной компании требовался специалист узкого профиля. Найти его можно было только в Москве или Санкт-Петербурге. Наконец, кандидат был найден. Начался его первый день работы. Так получилось, что именно в этот день HR был занят, и нового сотрудника никто не встретил и не объяснил что к чему. Он час сидел в коридоре. Потом ситуация наладилась, и специалист вроде бы остался. Через три месяца он уволился. Как потом рассказал сам сотрудник, решение уволиться при первой возможности он принял, когда час сидел в коридоре. Остальные три месяца он ждал этой возможности. Адаптацией рядовых сотрудников занимается HR, а кто занимается адаптацией HR-а? Об этом шел разговор на вебинаре — Адаптация HR-а.^[7]

Первые шаги в компании: с чего начать

Пример комплексной адаптации Чтобы сотрудник благополучно прошел все виды адаптации на рабочем месте, необходима комплексная система. Система адаптации предполагает проведение разных мероприятий и назначение ответственных за них. Данные о мероприятиях и ответственных удобнее всего представить в виде таблицы. Таблица. Адаптация новых сотрудников в первые дни их работы в компании Когда проводить Цель Что организовать Ответственный 1 день Познакомить с организацией, дать представление о ее структуре Сотрудник оформляется в отделе кадров. Предоставить новичку общие сведения о рабочей дисциплине и оплате труда Инспектор по кадрам, менеджер по персоналу Проводится Welcome-тренинг, на котором в интерактивной форме дают основную информацию о структуре компании, ее миссии и ценностях, о правилах поведения в компании. Менеджер по персоналу (контроль — директор по персоналу)

Шесть распространенных ошибок адаптации Ошибка 1. Новичка перегружают неструктурированной информацией. Ошибка 2. Сотруднику приходится выполнять обязанности, которые не обсуждались на собеседовании. Ошибка 3. Адаптационный период слишком короткий. Ошибка 4. HR-а нет на месте в первый день работы новичка. Ошибка 5. Новый сотрудник предоставлен сам себе. Ошибка 6. Новичок не может сразу приступить к работе по каким-то причинам. Вывод Цели адаптации бывают экономическими и психологическими, организационными и кадровыми. Традиционно выделяют два вида адаптации — производственную и внепроизводственную. Производственная адаптация предполагает знакомство сотрудника с нормами и правилами работы в компании и кругом своих обязанностей. Внепроизводственная адаптация направленная на построение неформальных отношений с коллегами и руководством.

Результаты адаптации молодого специалиста отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией, и др. Сокращение текучести кадров в настоящее время в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождения человека в новый для него коллектив.

Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа^[8].

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.   Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационными кризисами», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении неизвестного. На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

Существует два основных варианта таких программ: в первом варианте выделяется три этапа (введение в должность, в подразделение и введение в организацию), во втором варианте – два этапа (общий и специализированный).

Первый вариант программы предполагает три этапа: введение в организацию, введение в подразделение и введение в должность^[9]. Содержание и сроки каждого этапа представлены в Приложении Г.

Анализируя содержание этапов, становится ясно, что первые два этапа имеют достаточно короткую продолжительность и ориентированы на информирование сотрудника об организации и подразделении. Третий этап предполагает не только информирование, но и активное включение сотрудника в профессиональную деятельность, и социальное окружение.

Подготовка к приходу нового сотрудника – важное условие полной реализации все трех этапов, при этом целесообразно выяснить следующие моменты:

подготовлено ли рабочее место (оборудование, помещение);

проинформированы ли официально о нем будущие коллеги и будет ли он благожелательно встречен ими;

подготовлены ли документы для новичка (памятка для нового сотрудника);

в какой форме будет осуществляться адаптация (наставничество, семинары, курсы, индивидуальные беседы с руководством и наставником, ролевые игры, постепенное усложнение задач и т. п.);

к каким задачам новичок может приступать сразу. Новому работни- ку нельзя давать трудных заданий, а начать для укрепления уверенности в себе и желания работать с поручений средней сложности, не забывая об инструктировании. Это позволит ему успешно справиться с ними и при этом почувствовать удовлетворение;

составлен ли план график введения в должность (таблица 1)^[10].

Таблица 1 – План-график введения в должность

Ф.И.О. начала работы
Предмет беседы	Ответственные	Дата подпись
1. Информация организации
Социальное обеспечение льготы
Информация о
4. о коллективе
5. о подразделении

Рассмотрим второй вариант программы адаптации. Большинство авторов (Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, И.В. Грошев, А.П. Егоршин) разделяет подразделение программы адаптации на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем.

Общая программа содержит следующие блоки:

общее представление о компании;

политика организации;

элементы оплаты труда;

дополнительные льготы;

охрана труда и соблюдение техники безопасности;

работник и его отношения с профсоюзом;

служба быта;

экономические факторы.

Блоки специализированной программы:

функции подразделения;

рабочие обязанности и ответственность;

отчетность;

процедуры, правила; предписания;

представление сотрудникам подразделения.

Содержание каждого блока общей и специализированной программы представлено в Приложении Д.

Оба варианта программ по своему содержанию сходны, их отличие состоит в структурировании по блокам информации для нового сотрудника. Жестких требований к выбору типа программы и даже перечню вопросов в содержании программы не существует. В каждом конкретном случае критерием отбора информации для новичка и форму её предоставления должна быть цель адаптации персонала в конкретной организации.

Составив программу адаптации, включающую комплекс основных мероприятий по адаптации сотрудника, необходимо установить круг лиц, несущих за нее ответственность.

В идеале процесс адаптации должен затрагивать три стороны: наставника, непосредственного руководителя и специалиста службы персонала.

Наиболее успешно в практике адаптации сотрудников в организации используется наставничество, о чем свидетельствуют отзывы специалистов (А. П. Егошин, Т. Какинская, А. Я. Кибанов, О. Чехова, Л. Французова, П. Шейл и др.)^[11].

Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за продвижение и развитие другого человека – «новичка» вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного^[12] .

Наставничество – форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под наблюдением наставника.

Процесс адаптации сотрудника не происходит изолировано. Как и на все другие процессы в организации на него оказывают влияние ряд обстоятельств или факторов. Факторы адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса. Д. А. Аширов предлагает выделять две группы факторов: личностные (стаж, образование, профессиональная мотивация и т. д.) и производственные (содержание трудовой деятельности, условия труда и правила внутреннего распорядка, руководство и т. д.).

Современные исследования позволяют определить следующие факторы, влияющие на успешность адаптации сотрудников в России:

положительная корпоративная культура;

высокий уровень образования сотрудника; 

материальный достаток адаптируемых субъектов; 

принадлежность к определенной социально-профессиональной группе.

Рассмотрение факторов адаптации персонала является важной частью работы по управлению этим процессом. Анализируя факторы, влияющие на процесс адаптации работника можно более точно выстроить программу адаптации и спрогнозировать возможные риски для организации при реализации адаптационных мероприятий. Более подробно преимущества и риски при проведении адаптационных программ представлены в Приложении Е.

Результаты реализации программ и мероприятий по адаптации персонала могут быть рассмотрены на уровне организации, подразделения и нового сотрудника (таблица 2)^[13].

Таблица 2 – Результаты реализации программ ориентации новых сотрудников

Результаты реализации программ сотрудников	Общая ориентация	Специализированная ориентация
д компании	Все сотрудники одинаковую информацию, предотвращает непонимание конфликты. Поддержка целей и стра компании. Сокращение кадров.	качество товаров услуг. Повышает экономи показатели работы, т. ч. производительн труда. Сокращение текучес кадров.
д подразделения и руководителя	Все работники место подразделения общей работе Повышается мотивация	Повышается квалификации и мастер работников. Улучшаются работы подразделения. оценка работы
Для новых сотрудников	понимают, чего них ждет Повышается ответственность порученную работу. процесс вхождения коллектив, работа команде.	количественные и показатели работы. С дополнительные возможности сотрудничества и С ростом производител повышается заработная

Таким образом, управление адаптацией персонала требует тщательного планирования. Выбор конкретных мероприятий, сроков и участников процесса адаптации может быть разнообразным и, как правило, связан с особенностями организации и новых сотрудников.

2. Основные направления совершенствования системы адаптации персонала торгового предприятия

2.1 Зарубежный и отечественный опыт адаптации персонала

Рассмотрим опыт зарубежных компаний процесса адаптации персонала.

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10 – 12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т.е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах – неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.

Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки – адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода – двух месяцев^[14].

В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестный отец» – наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д.

Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.

В таблице 3 приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и её деятельности^[15].

Таблица 3 – Типичная тематика ориентации новых работников в японских компаниях

Содержание

Тема
Информация компании	информация, оргструктура основные направления компании, долгосрочные краткосрочные планы, и финансовая отношение работников работодателя, профсоюзы, труда и распорядок, структура социальное обеспечение дополнительные льготы.
Продукция	Основная продукции фирмы, и пользователи продукции, её в сравнении продукцией конкурентов.
Производство	Структура принципы работы, потоки, действующая управления производством, принципы, обеспечивающие производственного процесса.
Продажи	Реклама доля, которую на рынке компании, перспективы тенденции конкурентной организация продаж, и методы продаж.
трудовые навыки	Овладение профессиональными знаниями основными рабочими на уровне, требованиям к Установление рабочих правильная организация места.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, её имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый «корпоративный дух» фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к её атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы^[16].

Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с ведением работников в организацию. Иногда, как в компании «3М», работники на этапе введения в компанию получают целый пакет документов. Высокий уровень вовлеченности персонала в дела компании и необходимая дисциплина обеспечиваются на заводах «3М» целенаправленной совместной работой кадровых подразделений и менеджеров по адаптации персонала на фирме.

С системой адаптации новые работники сталкиваются в первый же день своей работы в компании. Как правило, первый день работы новых работников приходится на понедельник или первый день месяца. Кадровые службы обеспечивают обязательную для каждого четырехчасовую процедуру ориентации. Процедура ориентации включает торжественное вручение удостоверения работника «3М» и пакета документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. В компании считают, что индивидуальный подход к новичку создает атмосферу дружелюбия и доверия. В пакет документов входят брошюры «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника» и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными льготами и другими внутрифирменными программами.

В брошюре «Ориентация работников» на восьми страницах изложены наиболее важные составляющие кадровой политики компании в области найма, содержания социальных программ и программ помощи рабочим и служащим, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, политика фирмы в отношении дискриминации и использования служебного положения в личных целях, отношение фирмы к употреблению наркотиков и алкоголя, к носителям вируса СПИД, содействие работникам «3М» в случае привлечения к судебной ответственности, правила пользования внутренними телефонами. Здесь же приводится режим рабочего времени, требования по охране коммерческой тайны и правила пользования технической документацией корпорации.

Эти и другие сведения, но уже применительно к конкретному предприятию можно найти в «Справочнике работника».

В этом справочнике содержится краткий обзор истории фирмы и принципы, определяющие ответственность руководителей, рассматриваются политика в отношении временных работников отпусков и временной нетрудоспособности, страхования и дополнительных выплат.

И руководство, и кадровые службы прилагают большие усилия, для того, чтобы каждый работник хорошо понимал корпоративные правила поведения и социальную политику, знал, что от него потребуется в тех или иных ситуациях, четко понимал свои рабочие функции.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы – от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии^[17].

В Германии имеется «Закон о правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др.^[18]

В крупных компаниях адаптацией персонала занимается обычно менеджер по работе с персоналом. Он встречает новичка в первый рабочий день, знакомит его с отделом, коллегами, руководителем, с рабочим распорядком, основными информационными ресурсами, административными особенностями. С ним проводят регулярные вводные тренинги, постоянно поддерживают контакт, особенно в первые две недели.

В некоторых компаниях новичкам в первый день вручают пакет материалов с информацией «первой необходимости» о компании в целом, с «бытовыми советами о жизни в офисе». В течение первого месяца все новые сотрудники встречаются с менеджером по работе с персоналом, которому можно задать накопившиеся вопросы, а заодно лучше познакомиться друг с другом. Третий этап – двухдневный адаптационный тренинг, на котором с новичками говорят об основах функционирования компании, о культуре, принципах и структуре компании. Новичка активно вводят в работу: на первые 3 месяца для него составляется подробный план работы и получения адаптационных сессий от коллег и непосредственного руководителя, как правило, ему также назначают коллегу-наставника, иногда еще и старшего наставника.

Но такие системы адаптации персонала присущи в основном крупным компаниям, а вот в небольших организациях, которых немало в России, система адаптации персонала чаще всего «недоразвита» или отсутствует.

Даже на многих государственных предприятиях и в государственных структурах программы адаптации либо отсутствуют, либо существуют только на бумаге. Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу.

Если компания маленькая и в ней нет HR-отдела как такового, в роли «наставника» выступают непосредственный руководитель или коллеги. Зачастую «новичок» приходит на предприятие, и новичкам предоставляют право выплывать самим, не познакомив их с сотрудниками данного предприятия. Поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе, кроме того, увеличивается период адаптации, лишь после которого новый сотрудник начнет эффективно работать. Некоторые, удрученные неудачами первых дней, предпочитают найти себе новое место работы.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации в организациях, не существует. Таким образом, можно сделать вывод, что процесс адаптации является важным элементом кадровой политики, который позволяет развивать корпоративный дух на предприятии и снижать уровень конфликтности в коллективе.

Проанализируем опыт адаптации персонала Общества с ограниченной ответственностью «Караван» (ООО «Караван»).

ООО «Караван» начало свою деятельность с 8 октября 2007 года.

Основная задача ООО «Караван» – увеличение объема покупок в магазине за одно посещение и создание лояльности у покупателей. Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения складываются между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Схема управления ООО «Караван» представлена на рисунке 3.

Организационная структура управления определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи.

Отдел управления кадрами обеспечивает правильность приема, увольнения и перевода на другую работу сотрудников в соответствии с законодательством и порядком на фирме, организует проведение медицинских осмотров работников, разрабатывает мероприятия по повышению квалификации, организует учет личного состава, ведет учет отпусков.

Рисунок 3 – Структура управления ООО «Караван»

Организационная структура управления ООО «Караван» относится к линейно-функциональному типу. Эта структура обладает рядом достоинств и недостатков. К достоинствам следует отнести:

освобождение линейных руководителей от решения вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

К недостаткам структуры относятся:

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями фирмы;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель – подчиненный»).

Типичная структура управления магазина ООО «Караван» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Организационная структура управления ООО «Караван»

Для каждого сотрудника магазина разработана должностная инструкция, с которой его обязательно знакомят перед вступлением в должность.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования машин и механизмов и как следствие – объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Эффективное управление персоналом невозможно без адекватной информации о ней. Регулярно на предприятии собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала.

Рассмотрим структуру кадров на предприятии в г. Пензе за три года в таблице 4.

Таблица 4 – Динамика структуры персонала ООО «Караван» за 2013 – 2015 гг.

Категория персонала	г., чел.	2014 г., чел.	г., чел.	Абс. изменение		Темпы %
Категория персонала	г., чел.	2014 г., чел.	г., чел.	2014 к гг.	к 2014 гг.	2014 к гг.	2015 к гг.
Руководители	32	31	32	-1	1	96,88	103,23
Специалисты	108	109	112	1	3	100,93	102,75
Служащие	41	41	42	-	1	100	102,44
Рабочие	236	222	196	-14	-26	94,07	88,29
Итого:	417	403	382	-14	-21	96,64	94,79

Численность персонала сокращается: в 2014 году численность сократилась на 14 человек по сравнению с 2013 г. или на 3,36%; в 2015 году численность уменьшилась на 21 человек или на 5,21%. Причинами увольнений, которые указывают сотрудники, являются низкая заработная плата, тяжелые условия труда.

