Значение человека в процессе производства

Введение

Значение человека в процессе производства очень велико. Но и управление людьми имеет очень важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом. Главная проблема в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Сейчас общепризнанно, что успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением менеджера работать с коллегами, его личными качествами, способностью эффективно руководить людьми. Здесь особенно важны: способность менеджера организовать работу коллектива оптимальным образом, умение общаться с каждыми сотрудником на основе современных требований и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.

Организация труда коллектива базируется на способности руководителей четко распределять обязанности между работниками, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности.

На основании изложенного, выделим цель работы проанализировать вопросы, касающиеся менеджмента человеческих ресурсов. Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

1. рассмотрение процессов

2. формирования трудовых ресурсов

3. развития личности а коллективе

4. изучение роли менеджера в управлении.

А также к задачам относится характеристика менеджмента человеческих ресурсов в деятельности предприятия, разработка предложений по совершенствованию систем работы с персоналом.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Формирование трудовых ресурсов

Планирование. При определении целей своей организаций руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты в планировании. Потребность в людях тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает. Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников. Помимо этого руководство должно оценить и качество труда своих работников. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Юридические ограничения являются той переменной, которую необходимо всегда учитывать в процессе планирования. В особой мере это относится к планированию людских ресурсов. Закон о профессиональной безопасности и охране здоровья в промышленности, например, устанавливает стандарты по технике безопасности для многих отраслей промышленности

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот - метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т. п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т. д.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин "заработная плата" относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она "направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности". Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли мелкими привилегиями. Однако так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами. Сегодня, само собой разумеется, что такие льготы, как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием кафетерии, ссуды с пониженной процентной из ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, детские учреждения, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска после определенного количества лет работы.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т. д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия».

1.2 Развитие трудовых ресурсов

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того чтобы ввести человека в свое общество. Формально во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе, с тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичны. За этим "обычно идут обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Подготовка кадров. Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных, способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Обучение — это большая специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и тем самым их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя либо в случае компьютеризированных современных систем обучения в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Оценка результатов. Следующим шагом, после того как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Аналогичным образом оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не > располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только то, достаточно ли хорошо он или она работают, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать.

1.3 Мотивация в системе менеджмента

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В России понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике и психологии. Отечественный менталитет и, прежде всего, менеджеры среднего и высшего звена, собственники предприятий, далеко не всегда и не везде понимают, что при наличии большого объема уже накопленных мировым сообществом богатств, их дальнейшее наращивание отходит на задний план, и приоритеты отдаются гуманитарным составляющим развития. И все же положительные сдвиги в этой области есть. Многие вновь образующиеся компании при построении своей организации все чаще ориентируются на потребности людей. Деятельность менеджеров таких компаний обращена на человека. Очевидно, что для удовлетворения потребностей людей в самореализации и обеспечения потребности организации в развитии, нет другого варианта, кроме как построить ее нд основе системы мотивации персонала. На рисунке 1 видно, как происходит изменение приоритетов в деятельности менеджеров среднего и высшего звена. Направление стрелки показывает изменение позиции менеджеров в ходе развития организации.

С точки же зрения теории управления, мотивация рассматривается как процесс формирования у работников мотивов к деятельности для достижения личных целей или целей предприятия. То есть трудовая мотивация заключается в процессе стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной для достижения целей организации, продуктивное выполнение принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать все силы работе, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних ученых, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

Но что такое потребности, как определить их? Среди наиболе

распространенных стоит выделить следующие. Липсиц И.В., в учебнике по экономике для общеобразовательных учреждений, определяет потребности как «ассортимент объем благ, которые люди хотели бы получить для удовлетворения своих нужд, если эти блага были доступны бесплатно и без ограничений».

Уткин Э.А. утверждает, что «Потребности представляют собой желания, стремления к определенному результату» [Уткин Э.А., Т.В. Бутова Менеджмент, «ИКФ» «ЭКМОС», М. -2002,стр.125].

Отсюда - постоянное движение: необходимости, отражаясь в сознании, порождают потребности, потребности порождают мотивы преобразовать текущие условия до состояния более комфортных, реализуя те, или иные способы. То есть выявление потребностей работника, позволяет манипулировать, управлять им

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Для полной реализации перечисленных предпосылок необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда, который должен представлять собой совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за одной стадий [Основы менеджмента / Под редакцией А.А. Радугина. -М.: Центр, 1997г., стр. 98]:

- осознание работником своих потребностей как системы предпочтения;

- выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения;

- принятие решения о его реализации;

- осуществление действия;

- получение вознаграждения;

- удовлетворение потребности.

Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

На основе многочисленных и многолетних исследований было выявлено пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию [Основы менеджмента / Под редакцией А.А. Радугина. - М.: Центр, 1997г., стр. 76]:

1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение).

2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой. Если первое место можно считать структурным фактором, то второе - активизирующим.

3. Представление о значимости задачи для организации (ценность, статус). Собственное ощущение важности своего труда и предложение о том, как другие представляют себе твою работу и образуют в совокупности центральный фактор мотивации.

4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой. Необходимо отметить, что мнение о работе других само по себе усиливает мотивацию, в то время как «ничего не говорение» снижает чувство удовлетворенности.

5. Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности является пятым фактором, влияющим на удовлетворенность работой. То ест: самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.

Данные факторы мотивируют по-разному в течение пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы.

Выстраивая систему мотивации, менеджерам необходимо знать и руководствоваться некоторыми базовыми вещами. В первую очередь следует помнить, что в основном деятельность людей направлена на достижение следующих целей:

- материальные блага;

- власть и слава;

- знания и творчество;

- духовное совершенствование.

Конечно, целевая ориентация индивидуальна, поскольку каждый человек индивидуален.

Итак, за евой труд человек ожидает того или иного вознаграждения. Вознаграждения (мотивация) могут быть двух видов: внутреннее и внешнее. Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовывать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, продуктивному труду. Внешняя мотивация может быть трех видов: административная, экономическая и статусная. Именно внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу «с верху», то есть по прямому принуждению. Экономическая мотивация осуществляется через целый ряд денежных воздействий (зарплата, дивиденды и тому подобное). Статусная основана на изменении положения сотрудника в организации (его местом в иерархии). Статусная мотивация выражается в различных формах общественного признания заслуг сотрудника, его профессионального и морального авторитета.

По общему характеру отношений между людьми мотивы поведения человека можно разделить на две категории: эгоистичные и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые - на благосостояние коллектива и общества в целом. При анализе экономических систем обычно исходят из эгоистичных мотивов. И такой подход в большинстве практических ситуаций оправдан.

Человек трудится, исходя из своих собственных мотивов. Мотивы труда могут быть самыми разными. И различаться они могут:

- по благам;

- по потребностям;

- по уровню цены, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ.

Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные; получение материальных благ; определенные на определенную интенсивность работы.

Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник - общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Сделать это можно, применяя на практике различные формы мотивации, как материальные вознаграждения, так и нематериальные поощрения. Арсенал их поистине огромен. Выбор той или иной формы определяется содержанием работы, принципами и стилями управления в данной компании, национальными традициями и корпоративной культурой.

Так, для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда и традициях индивидуальности. В Японии же - наоборот: преобладает ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, горизонтальным связям между сотрудниками и широкому спектру выполняемых ими функций. Надо учесть, что соотношение мотивации по результатам труда и статусу особенно актуально для научной и творческой деятельности. Для России опыт Японии очень важен, прежде всего, как практическое подтверждение эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудников и развития их творческих способностей. Японский опыт существенно повлиял на формирование концепции группового метода принятия решений (а возможность принимать совместные решения, как мы помним, - сильнейший побудительный мотив!), особенно по повышению продуктивности труда.

Таким образом, можно предположить, что прогрессивные менеджеры в системах мотивации должны опираться на современные методы мотивации, ориентированные на развитие творческих способностей и инициативы сотрудников, гуманизм труда, партнерские отношения в коллективе, согласование интересов организации, подразделений и всех групп персонала. Достигается это различными методами.

Следует отметить, что в последе время именно нематериальные вознаграждения, как наименее затратные, но достаточно эффективные выходят на первый план и становятся все более популярными в силу их актуальности. Более того, их значение с каждым годом будет расти. Мотиваторами в системе нематериальных поощрений являются и продвижение по службе и обучение, и возможность приобретения акций компании ее сотрудниками, и предоставление дополнительного свободного времени (отгулов, отпусков). Характер вознаграждения труда должен зависеть от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Например, свободное время является очень важным мотиватором, особенно для творческих людей, для семейных женщин, для совмещающих учебу и работу. С улучшением благосостояния привлекательность свободного времени увеличивается. Но нужно помнить, что в то же время в нашей стране это не всегда и не для всех благо. Так, с вводом новых календарных дней отдыха в январе уже зафиксировано увеличение алкогольной зависимости, наблюдается рост преступности.

