Жизненный цикл организации и управление организациями в РФ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое видение компании определяет ее долгосрочные цели и соответствующий набор мероприятий по их достижению. В условиях информационной ограниченности, а также затруднительной прогнозируемости обстановки внешней среды, перед фирмами встает вопрос о поиске гибкого инструмента управления, который бы позволил минимизировать временные и денежные затраты на пересмотр выбранной схемы реализации целей.

Более точная степень планирования и прогнозирования может быть достигнута, если учитывать в ходе данных мероприятий оценку стадии жизненного цикла компании, а именно присущие определенным этапам проблемы, кризисные явления, потенциальные угрозы и ошибки менеджмента. Синтез этих двух инструментов способствует грамотной расстановке управленческих задач и разработке стратегических мероприятий, что позволяет говорить об актуальности данной работы.

Целью данной работы является исследование жизненного цикла организации и управление ею.

Исходя из данной цели, ставятся следующие задачи исследования:

• провести сравнительный анализ основных подходов к концепции жизненного цикла фирмы (ЖЦФ);
• исследовать различные виды реализуемых стратегий, а также выявить основные цели, задачи, проблемы управления фирмой на различных стадиях ее жизненного цикла, на основе этого определить присущую данной стадии стратегию;
• выявить особенности стратегического управления фирмой на различных стадиях ЖЦФ;
• исследовать аспекты управления на стадиях жизненного цикла фирмы;
• дать краткую характеристику деятельности ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ»;
• провести анализ ее внутренней и внешней среды;
• обозначить стратегические цели компании;
• представить ряд стратегических мероприятий, направленных на достижение целей.

Объектом практической части работы выступает ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ».

Предметом исследования является жизненный цикл организации.

В данной курсовой работе использовались следующие инструменты и методы: модели Грейнера, Адизеса, Камерона и Куинна, сравнительный анализ, PEST-анализ, SWOT-анализ, модель пяти конкурентных сил М. Портера, система сбалансированных показателей (ССП).

ГЛАВА 1. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕОРИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ФИРМЫ В АНАЛИЗЕ ЕЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Развитие теории жизненного цикла фирмы. Сравнительные характеристики различных подходов к теории жизненного цикла фирмы

Вопросы оптимизации функционирования компании всегда остаются актуальными для менеджеров. Существует множество взглядов, теорий, подходов, позволяющих определять основные факторы влияния на деятельность фирмы в процессе развития компании [7].

К понятию организационного развития существует два подхода: субъектно-рационалистический и природно-объективистский^[1]. В рамках первого, прошлое, настоящее и будущее фирмы детерминировано действиями ее руководящего персонала, его способностью принимать меры ответной реакции на изменения внешней среды, рационализировать распределение внутренних ресурсов. Таким образом, необходимость учета множества субъективных факторов усложняет процесс оценки функционирования компании. Вторая же точка зрения предполагает наличие некого естественного процесса развития фирмы, каждый этап которого является многомерным явлением, присущ ряд общих управленческих задач, структур^[2]. Впервые такого рода идеи выдвинул Дж. Гарднер в 60-х гг. 20 в., положив тем самым начало развитию теории жизненного цикла фирмы. Стоит рассмотреть несколько наиболее известных моделей в данной концепции[14].

Одной из первых схема жизненного цикла появилась в работе Л. Грейнера «Проблемы лидерства на стадии эволюции и революции» в 1972 г.

Автор выделяет 5 этапов, каждый из которых состоит из периода роста и периода переворота. Данные этапы представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Модель жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Источник: Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012.

Основной принцип данной модели заключается в установлении тесных причинно-следственных связей между последовательно идущими стадиями развития фирмы, что делает дополнительный акцент на приоритетности влияния ретроспективного периода на будущее фирмы в сравнении с внешними условиями. Каждой стадии присуща своя организационная культура, структура, стиль руководства. Однако при этом делается допущение о сохранении ряда черт, характерных для предыдущих этапов, а также возможности асинхронного вступления различных подразделений на другой этап. Стоит отметить, что концепция Грейнера предполагает развитие фирмы по спирали, т.е. период революции позволяет сделать новый качественный скачок на более высокий уровень[11].

Наиболее широкую известность приобрела модель И. Адизеса (1979 г.), основанная на идеях Грейнера. В отличие от своего предшественника, Адизес выделял 10 этапов, которые проходит фирма в своем развитии (схема жизненного цикла фирмы представлена на рисунке 1.2). Он также говорил о важности свойства высокой адаптивности компании, способности ее руководства точно реагировать на изменения. Фирме на каждом этапе развития приходится решать различного рода проблемы, одни из них являются «нормальными», другие же – «аномальными», которые в случае тенденции к их длительному сохранению перерастают в «патологические».

Рисунок 1.2 - Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу

Источник: Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации/ Ицхак КалдеронАдизес ; Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2007.

В 1983 г. К. Камерон и Р. Куинн разработали «Интегративную модель» жизненного цикла фирмы, опираясь на существовавшие ранее концепции. Таким образом, они выделили 4 основных этапа, которые компания последовательно может пройти: детство, юность, зрелость, старость.