Рассмотрим динамику персонала по категориям в 2013 – 2015 гг. на рисунке 5.

Рисунок 5 – Динамика численности персонала ООО «Караван» по категориям за 2013 – 2015 гг.

Согласно полученным данным, численность персонала в 2015 году уменьшилась по сравнению с 2014 годом на 21 человек, что составляет 5,5% от всего коллектива. Основная текучесть кадров приходится на основной персонал – рабочих.

В таблице 5 проведем анализ структуры персонала ООО «Караван» по возрастному признаку в динамике за 2013 – 2015 гг.

Таблица 5 – Динамика структуры персонала ООО «Караван» по возрастному признаку за 2013 - 2015 гг.

Категория персонала	2013 г.		г.		2015 г.
Категория персонала	чел.	уд. вес, %	чел.	2014 к гг.	2014 к гг.	Уд. вес, %
20 лет	31	7,43	34	8,44	41	10,73
20-30 лет	135	32,37	141	34,99	137	35,86
лет	187	44,84	162	40,20	134	35,08
41-50 лет	34	8,15	37	9,18	45	11,78
51-60 лет	22	5,28	23	5,71	19	4,97
лет старше	8	1,92	6	1,49	6	1,57

Согласно полученным данным, наиболее значительные изменения в структуре персонала по возрасту в категории от 31 до 40 лет, именно в этой группе прослеживается наибольшая текучесть кадров.

Динамику структуры персонала ООО «Караван» по уровню образования за 2013 – 2015 гг. представим на рисунке 6.

Рисунок 6 – Динамика структуры персонала ООО «Караван» по образовательному уровню за 2013 - 2015 гг.

Можно сделать вывод, что происходят негативные изменения в образовательном уровне персонала. Значительно снизился состав работников с высшим образованием. Если в 2013 году они составляли 14,39% от всего персонала, то к 2015 году стали составлять 7,59 % (то есть сокращение более чем в два раза). То же самое можно сказать и про снижение численности персонала со начальным профессиональным образованием (их численность сократилась со 129 человек в 2013 году, до 107 человек в 2015 году). Численность персонала со средним образованием впредь выросла. В целом можно сказать, что общий уровень образованности работников предприятия по сравнению с 2014 и 2013 годами снизился. Это связано с тем, что, получив высшее образование, большинство сотрудников уходят на новую, более оплачиваемую работу.

2.2 Анализ и совершенствование процесса адаптации персонала ООО «Караван»

Управление трудовыми ресурсами в организации включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для организации необходимо, чтобы в её распоряжении имелось как можно большее количество персонала соответствующей квалификации. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках.

Управление по работе с персоналом в ООО «Караван» представлено на рисунке 7.

Рисунок 7 – Управление по работе с персоналом

Система управления персоналом ООО «Караван» включает в себя подсистему общего и линейного руководства, а также подсистему, специализирующуюся на выполнении функций по управлению персоналом.

Никакая реклама не действует эффективнее, чем профессионализм сотрудников и их искреннее желание удовлетворить потребности клиента. Такого отношения к работе у сотрудников можно добиться только применяя комплексный продуманный подход к процессу подбора, обучения, адаптации и позиционирования персонала в ООО «Караван». Процесс набора персонала происходит следующим образом:

сотрудники отдела по подбору персонала подыскивают людей, проводят с ними собеседования, оценивают их профессиональный уровень и дают свое заключение о степени соответствия человека предлагаемой должности;

отдел кадров занимается проверкой и оформлением всех необходимых документов;

далее Учебный центр направляет нового сотрудника на специальные курсы профессиональной подготовки. Помимо непосредственно профессиональной подготовки, в программу курса также входит ознакомительный курс о деятельности ООО «Караван», на котором идет ознакомление не только с историческими данными и финансовыми показателями, но и прививаются основы корпоративной этики.

После прохождения курсов новый сотрудник выходит на работу в отделение. При этом в ООО «Караван» не существует никакой программы адаптации. В первый рабочий день управляющий по своему усмотрению представляет сотрудника остальным и на этом его миссия заканчивается. Не существуют никаких стандартов адаптации, контроля за этим процессом, ни на управляющего, ни на непосредственного руководителя не наложено никаких обязанностей по процессу адаптации новых сотрудников.

Основные работники отделения – это сотрудники в возрасте 22-27 лет, то есть не имеющие большого опыта работы, а, следовательно, и не имеющие опыта адаптации в коллективе. Кроме того, спецификой работы в отделении является обязательная аккуратность, внимательность, собранность, и люди, обладающие этими качествами, чаще всего бывают не очень коммуникабельны, следовательно, процесс адаптации у них проходит дольше.

Для анализа процесса адаптации в ООО «Караван» был проведен анализ существующих нормативных документов, регламентирующих процесс адаптации ООО «Караван».

В результате анализа нормативных документов выявилось следующее:

В ООО «Караван» существует документ «Положение о курсах профессиональной подготовки новых сотрудников», в котором заявлена необходимость доведения до сотрудника корпоративных ценностей организации, но непосредственно по адаптации в коллективе в этом документе ничего нет. Не существует также в должностной инструкции руководителей подразделений пунктов об их участии и ответственности в процессе адаптации новых сотрудников. Таким образом, процесс адаптации не регламентируется на нормативном уровне.

Стандартизированное сплошное наблюдение заключалось в посещении и наблюдении за менеджерами, товароведами и продавцами. Целью наблюдения являлась фиксация взаимоотношений и контактов между сотрудниками. Для реализации поставленной цели была создана схема наблюдения (приложение Ж). Наблюдение проходило в течение полного рабочего дня в каждом отделении. Объектами наблюдения являлись: 7 постоянно работающих сотрудников и 12 новых сотрудников. Из новых сотрудников двое работали в течение 1 недели, трое – в течение 3-х недель, четверо – в течение 2-х месяцев, трое - в течение 3-х месяцев.

По результатам наблюдения можно сделать следующие выводы:

Заинтересованность в работе с клиентами: высокая у постоянно работающих сотрудников и у сотрудников работающих в течение одной и трех недель; явное снижение заинтересованности в дальнейшем (самая низкая заинтересованность наблюдалась у сотрудников, работающих в течение двух и трех месяцев).

Количество рабочих контактов – высокое у постоянно работающих сотрудников, низкое у новых сотрудников. И это количество практически не увеличивается с увеличением периода работы

Количество нерабочих контактов – высокое у постоянно работающих сотрудников и максимально низкое у новых сотрудников.

Таким образом, по результатам наблюдения можно сказать, что сотрудники, начинающие работать в компании не встраиваются в систему взаимоотношений, что резко снижает их удовлетворенность трудом. Результаты исследования показывают, что процесс адаптации в ООО «Караван» проходит достаточно долго и тяжело. Большинство недавно работающих сотрудников испытывают различные трудности, в основном в плане неформального общения.

Для устранения выявленных недостатков системы адаптации целесообразно предложить следующие рекомендации (таблица 6)^[19].

Таблица 6 – Проект совершенствования процесса адаптации работников в ООО «Караван»

Проблемы	мероприятия	обеспечение мероприятий проекта
координации действий и исполнителей при проведении сотрудников	и утвердить адаптации нового с указанием и ответственных лиц	программы адаптации
отсутствие механизма по работников к деятельности в организации	и утвердить об адаптации ООО «Караван»	Положения об работников «Караван»
отсутствие необходимой об организации, истории, традициях	разработать для нового сотрудника
сложность профессиональной отсутствие обучения рабочем месте ответственных лиц это обучение	разработать и программу адаптации	программы адаптации, закрепление наставника обучение на месте
четких критериев оценки сотрудника по окончанию срока	разработать и утвердить оценки нового сотрудника окончанию испытательного срока	проект аттестации по испытательного срока

Основными задачами при разработке проекта являются:

разработка Положения об адаптации персонала в ООО «Караван» с применением системы наставничества;

разработка программы по адаптации работников ООО «Караван».

Процесс адаптации компании необходимо четко спланировать как по времени, так и по содержанию. За каждый этап должны быть определены ответственные. Достижению перечисленных задач служит Положение об адаптации и Программа по адаптации работников ООО «Караван», которые разрабатываются для регламентации необходимых мероприятий и процедур.

Внедрение системы адаптации может встретить противодействие со стороны линейных руководителей, которые зачастую не понимают целей, задач и значения этой системы, её влияния на формирование кадрового состава, имидж компании на рынке труда и эффективность работы предприятия в целом. Другая возможная причина сопротивления руководства заключается в том, что участие в процессе адаптации накладывает на каждого руководителя дополнительные обязательства (ознакомление новичка с подразделением, введение в должность и т. д.) и ответственность за успешность мероприятий, участие в которых требует также и временных затрат. Поэтому представляется важным разработать нормативно-правовой документ, который регламентирует деятельность непосредственных руководителей при осуществлении мер улучшения адаптации работника ООО «Караван».

Представим Программу адаптации персонала в ООО «Караван» в приложении И.

Далее представим проект Положения об адаптации персонала в ООО «Караван» в Приложении К.

Грамотно выстроенная система адаптации персонала позволяет добиться того, чтобы и новые сотрудники, и компания оставались в выигрыше.

В Положении об адаптации персонала содержатся критерии оценки работников по итогам испытательного срока.

Критерии оценки персонала необходимы, чтобы объективно определить соответствие вновь принятого работника общим требованиям:

соответствие должности;

соответствие непосредственно требованиям компании.

Критерии оценки персонала также направлены на выявление потенциала работника.

Представим критерии оценки работников по итогам испытательного срока:

обучаемость (способность усвоить и применить на практике максимум знаний в минимальные сроки);

планирование работы (расстановка приоритетов в работе, порядок в документах, внимание к деталям);

объем работы (количество завершенной и текущей работы независимо от качества);

качество (тщательность и аккуратность в выполнении работы, независимо от количества);

ответственность (исполнение обязанностей в срок с минимумом контроля);

инициативность (говоря о проблемах, предлагает варианты решения);

самостоятельность (не нуждается в жестком контроле руководителя);

конфликтность (конструктивное восприятие критики, способность тактично обсудить неприятный вопрос);

дисциплина (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка,

соблюдение сроков выполнения работ);

взаимоотношения с окружающими (легко идет на контакт, умеет наладить горизонтальные и вертикальные связи);

интерес к работе (видит перспективы, возможности реализации, ему нравится содержание работы).

После того, как проект внедрен, Программа и Положение утверждены, необходимо проконтролировать функционирование проекта в ООО «Караван», чтобы он работал. Для этого разработаем систему следующих мер в таблице 7.

Таблица 7 – Система мер по реализации проекта

Цели	Задачи	Ответственные
Координация процесса вновь принятого работника ООО «Караван»	Координация введения в организацию основе Положения адаптации и адаптации, утвержденной директором	Исследователь, начальник отдела персоналом, наставник
в проведении работника	Осуществление оценки на основе Положения об подведение итогов, коррективы	Исследователь, начальник управления персоналом, Генеральный директор

Мероприятия по утверждению наставничества и адаптации на предприятии прошли успешно, а для того, чтобы комплекс мероприятий по введению каждого нового сотрудника в должность проходил успешно, необходимо назначить конкретного человека контролировать процесс выполнения. Этим человеком может стать любой сотрудник отдела управления персоналом.

Социальная эффективность проекта достигается в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Проектные мероприятия обеспечивают организации достижение социальных результатов, которые, в свою очередь, выражаются через конкретные показатели. В таблице 8 рассмотрим социальные результаты проекта по совершенствованию процесса адаптации ООО «Караван».

Таблица 8 – Социальные результаты адаптации персонала ООО «Караван»

Подсистемы СУП	Социальные результаты
Планирование персонала	Обеспечение полной потенциала работников Обеспечение стабильности персонала благоприятного имиджа организации
Развитие персонала	Обеспечение условий всесторонней адаптации к условиям в организации Повышение труда Реализация и индивидуальных способностей работников конкурентоспособности персонала
Социального развития	разнообразия удовлетворенных персонала Формирование благоприятного климата Обеспечение механизма связи с исходя из желания и нужд

Таким образом, реализация предложенных мероприятий по адаптации персонала ООО «Караван» повлечет за собой благоприятные результаты, выражающиеся в снижении уровня конфликтности, повышении удовлетворенности трудом и т.д.

Изучив опыт адаптации персонала российских и зарубежных предприятий, можно сделать вывод, что опыт адаптации зарубежных моделей управления в условиях функционирования национального бизнеса существует у большинства стран. Интерес российских менеджеров к зарубежным методам управления достаточно велик. Отчасти это объясняется явными успехами зарубежных компаний, разместившими производство на российской территории и продвигающими свою продукцию в России.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же, сейчас управленческое звено всех уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Анализ адаптации сотрудников ООО «Караван» позволил выявить ряд проблем:

отсутствие координации действий и ответственных исполнителей при проведении адаптации сотрудников;

отсутствие четкого механизма по подготовке работников к трудовой деятельности в организации;

отсутствие четких критериев оценки нового сотрудника по окончанию испытательного срока.

Процесс адаптации в ООО «Караван» проходит достаточно долго и тяжело. Большинство недавно работающих сотрудников испытывают различные трудности, в основном в плане неформального общения.

Для устранения выявленных недостатков системы адаптации предложен проект совершенствования программы адаптации сотрудников ООО «Караван», включающий разработку Положения по адаптации сотрудников и программы адаптации сотрудников ООО «Караван».

\ Ингушский общественный фонд социального развития «Генезис» и фонд «Правовая инициатива» включены в реестр НКО-иностранных агентов. Об этом сообщается на сайте Минюста.

В заявлении ведомства сказано, что факт соответствия этих организаций статусу иноагента установлен в ходе проведения внеплановых проверок Минюста по Ингушетии.

Как рассказала «Новой газете» пресс-секретарь «Правовой инициативы» Ксения Бабич, претензии Минюста вызвало интервью члена ингушского отделения фонда, которое он якобы дал некоему СМИ. При этом сотрудник не общался ни с какими порталами, а само интервью Бабич назвала «фейковым».

«До этого проходила проверка, в ходе которой Минюст не выявил никаких нарушений в документации фонда. К документам придраться не смогли, теперь у них, видимо, появился новый метод — создавать фейковые сайты и публиковать там несуществующие интервью, в которых есть цитаты, которые становятся поводом для признания иноагентами», — говорит Бабич.

По ее словам, «Правовая инициатива» намерена судиться с Минюстом и требовать отмены решения.

Студента Высшей школы экономики Егора Жукова пытались обвинять в участии в массовых беспорядках (статья 212 Уголовного кодекса). Дело развалилось: и беспорядков не было, и переполненные энтузиазмом следователи перепутали Жукова с другим человеком. Несколько фигурантов «московского дела» оказались на свободе — в строгом соответствии с требованием петиции «Новой газеты» о прекращении уголовного преследования по 212-й статье. Однако отпускать Жукова следственным органам показалось обидно.

Следствие изымает курсовые работы Жукова, одна из которых была посвящена исследованию известной книги Джина Шарпа о ненасильственных методах борьбы против политической диктатуры. В ходе обыска в квартире изымают рубашку, в которой блогер Жуков записывал свои ролики на YouTube. Дело о «беспорядках» прекращают и тут же открывают новое — по статье 280.2 «призывы к экстремизму с использованием интернета». (После декриминализации первой части 282-й статьи, привлекать людей за мыслепреступления предпочитают именно по ней.) Хоть как-нибудь нужно достать этого наглого студента, посмевшего критиковать власть, понимаете? Беспорядков не было, но в главном-то, намекают следователи, они были правы: Жуков представителей власти на дух не переносит вместе со всей «системой». Критика правительства в такое трудное для страны время приравнивается к преступной деятельности.