Всем известно, что результаты деятельности предприятия существенно зависят от состава управленческой команды. Однако хороших руководителей всегда не хватает. Понимая это, генеральные директора лучших концернов организуют специальные мероприятия по подбору и подготовке персонала. Поиск одаренных людей организуется в школах, ВУЗах, подразделениях концерна. Но найти талант - это еще полдела. Надо его еще заинтересовать, привлечь на свою сторону, обучить и заставить работать на себя. Для эффективного обучения тоже необходима мотивация. Люди должны стремиться к повышению своих знаний, понимая их выгоду в будущем. Выгода от обучения персонала обоюдна и для самих работников предприятия и для компании. Достигается это следующими мерами [Денин Н. «Работник нужен предприятию, а не предприятие работнику», «Человек и труд» 2002г. №11., стр. 28-33]:

1. Создание благоприятной обстановки и условий для обучения и переобучения;

2. Поощрение за хорошие результаты;

3. Использование оценок обучения при выборе кандидатов на повышение должности;

4. Замещение вакантных должностей через конкурсный отбор;

5. Увязкой размера заработной платы с уровнем образования;

6. Использование спецдоплат за особые знания.

Значимыми и эффективными показывает себя и морально-психологические стимулы. Психология менеджмента становится фундаментом, на котором строиться здание делового успеха. Благодаря использованию психологии в менеджменте удается повысить эффективность управленческой деятельности. Среди инноваций в данной сфере - решение таких важных вопросов, как оптимизация численности коллектива, формирование команды, их функциональная структура, психологическая совместимость членов коллективам, мотивация труда, в том числе управленческой деятельности.

Немаловажную роль в системе мотивации предприятия играет корпоративная культура - система ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации. Она своего рода «клей», скрепляющий разные части организации. Культура может быть слаборазвитой (так называемый, слабый тип) и высокоразвитой (сильный тип). Высокая (сильная) культура открывает для менеджера возможность руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения, предлагает четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что происходи в коллективе. Какая в компании культура -осознанная или нет? Сильная или слабая? Вопросы эти далеко не праздные. Получив на них точные ответы, менеджеры смогут, во-первых, понять, адекватна ли сложившаяся корпоративная культура задачам бизнеса; во-вторых, вооружиться одним из самых эффективных и не затратных инструментов управления персоналом.

Основная примета сильной культуры - некий набор основных человеческих и бизнес-ценностей, которые осознаются и одобряются всем коллективом. В так называемой слабой культуре, напротив, представления о ценностях размыты, царит беспомощность, нет согласия между директором и руководителями отдельных подразделений, долгосрочные цели отсутствуют, выход видится в решении локальных производственных задач. В "слабокультурной" компании присутствует, как правило, не одна, а несколько разнообразных субкультур, что серьезно усложняет и удлиняет процесс ее трансформации в "сильнокультурную".

Корпоративная культура играет важную роль в жизни предприятия. Поэтому, она должна быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент призван не только соответствовать корпоративной культуре, он должен в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие самой корпоративной культуры.

Продолжая разговор о формах мотивации, нельзя упустить из виду и материальные поощрения. Как показывает практика, многое можно изменить в лучшую сторону и в этой области. Обычно материальные стимулы имеют стабильную часть (базовая плата, ставка) и переменную (премии, надбавки). Эффективным показало себя на практике внедрение индивидуально начисляемой и гибко изменяемой в установленных пределах заработной платы в зависимости от реально достигнутых результатов. Некоторые фирмы используют в своей практике участие работников в распределении прибыли с учетом вклада каждого.

Любая деятельность сопряжена с различными издержками и имеет свою цену. Трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил труженика. Высокая интенсивность труда способна оттолкнуть работника, если нет необходимых условий для восстановления работоспособности. И в этом случае весьма действенным мотиватором для работников может стать социальный пакет.

Социальный пакет - это дополнительные прямые и косвенные финансовые выгоды, которые сотрудник получает благодаря своему работодателю.

Достаточно сложно провести грань между материальной и нематериальной составляющей соцпакета. Принято считать, что к первым относятся бонусы и всяческие компенсации. Остальные блага считаются нематериальными, поскольку работник не может «взять их деньгами», либо они связаны с предоставлением сотруднику чувства уверенности (страховка), хорошего самочувствия (фитнес-центры).

Количество составляющего пакета ограничено только фантазией работодателя. Чаще всего подбирается из всей совокупности пакета тот или иной набор различных благ практически для каждого сотрудника индивидуально в зависимости от его стажа работы, профессионального статуса и должностных обязанностей. Правда, все это относится только к крупным российским фирмам.