Сравнительные характеристики основных подходов к концепции жизненного цикла фирмы представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Сравнительные характеристики основных подходов к концепции жизненного цикла фирмы (ЖЦФ)

	Модель ЖЦФ Л.Грейнера	Модель ЖЦФ И. Адизеса	Интегративная модель ЖЦФ К. Камерона и Р. Куинна
Основные этапы развития фирмы	Рост через креативность Рост через директивное руководство Рост через делегирование Рост через координацию Рост через сотрудничество	Выхаживание Младенчество «Давай-давай» Юность Расцвет Стабильность Аристократизм Ранняя бюрократизация Бюрократизация Смерть	Стадия креативности и предпринимат. Стадия коллективности Стадия формализации и контроля Стадия разработки структуры и адаптации
Основные факторы влияния на развитие фирмы	Возраст и размер фирмы. Темпы роста отрасли.	Гибкость, контролируемость и адаптивность. Темпы роста отрасли.	Возраст и размер фирмы. Параметры, оказывающие влияние на эффективность деятельности фирмы.
Ограничения модели	Развитие организации рассматривается не с позиции оценки внутренней и внешней среды (организ. климата), а исключительно с точки зрения изменения стилей руководства. Модель применима, в основном, к крупным компаниям, при этом автором не установлены точные критерии размера фирмы.	В недостаточной степени учитывается фактор наличия опыта предыдущих этапов развития, что приводит к субъективному искажению видения текущего положения фирмы.	«-»
Достоинства модели	Позволяет детально изучить типы управленческих практик на разных стадиях развития фирмы.	Является диагностической, позволяет выявить различные типы проблем на определенной стадии жизненного цикла.	«Позволяет менеджерам и исследователям понимать изменения и предсказывать то, какими критериями организ. успеха
			стоит руководствоваться»[3] Модель построена на анализе показателей эффективности деятельности фирмы на разных этапах развития.

Составлено автором на основе: Адизес И.[2]; Михненко П. А. [22];Широкова Г.В.[28]; Модели жизненного цикла организации[32].

Несмотря на то, что авторы представленных выше моделей выделяют различное количество этапов, которые может пройти фирма в процессе своего функционирования, обобщив некоторые из них, можно выделить четыре основных стадии развития компании: детство, юность, зрелость, старость. Также можно сделать вывод о том, что любая из моделей нацелена на идентификацию проблем, с которыми сталкиваются фирмы в разные временные промежутки ЖЦ. Этот процесс окажется более точным при учете ретроспективного периода, отраслевой специфики. С практической точки зрения, более применимой оказывается интегративная модель Камерона и Куинна, т.к. помимо многостороннего внутрифирменного качественного анализа, предполагает учет количественных показателей эффективности деятельности компании.

1.2 Связь стратегии фирмы со стадиями ее жизненного цикла

Как было отмечено ранее, каждому этапу жизненного цикла фирмы присущ определенный набор характеристик, который определяет реализуемую стратегию, учитывающую всевозможные проблемы и риски, будущий потенциал компании, опыт предыдущих лет, а также обусловливает выбранный стиля управления, тип организационной структуры и культуры. Таким образом, возникает необходимость точной идентификации стадии развития фирмы для оптимального использования стратегических альтернатив.

Говоря о выборе стратегии, необходимо подчеркнуть, что миссия, являясь основной причиной существования фирмы, определяет тот набор действий, который должно предпринять руководство на пути реализации конкретных целей и задач. При этом, по словам Э. Деминга, цели требуют конкретного, измеримого в цифрах или процентах выражения для упрощения процесса их корректировки в процессе развития компании или же возникновении существенных отклонений от плана.^[4]

Рисунок 1.3 - Перевод миссии в желаемые результаты

Источник: Каплан Р., Организация, ориентированная на стратегию. М.,2004, с. 80

Исходя из внутрииерархической структуры фирмы, принято выделять три вида стратегий, разрабатываемых ею: общие корпоративные, конкурентные, функциональные. Общие стратегии формализуют набор действий, направленный на достижение стратегических целей компании в соответствии с провозглашенной миссией, обеспечивая достижение синергетического эффекта от работы подразделений. Такого рода стратегии служат для развития приоритетных направлений деятельности компании. Опираясь на общую стратегию, осуществляется выбор конкурентной и функциональных. Первая из них предполагает более детально определенный набор действий фирмы по завоеванию и удержанию рыночной позиции в соответствии с условиями внешней среды и поведением конкурентов. Функциональные стратегии охватывают ряд подсистем таких как, маркетинг, производство, финансы и т.д. Являясь предельно конкретными, они способствуют реализации общей и конкурентной стратегий.

Ссылаясь на работы зарубежных экономистов, Маленков Ю.А. в зависимости от характера развития компании подразделяет стратегии следующим образом:

• «стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации,
• стратегии стабилизации,
• стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации»^[5].

Связывая вышеуказанную классификацию Ю.А. Маленкова со стадиями развития фирмы, можно сделать вывод, что на начальных этапах компания стремится к созданию устойчивой организации, привлекая значительные объемы инвестиций, реализуя стратегию активного роста. Занимая же устойчивое положение на рынке, фирма придерживается стратегии стабилизации, увеличивая объемы производства со среднеотраслевыми темпами. Когда предприятие перестает наращивать объемы производства, то выбирает стратегию «сбора урожая», переходя затем к стратегии сокращения.

Однако представленная выше последовательность реализуемых стратегий носит весьма обобщенный характер. Более качественно спланированный набор действий компании по реализации миссии можно разработать, синтезируя стратегии различных уровней внутрифирменной иерархии в опоре на факторы внутренней и внешней среды фирмы, ее стратегические цели, а также характер развития.

Одним из наиболее распространенных инструментов оценки внешней среды фирмы является PEST-анализ, который предполагает рассмотрение 4 важных аспектов оказывающих влияние на деятельность компании.