И вот следствие морщит лоб, разбирая академическую деятельность юноши, а участники общественной кампании в защиту Жукова готовятся продолжать свою работу.

Правда есть опасение, что Жуков где-то в риторическом порыве все же наговорил на «экстремизм», ведь эти статьи сформулированы так, что привлечь можно каждого второго. Мы ждем результатов интеллектуальных усилий следствия.

И вот кандидат физико-математических наук Александр Петрович Коршиков, трудящийся в спеццентре ФСБ, совершает научный прорыв в области лингвистики, который так нужен обиженному следствию (в это трудное для страны время). На основании закрытых методичек, Большой российской энциклопедии и наукоообразных рассуждений о речевых актах Александр Петрович представляет свои выводы, которые ложатся в основу нового уголовного дела Егора Жукова.

С прискорбием Коршиков сообщает, что в большинстве роликов в блоге Жукова призывов к осуществлению незаконной деятельности не имеется. Более того, Жуков последовательно критикует применение насилия против власти и ее представителей: он считает себя теоретиком ненасильственного протеста. Однако на счастье следствия в одном из выступлений на YouTube, еще в 2017 году, восемнадцатилетний студент говорит, что надо хвататься за «любые формы протеста».

Воодушевленный Коршиков строит свои предположения о том, что бы это могло означать. Логика Александра Петровича такова: «любой» — означает какой угодно, а следовательно Жуков наверняка призывает к насилию. У экспертов ФСБ подобные домыслы называются «лингвистическими исследованиями». Наш лингвист даже как будто понимает, что центральный тезис его экспертизы — всего лишь догадка, идущая к тому же вразрез со всеми остальными тезисами Жукова, которые он анализировал. Он начинает рассуждать, что есть дополнительные факторы, «которые делают такую трактовку допустимой», после чего следует еще несколько допусков и домысливаний.

Подобных оснований для уголовного преследования явно недостаточно, и эксперт подкрепляет их цитированием и интерпретацией методов ненасильственной политической борьбы, представленных в списке Джина Шарпа в пересказе самого Жукова. Среди преступлений называется отказ от уплаты налогов, изготовление фальшивых документов, препятствия работе учреждений, мятеж, изготовление фальшивых денег. Ничего из перечисленного Жуков не совершал и ни к чему подобному не призывал, но эксперта беспокоит уже тот факт, что такие методы сопротивления диктатуре можно упоминать публично. Контекст намеренно смещается: так, мятеж и препятствие работе учреждений у Шарпа — это действия, совершаемые сотрудниками государственных структур, перешедшими на сторону протестующих.

Особое раздражение лингвиста вызывает упоминание у Шарпа (также процитировано Жуковым) самосожжения. Это «позволяет предположить, — заключает Коршиков, — что декларация необходимости только ненасильственных методов <…> используется для прикрытия соответствующей агитационной работы Жукова на YouTube».

тайских производителей на российском рынке новых легковых автомобилей колеблется в районе 2%, в категории б/у — и того меньше. При этом динамика положительная. В I квартале 2019 года на вторичном рынке России было продано 17,5 тыс. китайских автомобилей, сообщал «Автостат». Самыми популярными моделями стали Chery Tiggo и Lifan Solano.

В лидерах российского рынка всегда были модели массового сегмента: раньше — Ford Focus (весной Ford объявил об уходе с российского рынка легковых автомобилей. — Ред.) и модели АвтоВАЗа, сейчас — Hyundai Solaris и Hyundai Creta, KIA Rio, LADA Vesta и LADA Granta, перечисляет Михаил Чаплыгин, генеральный директор «Auto-Dealer-СПб».

— Успехи китайских машин в этом году во многом обусловлены локализацией моделей Haval в России и Geely Atlas в Республике Беларусь, — добавляет эксперт.

Резкого роста числа подержанных авто из Китая эксперты не ожидают. Во-первых, помешают высокие таможенные пошлины на импорт «вторички» (экспортировать в Мьянму или Нигерию в этом смысле гораздо проще), во-вторых, двукратная девальвация рубля сделала покупку подержанных иномарок во многом бессмысленной.

— Рубль подешевел к доллару на 100%, а цены на иностранные автомобили в России поднялись на 45–55%. Поэтому многие автомобили в валютном выражении сейчас стоят у нас на порядок дешевле, чем такие же автомобили в странах, где они продаются за доллары и евро, — объясняет Владимир Моженков.

ем не менее переориентация на более дешевые модели неизбежно происходит, и это симптом крайне депрессивного состояния автомобильного рынка в России.

Стоимость бюджетных моделей вроде Hyundai Solaris в хорошей комплектации уже приближается к миллиону рублей. Средний срок владения автомобилем увеличился с трех до почти пяти лет — жители России не могут позволить себе так же часто менять машины, как раньше. При этом средняя цена автомобиля растет от 5% до 10% в год, а покупательная способность населения падает, говорит Целиков из «Автостата».

В СИЗО «Матросская тишина» начали принудительно кормить бывшего главу подмосковного Серпуховского района Александра Шестуна, который более 180 дней держит голодовку. Об этом «Новой газете» сообщила глава общественного комитета «Свободу Шестуну» Влада Русина.

«Накормили меня насильно. Связали. <…> Каждый день ко мне вызывают несколько психиатрических и обычных скорых помощей. То пугали меня, что вышли в три суда за решением о принудительном лечении, то хотели увезти в психушку "Кошкин дом" при Бутырской тюрьме», — говорится в письме Шестуна из СИЗО (есть в распоряжении «Новой»). По словам Русиной, его накормили через зонд без его согласия и сделали капельницы.

Адвокат Шестуна Алла Кульбаева рассказала, что принудительное кормление началось 11 декабря. «Все руки и ноги у него изуродованы, в синяках, привязывали даже голову при принудительном кормлении», — говорит она. Кульбаева предполагает, что сотрудники ФСИН могут добавлять в питание психотропные вещества, чтобы получить от Шестуна подпись на согласие с кормлением11 декабря членов Общественной наблюдательной комиссии Москвы Марину Литвинович и Георгия Иванова не пустили к Шестуну в палату интенсивной терапии «Матросской тишины». Как утверждает руководство медсанчасти изолятора, врачебный консилиум решил, что для состояния экс-главы Серпуховского района слишком опасны вирусы, которые могут занести посетители.Шестуна обвиняют в крупном мошенничестве (ст. 159 УК), отмывании денег (ч. 4 ст. 174.1 УК) и незаконной предпринимательской деятельности (ст. 289 УК). Шестун настаивает, что дело было сфабриковано. В знак протеста он неоднократно объявлял голодовку

— Хочется верить, что эта депрессия перерастет в позитивные ожидания, и рынок на это отреагирует. Все же отложенный спрос с каждым годом увеличивается. Но, как мы знаем, реальные доходы российских граждан снижаются уже на протяжении пяти лет. Первое полугодие 2019-го такую тенденцию, к сожалению, продлило, и признаков улучшения ситуации пока не предвидится, — сетует Моженков.

Пока рано говорить, что отношение к автомобилям в России меняется. В то же время возможности купить машину в нашей стране сильно снижаются. В последние двадцать лет потребление автомобилей расширилось за счет насыщения рынка и широкого ценового диапазона. Сейчас для семей, которые собирались купить автомобиль и вдруг у них не хватило денег, чтобы реализовать собственную мечту, потеря возможности купить автомобиль очень драматична. Но эта потеря скорее связана со статусными характеристиками, чем с удовлетворением потребности в перемещении.

Культ личного автомобиля в России выражен даже больше, чем в развитых странах, по крайней мере в Западной Европе. В этом смысле Россия запаздывает. У нас личный автомобиль по-прежнему является значимым товаром демонстративного потребления для очень широких слоев общества. В более развитых странах это чаще средство передвижения, а не предмет престижа.

Конечно, это зависит от конкретных стран: автопарки Германии, например, существенно моложе, традиция часто менять автомобиль там развита больше. Однако французы намного спокойнее относятся к тому, что кто-то ездит на старом автомобиле. Им это даже нравится больше.

Даже более дешевые марки автомобилей в России являются сигналом социального статуса. У каждого социального слоя свои престижные марки. Средний горожанин России с восторгом скажет про машину Volkswagen. Хорошо обеспеченным и в голову не придет упоминать о высоком статусе этой марки.

Помимо финансового состояния есть и другие определяющие факторы наличия автомобиля. В нашей стране сравнительно хорошо развит общественный транспорт, и для жителей крупных городов владение автомобилем становится все больше обременением, чем пользой.

В крупных агломерациях создание общественного транспорта или индивидуальных транспортных услуг будет вытеснять потребность в собственных автомобилях. Кроме того, свое влияние сейчас будут оказывать услуги каршеринга и относительная дешевизна такси, индивидуальных перевозок. Эта тенденция точно будет развиваться очень быстро.

С другой стороны, здесь есть еще компоненты, связанные с заработками. Для многих наличие автомобиля является фактором, обеспечивающим возможность для индивидуального заработка.

Слухи о бое, в котором погибли трое российских граждан, появились в конце июня 2019 года. Якобы несколько не то военнослужащих, не то частных подрядчиков погибли в столкновении на нефтяных полях к северу от Пальмиры. «Новая газета» выяснила: убитые работали на частную военную компанию, с 2018 года обосновавшуюся в подмосковной Кубинке, под крылом знаменитой 45-й отдельной гвардейской бригады спецназа ВДВ.

Сначала мы узнали позывные погибших. Имена двоих из них, «Танкиста» и «Шамана», нам удалось установить и подтвердить документально. О третьем погибшем пока мало что известно, только его позывной — «Кайрат».

«Танкист» — это Алексей Л. (в целях безопасности родственников фамилию не называем) из Перми, ему было 32 года. Отучился в ПТУ на столяра, в 2004–2006 гг. прошел срочную службу в мотострелковой части. Работал в родной Перми охранником. Осенью 2014 года вступил в батальон «Амур», действовавший на территории так называемой «ЛНР», весной 2015 года перешел в ЧВК «Вагнера». Участвовал как в украинских, так и в сирийских командировках. Не позднее осени 2018 года сменил компанию и завербовался в ЧВК «Щит». Родственники Алексея Л. приняли решение не общаться с прессой.

«Шаман» — это Давид Хонда, он же Петр Ш., ему было 42 года. Родился в Хакасии. Срочную службу в 1995–1997 гг. прошел в железнодорожных войсках. Дальше, видимо, успел поработать в милиции. В анкете Хонда указал, что в 2004 году окончил «красноярский филиал высшей школы милиции», но учебного заведения с таким наименованием в Красноярске в тот период не было. Красноярская Высшая школа милиции (а не филиал) еще в 1998 году была преобразована в Сибирский юридический институт МВД России. Позднее Хонда какое-то время служил во Французском иностранном легионе. Возможно, с легионом связано изменение имени: Петр Ш. официально по документам стал Давидом Хондой.

Вернувшись из легиона, Хонда, как и Алексей Л., в 2014–2015 гг. воевал на территории Луганской области, в батальоне «Витязь».

В ЧВК «Вагнера» он был с сентября 2015 года, а в «Щите» появился с осени 2018-го. Похоронен на родине в Хакасии 25 июня 2019 года. Зелимхана Хангошвили застрелили в берлинском районе Моабит 23 августа 2019 года. Убийца на велосипеде выпустил в него две пули, затем выбросил Glock и велосипед в реку, пересел на мопед и попытался скрыться, но был схвачен полицией. У задержанного обнаружили российский паспорт на имя Вадима Соколова.

В результате расследования было установлено, что «личность» Вадима Соколова является фантомной. Спустя три месяца после убийства прокуратура Берлина сообщила, что смогла идентифицировать задержанного, называя его «Вадимом К.». Проводившие самостоятельное совместное расследование Der Spiegel, The Insider, Bellingcat и центр «Досье» назвали полные данные: Вадим Николаевич Красиков, родился в 1965 году, гражданин России.

Следователи и журналисты предполагают, что Красиков может быть связан с российской ФСБ — эта версия основывается на особенностях оформления заграничного паспорта на имя несуществующего «Вадима Соколова» и беспрепятственном прохождении государственной границы в аэропорту по этому паспорту, отсутствующему в официальной базе данных. Кроме того, известно, что Красиков был объявлен в федеральный и международный розыск по подозрению в убийстве предпринимателя Альберта Назранова в Москве 19 января 2013 года В 2015 году розыск был прекращен, а информация из онлайновых служебных баз данных, как утверждает The Insider, была удалена.

«Новая газета» смогла установить, что загадочный Красиков действительно был связан с сотрудниками спецслужб. И эта связь возникла намного раньше 2019 и даже 2013 года.

За час до полуночи 4 апреля 2007 года к своему дому в поселке Контоки, что в карельской Костомукше, на «Шевроле Тахо» подъехал Юрий Козлов — известный местный бизнесмен, глава общества предпринимателей и городской депутат. Около получаса Козлов, оставаясь в припаркованном автомобиле, разговаривал по мобильному телефону с братом. Затем трое убийц загрузили труп в «Шевроле» убитого, отвезли километров на пятнадцать по направлению к финской границе и выбросили в лесу. На том же «Шевроле» вернулись в Костомукшу, машину бросили у железнодорожного вокзала. Александр Козлов, брат погибшего, с которым Юрий Козлов и разговаривал по телефону, поднимет тревогу. У дома будет обнаружена кровь, следы волочения, пистолетные гильзы калибра 9 миллиметров. Уголовное дело об убийстве возбудят сразу, но тело в лесу будет обнаружено грибниками только 22 июля 2007 года.

Прибывшими в Костомукшу из Петрозаводска следователями и оперативниками в течение нескольких дней были установлены вероятные преступники. Город с населением менее 30 тысяч жителей расположен в своеобразном «тупике» у финской границы, и каждый новый человек на виду. Быстро выяснилось, что трое «чужих», приехавших на «Мерседесе» приметного красноватого оттенка, заселились в гостиницу «Фрегат» 27 марта, за неделю до убийства, и покинули город на следующий день после убийства.

Информацию проверили, и из реки достали кепки, ремни и две пистолетные кобуры.

По регистрационной книге гостиницы «Фрегат» были установлены данные троих из «красноватого «Мерседеса». Один из них — Вадим Николаевич Красиков, тот самый, что в августе 2019 года будет задержан немецкой полицией за убийство в Берлине. Двое других — Владимир Ф. и Олег И. (полные данные имеются в распоряжении редакции).

Почему никто из троих известных явных подозреваемых не был обнаружен раньше, мы не знаем. Как предполагает Александр Козлов, задержание стало возможно только после того, как Владимир Ф. и Олег И. вышли на раннюю пенсию. В ноябре 2014 года следователи карельского Следственного комитета представят в суд двоих обвиняемых в совершении убийства Юрия Козлова — Владимира Ф. и Олега И. — и обратятся с ходатайством об их аресте.

К моменту своего ареста Владимир Ф. и Олег И. уже были военными пенсионерами. Как следует из документов, представленных в судебных заседаниях по определению меры пресечения, в 2007 году, когда был убит Юрий Козлов, мужчины являлись действующими сотрудниками ФСБ и проходили службу в управлении «В» Центра специального назначения ФСБ России. В том самом «Вымпеле».