Получается, что социальный пакет - это не столько дополнение к зарплате, сколько, прежде всего, сильнейший мотивационный стимул, который работает при умелом пользовании гораздо лучше, чем всевозможные призывы и пропаганда, а также угроза увольнения и денежные наказания.

Вымпелы и кубки лучшему сотруднику, лучшему подразделению, лучшей связке, лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

"Легенды компании" - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся "лицом" компании.

Можно рекомендовать применение безадресных стимулов, требующих инвестиций, но "работающих" на повышение качества трудовой жизни:

- Организация питания за счет компании;

- Предоставление абонементов в фитнес-центры;

- Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах;

- Организация обучения (как внутри, так и вне компании);

- Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на "льготный" рабочий день.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно тоже достаточно эффективны. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы:

- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба);

- Обучение за счет компании. Тут следует учесть, что 100%-ная оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения);

- Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия;

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в "обратной связи", реакции и отношении сотрудников к работе.

Вдогонку к нематериальной стимуляции - несколько советов по вопросам целеполатания.

Чтобы стимулы к достижению целей работали, сами цели должны быть конкретными. Вместо одной глобальной цели (стать лучшими), должен быть стройный ряд конкретных целей: построить и обустроить новый офис, открыть еще один в другом регионе, вывести на рынок новый продукт и так далее.

Корректно поставленная цель должна быть достижимой, измеримой и локализованной во времени и пространстве. Это придает сотрудникам не только чувство определенности, но и ощущение психологического комфорта.

Только после того, как цели определены, имеет смысл придавать работникам ускорение - то есть мотивировать.

Применение предложенных выше подходов к улучшению уже существующей структуры мотивации персонала имеет социальную направленность, позволит улучшить управляемость и, соответственно, конкурентное положение организации при прочих равных условиях. Это, в свою очередь, облегчит работу руководству компании, менеджеров по персоналу и даст им ориентиры в их практической деятельности на благо своей организации в целом и каждого ее сотрудника в частности.

Для устранения подобного рода проблем мною были предложены экономические и неэкономические методы мотивации.

Для эффективного управления персоналом, по-моему мнению, необходимо воспользоваться элементами системного и функционального подходов, чтобы при этом механизм мотивации повышения эффективности труда состоял из следующих элементов: материальное стимулирование; улучшение качества рабочей силы; совершенствование организации труда; вовлечение персонала в процесс управления предприятием; неденежное стимулирование.

На рисунке №7 представлена модель поведения индивида в условиях мотивации уровнем мотивации. Предлагаю этот метод, как наиболее эффективный для управленцев среднего и высшего звеньев. Среди предлагаемых подходов можно увидеть такие современные методы, как «избегание неудач» и «мотив достижения успехов», так называемый стиль «фьюжн» или метод стимулирующего управления; рыночная система «РОСТа», чья суть в том, что ФОТ ставится в прямую зависимость от основных экономических показателей предприятия; необходимым считаю внедрение кадрового консалтинга, - своеобразного инструментария для оптимизации работы с персоналом и другие варианты.

Все вышеперечисленные мероприятия позволят в результате их применения минимизировать скрытые и явные издержки, повысить производительность труда в среднем на 30%, повысить управляемость компании, сделать работу в коллективе для сотрудников предприятия более притягательной и желанной, укрепить организационную культуру предприятия и так далее. Экономическую эффективность от предлагаемых разработок можно посмотреть на демонстрационном листе №11.

Сегодня ни одно успешное предприятие немыслимо без хорошо налаженной системы мотивации труда персонала. Но, выстраивая систему мотивации необходимо помнить, что целевая ориентация индивидуальна, поскольку каждый человек индивидуален.

1.4 Формирование системы мотивации на предприятии

Улучшение конкурентных позиций организации на рынке товаров и услуг является первостепенной задачей топ-менеджеров компаний. Частично делегируя свои полномочия в этой области менеджерам среднего звена и специалистам, они обеспечивают формирование и функционирование слаженной команды управленцев фирмы. Одним из наиболее сильнодействующих рычагов для улучшения конкурентных позиций является совершенствование внутренней структуры компании, повышение управляемости, обеспечение достаточной мотивации сотрудников.

По данным исследования, проведенного американским ученым Эдвином Локком (автор теории мотивации по целям), создание на предприятии эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30% (при этом 10% повышения производительности труда добились 90% всех предприятий, принявших участие в исследовании) [Сухорукое С. «Социально-психологическая модель в анализе трудовой мотивации работников», «Вопросы экономики» 2004 г. №8 (стр. 92-102)].

Разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов. Поэтому, материальные факторы далеко не всегда могут служить единственной формой вознаграждения за труд. И все же, применение материальных и нематериальных (социальных, моральных и социально-психологических) стимулов не должно взаимоисключать друг друга. И те, и другие стимулы лучше применять в комплексе, чтобы они дополняли и обогащали другу друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

Практика в этой области в России далека от современных требований. Многие современные фирмы сегодня испытывают серьезные затруднения экономического характера и проблема их выживаемости во многом зависит от резервов, использование которых не требует больших затрат. Одним из подобных резервов и является внедрение системы современной мотивации труда. А между тем, характерным для многих компаний является ограниченность, а порой и отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Сегодня состояние трудовой мотивации в России характеризуется следующими признаками: общей трудовой пассивностью, некой значимостью общественных мотивов труда, служебного, квалифицированного и профессионального роста, определением социального статуса личности, как правило, по нетрудовым критериям, желанием иметь высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей.

Чем выше уровень личностного развития человека, тем богаче его мотивационная сфера, сложнее переплетение материальных, духовных и социальных потребностей.

Условия сегодняшней жизни таковы, что на первый план выходит потребность в безопасности. Таким образом, мотивационная сфера субъекта отечественного рынка труда теряет свою иерархизированность. Неудовлетворенность базовой потребности в безопасности может повлечь за собой граничащее с патологией влечение к деньгам, символизирующим и в данном случае безопасность.

Говоря о формировании системы мотиваций на предприятии, нельзя упускать из виду и тот факт, что мотивация осуществляется в значительной мере через стили управления. МакГрегор выделяет две основных модели управления: X и Y, которые исходят из следующих предпосылок.

Модель X.

1. Человек не любит работать;

2. « Поэтому его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение установленных обязанностей;

3. Средний человек хочет, чтобы им руководили, он избегает ответственности и не проявляет инициативы.

Модель Y.

1. Человек любит работу, самостоятельность, ответственность;

2. Контроль должен быть очень мягким, незаметным;

3. Следует избегать команд и приказаний.

Принципы первой модели широко использовались в развитых странах до второй половины 20 века. По мере усложнения работ, роста квалификации персонала, повышения качества жизни появилось больше возможностей для проявления инициативы и творчества. Поэтому, жесткое административное руководство стало неэффективным и ему на смену пришли принципы модели Y. Хотя, в России в большинстве случаев авторитаризм по-прежнему лидирует.

Стили управления, сложившиеся на предприятиях нашей страны далеко не всегда способствуют мотивации эффективной работы. У 61 % исследованных предприятий оказались вполне четко выраженными черты авторитарного стиля управления. У 5 % - демократического. На остальных же преобладает ситуационный стиль. Анализ показал, что интересы директоров предприятий России далеко не всегда соответствует интересам коллективов и государства. Первое лицо компании изолированно не только от своего коллектива, но и от менеджмента. Среди 17-ти качеств, которыми должен обладать директор, менеджмент на первое место ставит «умение подобрать коллектив, создать свою «команду» (80,8 % опрошенных), в то время, как у российских директоров этот фактор занял последнее место (8,3 %). И такая ситуация характерна для большинства Российских предприятий.

Говоря о системе мотивации, следует отметить, что оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Как мы уже выяснили, система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.

При построении структуры организации менеджеры различных уровней выбирают разнообразные исходные модели, уделяя основное внимание производству или людям, в зависимости от принятых приоритетов и удачность их выбора во многом определяет процветание компании.

Тенденция последних лет такова, что при наличии большого объема уже накопленных мировым сообществом богатств дальнейшее их наращивание отходит на задний план, и приоритеты отдаются гуманитарным составляющим развития. Исходя из этого, приоритет деятельности менеджеров будет обращен на человека, и построение компании должно быть ориентировано на потребности людей. Для удовлетворения их потребностей в самореализации и обеспечения потребности компании в развитии, очевидно, нет другого варианта, кроме как построить ее на основе системы мотивации персонала. Очень важно, что эта деятельность имеет вполне адресный характер, т.е. в каждой компании рано или поздно должен найтись дальновидный менеджер, который примет решение о принятии структурированного подхода к построению компании. Эта система должна подчиняться следующим правилам:

1. Система мотивации должна быть иерархической, с соответствием методов мотивации иерархическому положению каждого индивида.

2. При переходе с одной ступени на другую мотивация каждого из работников должна изменяться в соответствии с системой мотивации, которая должна быть заранее известна всем сотрудникам.

3. Сочетание мотивационных моделей на каждом уровне должно быть установлено с «отставанием» для обеспечения более напряженного режима взаимодействия сотрудника с организацией и для возможного поднятия мотивированности сотрудников в случае необходимости.