Рисунок 1.4 - Модель «PEST-атома»

Источник: Зябриков В.В., презентация «Общий менеджмент»

Тщательный качественный анализ данных факторов, тенденций их изменения (например, влияние центрального банка на процентные ставки, ожидаемый темп инфляции, изменения в законодательстве, затрагивающие вопросы таможенного регулирования и т.д.) позволяет устанавливать более точные количественно измеримые стратегические показатели при планировании или прогнозировании, оптимизировать процесс управления рисками, а также идентифицировать внешние возможности и угрозы, необходимые при построении SWOT-матрицы. Подобного рода матрица помогает определить «скелет» будущей стратегии (квадрант «возможность-сила»), а также защитить наиболее уязвимые места фирмы (квадрант «угроза-слабость»). В дополнение к указанным выше инструментам следует упомянуть модель «пяти конкурентных сил Портера», которая имеет большое значение при формировании стратегии. Выстраиваемый набор действий должен быть направлен на создание основного «конкурентного оружия» компании, включающего структурные преимущества, понимание и предвидение ситуации на рынке, и позволять максимально возможно изолировать фирму от влияния преобладающей конкурентной силы.

Рисунок 1.5 - Модель пяти конкурентных сил Портера

Схема сопоставления сплетенных воедино стратегий, разрабатываемых для различных сторон функционирования компании, с проходимыми этапами ее развития, представляется весьма затруднительной при ее реализации, что обусловлено отсутствием возможности учесть существенный ряд аспектов в течение длительного периода. Достаточно сложно оценить тенденции развития рыночной конъюнктуры, экстраполировать результаты опыта предыдущих лет на будущее, достичь согласованности при учете интересов стейкхолдеров, спланировать резервы денежных средств как инструмента управления рисками и т.д.^[6]

Несмотря на указанные выше недостатки, наличие характеристик стратегий и алгоритма их создания на стадиях жизненного цикла фирмы зачастую помогает избежать наиболее распространенных ошибок менеджмента, связанных с неточностями формулировки миссии, построением внутренних бизнес-процессов, некачественным первичным анализом внешней информации.

Таблица 1.2

Различные типы реализуемых стратегий на стадиях жизненного цикла фирмы

	Детство	Юность	Зрелость	Старость
Основные характеристики стадии	Неустойчивое финансовое положение компании; высокие расходы, связанные с доработкой продукта; неустойчивая система управления, отсутствие разделения зон ответственности	Дифференцированный менеджмент; простые формы финансирования, планирования, прогнозирования	Устойчивая структура, четкая система управления, децентрализация	Излишняя бюрократизация системы управления, неэффективная система мотивации персонала
Проблемы управления	Проблемы формирования миссии организации; проблемы неадекватного планирования, распределения финансовых ресурсов; проблема формирования кадрового состава фирмы	Проблемы разделения зон ответственности персонала; слабая система контроля	Проблемы «проседания» системы мотивации; допущение устаревания существующих бизнес процессов	Проблема отсутствия гибкого управления; проблема текучести кадров
Возможные решения проблем управления	В процессе формулировки миссии руководителям необходимо четко определить, какую потребность будет удовлетворять продукт/услуга, какую ценность она представляет, как для компании, так и для потребителя, а также отразить способ удовлетворения данной потребности у целевой группы клиентов	Формирование корпоративной культуры и каналов коммуникации между подразделениями и сотрудниками. Необходимо проводить мероприятия по мотивацииперсонала, в т.ч. по его обучению и развитию.	Мероприятия по поддержанию системы мотивации должны быть напрямую связаны с сохранением репутации компании, а также направлены на формирование у сотрудников самоопределения, как составляющей основы имиджа фирмы.	Необходимость изменения существующей организационной структуры, адаптация ее под новые условия функционирования. Руководство должно сделать акцент на преодолении сопротивления изменениям со стороны персонала, необходим поиск компромиссов между участниками обеих сторон

Продолжение таблицы 1.2

	Управленческие вопросы, связанные с кадровым, финансовым, инвестиционным планированием, могут быть решены путем заимствования успешных бизнес-практик конкурентов, а также путем учета их ошибок (бенчмаркинг). Также возможен аутсорсинг такого рода управленческих услуг при наличии свободных средств.		Устранение проблем, связанных с допущением устаревания существующих бизнес-процессов, могут быть решены при помощи бенчмаркинга, использования услуг различного рода консультантов, а также своевременной переподготовке специалистов.	между участниками обеих сторон.
Ключевые цели и задачи	Интенсивное развитие фирмы, сохранение ее жизнеспособности	Увеличение доли рынка; наращивание производственных мощностей; проведение перспективных НИОКР	Сохранение завоеванной ранее ниши и доли рынка	Минимизация убытков при сворачивании нерентабельных производств и/или ликвидации
Реализуемые мероприятия	Мероприятия, направленные на укрепление уязвимых мест: поиск и обучение персонала, поиск инвесторов	Усиление рекламы; финансирование новых инвестиционных проектов; активные мероприятия по обучению персонала	Мероприятия по улучшению качества продукции, оказанию сервисных услуг и т.д.; формирование имиджа организации	Сокращение стимулирования продаж; остановка нерентабельных производств; отказ от инвестиций в существующие производственные направления
Реализуемые стратегии	Общая стратегия: активного роста; ликвидации (в случае гибели организации на стадии детства) Маркетинговая стратегия: наступательная Финансовая стратегия: инвестирования	Общая стратегия: ограниченного роста Маркетинговая стратегия: наступательная Финансовая стратегия: финансирования	Общая стратегия: интегрированного роста, диверсификации. Марк. стратегия: стабилизации (оборонительная). Финансовая стратегия: смешанная (в зависимости от рыночной конъюнктуры)	Общая стратегия: дивестиций, ликвидации Маркетинговая стратегия: сокращения Финансовая стратегия: изъятия остаточных прибылей, снижения издержек

Составлено автором на основе:Адизес И. [2];Каплан Р.С., Нортон Д.П. [12];Маленков Ю.А. [18];Маницкая Л.Н. [19]; Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А., Дж. [26].