Группа «Вымпел» создана 19 августа 1981 года в составе управления нелегальной разведки Первого главного управления КГБ СССР и предназначалась для проведения нелегальных боевых операций за рубежом. Впоследствии неоднократно реформировалась, после распада СССР в 1992 году была передана в Главное управление охраны, новые функции предполагали контртеррористическую и противодиверсионную деятельность на территории России. После отказа выполнить приказ о штурме московского Белого дома в октябре 1993 года группа была переименована в подразделение «Вега» и передана в МВД. В 1995 году группа возвращена в структуру ФСБ. 8 сентября 1998 года «Вега» упразднена, группе возвращено старое наименование. Сегодня — управление «В» Центра специального назначения ФСБ России. Судя по открытым данным, основные задачи Управления «В» — обеспечение контртеррористической и противодиверсионной защищенности особо важных объектов, участие в боевых контртеррористических операциях на Северном Кавказе. С ходатайствами об избрании для Владимира Ф. и Олега И. меры пресечения, не связанной с лишением свободы, выступили бывшие сослуживцы, соседи и трудовые коллективы, общественная организация ветеранов Группы специального назначения органов государственной безопасности «Вымпел». Судя по представленным в суд документам, офицеры Ф. и И. имели серьезное боевое прошлое.

Владимир Ф. — награжден орденом «За заслуги перед Отечеством» IV степени с мечами, орденом Мужества, медалью «За отвагу», медалью Суворова, знаком отличия ФСБ «За храбрость» и юбилейным знаком «30 лет группе «Вымпел». От имени президента Киргизской республики получил именное оружие — пистолет Glock.

Олег И. — имеет «высокие государственные награды».

Несмотря на блестящие характеристики и отмеченные государством прошлые заслуги обвиняемых, суд согласится с аргументами следствия. Владимир Ф. и Олег И. проведут в следственном изоляторе 8 месяцев.

В ходе следствия было подтверждено, что именно Ф. и И. вместе с Вадимом Красиковым останавливались во «Фрегате», куда, по их словам, приехали за сотни километров просто отдохнуть. Заметим, что в начале апреля 2007 года в Костомукше стояли морозы ниже 20 градусов, и ни охотой, ни рыбалкой трое приезжих не занимались.

Результаты молекулярно-генетической экспертизы, которая должна была подтвердить принадлежность выброшенных в реку кобур и головных уборов обвиняемым, нам достоверно не известны. Как вспоминает Александр Козлов, в приватном разговоре участники следственной группы говорили, что удалось подтвердить принадлежность одной из кепок Вадиму Красикову (анализ производили с помощью образцов ДНК, изъятых у его близкой родственницы). Самого Красикова задержать так и не удалось. Впрочем. к тому времени он уже находился в федеральном и международном розыске по подозрению в убийстве бизнесмена Назранова в Москве в 2013 году — и этой информацией располагали карельские следователи. Последняя информация от правоохранителей — ответ на очередную жалобу, поступивший в августе 2015 года от заместителя руководителя управления по расследованию особо важных дел Анатолия Разинкина:

В связи с данным убийством к уголовной ответственности привлекались И. и Ф. (в документе полные данные — Ред.).

Вместе с тем ранее полученные доказательства их причастности явились явно недостаточными для дальнейшего уголовного преследования названных лиц, в связи с чем предварительное следствие по делу приостановлено, а органам, осуществляющим оперативно-розыскную деятельность, даны поручения об установлении лиц, совершивших преступление».

Последняя информация от правоохранителей — ответ на очередную жалобу, поступивший в августе 2015 года от заместителя руководителя управления по расследованию особо важных дел Анатолия Разинкина:

«Сообщаю, что в управлении по расследованию особо важных дел Следственного комитета Российской Федерации осуществлялось предварительное следствие по уголовному делу № 252/350691-10, одним из расследуемых э Полицейские задержали маму Данила Беглеца, приговоренного к 2 годам колонии за участие в московском митинге 27 июля. Об этом она сама сообщила «Новой газете».

Она рассказала, что около 12 часов дня она вышла из подъезда своего дома и разговорилась с соседкой. В это время к ней подошли сотрудники полиции, проверили документы, посадили в машину и увезли в отделение в районе станции метро «Водный стадион».

Полицейские сначала выписали ей штраф из-за отсутствия миграционных документов: Беглец и его мама Людмила Алексеевна приехали в Россию из Молдовы. Сама женщина утверждает, что документы были при ней, но сотрудники их отобрали.

«Сначала выписали штраф, потому что у меня плохая регистрация, пять тысяч рублей. Потом они забрали меня в комнату, где холодно. Сначала один полицейский забрал, потом — другой, который говорит, что я, мол, вымогаю деньги у старых бабушек», — рассказала она.

Она добавила, что раньше при проверке регистрации сотрудников все устраивало. В отделе женщине стало плохо, она просила вызвать скорую помощь. Сейчас к ней направляется адвокат.

Приговор Беглецу 3 сентября вынес Тверской суд Москвы. Его обвинили в том, что он потянул за руку полицейского на несанкционированной акции 27 июля в центре Москвы. Дома у Данила осталась семья, которую он полностью обеспечивал: гражданская жена Диана, двухлетний сын Алеша и четырехмесячная дочь Алиса.пизодов которого являлось убийство Козлова Ю. И.

С другой стороны, «Новая газета» располагает подтверждением, что совместная поездка в Костомукшу с офицерами ФСБ в 2007 году не была единственной, они продолжали иногда путешествовать вместе, как минимум, до 2012 года.

С родными Давида Хонды нам удалось поговорить. О своих «командировках» он почти ничего не рассказывал, когда последний раз уезжал, кратко сказал: «В Сирию». Его тело в цинковом гробу привез один из сослуживцев, представившийся Александром.

Сопровождающий передал документы: справку на арабском языке и перевод на русский язык, заверенный красной печатью «войсковой части полевая почта 23944» без какой-либо подписи. Согласно тексту перевода, Давид Петрович Хонда погиб 15 июня 2019 года, причиной смерти стало «кровоизлияние головного мозга в результате осколочного взрыва» (так в тексте документа. — Ред.). Справки подписаны «военным судебным доктором» — бригадным генералом Гассаном Али Дарвишем и начальником «реабилитационной больницы Заги Азрак» — бригадным генералом Шафиком Абасом.

Кроме арабского документа с переводом прилагались справки со штампом в/ч п/п 23944 за подписью командира отделения приема, хранения и транспортировки тел погибших и начальника медслужбы о том, что цинковый гроб с телом гражданина Хонды Давида Петровича запаян и посторонних вложений не имеет.

Как известно из открытых источников, «войсковая часть полевая почта 23944» — условное наименование группировки Вооруженных сил России в Сирии. Как командир в/ч п/п 23944 летом 2018 года подписывал документы генерал-полковник Александр Журавлев, командовавший группировкой, согласно «Российской газете», с декабря 2017 года до сентября 2018 года. О расположении в/ч п/п 23944 в «населенном пункте Хмеймим» сказано в нескольких решениях российских судов.

Увы, документы о смерти Хонды, привезенные из Сирии, не позволяют получить российскую справку о смерти. Единый день голосования в начале осени изначально задумывался российскими властями как максимально комфортный способ провести выборы — граждане расслабились за лето, от политической борьбы отвлекают отпуска, школьные хлопоты и огороды, можно спокойно развернуть административный ресурс и получить нужный результат. Однако 9 сентября 2018 года принесло организаторам выборов неприятный сюрприз: сразу четыре кандидата от власти на губернаторские посты не смогли победить в первом туре.

Во вторых турах действующие губернаторы проиграли — и в результате главами регионов стали представители ЛДПР (Владимирская область и Хабаровский край) и КПРФ (Хакасия), которым изначально предназначалась роль статистов в выборном спектакле. Фактически проигранный действующим губернатором второй тур в Приморском крае был отменен по искусственному поводу, и повторные выборы в декабре новый кандидат от власти в итоге выиграл.

Под впечатлением прошлогодней травмы к нынешнему единому дню голосования, на который было назначено 16 выборов глав регионов и 13 выборов в Законодательные собрания субъектов Федерации, власти начали готовиться заранее. Идущим на переизбрание губернаторам подобрали максимально слабых соперников: в частности, партии «системной оппозиции» (КПРФ, ЛДПР и СР) не выставили своих кандидатов в традиционно благоприятных для себя регионах (например, ЛДПР — в Забайкальском крае, Справедливая Россия — в Астраханской области, КПРФ — в Курской области); в Санкт-Петербурге в последний момент снялся с выборов кандидат от КПРФ Владимир Бортко.

Наконец, поскольку бренд «Единой России» стал в глазах избирателей позорным клеймом, многие регионы срочно приняли законы, позволяющие выдвигаться в губернаторы самовыдвиженцам (в Забайкальском крае при этом так спешили, что забыли внести соответствующие изменения в устав края, что сделало выборы сомнительными с юридической точки зрения).

Среди 16 губернаторских выборов важнейшими, несомненно, были выборы главы Санкт-Петербурга. Параллельно с ними проходила муниципальная кампания, и обстановка в городе сложилась чрезвычайно нервозная. Муниципальные избиркомы отказывали депутатам в регистрации, скрывали свое местоположение, нарушали сроки и т.д. Губернаторская кампания на этом фоне тоже проходила нервно: судя по опросам, даже после снятия коммуниста Бортко у и.о. губернатора Александра Беглова были ненулевые шансы не набрать 50 процентов голосов в первом туре и проиграть во втором по схеме 2018 года — «черту лысому».

Незадолго перед днем голосования в социальных сетях появились аудиозаписи «инструктажей», на которых членов избирательных комиссий учили подделывать результаты голосования за губернатора, засчитывая ему чужие бюллетени. Это более тонкая и более трудная для обнаружения технология фальсификации результатов, чем банальный вброс бюллетеней или приписка голосов, которые применялись на выборах Георгия Полтавченко в 2014 году, когда реальную явку в 25% повысили манипуляциями почти до 40%.

В этот раз, как показывает анализ, вбросов было гораздо меньше — распределение голосов за кандидатов по явке представляет собой узкий, почти симметричный колокол. Количество добавленных за Беглова голосов (соответствует заштрихованной площади на иллюстрации) можно оценить примерно в 86 тысяч (из общего числа в 735 тысяч), что соответствует реальному результату примерно 61,5% при официальном 64,5%. Еще раз отметим, что эта величина не включает в себя возможный вклад переброса голосов от других кандидатов. Для оценки этого эффекта требуется анализ других источников, например, свидетельств наблюдателей. Кроме того, фальсификации были распределены по городу неравномерно и в некоторых территориальных избирательных комиссиях были в относительном выражении намного значительнее. При всем этом выборы губернатора Санкт-Петербурга оказались одними из самых «чистых» в этом цикле. Меньший уровень фальсификаций наблюдался разве что на выборах губернатора Мурманской области. На противоположном конце спектра — выборы губернатора Ставропольского края, где при официальной явке 67% и результате действующего губернатора 80% реальные явка и результат (насколько их можно оценить при очень незначительном количестве участков с нефальсифицированными данными) составили примерно 20–25% и 55% соответственно. Нельзя не отметить любовь участковых избирательных комиссий Ставропольского края к круглым цифрам явки — 60%, 65%, 70%, 75% и особенно 80% — сразу видно, что люди честно выполняли поставленное задание. лавная сенсация на выборах региональных законодательных собраний — локальные «опрокидывающие выборы» в Законодательную думу Хабаровского края, где в прошлом году губернатором стал, победив действующего главу региона во втором туре, представитель ЛДПР Сергей Фургал. Партия «Единая Россия» не просто потеряла большинство в Законодательном собранииПочву для этого поражения ЕР частично подготовила сама, менее года назад продвинув законопроект об увеличении числа одномандатников и уменьшении числа депутатов, избираемых по партийным спискам. При этом распределение голосов за партии по явкам при пропорциональном голосовании не показывает никакого действия административного ресурса в пользу ЛДПР. Наоборот, партия губернатора на высоких явках теряет небольшую долю голосов в пользу «Единой России».

«Нам не выдают справку о смерти. У нас же вскрытия в России не было, а тот перевод, который есть, как нам объяснили, не годится, так как тот, кто переводил, не имеет полномочий. Отправили нас в военкомат, а там говорят, ничего не знаем, он [Хонда] в частной компании был, у нас сведений нет», — рассказала родственница Хонды.

Обстоятельства боевого столкновения, в котором погибли сотрудники частной военной компании, точно не известны. По предварительным данным, оно могло произойти 15 июня 2019 года примерно в 50 километрах от Твенана в сторону линии разграничения. Дата подтверждается как сирийскими документами, так и данными социальной сети: в этот день Алексей Л. последний раз посетил свою страницу в «ВКонтакте». Якобы террористы осуществили подрыв какого-то автомобиля, и группа частных военных подрядчиков из ЧВК «Щит» выдвинулась на место для выяснения обстановки, но сама попала под минометный обстрел. Достоверно известно, что группа потеряла троих человек убитыми, один боец был ранен.

Что-то в начале прошлого века происходило такое с художественным вкусом россиян, что они тихой сапой стали обладателями лучших коллекций современной французской живописи, самой передовой на тот момент в мире. Париж и до первой мировой, и десятилетие позже оставался «столицей мира». Сюда стремились со всего света, среди завсегдатаев города-светоча были и потомки купцов-старообрядцев — Сергей Иванович Щукин и братья Морозовы, Иван Абрамович и Михаил Абрамович. Братьев было, собственно, трое, но младший Арсений выбрал роль неклассического дурачка, которому так и не предстоит поумнеть. Он презирал обоих старших, увлекался лишь собаками, а жизнь кончил нелепо — поспорив, что не боится боли, выстрелил себе в ногу, вроде бы неопасно, но врачи так и не спасли от заражения крови.

Так что выставка «Братья Морозовы. Великие русские коллекционеры», открытая в главном штабе Эрмитажа, посвящена двум старшим, они покупали тех Сезаннов и Ван Гогов, Гогенов и Моне, что составляют сегодня гордость московских и петербургских собраний. Благодаря им и Щукину, коллекционерам, забытым на долгие десятилетия советского морока, случилось то, что еще недавно казалось невозможным. Два важнейших музея западного искусства, Эрмитаж и ГМИИ имени Пушкина, наконец-то, объединились ради совместной работы. Выставка Щукина на Волхонке и братьев Морозовых на Дворцовой напоминают не столько об истории коллекций, сколько истории вкуса, его замысловатых приключениях и том упорстве, с которым удивительное меньшинство вольно или невольно борется с консервативным и при этом агрессивным мышлением современников.

Морозовы с Щукиным не соперничали — они не ссорились, даже если посещали ателье вместе, собирали одних авторов, но совсем разное. В Париже были и другие энтузиасты нового искусства, прежде всего брат и сестра Стайны. Знаменитая писательница Гертруда Стайн любила и импрессионистов, и Пикассо, но, в отличие от русских, американцы относились к собственному выбору довольно свободно: едва «устали» от того же Пикассо (скорее в очередной раз деньги кончились), как стали его продавать — так в Москве появилась «Девочка на шаре». При этом Щукин у парижских маршанов, тамошних галеристов, покупал, словно прижимистый купец на большой ярмарке, а Иван Морозов никогда не торговался, зато долго и целеустремленно охотился за тем, что ему было нужно.

После ранней смерти Михаила Абрамовича (пора, наверное, утешить взволнованных отчеством: оно не указывает на еврейские корни; учите имена у старообрядцев) его вдова подарила три четверти картин Третьяковке, затем им поменяли место хранения — так, в Петербург из ГМИИ сейчас привезли знаменитую «Белую ночь. Осгардстран («Девушки на мосту») Эдварда Мунка.