4. Последовательность мотивационных моделей на различных ступенях иерархии должна быть четко связана с особенностями структуры организации.

5. Структура организации должна быть построена в соответствии с системой мотивации, а не наоборот.

6. Мотивация персонала при переходе от более низких уровней иерархии к более высоким должна определяться моделями более высокого уровня общественной значимости и полезности.

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:

- Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.

- Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.

- Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала.

- В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.

- В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала.

Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании.

- Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей.

Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

По мнению многих российских аналитиков, «Ахиллесовой пятой» систем стимулирования персонала является слабая связь оплаты труда с результатами деятельности компаний: объемами производства, продаж, другими экономическими показателями. Во многих российских фирмах основная - окладная - часть составляет не менее 90% получаемой работниками зарплаты. Премии из прибыли, другие доплаты не играют какой-либо существенной стимулирующей роли.

Чтобы избежать этих и других ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. При этом вполне очевидно, что следует строить такую систему мотивации, при которой стало возможным участие работников предприятия в прибыли, побуждая работников к улучшению всей совокупности экономических показателей, от которых зависит конкурентоспособность предприятия, жестко связав таким образом, зарплату с результатами деятельности. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании - это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. Главная цель семинара - мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу.

Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей, анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.

В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации.

В-четвертых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников.

В-пятых, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда.

В-шестых, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании.

В-седьмых, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

В-восьмых, разрабатываются неденежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Без использования и внедрения неденежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

1. Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

3. Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ — установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант — должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании.

Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например, путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, — методика Эдварда Хея.

Очевидно, что для небольшого предприятия нет смысла проводить оценку по методу Э. Хея, а вот для крупной и амбициозной компании - это может быть необходимым.

Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда.

Если оценить значимость каждой цели (V) и вероятность ее достижения (Р), то формулу оценки силы мотивации (М) можно изобразить следующим образом:

M = V*P..

В компании для мотивирования сотрудников помимо прочих можно выделить следующие ключевые показатели деятельности:

Основные («жесткие») показатели (размер бонуса зависит от значений показателей этой группы):

-рентабельность финансовых активов;

-оборачиваемость денежных средств;

-коэффициент ликвидности.

Ограничивающие («мягкие») показатели (бонус не будет выплачиваться, если значения этих показателей выйдут за некоторые установленные рамки):

-сумма пеней и штрафов по налогам;

-отклонение фактических показателей исполнения расходной части бюджета от плановых (с учетом оперативных корректировок бюджета) и т. д.

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании.

Нужно учитывать, что на апробирование системы мотивации понадобится время. Для этого на практике применяется способ «скрытого» внедрения — «считаем по-новому, платим по-старому», когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по «новой» — мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод «скрытого» внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы. Ошибки и «перекосы» исправлять сложно, поскольку приходится пересматривать параметры (например, бонусов) в сторону их ухудшения для персонала (например, снижать бонусный процент), что оказывает сильный демотивирующий эффект.

Многие специалисты считают, что достойная зарплата сама по себе не может никого мотивировать, это всего лишь цементирующий фактор, который удерживает человека от поиска новой работы. Зато неудовлетворенность зарплатой демотивирует довольно сильно. Существует также множество демотиваторов нематериального свойства.

По оценке ведущих консультантов из компании *Бест-тренинг", около 50% людей меняет место работы именно из-за снижения нематериальной мотивации. По их оценкам среди топ-менеджеров - таких от 15% до 40%.

Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить персонал и удержать в компании ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги - не самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы.

Есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение и лежащий в "зоне трудного доступа" для организации. Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает "спустя рукава", почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой -нет.

Характерной чертой внутренней мотивации труда является ее нацеленность «на себя». При этом организация практически не способна повлиять на нее в положительную для еебя сторону, но зато в отрицательную сторону - ей вполне по силам. Выход состоит в том, что необходимо приложить все усилия для минимизации отрицательного влияния, предотвратить или смягчить возможные факторы де мотивации.

1.6 Анализ теорий мотивации

За тысячи лет до того, как слово "мотивация" вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что для выполнения задач организации можно намеренно воздействовать на людей. Самым первым из таких приемов был "метод кнута и пряника". Однако, несмотря на многие достоинства этого метода, совершенным его назвать было нельзя.

В 1910 г. Тейлор и его современники сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, объективно определив понятие "достаточной дневной выработки" и предложив оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим и все же .