Отраженные в данной таблице основные характеристики стадий ЖЦФ и характерных для них проблем управления служат «скелетом» для построения стратегии. Опираясь на них, существенно проще обозначить конкурентные преимущества фирмы и защитить наиболее уязвимые стороны деятельности, сочетая взаимодополняющие функциональные стратегии в рамках общекорпоративной.

1.3 Особенности стратегического управления фирмой на различных стадиях жизненного цикла

Стратегическое управление в классическом своем понимании постепенно утрачивает значение. На первый план выходят способности компании быстро корректировать свои действия и адаптировать цели, оптимальным образом подстраиваясь под условия внешней среды. Высокая динамичность внешних изменений требует интеграции стратегического и адаптивного управления, что позволяет развиваться эволюционным путем, минимизируя влияние периодов революций.

Вне зависимости от того, на каком этапе своего развития находится компания, в процессе управления используется ряд принципов, способствующих минимальному отклонению от заданных целей. К ним относятся: высокая информатизация системы управления, учета и контроля, использование ключевых компетенций, соответствие корпоративной культуры стадии жизненного цикла фирмы, гибкая организационная структура, развитая система мотивации персонала^[7].

В современных условиях необходимость оперировать огромными потоками и массивами информации представляет значительный барьер для развития многих компаний. Информационная ограниченность не позволяет в полной мере оценить внутренние и систематические риски, а отсутствие возможности использования новейших информационных систем в управленческих процессах затрудняет координацию разных подразделений фирмы. Это допустимо на стадии детства, когда компания только выходит на рынок, не всегда корректно оценивая его конъюнктуру, и не обладает многочисленным штатом сотрудников. Однако в период активного развития (юности) для систематизации данных планирования, учета и контроля, отслеживания деятельности департаментов различного функционала необходима высокая IT-поддержка. Она позволит сократить время обработки информации, устранить влияние ошибок «человеческого» фактора, а также предотвратить излишнюю бюрократизацию структуры управления. Будучи на стадии устойчивого функционирования, зрелости, зачастую компании сталкиваются с «проседанием» системы мотивации. Внедрение современных IT-систем, за счет кросс-функциональной направленности, представляет большой потенциал для повышения мотивации сотрудников, вовлекая их в текущие процессы соседних подразделений, координируя на совместное достижение стратегических целей фирмы. К тому же, высокотехнологичные процессы требуют специального образования должного уровня, что дает руководящим лицам возможность использования программ переподготовки кадров и повышения их квалификации в качестве одного из инструментов стимулирования. Стоит отметить, что мероприятия, связанные с внедрением информационных систем являются высокозатратными, их реализация не всегда является целесообразной для компаний, осуществляющих стратегию сворачивания или ликвидации.

Возвращаясь к затронутому ранее вопросу мотивации сотрудников, необходимо учитывать такой мощный мотивирующий фактор как, корпоративная культура, которая находится в тесном отношении со стратегией. Хорошо подготовленные и мотивированные сотрудники способны находить множество новых стратегических возможностей исходя из сложившейся на рынке ситуации, препятствуя возникновению кризисных явлений. Ряд отечественных и зарубежных авторов выделяет культуру лидера, бюрократическую, предпринимательскую и культуру профессионалов^[8]. Каждой стадии жизненного цикла организации присущ тот или иной тип культуры.

Рисунок 1.6 - Типы корпоративной культуры на разных стадиях жизненного цикла

Источник: Зябриков В.В., презентация «Общий менеджмент», 2016.

Частью организационной культуры является культура управления. Отсутствие у сотрудников понимания, куда стоит направлять усилия для реализации стратегии фирмы, неизбежно замедляет скорость реакции на изменения условий внешней среды. «…Если…диагностика показывает, что корпоративная культура является тормозом в реализации стратегии, необходимо серьезно заниматься организационными изменениями: разъяснять и … напоминать персоналу о ценностях компании; оценивать и соответственно стимулировать «правильное» поведение сотрудников»^[9]. Чем более развиты каналы взаимодействия, тем более четко фирма следует выбранной стратегии.

Стоит подчеркнуть, что успех фирмы во многом зависит от сильной команды менеджеров, среди которых по играемым ими ролям выделяют менеджеров-предпринимателей, интеграторов, администраторов, производителей. И.Адизес отмечал, что именно такого рода «управленческиймикс» позволяет рассматривать текущее положение дел с разных сторон^[10]. Это взаимодействие может обеспечиваться только наличием общих ценностей.

Оптимальная стратегия, способствующая прогрессивному развитию фирмы или же ее скорейшему выходу из кризиса, предполагает также определенное соответствие между существующей организационной культурой, предопределяющей способы распределения обязанностей и полномочий, и организационной структурой.