Иван Морозов собирал не только французов, есть в Главном штабе и испанцы, и американцы. Но французы были главнее, причем не только те, кто определял вектор движения, но и младшие современники, забытые сегодня Эдмон Лампрер, Тони Минарц, Луи Шарло. Была и русская часть коллекции, 310 работ, от Боровиковского до Врубеля; Морозов первым купил картину у Шагала, благодаря чему тот, говорят, смог таки жениться на Белле.

Подобные коллекции трудно собрать одному. Морозов прислушивался к мнению художников, прежде всего Сергея Виноградова (он консультировал и Михаила) и Игоря Грабаря. Среди советников был Валентин Серов.

Морозов так верил его мнению, что в итоге не только приобрел ряд выдающихся работ, но с не меньшим размахом отказался от ряда шедевров.

Зато Серов увековечил коллекционера на фоне цветистых, словно магрибский ковер, «Фруктов и бронзы» Анри Матисса. На выставке натюрморт висит справа от самого портрета. Слева — другой серовский портрет, брата Михаила.

Открытости Щукина в Иване Морозове не было, не из-за этой ли замкнутости и такая бедность сведений о нем? Особняк на Пречистенке оставался за закрытыми дверьми, даже после обстоятельной публикации «Аполлона» в 1912-м. Живьем коллекцию видели немногие — то ли дело коллега по увлечению! Доступное щукинское собрание оказало решающее влияние на молодых художников. Во многом благодаря ему сформировалось новое арт-мышление, из него в каком-то смысле и вырос русский авангард. Но у музейного подхода к собирательству, который исповедовал Морозов, свои цели, среди краткосрочных задач просветительским не сразу отводится первое место, хотя если к собранию нет доступа, оно выглядит неполноценно. Критик Сергей Маковский печалился по поводу «тонко красочных узорно-лиственных пейзажей» Головина — раз те поступали прямо из мастерской в коллекцию Морозова, они были малоизвестны.

Непонятно, когда Морозов счел бы музей готовым к открытию, если бы не революция. Метаморфозы народа его поразили. Он стал пускать публику — правда, по сохранившимся свидетельствам, уверенно говорить можно лишь о знакомых. Он сам вел экскурсии, причем по-французски, одна из экскурсанток, 13-летняя наблюдательная Таня Лебедева (позднее она станет художником) тщательно описала увиденное в дневнике. Ее впечатлила музыкальная гостиная с панно Мориса Дени «История Психеи».

Впечатлила она и кураторов эрмитажной выставки — гостиную воссоздали в оригинальном размере, а это семь метров в высоту. Впервые за десятилетия воссоединились панно Дени, созданные на сюжет из апулеевских «Метаморфоз», и аккомпанировавшие им вазы. А вот заказанные по совету Дени скульптуры Аристида Майоля из Москвы не привезли. После закрытия в 1948-м Музея нового западного искусства коллекцию не просто поделили между Москвой и Ленинградом, гезамткунстверк Музыкальной гостиной подвергли кастрации — Дени отдали Эрмитажу, четыре скульптуры Майоля оставили ГМИИ. На 20 лет, до 1968 года, разделили и «Марокканский триптих» Матисса, сейчас он целиком на Волхонке.

Поначалу Морозов мог испытывать иллюзии относительно новых времен. Иллюзии подпитывало и то, что им занимались знакомые, а охранную грамоту на коллекцию привез Сергей Коненков — единственный русский скульптор, чьи работы он покупал. Но заблуждения опытного промышленника не длятся долго, да мы и не знаем, насколько они были искренни. В особняк вселялись новые люди, начали с общежития военного округа, семью Морозова отправили на первый этаж. Взрыва с его стороны не последовало, но однажды он вместе с женой и дочерью просто исчез из Москвы, никто не мог понять, куда. Сегодня говорят о фальшивых паспортах, нелегальном переходе границы… семья обнаружилась в Швейцарии, причем нищим их статус не был — в конце 1920 года Морозовы отправились в Лондон, где в банке хранились счета «Товарищества Тверской мануфактуры». Но бегство длилось недолго — в июле 1921-го Морозов умирает в Карлсбаде, ему было 49 лет.

То утихают, то разгораются разговоры о том, насколько правильно насилие по отношению к воле коллекционеров. Воссоздать коллекцию Ивана Морозова не получится, в результате бессмысленных и беспощадных пертурбаций, порожденных чиновничьим произволом, русская часть рассеялась по множеству музеев, от Астрахани и Владивостока до Нижнего Тагила и Хабаровска, основная часть отошла Третьяковской галерее, что-то попало в Русский музей, местонахождение многого неизвестно.

В отлично изданном каталоге Эрмитаж воспроизвел те картины французов, что остались в ГМИИ, и пару собственных работ из запасников. Но здесь нет двух шедевров, проданных большевиками в 1930-е за доллары; «Ночное кафе» Ван Гога украшает теперь музей в Йеле, сезанновский портрет жены — музей Метрополитен.

Когда несколько лет назад Ирина Александровна Антонова выступила с предложением объединить коллекции Щукина и Морозова, она встретила непонимание коллег, все так устали от переделов, что предпочли бы сохранить статус-кво любой ценой. Ее позицию оценивали как «притязания», если не вовсе нелепую, но с годами выяснилась ее правота. Даже если общество не в силах восстановить историческую справедливость и вернуть коллекциям их прежний вид, оно в состоянии воздать должное тем, кто эту страну так или иначе обогатил. Благодарность выглядит редким словом в современном языке, но это лишь усиливает его значение.

В июле 2017 года «Новая газета» опубликовала список из 27 жителей Чечни, задержанных по подозрению в участии в незаконных вооруженных формированиях. Все эти люди, по нашим данным, стали жертвами массовой внесудебной казни.

Одними из самых существенных доказательств, которыми оперировала «Новая газета», были два документа, полученные от источника в УФСБ Чечни. Первый документ представлял собой схему с фотографиями и данными (имена, фамилии и оперативная информация) жителей Чечни, принимавших участие в нападении на сотрудника полиции в декабре 2016 года в Грозном, а также задержанных вскоре после этого нападения. 12 указанных в этой схеме людей фигурируют в «расстрельном списке» «Новой газеты».

Второй документ представлял собой сводную полицейскую таблицу с фотографиями и данными 67 человек, задержанных в начале января 2017 года в ходе полицейских рейдов в Курчалоевском и Шалинском районах Чечни. 14 фигурантов, указанных в таблице, также числятся в «расстрельном списке». Еще один человек из списка не значится ни в схеме, ни в таблице. Фигурантов этого «расстрельного списка» казнили в ночь на 26 января на территории Полка патрульно-постовой службы полиции (ППСП) имени Ахмата Кадырова.

За три месяца до публикации в газете список 27 убитых был передан нами в Следственный комитет России.

Мы настаивали на тщательной проверке данной информации. Проверку проводило Главное следственное управление СКР по Северо-Кавказскому федеральному округу. Мы, в свою очередь, продолжали журналистское расследование и опубликовали частично, а затем и полностью схемы и таблицы, предоставленные нам источником из УФСБ Чечни.

Одновременно и независимо от «Новой газеты» (это решение было принято сознательно, с целью сохранения максимальной объективности) свое расследование проводил правозащитный центр «Мемориал», в частности, глава чеченского отделения Оюб Титиев. В таблице из 67 задержанных фигурировал его двоюродный племянник — Юсуп Титиев, которого доставили в ППСП им. А. Кадырова 9 января 2017 года.

В марте 2018 года, спустя почти год после того, как мы передали следствию информацию о внесудебной расправе, следователь ГСУ по СКФО Владимир Поливанов вынес постановление об отказе в возбуждении уголовного дела.

За этот год следователь Поливанов

Проверка была проведена поверхностно.

Очевидно, основная цель следствия была направлена на сокрытие любой информации, способной подтвердить факт массовой внесудебной казни, массовые незаконные задержания, длительное содержание в «секретных тюрьмах», страшные пытки людей и последующую фальсификацию против них уголовных обвинений.

Ошибкой было бы считать, что таким образом следствие выгораживало и покрывало исключительно чеченских силовиков. На самом деле осознание истинного значения сведений, преданных огласке журналистами «Новой газеты», пришло позже. При надлежащем расследовании обвинение в совершении тяжких преступлений нужно было бы предъявлять не только рядовым чеченским полицейским, но и руководству республики, лично и публично, на журналистские камеры, управлявшему полицейскими рейдами в январе 2017 года.

Более того.

В этих преступлениях в равной с чеченцами степени могли быть замешаны прикомандированные в республику сотрудники МВД, а также сотрудники следственного управления следственного комитета Чечни и УФСБ Чечни.

С последних, собственно, и началась эта история. Именно УФСБ Чечни направляло «по следу» в январе 2017 года мало способных к оперативно-разыскной деятельности, но, судя по всему, натасканных на насилие чеченских полицейских.

Масштабные полицейские рейды проходили 9–12 января 2017 года. Эти рейды широко освещались местными и федеральными СМИ. В них принимали участие местные участковые, оперативные сотрудники Курчалоевского и Шалинского ОМВД, силовую поддержку им оказывали главным образом сотрудники ППСП им. А. Кадырова. Задержаны были десятки людей, однако почти все задержанные ни к какой противоправной деятельности причастны не были.

Показателен в этом смысле рейд в селе Цоци-Юрт Курчалоевского района.

9 января село было полностью оцеплено. В полицейской таблице, которая оказалась в распоряжении «Новой газеты», фигурируют 11 жителей Цоци-Юрта, но на самом деле задержанных было больше. Десяти из одиннадцати задержанным было впоследствии предъявлено полностью сфальсифицированное обвинение в хранении оружия и в участии в незаконном вооруженном формировании (НВФ). Пес был с копытами. Мохнатый монгольский конь. С отвращением посмотрел на меня — как на кучу чего-то, что хуже дерьма, и, не задержавшись, поковылял дальше. Теперь видно: копыто только на одной ноге, он поджимает ее — это опухоль.

Я приезжал сюда 26 лет назад. Тогда здесь не пустошь лежала, а стояла деревня Коркино. Деревней без стариков в России не удивишь, но та оказалась без старух. Одна молодуха вынесла на руках из дома кошку с раком молочных желез, другая показала за огородом собаку — та тоже была с копытами, лежала. И еще бегал дворовый Граф со вторым желудком (огромной опухолью) на боку. Это бенз(а)пирен и прочие полициклические ароматические углеводороды (ПАУ). Это КрАЗ — Красноярский алюминиевый завод, это оттуда.

Бенз(а)пирен — канцероген, оказывает мутагенное действие, копится в местных почвах и живых организмах, залежах пыли и растениях более полувека, с 1964-го, когда КрАЗ задымил под боком у деревни. Кошки и собаки так устроены, что ходят по этой зараженной земле голыми лапами, тычут в нее носом, спят на ней и пьют из луж.

У коркинских коров, напротив, копыта стирались и рога отваливались. Сами по себе, как сами по себе трескались стекла в окнах и меняли свою структуру — точно не воздух их гладит, а грубая наждачка. Это фтор, гидрофториды. И это тоже оттуда.

Коркино через 10 лет все-таки переселили и сравняли с землей, осталось кладбище. Остались соседние деревни — чуть подальше от завода, дачи. Расплодились многочисленные малые производства и цеха. Убитые напрочь, отравленные пространства, но — всюду, как известно, жизнь, а уж дух точно дышит где хочет. Тут он крепок и веет как нигде. Эти формы жизни надо бы изучать, за ними будущее России.

оветские еще запреты на животноводство и растениеводство в зоне отчуждения успешно похерены, и всегда в городе бытовало мнение, что овощи для прокорма Красноярска за КрАЗом выращивают китайцы. Сейчас вижу надписи на заборах на корейском (возносят хвалу Ким Чен Ыну). Я тоже думал, что тут китайцы мутят, — потом мне скажет один из местных. — А это оказались корейские поля. Лет семь назад я разобрался. И вот все эти корейские салаты, вся эта острая морковочка, капусточка, что в магазинах развешивают, — все металлическое. Капуста сразу в фольге вырастает, ага. Они меняют каждый год места, хитрые стали, но они тут стоят. В аренду берут поля за копейки.

(Как раз лет 7–10 назад китайские крестьяне массово исчезали — на родине они уже могли зарабатывать больше, чем в Красноярске. Корейцы, возможно, и перехватили этот бизнес).

Местные сказали, где искать офис аграриев, — недалеко, в Зеленой Роще — жилмассиве металлургов, продолжающем зону отчуждения. Адрес совпал с пропиской группы компаний, первой в России наладившей промышленный выпуск салатов национальной корейской кухни (с начала нулевых, не так давно все эти фирмы перелились в новые структуры). Каким-то образом они еще тогда заняли здание детсада — при острейшей их нехватке в Красноярске. И рядом с этим адресом минувшим летом МВД проверяло погреба и норы по просьбе депутата местного закса Елены Пензиной. Та сообщила:

За КрАЗом сейчас корейцев не видно, на зимних квартирах. Бесконвойных зэков тоже. Остается говорить с псами — но вот с зомбаками все ясно, а собаки-зомби бывают? Сомнамбулически шествуют мимо, на свист не откликаются. Не верят. И в какой-то момент радуюсь этому: на горизонте появляется грузовик, я иду к своей машине, и тут между ней и мной появляется стая. Дворняг издали можно было бы принять за чертей — большие, хромые, с облезшими хвостами, если б не доминирующий пегий питбуль с массивным ошейником и куском цепи — наверное, с нее сорвался. Я ближе к заводу, они с подветренной стороны, они обязаны меня почуять, даже если еще не видят.

Нет, ноль внимания: то ли здесь провоняло КрАЗом насквозь и нюх отбило, то ли люди их перестали интересовать.

За день до этого узнавал детали поиска 13-летнего С. на инсулине, не дошедшего до дома из школы. На горячую линию «Лизы Алерт» поисковая заявка поступила уже ближе к ночи, искали 14 часов: жив. Так вот, мой товарищ общался с ним, и С. рассказал о сне про странную собаку. Из живота у нее росла пятая нога. Они с братом подружились с ней, привели домой, и стала она с ними жить. С. в снах все время кого-то ведет домой и оставляет у себя жить. А сам, значит, из дома сбежал — наяву.

И дом у него, и бегал С. на другом берегу Енисея, правом, но все это — впритык к санитарно-защитной зоне (СЗЗ) КрАЗа: та захватывает оба берега, и Енисей течет через нее. И хотя эта река — граница миров, левый и правый берега не сходны ничем, именно здесь — один на всех пейзаж и одна химия места. И вспомню про беглеца С. вновь уже через пару часов — слушая рассказ одного из сталкеров этой зоны. Вокруг кразовской СЗЗ всегда было много недомолвок, но к прошедшим в октябре общественным слушаниям «Русал» обнародовал ее современный вид и объем. Вопреки всем нормативам, в СЗЗ чего только нет: медицинские учреждения, общежития, самый большой в Сибири спортивно-оздоровительный комплекс «Сокол», одна из лучших в Сибири детско-юношеская спортивная школа по конному спорту «Кентавр». Кроме того, здесь полно объектов, нахождение которых в СЗЗ законодательство не запрещает: авторынок, автосалоны, автосервисы, различные производства. Понятно, прилагается и инфраструктура — столовые, кафе, гостиницы, продовольственные базы и магазины.

Вся эта земля — в ведении муниципалитета. И то, что люди тут живут и работают как ни в чем не бывало — это или взятки, или самозахват (что опять же, если не с ведома властей, то их попустительства). Впрочем, то и неинтересно, и неважно: можно не пускать детей в «Сокол», не ездить на «Рено» или хотя бы не покупать его в том автосалоне, что в СЗЗ, не работать в офисах, что там находятся, вовсе уехать из Красноярска. Но прямо сейчас в зоне отчуждения — тысячи невольников. Людей, лишенных права свободного выбора места жительства, учебы, работы. Они неизвестно с какой стати обречены дышать выбросами КрАЗа круглосуточно на протяжении многих лет.