В начале двадцатого века появились первые попытки применить в управлении психологические мотивы. Но только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Элтон Мэйо в ходе эксперимента выявил, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. Выводы, позволили основать новое направление менеджмента - концепцию "человеческих отношений", которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.

Однако эксперименты Мэйо не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее - 1940-х годах и развиваются до сих пор.

В настоящее время различные теории мотивации делят на две большие категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими.

Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Вторичные потребности по природе своей психологические. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как «Закон результата».

Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии - все это усугубляет сложность мотивации.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Бихевиоризм - одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале XX в., считающее, в отличие от других теорий, предметом психологии поведение, а не сознание или мышление.

Одним из первых бихевиористов из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Маслоу своей работой хотел показать, что для человека приоритетны потребности более низких уровней и это сказывается на его поведении. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности.

2. Безопасность и защищенность; необходимы для выживания. Иногда первые категории объединяют в одно целое - настолько эти потребности важны.

3. Социальные потребности, (потребностями причастности), - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте личности.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью

Необходимо помнить, что со временем потребности меняются; нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности МакКлелланда высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно выводам Герцберга, гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.

Теория мотивации Герцберга также имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, но его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. В последствие, исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Ртмеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты -вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо, пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты, зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им евоей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет, большинство менеджеров.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, чтс высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад Е понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не являете* простым элементом в цепи причинно-следственных связей.

В настоящий момент в мире известно достаточно большое количестве самых различных теорий мотивации. Помимо вышеперечисленных, одними и: самых распространенных являются также: теория «зеркальных отражений» циклическая теория мотивации, виртуальная теория мотивации, теорю мотивации по логическим связям, теория внеэкономической мотивацш (Р.Инглегартдоффлер, Дж.Хикс, П.Дракер, П.Сорокин), комплексная теориз психологического контракта (Э.Шейн), рационально-экономическая теори (Ф.Тейлор, Э.Шейн), теория мотивации по целям (Эл.Лок), теория четыре: стилей менеджмента (Р.Лайкетр).

Приведенная ниже таблица позволяет наглядно увидеть, какое место сегодняшнем мире занимает та или иная теория. Чем позднее создавалас теория, чем большее количество факторов в ней учитывалось, тем результа оказался лучше.

Итак, на сегодняшний день существует достаточно большое количество различных подходов в отношении того, как эффективнее управлять человеческими ресурсами. Одним из наиболее сильнодействующих рычагов является обеспечение достаточной мотивации сотрудников. Задача менеджеров всех уровней состоит в умении интегрировать достижения всех школ и направлений в процессе управления. При этом необходимо учитывать как ошибки, так и достижения различных теорий.

1.7 Роль менеджера в управлении предприятием

Современный менеджмент в своем основном значении выступает не столько в качестве науки и практики управления, организации, сколько искусством управления людьми. Каждый человек, как известно, индивидуален. К каждому нужен особый, свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Не будучи знатоком человеческой натуры, менеджер не сможет рассчитывать на успех. Практика убеждает, что результаты работы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем. Конечно, менеджер - это лицо, наделенное большими полномочиями зафиксированными в должностной, I инструкции. Он решает, что делать, как делать, кому делать, и несет за это ответственность. Но вместе со своим статусом, своим положением в коллективе он должен приобрести авторитет, стать подлинным лидером. Для этого важно найти правильный стиль общения и руководства, под которым понимается привычная манера поведения менеджера в отношениях с подчиненными для оказания на них энергичного воздействия, побуждая их к активной деятельности. Каждый менеджер должен быть глубоко индивидуальной личностью и выработать свой собственный стиль руководства. В условиях рынка авторитарный стиль исчерпывает свои возможности. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Когда во главе коллектива стоит умный, тактичный человек, умеющий тонко разбираться в людях, доверять им, ценить их деловые и человеческие качества, то успех фирме обеспечен. Успех менеджера в решающей мере определяется тем, в какой степени- он учитывает традиции коллектива, способность и готовность подчиненных к выполнению заданий, а также свой собственный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическими способностями и т.д.

В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом. Главная проблема в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Ныне общепризнанно, что успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением менеджера работать с коллегами, его личными качествами, способностью эффективно руководить людьми. Здесь особенно важны: способность менеджера организовать работу коллектива оптимальным образом, умение общаться с каждыми сотрудником на основе современных требований и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.

Организация труда коллектива базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности.