Таким образом, «культура управления в решающей степени определяет выбор типа организационной структуры»^[11]Г.Минцберг полагал, что структура организации есть не что иное, как набор способов, благодаря которым трудовой процесс разбивается на конкретные хорошо скоординированные задачи.^[12] При этом, по мнению В.В. Зябрикова, переход к следующей стадии жизненного цикла фирмы и параллельно к иному типу организационной структуры происходит асинхронно. В связи с этим, для устойчивого функционирования ей необходимо пересматривать сложившуюся систему ценностей и изменять тип организационной структуры^[13].

Таблица 1.3

Соотношение организационной культуры и структуры на разных стадиях жизненного цикла фирмы

Стадия жизненного цикла	Организаци-онная культура	Организаци-онная структура	Основные характеристики стадии и присущего ей типа культуры	Критерии выбора организационной структуры
Детство	Культура лидера	Линейная	Единоначалие, осуществление централизованного контроля, негибкость по отношению к изменяющимся условиям внешней среды	Линейная – для недавно созданной фирмы; при наличии стабильного ассортимента возможен переход к линейно-функциональной
Юность	Бюрократическая	Линейно-функциональная	Четкое разделение обязанностей и полномочий; низкая адаптивность	Наличие крупносерийного производства; стабильный ассортимент продукции
Зрелость	Предпринимательская	Матричная	Сбалансированный рост; делегирование полномочий; децентрализация принятия решений; диверсификация производства	Ориентация на потребителя, и как следствие быстроменяющаяся номенклатура; широкий ассортимент продукции
Старость	Культура профессионалов (для оптимальной траектории ЖЦФ)	Фирма выбирает любую из ранее ею используемых	Сетевая структура	Структура, удовлетворяющая инвестиционным целям фирмы

Исходя из представленного выше соотношения, стоит сделать вывод о важности анализа внутренней среды фирмы, при котором особое внимание должно уделяться определению присущей компании организационной культуры, во многом определяющей ее стратегию и структуру. Рассогласованность культуры и структуры тормозит процесс координации различных уровней управления фирмы, взаимодействия департаментов и подразделений. Стоит также отметить, что зачастую кризисное состояние компании обусловлено отсутствием должным образом построенной системы мотивации и стимулирования персонала, основы которой формируются исходя из существующей корпоративной культуры.

Выводы к главе 1

Осуществление миссии фирмы - основная цель разработки стратегии. Формирование качественно спланированного и точного набора действий требует применения специальных инструментов, позволяющих учитывать возможные ошибки на разных временных отрезках деятельности компании. Одним из таких способов является использование модели жизненного цикла фирмы в практической деятельности.

1. В таблице 1.1 отражен сравнительный анализ наиболее распространенных в применении моделей ЖЦФ, в ходе которого было выявлено, что большинству моделей присущ ряд общих характеристик. Опираясь на данные таблице 1.1, можно сделать вывод о том, что интегрируя некоторые стадии развития компании воедино, следует выделить четыре основных из них: детство, юность, зрелость, старость. При этом оптимальное применение концепции ЖЦФ также подразумевает анализ предыдущего опыта фирмы и внешних условий.
2. В таблице 1.2 продемонстрированы особенности разработки стратегий, которые заключаются в учете основных особенностей стадии ЖЦФ, формализованных, четких и количественно измеримых целей компании, проблем управления на заданном промежутке времени. Из информации, представленной в данной таблице, вытекает вывод о том, что достижение успешного конечного результата с минимальными отклонениями обеспечивается единонаправленностью общей и функциональных стратегий, подкрепленных аналитическим фундаментом, формируемым путем выявления внешних угроз и возможностей, оценки внутреннего потенциала компании.
3. Таблица 1.3 отражает основные характеристики стадии ЖЦФ и присущего ей типа корпоративной культуры. Исходя из данной информации, следует указать на важность совершенствования и адаптирования системы мотивации сотрудников (выстраиваемой в опоре на существующую культуру и структуру) на протяжении всей деятельности компании, особенно в период ее зрелости. Это обеспечивает интеграцию стратегического и адаптивного управления, дает возможность быстро реагировать наразличного рода изменения, затрагивающие деятельность фирмы. Факт обусловленности большинства кризисных явлений компаний низким уровнем точности управленческих решений, вызванных отсутствием скоординированности взаимодействия департаментов фирмы, определяет необходимость установления взаимосоответствия корпоративной культуры и структуры на каждом этапе ЖЦФ.

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ»

2.1 Организационная характеристика компании

В 2013 г. было создано ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ» с целью формирования профессиональной команды, специализирующейся на решении полного комплекса проектно-изыскательских, строительно-монтажных и пуско-наладочных работ по инженерным системам зданий и сооружений любой сложности.

Компания успешно реализует инфраструктурные проекты для частных инвесторов, государственных организаций, крупных холдингов и предприятий различных отраслей экономики.

ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ» оказывает широкий перечень услуг по проектированию, монтажу и управлению проектами:

• поставка оборудования и монтаж внутренних инженерных (механических, электрических, слаботочных, противопожарных, медийных) систем;
• выполнение проектных работ всех стадий проектирования;
• анализ и проверка проектной документации;
• проверка и подготовка сметных расчётов, составление бюджетов и конъектурных анализов;
• оптимизация проектных решений для достижения наиболее выгодного сочетания цена-качество-сроки;
• поиск субподрядных организаций, проведение тендеров;
• руководство выполнением строительно-монтажных работ;
• подготовка исполнительной документации;
• сдача объекта в эксплуатацию.^[14]

Компания зарекомендовала себя как надежного подрядчика не только на строительном рынке города Ростова-на-Дону, но и Ростовской области

ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ» ежегодно расширяет географию деятельности, реализуя проекты в перспективных регионах России.