На улице Кразовской, сразу за заводом и его шламохранилищами с подветренной стороны находятся три колонии: 17-я (строгого режима), 27-я (особого) и 31-я (общего), а также «изолированный участок, функционирующий как исправительный центр» (для осужденных к принудительным работам). «Лимиты наполнения»: ИК-17 — 1203 места, ИК-27 — 1530, ИК-31 — 1154, ИЦ — 100. Здесь же расположен межрегиональный учебный центр ГУФСИН, с запуска в 1995 году (то есть за 25 лет) обучивший почти 25 тыс. сотрудников, штат самого центра — 75 человек. Общежития — тоже здесь. С качелями и песочницами для членов семьи — все условия. О здоровье з/к трогательно заботятся. В группе ИК-17 в «ВК» Нина интересуется: «Подскажите, на свиданиях есть отведенное помещение для курения?» Ольга отвечает: «Курение вообще запрещено! Даже сигареты не пронесете с собой».

Итого непосредственно под факелом КрАЗа постоянно находятся до четырех тысяч з/к, не менее тысячи работающих и обучающихся сотрудников ФСИН, несколько десятков служебных овчарок (здесь обучают кинологов ФСИН из многих регионов).

Колонии сами добавляют копоти — в ИК-17 работает цех по переработке алюминиевых отходов. В Старцево, в 6 км северней КрАЗа, находится ОИК-36 (объединение исправительных колоний) или ИК-5 с лимитом в 1230 мест, и там тоже переплавляют лом и шлак алюминиевого производства. Все эти ИК правильней бы именовать МК (многопрофильные корпорации), там не люди и не заключенные — трудресурс.

В региональном ГУФСИН называют тех, для кого они плавят алюминий: три непримечательных микропредприятия. По документам смешные цифры прибылей, а официальные бенифициары мало что из себя представляют. Постят фотки с острова Самуи, не более того.

Вот что мне рассказывают бывшие заключенные ИК-17. Роман Гарковенко, освободился два года назад, и уже из другой колонии — как жалобщика его из ИК-17 перевели:

— Писал неоднократно и в краевую прокуратуру, и правозащитникам. Есть постановление краевого правительства от 1995 года: все должны быть отсюда переселены. Есть отчет 1998 года краевого правительства перед федеральным: все расселены, территория рекультивирована. Про три колонии — забыли. Но мало того, что их травит КрАЗ, алюминиевый модуль в ИК-17 плавит вторсырье, диски, некондицию, тот глинозем, что КрАЗ недожег, и при этом никаких фильтров, никаких очистных там в принципе нет. Труба маленькая, низкая — специально, чтобы в колонии все оседало. Ну и роза ветров такая, что все тянет именно в зону. Выбросы — по ночам, зимой пораньше начинают жечь — как только темнеет. Рядом — швейный цех, в нем задыхаются. Из средств защиты у литейщиков — только респираторы. Самые дешевые и некачественные. Работают без допусков, разнорабочих ставят литейщиками, ничем не заморачиваясь. Внутри — ничего не видно, садись на корточки, чтобы разглядеть что-то дальше своей руки.

По закону рабочим вредных производств должны молоко давать. Дают — китайское сухое, изредка сгущенку. Хозяева этого производства (их двое, один — из бывших осужденных) присылали гуманитарную помощь. Но оперативникам в колонии — во всяком случае, так было при мне — казалось, что слишком жирно зэкам будет, они ее потрошили, что получше — себе. Зарплаты? 1,5–2 тысячи. Если месяц хороший и много наплавили, 60–80 тонн, то литейщики получали по 2–3 тысячи. Это много. Разнорабочие — по 500–800 рублей. Ну да, доклады идут, что зарплаты не менее МРОТа (это 11 280 рублей — без климатических надбавок, впрочем, в Красноярске их перестали учитывать, МРОТ — как у жителей европейской России, хотя жизнь здесь существенно дороже — А. Т.). Предполагаю, что существует черная бухгалтерия.

М. освободился в июне 2018-го, последние три года неволи — в ИК-17. Хотя с его онкологическим заболеванием явно бы не тут, под выбросами плавильных печей, срок отбывать: в приговоре у него только лишение свободы, про умерщвление — ни слова. Понятно, никаких особых условий добиться не мог, работал в промзоне, как все. Каждые 3–4 месяца его обязаны были отправлять на обследование, но, «пока не придешь к администрации, пока не напомнишь о себе, пока с ними не поговоришь — вгрызаться надо было в каждый момент». Все противопоказания врачи прописали, например, избегать переохлаждения, но М. годами не давали справку, и стоял на морозе со всеми. Добился справки только перед освобождением, в последнюю зиму, и, когда опускалось ниже минус 20, его отпускали греться с территории в подъезд.

— Помимо алюминия, там производство шифера, древесного угля, деревообработка, столярный, механический цеха. Я работал в швейном цеху во вторую смену, с 16 до 24 часов, потом продлили до часа–двух ночи. Когда шли с работы, бывало, что туман от выхлопа алюминиевого до такой степени, что дальше носа не видно. По ночам — самые мощные выбросы. Да и днем: пыль на подоконнике протираешь — через 3 часа просто слой новой.

Как понимаю, это с вычетами связано, может, и с налоговой. Ну, ищут человека, на ком нет исковых задолженностей (а они у большинства), на него начисляют, а он уже потом делит на всех. Обычно же я получал 40–50–70 рублей, не больше. А на модуле 1–2 тысячи. Это очень много. Владельца модуля или директора мы часто видели — приходил, контролировал. Молоко? Никогда не видел, чтоб им давали, и в столовой не видел каких-то поблажек, диеты отдельной или особого отношения к литейщикам — все то же, что у всех. Но бонусы им были от частного владельца, помощь, там в основном печенье, сгущенка.

Валентин Данилов, ученый, в ИК-17 досиживал срок:

— Эти три колонии, конечно, надо закрывать: положим, зэков не жалко, так ведь и администрация там работает. Жаловаться они не могут: люди в погонах. Какой-то мудрый зэк написал по инстанциям: раз такие вредные условия, уменьшайте нам сроки.

Модуль работает непрерывно, в три смены. Завозят с КрАЗа шлак и заново его плавят. Выброс основной идет ночью, потому что днем, сами понимаете По данным минюста США, базирующаяся в России хакерская группа Evil Corp начала свою деятельность как минимум в 2016 году, начав распространение вируса Dridex, также известного как Bugat и Cridex. Программа взламывала компьютерные серверы, похищая личные данные пользователей, включая и информацию о банковских счетах. В течение года хакеры смогли получить данные клиентов 300 банков в США, Великобритании и еще около 40 стран, что привело к краже более 100 миллионов долларов. Причем, как отмечалось на пресс-конференции, реальный ущерб может быть гораздо больше. Представители казначейства заявили, что действия США координировались не только с Великобританией, но и с другими группами, на которые была нацелена эта группировка, включая Италию, Австралию, Объединенные Арабские Эмираты, Канаду, Францию, Индию, Гонконг и Малайзию.

Америка стала главным объектом хакерских взломов — ущерб в 70 миллионов. В общей сложности хакеры пытались снять с американских счетов 230 миллионов долларов. Последний по времени взлом пришелся на март этого года.

Атаковали тех, кто не обзавелся сложным и дорогостоящим оборудованием по защите от компьютерных взломщиков. Жертвами атаки хакеров стал небольшой школьный округ Шарон в Пенсильвании — после проникновения вирусной программы на компьютер, которым пользуется округ, хакеры безуспешно пытались перевести почти 1 миллион долларов в собственную казну. Жертвой мошенничества стала нефтяная компания Penneco, у которой было снято около 3,5 миллиона долларов со счетов в Первом банке Содружества в Пенсильвании в результате двух транзакций — деньги были переведены в Минск. Группа даже взломала орден францисканских монахинь из Чикаго, используя верительные грамоты ордена, чтобы снять со счета в Bank of America Corp. более 24 000 долларов США. Хакеры взламывали также молочную компанию из Огайо, строительную компанию 84 Lumber и производителя оружия и амуниции Remington.

«Корпорация Зла», а также еще шесть российских фирм, связанных с одним из фигурантов списка — Денисом Гусевым, и 17 частных лиц (россияне Максим Якубец, Игорь Турашев, уже упоминавшийся Гусев, Дмитрий Смирнов, Артем Якубец, Иван Тучков, Андрей Плотницкий, Алексей Башликов, Гульсара Бурхонова, Дмитрий Слободской и Кирилл Слободской, граждане Узбекистана — Азамат Сафаров, Израиля — Давид Губерман, Испании — Карлос Альварес, Греции — Георгиос Манидис и Украины — Татьяна Шевчук и Руслан Замулко) попали под режим санкций.

Кроме того, любые объекты, на 50 процентов или более принадлежащие одному или нескольким назначенным лицам, также блокируются. Иностранные лица могут быть подвергнуты вторичным санкциям за умышленное содействие значительным сделкам или сделкам лицами из списка. 12 ноября суд Западного округа штата Пенсильвания выдвинул уголовные обвинения двум россиянам — 32-летнему Максиму Якубцу (сетевой никнейм — Аква) и 38-летнему Игорю Турашеву (интернет-имена: Enki, Parasurama, Nintutu, Vzalupkin, Tigrr, Tigrruz). Оба обвинены в заговоре, компьютерном взломе, мошенничестве с сетью и банковском мошенничестве в связи с распространением вирусной программы Dridex. Схожие обвинения предъявлены и в суде штата Небраска.

Государственный департамент США объявил о награде в $5 млн за информацию, которая позволит арестовать предполагаемого главу Evil Corp. Максима Якубца — это самая большая награда за поимку хакера. Уроженец Хмельницкой области Украины, Якубец получил гражданство РФ. По утверждению властей США, он мог быть связан с россиянином Евгением Богачевым, которому здесь были предъявлены обвинения в распространении вирусных программ Zeus, Jubber Zeus и Game Over Zeus. Богачев попал под режим американских санкций в декабре 2016 г.

Американское правительство утверждает, что начиная как минимум с 2017 года Максим Якубец сотрудничал с ФСБ и в апреле 2018 года «находился в процессе» получения лицензии ФСБ на право работы с секретной информацией. Якубцу было поручено работать над проектами для российского государства, включая получение конфиденциальных документов с помощью киберсредств и проведение киберопераций от его имени, говорится в заявлении минфина США. Как отметил на пресс-конференции в Вашингтоне директор отдела киберпреступности Национального агентства по преступности Соединенного Королевства Роб Джонс, в России хакеры из санкционного списка ведут «яркий» и «богатый» образ жизни. Офицер ссылается на фото и видеодоказательства из социальных сетей хакеров, их друзей и подруг. «Мы смогли идентифицировать их присутствие в Сети, мы получили (живописный) портрет их поведения и стиля жизни: большие деньги, быстрые машины, их владельцы ведут себя как «очень яркие и экстравагантные миллионеры».

«Золотая» хакерская молодежь оказалась со связями.

Сына бывшего мэра Химок Владимира Стрельченко «выдал» сюжет американской телекомпании CBS. В сюжете показали Андрея Ковальского. В санкционном списке, опубликованном минфином США, он фигурирует под именем Андрей Плотницкий из Москвы, 1989 года рождения, другие псевдонимы — Андрей Ковальский и Strel (Стрельченко?). О человеке с такими фамилиями и псевдонимами ранее сообщалось в материале Telegram-канала Super.ru, посвященном детям мэра Химок. Издание «Медуза» обнаружило еще несколько аккаунтов, зарегистрированных этим человеком на «Витю Клочкова», «Андрея Плотницкого», «Серегу Усманова». «Фирменный» номерной знак «тачек» хакерского сообщества Evil Corp. слово «вор». Такие машины были и у Ковальского-Плотницкого.

Такой Lamborghini Huracan, окрашенный в цвета камуфляжа — этакий стиль «хакер-милитари», показанный в сюжете американского ТВ, как сообщается, принадлежит лидеру группы Максиму Якубцу. На снимках в соцсетях Ковальский стоит на фоне этой и других машин с номерами со словом «вор». Вернее, стоял. Сейчас предполагаемый сын бывшего мэра Химок удалил эти фото со своей страницы в «ВКонтакте».

, все видно. Встаешь полшестого — дым стоит такой, что на зарядке друг друга не разглядеть. На зубах сразу что-то вроде песка. А службы никакие не шевелятся. Когда проверка, модуль не работает. […] Сначала им шлак с завода надо остудить: растягивают по полу всего цеха — и в метре от себя ничего не видно: он раскаленный, красный, дымит. У здания этого по двум сторонам по четыре огромных вентилятора, вот их врубают, и дым валит. В Великую Отечественную бани были, где людей сжигали — примерно так выглядит. Зарплаты там приличные обещают. Бригадир — тысяч 6–7, простые чернорабочие тоже неплохо получают — по 2 тысячи. Меня звали на 2 тысячи. Но там дикая такая работа, что не каждый подпишется, — только те, кому на здоровье плевать. У меня максимальная за все годы зарплата была 1709 рублей, в две смены тогда пахал. КрАЗ выплавляет более миллиона тонн, это 2 млрд долларов ежегодно. И к сведению всех вещающих о какой-то его «градообразующей» и «формирующей бюджеты» важности для Сибири и России: краевой бюджет он пополняет на 0,36 % (в прошлом году — 12,7 млн долларов), а занято на КрАЗе 0,39 % населения Красноярска.

Какие найти причины для того, чтобы вот этот бизнес не давал красивому старинному сибирскому городу жить, обращая его в зону экологической катастрофы?

На КрАЗе работает 4265 человек. Сколько здесь и з/к. Если считать с фсиновцами, в зонах народу больше. Не противопоставляю — дескать, одни за деньги травят других, нет, это сообщающиеся сосуды, один народ, одна каторжная земля. Вот только исчез негласный запрет нулевых из Кремля — не настраивать группы населения друг против друга, не допускать выхода народа с протестами. Теперь, судя по общественным слушаниям планов «Русала», кразовцев настраивают против города, а горожан — против завода.

В представленных к слушаниям материалах «Русал» пока всего лишь обещает: «Достижение технологических и гигиенических нормативов выбросов планируется с 2025 года». Пока не только в СЗЗ, но и за ее границами, в жилой зоне Красноярска превышены, в частности, ПДК бенз(а)пирена и фторидов газообразных и плохо растворимых (По СанПиН уже на границе жилой застройки должно быть не более 1ПДК, а на дачах — 0,8). Ясно, что обещания — лукавые: например, в СЗЗ находятся дачи, а в СЗЗ и после 2025-го ПДК будут перекрыты, в т. ч. на дачах, что явствует из всех представленных графиков и диаграмм.

Будет то же и в колониях, которые «Русал» в своих многостраничных документах, описывая СЗЗ, даже не упоминает, — эти пять тысяч человек вроде как и не люди (колонии обозначены только на представленных картах, поскольку нельзя умолчать, что это за сооружения).

Зато в материалах есть некоторые результаты трехлетнего внутрикорпоративного наблюдения за выбросами: они ведутся на границе СЗЗ (4 контрольные точки), внутри (23), в жилых зонах и на дачах (6). Максимально разовая концентрация загрязняющих веществ в атмосфере в контрольных точках определяется дважды в месяц, среднесуточная — одни сутки в квартал. По данным суточного мониторинга определены средние значения. Так вот, по бенз(а)пирену, например, превышения предельно допустимых среднесуточных концентраций за 2-й квартал прошлого года — в 38 раз.