Умение работать с людьми в значительной мере зависит от личных качеств менеджера, от его способности выявлять индивидуальные особенности характера каждого сотрудника и осознания того факта, что конечный результат деятельности в коллективе в огромной мере зависит от стиля общения руководителя и подчиненного. Важное значение имеют сила убеждения, уважительный тон беседы, обстановка, в которой происходит деловой разговор, учет индивидуальных особенностей собеседника. В стиле общения руководителя с подчиненными возможны разные варианты. В одних случаях подчиненному даются директивные указания, которые затем подробно разъясняются. В других - предоставляются широкие возможности в принятии решений, в проявлении инициативы с последующим жестким контролем за исполнением. Выбор конкретного стиля поведения зависит от степени компетентности и заинтересованности сотрудника в повышении результатов своего труда, преуспевании деятельности компании. Если сотрудник некомпетентный и не заинтересован в результатах своего труда, менеджеру рекомендуется применять директивно-побудительный тип поведения. Но если работник некомпетентен, но заинтересован в результатах труда (например, молодой специалист), ему должны оказываться постоянное внимание и уважительный стиль общения. Для специалиста высокой квалификации, незаинтересованного в собственном преуспевании и фирмы в целом, необходимо создание системы стимулов. Наконец, если работник обладает необходимыми специальными знаниями и стремится добиться наилучших результатов, ему следует предоставить широкие возможности для творчества в труде.

Способность найти и применить средства воздействия на коллектив, каждого работника в целях возникновения энтузиазма, потребности трудиться эффективно - наиболее ответственная и сложная задача менеджера. Здесь особое значение приобретает его желание акцентировать внимание на результатах, достигнутых каждым сотрудником, способность проявить заботу, выразить благодарность за достигнутый результат, обеспечить материальные и моральные стимулы к труду.

Все виды деятельности, требующие лицензирования и разрешения компетентных органов, выполняются при их наличии.

2.3. Общество организовывает и участвует в организации всех видов внешнеэкономической деятельности, российских и зарубежных предприятий, фирм и организаций, в том числе коммерческой, инвестиционной, агентской, консультационной и маркетинговой деятельности.

3. Уставной капитал.

3.1. Уставный капитал общества составляет 10000 (десять тысяч) рублей.

Уставный капитал Общества состоит из 1 доли, номинальной стоимостью 8500 (восемь тысяч пятьсот) рублей.

Уставный капитал распределен следующим образом: Акулов Д.А. - 1 доля - 100% - 10000р.

4. Имущество общества, порядок распределения прибыли, возмещения убытков.

4.1. Имущество Общества формируется за счет:

- имущества, переданного ему Участником;

- продукции, произведенной Обществом в результате хозяйственной деятельности;

- полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного им по другим основаниям, допускаемым законодательством.

4.2. Имущество Общества составляют основные фонды, оборотные средства, а также иные материальные и нематериальные ценности и финансовые ресурсы. Участники осуществляют права владения, пользования и распоряжения имуществом Общества в порядке, предусмотренном

Учредительными документами.

4.3. За счет собственной прибыли Общество создает резервный фонд в размере 15 процентов от Уставного капитала. Отчисления в резервный фонд производятся ежегодно в порядке, определяемом Участником Общества, до достижения фондом указанного размера.

4.4. Общество образует другие фонды, необходимые для развития его деятельности. Утверждение размеров фондов осуществляется Участком Общества.

4.5. Прибыль Общества определяется к концу каждого финансового года; она формируется из выручки от хозяйственной деятельности после возмещения материальных и приравненных к ним затрат и расходов на оплату труда. Из балансовой прибыли Общества уплачиваются предусмотренные законодательством налоги и другие обязательные платежи в бюджет. Оставшаяся после расчетов прибыль поступает в полное распоряжение

Общества, часть из нее выделяется на развитие производства и общие нужды, а другая часть поступает в распоряжение Участника.

4.6. Возмещение убытков производится Обществом в соответствии с действующим законодательством.

Управление обществом.

5.1. Высшим органом управления Общества является Участник Общества.

5.2. Директор Общества:

1) без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

2) выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

3) заключает договора, в том числе трудовые;

4) открывает в банках счета;

5) выдает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Общества;

6) проводит мероприятия по охране труда, технике безопасности, промсанитарии, противопожарной безопасности;

7) готовит работников к действиям в условиях крупных производственных аварий и катастроф в городе, ведет подготовку по другим вопросам гражданской обороны, ведет учет призывников и военнообязанных;

8) осуществляет иные полномочия, не отнесенные действующим законодательством или уставом Общества к компетенции Участника Общества.

Структура управления.

Структура управления позволяет работникам осознать свое место в организации, благодаря чему они могут работать вместе для достижения цели предприятия и получать удовлетворение от своего вклада в его деятельность.

трудовой ресурс менеджер

Размещено на Allbest.ru