В компании существует линейно-функциональная организационная структура, построенная с учетом трех уровней управления, что обусловлено масштабами проектов и территориальной расположенностью мест их реализации.

Использование подобного рода схемы представляется целесообразным с точки зрения нормы управляемости, предельное значение которой равно 8 для руководителей всех уровней. Такая структура является оптимальной также с точки зрения реализации проектно-ориентированного подхода к управлению. Она позволяет не перегружать линейные руководящие звенья, делегируя часть директивных полномочий функциональным подразделениям, напрямую связанным с технической реализацией проекта, а также предоставляя самостоятельность в принятии управленческих решений обособленным структурным единицам, задействованным в реализации особо крупных проектов.

Однако во избежание излишней бюрократизации системы управления, возможно объединение ряда подразделений. Таким образом, логичным представляется объединение финансово-экономического и сметного отделов, а также создание единого функционального звена по управлению проектами, образованного присоединением к данному звену департамента проектирования и департамента телекоммуникационных и мультимедийных систем. Для департамента снабжения и складской логистики существует необходимостьв сохранении функциональныхполномочий, что обусловлено существенной долей логистических процессов в производственной деятельности строительных компаний, и как следствие, необходимостью контроля за своевременным обеспечением объектов должным размером поставок приборов и материалов.

Внутренняя политика фирмы предполагает установление штанного расписания в количестве 80 штатных единиц. При этом число сотрудников, задействованных в управленческой и проектной деятельности, варьируется в зависимости от числа действующих проектов. Предполается, что один проектировщик может обслуживать два проекта. Данные о среднесписочной численности сотрудников представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Среднесписочная численность сотрудников ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ»

	2015г.	2016г.	2017г.	2018г.
Среднесписочная численность сотрудников	25	23	21	19

Ежегодное сокращение числа сотрудников обусловлено снижением количества реализуемых проектов, что также объясняет отрицательную динамику темпа роста выручки.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды

Определить способность фирмы к противостоянию угрозам и использованию представленных возможностей позволяет анализ факторов внутренний и внешней среды.

«Внутренняя среда фирмы включает факторы, которые она может полностью контролировать…»^[15]

Для анализа внутренней среды на ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ» был проведен опрос среди менеджеров разных звеньев, а также рядовых сотрудников. Главной задачей опроса являлось определение организационной культуры, присущей данной фирме. Основой для составления опросника послужила работа А. Д. Чанько, в которой рассмотрены различные методики исследования организационной культуры, в частности методики К.Камерона и Р.Куинна, Р.Хариссона^[16].

Сотрудникам предлагалось ответить на ряд вопросов, касающихся существующих способов взаимодействия друг с другом, способов принятия управленческих решений и делегирования полномочий руководством. В опросе участвовало 4 менеджера, а также 12 рядовых сотрудников. Бланк опросника представлен в приложении 4.

Большинство опрошенных рядовых сотрудников выразили недовольство размером заработной платы, а также указали, что продвижение по карьерной лестнице представляется затруднительным. В компании отсутствуют меры дополнительного материального стимулирования, такие как: доплаты за совмещение профессий или должностей, надбавка за высокое профессиональное мастерство и т.д. Все это ведет к снижению мотивированности сотрудников.

В качестве основной из причин недовольства работой своих подчиненных менеджеры указали их низкую инициативность, связанную, в частности, с недостаточным опытом работы. В связи с чем, руководство опасается делегирования части своих полномочий. Большинство руководителей старается осуществлять жесткий контроль за работой подчиненных. На основании этого делается вывод, что для данной фирмы характерна бюрократическая культура, основанная на четком разделении обязанностей и зон ответственности сотрудников.

Сопоставляя присущую компании линейно-функциональную структуру и бюрократическую культуру, можно сделать вывод о нахождении компании на стадии юности. Анализ темпов роста выручки и прибыли для подтверждения данного вывода не представляется целесообразным в силу специфики сферы деятельности компании, т.к. стоимостной объем реализованных работ и оказанных услуг напрямую зависит от количества реализуемых фирмами проектов, в связи с чем, выявление тенденций изменения данных критериев является затруднительным. Это находит свое подтверждение в таблицах 2.2 и 2.3, где представлены данные о выручке и прибыли основных конкурентов ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ», сопоставимых по масштабам и виду деятельности.

Таблица 2.2

Объем выручки компаний в сегменте производства санитарно-технических работ, монтажа отопительных систем и систем кондиционирования воздуха, в т.ч. ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ», в тыс. руб.

Компании	2015 г.	2016 г.	2017 г.
ООО "Алеф"	3 131	5 804	4 146
ООО "Вентдизайн"	997	3 898	15 291
ООО "Конвент-Сервис"	3 816	1 618	413
ООО "ПСК-Инжиниринг"	100 271	23 005	7 558
ООО "Клевер"	472	3 589	1 512
в среднем в сегменте без учета ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ»	21 737	7 583	5 784
ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ»	822 446	689 879	298 988

Таблица 2.3

Объем прибыли от продаж компаний в сегменте производства санитарно-технических работ, монтажа отопительных систем и систем кондиционирования воздуха, в т.ч. ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ», в тыс. руб.