Масса выбросов загрязняющих веществ также превышала нормативы (ПДВ) по гидрофториду и бенз(а)пирену, а в прошлом году и по фторидам, плохо растворимым и смолистым веществам (возгонам пека) в составе электролизной пыли. Последние наряду с бенз(а)пиреном тоже первый класс опасности .

Еще раз: все это не злобные домыслы, это из материалов самого «Русала».

…Н. освободился и живет теперь за пределами края. Он товарищ того з/к, Артема Чернова, видео с принуждением которого к хозработам с попытками окунуть его голову в унитаз недавно обнародовано. Артем до зоны работал вахтовиком-электриком — тянули ЛЭП, а уже «на подписке» до суда — кочегаром-машинистом в Борзе, в в/ч. В зоне — на алюминиевом модуле. Это я к тому, что перевоспитывать трудом его не требовалось.

Один из задержанных — Мохма Мускиев — был казнен. Поводом для его убийства могла стать его фамилия:

дальние родственники Мохмы, четыре брата Мускиевых, были когда-то, во времена независимой Ичкерии, очень влиятельными боевиками и серьезными врагами семьи Кадыровых. Впоследствии часть мужчин из рода Мускиевых даже вынуждены были поменять фамилию (взять материнскую, что у чеченцев категорически не принято). Мохма Мускиев фамилию не поменял. 9 января его забрали прямо со стройки, в одежде, заляпанной бетоном, в галошах на босу ногу

Среди задержанных 9–12 января больше всего оказалось жителей города Шали — 28 человек. Восемь из них попали в «расстрельный список». Причиной массовых задержаний в Шалях стали поиски участников (и их возможных связей) реально существующей вооруженной группы, в которую входили Райбек Идрисов, Умар Оздиев, Узум-Хаджи Мадаев, Алихан Купчиев, а также двоюродные братья Адам и Имран Дасаевы. Вербовщиком и, похоже, руководителем был некто Доку Рашидов.

Группа существовала как минимум с 2015 года, в октябре 2016 года Идрисов, Купчиев и, видимо, Адам Дасаев совершили убийство сотрудника вневедомственной охраны Даутмерзаева, похитили его табельное оружие — пистолет Макарова и автомат Калашникова. Это убийство оставалось нераскрытым, пока в январе 2017 года УФСБ Чечни не передало МВД Чечни оперативную информацию на Узум-Хаджи Мадаева (житель села Курчалой, 1980 года рождения. В декабре 2004 года был осужден на 12 лет и шесть месяцев, с января 2015 года находился под административным надзором) и Имрана Дасаева.

Видимо, даже у УФСБ информация была довольно расплывчатой, потому что 9 января более ста полицейских оцепили в Шалях дом Имрана Дасаева, а вот к Купчиеву и Идрисову никто из полицейских не приехал. Несмотря на оцепление, Имран Дасаев смог уйти и присоединиться к подельникам. По-тихому они выбрались из Шалей и, пока чеченские полицейские ломали полы в доме Дасаевых, ушли по направлению к селу Автуры. Однако заблудились и решили остановиться в селе Гелдаган у родной сестры Адама Дасаева.

И еще большой вопрос, поймали бы эту группу, если бы не муж сестры, позвонивший и донесший своему родственнику, служащему в батальоне Нацгвардии «Север».

Именно бойцы «Севера» в результате штурмовали 11 января дом, в котором засели пятеро в общем-то плохо вооруженных, не очень хорошо владеющих оружием человек. Шестой — Имран Дасаев — после нескольких неудачных попыток убедить подельников не оказывать сопротивление и попытаться вместо этого выбраться из республики сбежал сам. Уже на приличном расстоянии от дома шурина он услышал звуки боя. В ходе перестрелки и штурма были уничтожены четыре боевика. Адама Дасаева взяли живым. Погибли также трое сотрудников батальона

Заключение

В системе управления персоналом важную роль играет налаживание системы адаптации вновь принятых сотрудников. Управление адаптацией персонала требует тщательного планирования. Выбор конкретных мероприятий, сроков и участников процесса адаптации может быть разнообразным и, как правило, связан с особенностями организации и новых сотрудников.

Рассмотрев теоретические аспекты адаптации персонала, можно делать следующие выводы.

Процесс адаптации сотрудника приводит к снижению издержек организации за счет следующих факторов:

ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

сокращения уровня текучести кадров:

экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них.

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Большинство авторов выделяют общий и специализированный этапы адаптации персонала.

Во многих российских компаниях практикуются системы адаптационных программ. Это ряд мероприятий, позволяющих новичкам быстрее влиться в коллектив, овладеть нужной информацией, чувствовать себя в компании комфортно с первого рабочего дня. Но такие системы адаптации персонала присущи в основном крупным компаниям, а вот в небольших организациях, которых немало в России, система адаптации персонала чаще всего «недоразвита» или отсутствует.

В результате анализа процесса адаптации сотрудников на предприятии выявлены основные проблемы:

отсутствие координации действий и ответственных исполнителей при проведении адаптации сотрудников

отсутствие четкого механизма по подготовке работников к трудовой деятельности в организации;

высокая сложность профессиональной адаптации, отсутствие обучения на рабочем месте и ответственных лиц за это обучение;

отсутствие четких критериев оценки нового сотрудника по окончанию испытательного срока

Для устранения выявленных недостатков системы адаптации предложен проект совершенствования программы адаптации сотрудников ООО «Караван».

Социально-экономическая эффективность проекта заключается в том, что при совершенствовании адаптации персонала ООО «Караван» снизится текучесть кадров, в результате высвободится время у отдела управления персоналом на более полезную деятельность (составление программ мотивации, корпоративных праздников и др.), чем ведение приема-увольнения работников, а также подбора и отбора персонала; снизятся затраты на обучение и привлечение персонала.

Таким образом, можно считать, что цель дипломной работы достигнута, и задачи, поставленные в начале работы, выполнены.

Список использованных источников

1. Андреева, А. Ю. Основные методы и модели мотивации к труду, а также способы стимулирования персонала / А. Ю. Андреева, Е. Ю. Горобец, С. А. Кузнецов // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. – 2013. – № 2. – С. 203–206.

2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.

3. Березина, Е.А. Оценка качества управления персоналом // Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы VI международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Уварина Н.В.. Прага, Чешская республика, 2014. С. 14-17.

4. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.

5. Быкова, Л. М. Модель адаптации / Л. Быкова // Справочник по управлению персоналом – 2008. – No4. – С. 32-36.  

6. Васильева, О. В. От учета кадров к управлению персоналом / О. В. Васильева // Управление персоналом. – 2012. – No8 (162). – С. 147.  

7. Волина, В.А. Методы адаптации персонала. / В.А. Волина // Управление персоналом. -2012 - №13 - стр. 46

8. Володина, Н. А. Особенности адаптации разных категорий сотрудников / Н. А. Володина // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – No3. – С. 52-57.  

9. Володина, Н. А. Участники адаптационного процесса: их роли и задачи / Н. А. Володина // Справочник кадровика. – 2011. – No8. – С. 115-117.  

10. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282

11. Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник для вузов по специальностям «Управление персоналом» и «Менеджмент организации» / А. П. Егоршин . – 7-е изд., доп. и перераб . – Н. Новгород: НИМБ, 2010. – 1100 с.

12. Железнов, 3. А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг. – 2010. – №2. – С.15–21

13. Зайцева, Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. /Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД «Форум»: Инфра – М, 2013. – 224 с.

14. Захарова, З. Адаптация: строим вместе / З. Захарова // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – No8. – С. 35-40.

15. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 56 c.

16. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c.

17. Кобцева, Е.Н Адаптация персонала: классификация видов и показатели / Е.Н. Кобцева // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. – 2012. – № 1. – С. 100-104.

18. Котова Т., Адаптация топ-менеджмента как адаптации рядового персонала. / Т.А. Котова // Управление персоналом – 2011 - №14, С.53-36

19. Красова, Е. Успешная адаптация: свой среди своих / Е. Красова // Спра- вочник по управлению персоналом. – 2008. – No2. – С. 36-44.

20. Краснова Н. В. Развитие персонала компании./Н.В. Краснова. – Московская Финансово-Промышленная Академия - Москва, 2014. - 118 c.

21. Крутцова, М. Н. Управление адаптацией персонала: учебное пособие / М. Н. Крутцова. – Вологда: Легия, 2010. – 128 с.

22. Лузаков, А. А. Построение мотивационных профилей как условие эффективного управления мотивацией персонала / А. А. Лузаков // Актуальные проблемы управления персоналом и организационной психологии: материалы II Всерос. науч.-практ. конф. / отв. ред. А.А. Лузаков. – Краснодар: Кубанский гос. ун-т, - 2010. – 212 с.

23. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 492 c.

24. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c.

25. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения, дополнительное профессиональное образование персонала: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.

26. Петрова Н.И. Система мотиваций: Сущность, виды, методы: учебно-методическое пособие / Н.И.Петрова - Нижний Новгород . – 2011. -16 с.

27. Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Караван» / утв. Приказом директора ООО «Караван» 13.02.2004

28. Тихоненко, Е. Адаптация торгового персонала / Е. Тихоненко // Справочник по управлению персоналом. – 2006. – No11. – С. 52-57.

29. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (с изм. от 31.12.2014) // РГ. – 2015. – 12 января (Федеральный выпуск № 6572)

30. Шамаева, Н. Н. Оценка и обучение персонала как основа профессионального развития в современной организации / Н. Н. Шамаева // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2010. – № 11. – с. 7-27.

31. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно–практическое пособие. Издание 4–е, переработанное и дополненное. – М.: ООО Бизнес–школа « Интел–Синтез», 2009. – 368с.

32. https://www.hr-director.ru/article/63025-vidy-adaptatsii-personal-19-m2

Приложение А

Таблица – Определения адаптации персонала

Автор	Определение
Д. А.	Адаптация это взаимное работника и основывающееся на врабатываемости сотрудника новых профессиональных, и организационно экономических условиях
Т. Базаров	– это активно приспособление к новой знакомство с организации, особенностями включение в сети, знакомство корпоративной культурой изменение собственного в соответствии требованиями новой
В. Веснин	является реакция на изменение его жизнедеятельности, противодействует действительному возможному снижению эффективности. Адаптация приспособление к и условиям социальной сфере. её рамках детальное ознакомление коллективом и обязанностями; усвоение поведения; ассимиляция полное приспособление среде и, идентификация – личностных интересов целей с
И. Грошев	к рабочему – это процесс профессиональной социальной ориентации по отношению должности (рабочему профессии, коллективу,
А. Егоршин	Адаптация это процесс коллектива к условиям внешней внутренней среды работника – приспособление индивидуума рабочему месту трудовому коллективу.
А. Я.	Профессиональная заключается в освоении профессии, тонкостей, специфики, навыков, приемов, принятия решений начала в ситуациях.
К. Маркова	Профессиональная понимается как, с стороны, процесс вхождения в профессиональную среду, профессионального опыта, а другой стороны, – активной реализации накапливаемых знаний, как выбор поведенческого решения, предполагающего профессиональное саморазвитие.
А. Морозов	– это процесс, благодаря подвижные системы организмов, несмотря изменчивость условий, устой необходимую для существования, и продолжения рода.
Д.	Адаптация персонала это процесс, в которого новые члены приспосабливаются к корпоративной предприятия, коллективу и обязанностям.
Ю. Одегов	имеет две Совокупность внутренних процессов, в которых происходит человека от работы и к новой, приспособление к отождествление личных и целей общими 2. Совокупность мероприятий, протекающих контролем службы и облегчающих работнику овладение трудовыми функциями, и навыками, правил и поведения, приспособление условиям труда социальной среде.
Т. О. нидина	адаптацией персонала процесс знакомства с деятельностью и самой а также собственного поведения соответствии с среды.
Рудавина	– многофакторный поэтапного эффективного сотрудников в в новых на новом
Э.	Адаптация процесс познания власти, процесс доктрин, принятых организации, процесс осознания того, является важным этой организации её подразделениях.

Источник: составлено автором на основе [4; 6; 11; 15; 16; 21]

Приложение Б

Таблица – Сравнение понятий адаптация и испытательный срок

Параметры сравнения	Адаптация	срок
Цель	работника к деятельности в	Проверка соответствия работника занимаемой должности.
Содержание	новых обязанностей, поведения, социальной правил общения взаимодействия, условий и т.	Оценка работника.
	Индивидуальная групповая
	Все сотрудники принятые на стаж работы в данной менее года.	Трудоустроившиеся лица, трудовом договоре обозначен испытательный Согласно 70 ТК есть лица, которых испытательный не устанавливается; -для беременных -занимающихся ребенка 1,5 года;   выпускников, окончивших вуз далее, как назад;  лица, занявшие должность в победы в работникам моложе лет. в др. установленных законом.
Сроки	1 года лет).	3до 6 месяцев. Если трудовой составляется на от 2-х 6-ти месяцев, испытательный срок может превышать недели.
Организа	наставник, служба по работе персоналом, специалисты кадров.	отдела кадров,

Источник: Крутцова, М. Управление адаптацией учебное пособие М. Н. – Вологда Легия, 2010. c.

Приложение В

Рисунок В1 – Виды адаптации персонала

Источник: Крутцова М. Н. Управление адаптацией персонала: учебное пособие / М. Н. Крутцова. – Вологда: Легия, 2010. – с. 56

Приложение Г

Таблица – Этапы и содержание программы адаптации

Содержание

Этап

Формы сроки

Введение организацию

кадровыми службами в в форме курса ориентации

Сообщаются следующие сведения:

об организации целом; 

- о – процедуры увольнения, требования внешнему виду, внутренние отношения;

- кадровой и политике; 

- об оплате – формы и вознаграждения, оплата за и сверхурочные, условия и проч.;

режиме труда отдыха, порядке отпусков и отгулов; 

- дополнительных льготах – выходные пособия, возможности наличие столовых, буфетов, центров;

- об охране и технике безопасности;

- вопросах, связанных управлением персоналом условия назначения должность, перемещения, испытательный срок, и обязанности, с непосредственным и другими оценка работы, поощрения и взыскания; 

об отношениях профсоюзами; 

- о бытовых проблем комната отдыха, парковки машин проч.;

- об положении организации стоимость оборудования, прибыли, убытки прогулов, опозданий, случаев.

и групповая.

Экскурсии

Беседа с Памятки и об организации слайды фильмы.