Компании	2015 г.	2016 г.	2017 г.
ООО "Алеф"	1 147	3 771	653
ООО "Вентдизайн"	37	60	103
ООО "Конвент-Сервис"	60	93	12
ООО "ПСК-Инжиниринг"	2 133	819	384
ООО "Клевер"	218	306	96
в среднем в сегменте без учета ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ»	719	1 010	250
ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ»	61 040	3 467	2 724

Для устойчивого функционирования компания соблюдает ряд стандартов в отношении требований к качеству выполняемых строительно-монтажных работ, в т.ч. международных. К таковым относятся ISO 9001 и FMGlobal, которые регулируют как общие требования к СМК для строительных компаний, так и устанавливают критерии противопожарной безопасности, критерии к уровню надежности вентиляционных систем и систем освещения, а также к уровню энергоэкономичности. Соблюдение данных условий отражается на стоимости предоставляемых работ в сторону их увеличения, что сужает круг потенциальных клиентов, однако в то же время, позволяет заключать договоры с надежными партнерами, имеющими должную репутацию как на отечественном рынке, так и на зарубежном. С технологической точки зрения, данные механизмы регулирования качества предполагают использование стандартизированных рабочих операций, что, в свою очередь, позволяет избежать излишнего числа задействованного персонала, а также позволяет самостоятельно оптимизировать систему подготовки специалистов для наладки оборудования и дальнейшего поддержания соблюдения требования СМК.

Внешние угрозы, связанные с изменениями налогового и бухгалтерского законодательства, минимальны, поскольку к предприятию не применяется льготных режимов налогообложения. Возможное влияние на отношения с иностранными поставщиками различных приборов и оборудования могут оказать изменения правил таможенного контроля.

В сегменте производства санитарно-технических работ, монтажа отопительных систем и систем кондиционирования воздуха существует высокая конкуренция, поэтому целесообразным представляется оценить степень воздействия конкурентных сил на деятельность ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ» согласно модели Портера.

Охарактеризуем предприятие согласно пяти конкурентным силам:

1. соперничество между фирмами внутри отрасли

Сравнивая ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ» с основными конкурентами, сопоставимыми по масштабам и виду деятельности, можно сделать вывод о том, что компания занимает лидирующее место в сегменте производства санитарно-технических работ, монтажа отопительных систем и систем кондиционирования воздуха. В связи с этим, ключевой целью представляется удержание, а в дальнейшем – увеличение, числа выигранных тендеров на реализацию строительно-монтажных работ для крупных инфраструктурных объектов за счет установления конкурентоспособных цен, повышения качества и сокращения сроков выполнения работ.

1. попытки конкурентов завоевать клиентов своими товарами-субститутами

В качестве замещения процессов установки и наладки различного рода инжиниринговых систем возможно рассматривать автоматизацию санитарно-технических работ. Однако в силу высоких требований со стороны обеспечения безопасности функционирования подобного рода систем, обойтись без контроля осуществления процессов невозможно, в связи с чем, угроза возникновения субститутов минимальна.

1. возможность появления новых конкурентов внутри отрасли

В настоящий момент внутри сегмента растет число фирм, имеющих должный уровень экономического потенциала для осуществления работ по договорам подряда, заключенных с крупными фирмами-заказчиками, в т.ч. для осуществления госзаказов, что требует постоянного мониторинга рынка, а также разработки мероприятий по поддержанию конкурентных преимуществ ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ».

1. способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой диктовать свои условия

Доля издержек при выполнении работ, приходящаяся на поставщиков высока, что говорит об их влиянии на деятельность компании. Специфика расчетов между контрагентами в отрасли строительства заключается в возникновении у взаимодействующих сторон значительных сумм кредиторской и дебиторской задолженностей. В первом случае это ведет к ухудшению показателей ликвидности и платежеспособности компании, во втором – к длительному «замораживанию» денежных средств.

1. способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия

Как видно из анализа пяти конкурентных сил Портера, ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ» имеет сильные позиции в своей сфере деятельности, однако существенное влияние внешней среды на деятельность фирмы требует тщательной проработки конкурентной стратегии, поэтому при ее планировании необходимо выбирать такую, которая будет максимально изолировать компанию от влияния преобладающих конкурентных сил^[17].

Анализ внешней среды также предполагает оценку потенциальных рисков компании, которые необходимо учитывать при выстраивании стратегии.

Таблица 2.4

Потенциальные риски компании ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ»

По размеру ущерба	По частоте
	Редкие	Средней частоты	Частые
Малые риски	Риски, связанные с изменением требований по лицензированию строительной деятельности Риски, связанные с обострением конкурентной борьбы	Риски ухудшения финансового состояния заказчика; Риски изменения земельных правоотношений между Правительством и компанией-заказчиком	Риск превышения сметной стоимости материалов и работ во время строительства; Риск осуществления дополнительных работ; Риски, связанные с возникновением кассовых разрывов, замораживанием собственных средств; Скачки курсов валют, Изменения процентных ставок
Средние риски
Высокие риски
Катастрофические риски	Риски, обусловленные спецификой строительной деятельности в отраслях атомной, ядерной промышленности

Такого рода классификация позволяет проводить PEST- и SWOT-анализ, учитывая риски, вероятность наступления которых наиболее высока, в избежание постановки избыточного числа целей, затрудняющих реализацию стратегии.

В классическом варианте PEST-анализ представляет собой оценку влияния на бизнес факторов внешней. Однако подобный механизм оценки можно применить и для анализа внутренних составляющих деятельности компании.

Таблица 2.5

PEST-анализ компании ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ».