1-2 дня

в подразделение

Реализуется руководителем или наставником

со структурой с взаимосвязью отделами, со спецификой подразделения, с подразделения, правилами и принятыми в  с возможными и наиболее ошибками в

Беседа наставником Обучение

1-2

Введение должность

Реализуется непосредственным или наставником

Изучение: должностных обязанностей, системы программного обеспечения. Постановка на время срока. Инструктаж непосредственно рабочем месте. сильных и сторон подготовки сотрудника, определяет потребность в обучении

Инструктаж Стажировка

месяца

Источник: Володина, Н. А. Участники адаптационного процесса: их роли и задачи / Н. А. Володина // Справочник кадровика. – 2011. – No8. – С. 116  

Приложение Д

Таблица – Содержание программы адаптации

Блок	Содержание блока
Общая программа
представление о	цели, проблемы; - нормы, стандарты; - и её стадии доведения до потребителя; - разнообразие видов деятельности; - организация, связи компании; - о руководителях;
Политика	принципы кадровой политики; - принципы подбора персонала; - испытательный срок; - направления профессиональной и повышения квалификации; содей работникам в привлечения их судебной ответственности; - правила пользования внутри предприятия; - правила различных режимов времени; - правила коммерческой тайны технической документации;
Оплата	- нормы и формы труда; - оплата выходных сверхурочных;
льготы	- учет стажа работы; - по временной выходные пособия, по болезням семье, в тяжелых утрат, по материнству; поддержка случае увольнения ухода на пенсию; - обучения на работе; - услуги организации своих сотрудников;
Охрана и соблюдение безопасности	- места оказания первой медицинской помощи; - предосторожности; - предупреждение возможных опасностях производстве; - правила противопожарной безопасности; - правила поведения при несчастных случаях; - поведение в аварий, правила безопасности - информирование несчастных случаях опасностях; - охрана проблемы связанные воровством;
и его с профсоюзом	- организация рабочих; - компании; - дисциплина взыскания, оформление жалоб; - коммуникация; коммуникации, почтовые материалы; распространение идей;
Служба быта	- организация питания; - столовой, буфетов; - служебных входов; - парковки для автомобилей; - гигиенические стандарты;
факторы	- стоимость рабочей силы; - стоимость оборудования; - от прогулов, несчастных случаев;
Специализированная программа
подразделения	- и приоритеты, и структура; направления деятельности; - с другими подразделениями; - внутри подразделения назначения; - передвижения;
Рабочие обязанности ответственность	- руководство и исполнения работы; - и обязанности работника; - права непосредственного руководителя; - детальное описание текущей работы и результатов; - разъяснение данной работы; - длительность дня и расписание; - дополнительные (например, замена работника);
Отчетность	- виды помощи, может быть когда и просить о ней; - отношения с и общегосударственными инспекциями; - информирование о на работе опозданиях на работу; - отчетные периоды и оформления документов;
Процедуры, правила,	- правила, характерные только данного вида работы данного подразделения; - отношения с не принадлежащими подразделению;  - правила поведения на месте;  - вещей из подразделения;  - за нарушениями подразделении;  - праздники традиции подразделения; отношения коллегами, основные взаимодействия;
Представление сотрудникам	представление подразделения с коллегами

Источник: Захарова, З. Адаптация: строим вместе / З. Захарова // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – No8. – С. 37

Приложение Е

Таблица –Возможности и угрозы реализации программы адаптации

для организации

- активное отслеживание профессиональной психологической адаптации сотрудника период испытательного срока возможность своевременного принятия (об увольнении, поощрении, изменений в условия организацию труда); 

- четко прописанные требования процедуру оценки профессиональной деятельности в период срока; 

- по окончании испытательного срока возможность вынести наиболее решение в спорных

- разработанный Бланк программы экономит время на и, при этом, учитывать особенности подразделения;

- сотрудника, четкость предъявляемых нормальные условия труда внимание мотивируют сотрудника качественному выполнению обязанностей;

- последовательное приобщение сотрудника культуре организации, формирование командного духа компании; 

введение системы формирует имидж продвинутой идущей в ногу временем, использующей современные управления персоналом, серьезной, заботящейся о сотрудниках; 

- – опыт для перспективных выделенных в кадровый резерв, постепенная адаптация к руководящей должности;

- текучести кадров причине неоправданных приведет к времени на в должность нового сотрудника сократит издержки поиск нового персонала; 

- и планомерная по адаптации в период испытательного даст возможность сократить выхода нового сотрудника точку рентабельности.

Угрозы менеджмента

- руководителей ложится за составление испытательного срока, потребует определенных затрат, так необходимо будет требования к по которым оцениваться его должности, организации необходимо каждого сотрудника рабочим местом, чего необходимы денежные вложения организационные действия;

- больше времени руководитель и на взаимодействие новым сотрудником; 

ответственность руководителе и за организацию сотрудника; 

- реализация программы является стопроцентной гарантией предотвращения текучести

Возможности сотрудника

- сотрудник знает, куда попал, и чего него ждут – уровень тревожности сотрудника, уверенность в своих

- чувство «что ждали», причастность команде, общему

обеспечиваются условия и труда;

- и планомерно профессиональные обязанности;

- сотрудник защищен необоснованных действий требований руководства.

Угрозы для

к предъявляются требования, необходимо выполнять;

периодически человек оказывается оценкой, что вызывать определенный

меньше использовать аргумент не знал», не сказали», не предупредили»

Источник: Тихоненко, Е. Адаптация торгового персонала / Е. Тихоненко // Справочник по управлению персоналом. – 2006. – No11. – С. 55

Приложение Ж

Схема наблюдения за сотрудниками отделений ООО «Караван»

Оцениваемые параметры

работающие сотрудники

Недавно сотрудники

1-я неделя

3-я неделя

месяц

3-й месяц

Внерабочие с клиентами:

активные

1. в работе клиентом

пассивные:

1. комплимент, клиента

Рабочие контакты:

активные

1. за помощью

2. материала

пассивные:

1. объект о помощи

Внерабочие контакты:

активные

приветствие (неформальное)

2. проведенный перерыв (перекур)

рассказ о жизни

пассивные

1. получение приветствия

получение знаков внимания

составлено автором основе [2], [16], [21]

Приложение И

Программа адаптации персонала в ООО «Караван»

Этапы адаптации	Задачи адаптации	Материалы	Продолжительность этапа	Ответственные за адаптации
Оформление документов приеме на работу	трудовых отношений сотрудником. Для необходимо заполнить подписать следующие анкету, личную (Форма Т-2), о приеме работу, заявление выплате зарплаты раз в трудовой договор, о полной ответственности	книжка, паспорт, диплома, ИНН, пенсионного фонда, билет (приписное копия свидетельства рождении детей, о доходах последнего места 2 фотографии 3Х4	день	Отдел кадров
в организацию	Предоставление с информации о компании	буклет, включающий информацию о информацию о структуре; Корпоративные правила пользования сетью, Интернет, и мобильной связью	день	Отдел персонала
Введение отдел	Знакомство с и сотрудниками		1-й день	персонала, непосредственный руководитель
	с функциями структурой отдела, взаимодействия отдела другими подразделениями Определение задач на период испытательного срока, степень и критерии оценки.	Должностные внутренняя документация отдела		Руководитель
	с рабочим местом: рабочий стол, рабочего места, хранения документов, литературы и рабочих материалов пользования			Руководитель
	Инструктаж по технических средств (АТС, регистрация нового сотрудника пользователя сети компании, внутреннего телефона			Отдел персонала, руководитель
I этап обучения	сотрудника 1. Лекция, с планами прайс-листом; 2. по общим вопросам; 3. распознавание номенклатуры; Тест на номенклатуры и характеристик	План деятельности, выполнения работ отчетах	1-я неделя	Результаты и визуального + тест тест №2, №3)
II этап обучения	наставника для успешного введения должность		2-я неделя	Руководитель
Введение должность	Знакомство с ситуацией, овладение своей профессиональной достижение хорошей в деятельности структуре компании.	Должностные внутренняя документация отдела	2-й недели окончания испытательного срока	наставник
Аттестация результатам испытательного срока	Оценка соответствия работника должности и рекомендаций по вхождению в должность	из Аттестационная карта, сотрудника, Бланк аттес сотрудников, Общая оценка сотрудника.	Последняя испытательного срока	Руководитель, отдел управления персоналом

Приложение К

Положение об адаптации персонала ООО «Караван»

1.1 Настоящее Положение об адаптации персонала в ООО «Караван» с применением наставничества (далее – Положение компании) предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками компании, принимающими участие в реализации системы наставничества.

Назначение документа - уменьшение стартовых издержек, снижение текучести кадров и проведение специальных мероприятий с помощью адаптационной программы.

1.2 Область применения Положения:

определяет основные понятия, используемые для осуществления адаптации с применением наставничества в компании;

определяет цели наставничества;

устанавливает требования к организации наставничества;

определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к наставнику;

устанавливает порядок назначения и смены наставника;

определяет формы работы наставника с сотрудником;

устанавливает порядок отчетности и контроля в системе наставничества;

определяет права и обязанности всех участников системы наставничества.

Далее опишем технологию адаптации – второй пункт Положения.

2.1 Технология адаптации включает в себя этапы, задачи (каждого из этапов), процедуры, сроки.

2.2 Основной задачей ориентационной программы, которую реализует специалист по управлению персоналом, является ознакомление новичка с организацией.

2.3 На первом этапе осуществляется ознакомление работника с организацией, коллективом, рабочим местом, документацией ООО «Караван».

2.4 Сотрудники отдела управления персоналом на первом этапе процесса адаптации оформляют документы о приеме на работу.

Затем проходит введение работника в организацию. Основные задачи второго этапа адаптации следующие.

Предоставление сотруднику информации о компании: - компания на рынке (основные виды услуг, основной ассортимент; положение компании на рынке; конкурентное преимущество; основной круг поставщиков; основной круг клиентов;

- компания изнутри (история развития компании; организационная структура компании; разграничение полномочий; порядок принятия решения; - корпоративная культура (все важные нормативно-правовые документы организации), информация по пользованию техническими средствами - междугородняя связь, мобильная связь, Интернет, локальная сеть; порядок выплаты заработной платы, оплаты больничных и отпусков.

Далее происходит введение работника в отдел. Введение работника в отдел включает в себя:

- знакомство с компанией и сотрудниками, ознакомление с функциями и структурой отдела, порядком взаимодействия отдела с другими подразделениями компании,

- определение задач сотрудника на период прохождения испытательного срока, степень ответственности и критерии оценки,

- ознакомление с рабочим местом,

- инструктаж по использованию технических средств (АТС, ПК).

2.5 Самым важным является второй этап - обучение работника с применением Программы адаптации персонала с применением системы наставничества. Она может меняться раз в год и утверждаться по итогам года Генеральным директором, но основные этапы должны быть соблюдены (пункт 2.3, 2.4 и 2.5 настоящего Положения).

2.6 По окончанию испытательного срока сотрудник проходит аттестацию - оценка степени соответствия работника занимаемой должности и выработка рекомендаций по дальнейшему вхождению в должность.

2.7 Задачами наставничества являются:

повышение качества подготовки и квалификации сотрудников;

развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника трудовые функции;

снижение текучести кадров;

упорядочение процесса развития профессиональных компетенций;

возможность быстрого достижения оптимальных рабочих показателей, необходимых компании;

предоставление наставникам возможности карьерного роста.

экономия времени непосредственных руководителей;

минимизация периода адаптации к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в компании;

психологическая поддержка адаптируемого сотрудника;

2.8 Организационные основы наставничества:

координацию деятельности наставников осуществляет специалист по управлению персоналом.

2.9 Организационные основы наставничества:

наставничество устанавливается над сотрудником на испытательный срок (период адаптации в компании и достижения устойчивых показателей);

Наставник может иметь одновременно не более 3 обучаемых.

2.10 Наставники выбираются из числа высококвалифицированных специалистов, имеющих стабильно высокие показатели.

2.11 Наставник назначается на основании письменного представления руководителя в отдел управления персоналом.

2.12 Наставник утверждается приказом Генерального директора компании.

2.13 Замена наставника производится в случаях:

расторжения трудового договора с наставником;

психологической несовместимости наставника и обучаемого.

2.14 Наставник должен знать:

локальные нормативные акты компании;

план деятельности и программы на ближайшие и долгосрочные перспективы;

приемы активного слушания;

приемы ведения беседы;

приемы убеждения (аргументации);

профессиональную специфику;

основы трудового законодательства Российской Федерации.

2.15 Обязанности наставника:

Осуществить знакомство обучаемого с:

историей, организационной структурой компании;

коллективом подразделения и его традициями;

Определять рейтинг сотрудника, исходя из утвержденной балльной системы.

Разрабатывать совместно с непосредственным руководителем сотрудника план вхождения в должность.

Проводить профессиональное обучение сотрудника.

Научить:

определению потребностей клиента;

методам установления контакта с клиентом;

технологии продаж;

ведению базы данных клиентов;

обязательному документообороту;

составлять отчеты о прохождении стажировки и своевременно представлять их в отдел по управлению персоналом.

Ставить перед сотрудником конкретные задачи и контролировать их выполнение по качеству и срокам.

2.16 Наставник имеет право:

- выходить с ходатайством о прекращении стажировки обучающегося сотрудника по причинам:

личного характера (безуспешных попыток наладить личный контакт с сотрудником);

выхода сотрудника на требуемые стабильные показатели;

участвовать в обсуждении вопросов, связанных со служебной, общественной деятельностью нового сотрудника, вносит предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.

- получать отчеты о прохождении обучения сотрудника от отдела управления персоналом.

- заказывать в доступ к корпоративным Интернет-ресурсам и открытие сотруднику корпоративного Интернет-адреса.

- выходить с ходатайством о поощрении сотрудника.

2.17 Обучаемый имеет право:

При безуспешных попытках установления личного контакта с наставником выходить с ходатайством к непосредственному руководителю и в отдел управления персоналом о смене наставника.

Контролировать начисление себе баллов.

2.18 Наставник несет персональную ответственность за качество и своевременность выполнения функциональных обязанностей, возложенных на него настоящим Положением.

2.19 При отказе от продолжения стажировки 2 сотрудников подряд, наставник лишается своего статуса.

2.20 Лишение права продолжать наставничество оформляется приказом Генерального директора компании, в котором определена доплата за наставничество в размере 10 % от оклада наставника.

2.21 Для исполнения своих обязанностей наставник может взаимодействовать со всеми подразделениями компании.

Чтобы Положение функционировало необходимо распределение ответственности при проведении адаптационных программ, подведение итогов адаптации – третий пункт Положения.

3.1 В мероприятиях по адаптации принятых сотрудников участвуют как специалист по управлению персоналом, так и непосредственный руководитель. Каждый из них отвечает за определенный этап (процедуру) в рамках своей компетенции. Общий контроль осуществляет начальник отдела управления персоналом, он же несет ответственность за соблюдение предусмотренных настоящим Положением процедур адаптации.

3.2 Аттестационная карта заполняется непосредственным руководителем по окончании испытательного срока.

Отчет сотрудника по результатам испытательного срока заполняется самостоятельно.

Бланк аттестации сотрудников заполняется наставником по окончании испытательного срока.

Общая оценка сотрудника – документ, который заполняется наставником по итогам аттестации.

Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 103 c. ↑
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 145 c. ↑
Володина, Н. А. Участники адаптационного процесса: их роли и задачи / Н. А. Володина // Справочник кадровика. – 2011. – No8. – С. 209. ↑
Железнов, 3. А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг. – 2010. – №2. – С.15. ↑
Быкова, Л. М. Модель адаптации / Л. Быкова // Справочник по управлению персоналом – 2008. – No4. – С. 32 ↑
https://www.hr-director.ru/article/63025-vidy-adaptatsii-personal-19-m2 ↑
https://www.hr-director.ru/article/63025-vidy-adaptatsii-personal-19-m2 ↑
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.С 161. ↑
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 С. 121. ↑
Крутцова М. Н. Управление адаптацией персонала: учебное пособие / М. Н. Крутцова. – Вологда: Легия, 2010. – 67 с. ↑
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. С. 165. ↑
Петрова Н.И. Система мотиваций: Сущность, виды, методы: учебно-методическое пособие / Н.И.Петрова - Нижний Новгород . – 2011. С. 16. ↑
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - c. 124 ↑
Захарова, З. Адаптация: строим вместе / З. Захарова // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – No8. – С. 35 ↑
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - c. 205 ↑
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения, дополнительное профессиональное образование персонала: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2012. С. 67. ↑
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. С. 115. ↑
Волина, В.А. Методы адаптации персонала. / В.А. Волина // Управление персоналом. -2012 - №13 С. 19. ↑
Краснова Н. В. Развитие персонала компании./Н.В. Краснова. – Московская Финансово-Промышленная Академия - Москва, 2014. - 118 c. ↑