	Факторы внутренней среды	Факторы внешней среды
Политические факторы	Реализация стратегии ограниченного роста, соответствующей стадии юности жизненного цикла компании Наличие линейно-функциональной орг. структуры, отвечающей специфике деятельности компании Невозможность отнесения ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ» к субъектам малого бизнеса в связи с невыполнением ограничений, связанных со структурой акционерного капитала, что не позволяет компании использовать различного рода преференции, предоставляемые малому бизнесу	После проведения выборов на пост президента РФ возможно изменение общего направления реализуемой государственной политики В 2019 г. возможно вступление в силу ужесточающих поправок к закону об охране труда в сфере строительства Вступление в силу нового Таможенного кодекса ЕАЭС с 01.01.2019г. упростит процедуру поставки импортных материалов и оборудования
Экономические факторы	Сложная система взаиморасчета с поставщиками и заказчиками Высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности Частое возникновение кассовых разрывов	Наблюдается тенденция к снижению объема инвестиций в сфере строительства Уменьшается число госзаказов на строительство различного рода объектов Существенные колебания курсов валют В 2018 г. наметилась тенденция к снижению ставок по кредитам, что уменьшает плату за пользование заемными средствами, однако в свою очередь может привести к росту инфляции
Социо-культурные факторы	Затрудненное делегирование полномочий линейному персоналу со стороны руководства, формализованные отношения в коллективе, что присуще бюрократическому типу орг. культуры Надежный имидж компании, сформированный «в глазах» потенциальных заказчиков	Высокая социальная мобильность населения, что не создает трудностей в поиске и подборе рабочего персонала Общая тенденция к снижению квалификации персонала
Технологические факторы	Применение современного высокотехнологичного оборудования для проведения монтажных и пуско-наладочных работ Дефицит квалифицированных кадров для осуществления ряда особо сложных технических проектов Широкий перечень услуг по проектированию, монтажу	Ужесточение требований к строительным организациям со стороны стандартов ISO Постоянное совершенствование информационных технологий, в т.ч. в сфере строительства

Используя информацию, полученную в PEST- анализе и анализе пяти конкурентных сил Портера, наглядно представим то, каким образом взаимодействуют между собой различные компоненты внутренней и внешней среды, построив SWOT-матрицу. Подобного рода матрица помогает определить «скелет» будущей стратегии, а также защитить наиболее уязвимые места предприятия.

Таблица 2.6

SWOT-матрица компании ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ»

	Возможности 1)возможность использования опыта иностранных специалистов для установления соответствия международным требованиям СМК 2)заключение договоров подряда с крупными зарубежными компаниями, расширяющими производственную деятельность в России	Угрозы 1)низкий курс рубля по отношению к иностранной валюте 2)большое число конкурентов в данном сегменте 3)ужесточающиеся международные требования к стандартам качества 4)снижение числа гос. заказов в сфере строительства 5)ужесточение требований контрагентов к срокам погашения кредиторской задолженности
Силы 1)широкий перечень выполняемых работ в сфере производства санитарно-технических работ, монтажа отопительных систем и систем кондиционирования воздуха 2)достойная репутация и большой опыт деятельности в сфере производства санитарно-технических работ, монтажа отопительных систем и систем кондиционирования воздуха 3)соответствие выполняемых работ международным стандартам качества	1)сила 2 + возможность 2 = увеличение числа реализуемых заказов, удержание позиций на рынке 2) сила 1 + возможность 2 = обеспечение предприятия стабильными заказами 3)сила 3 + возможность 1 = поддержание на высоком уровне требований к СМК	1)сила 2 + угроза 1 = возможности обеспечения фирмы заказами, несмотря на общеконъюнктурный спад 2) сила 1 + угроза 2 = обеспечение компании минимальным количеством проектов, необходимым для поддержания ее функционирования 3) сила 2 + угроза 4 = заключение договоров с надежным заказчиком на реализацию крупных проектов с минимальными рисками
Слабости 1) слабая система мотивации персонала 2) задержка сроков сдачи выполненных работ 3) нехватка высококвалифицированных специалистов для осуществления ряда проектов на отдаленных российских территориях 4)длительное «замораживание» денежных средств в дебиторской задолженности 5) большой удельный вес импортных приборов и оборудования в конечной стоимости выполненных работ	1)слабость 1,3 + возможность 1,2 = повышение заинтересованности сотрудников к процессу выполнения работ путем заимствования зарубежного опыта 2)слабость 2 + возможность 1 = оптимизация рабочего процесса	1)слабость 1,2,3 + угроза 3= срыв контрактов на реализацию крупных проектов, предполагающих высокий ряд требований к стандартам качества 2)слабость 4 + угроза 5= риск неплатежеспособности компании 3)слабость 5 + угроза 1 = удорожание стоимости выполненных работ

Опираясь на представленную выше информацию, представляется целесообразным выстраивать стратегию, исходя из конкурентных преимуществ ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ»: должной репутации в сфере выполнения широкого перечня строительно-монтажных работ и оказания инжиниринговых услуг, соответствующих международным стандартам качества и безопасности, которые в сочетании с многосторонним взаимодействием с иностранными партнерами позволят компании удержать лидирующее положение на рынке в долгосрочной перспективе.

При этом должное внимание необходимо уделять минимизации негативного влияния общеконъюнктурных изменений, в особенности, скачков курса валют, а также проводить регулярный мониторинг конкурентной среды и требований к качеству и безопасности выполняемых работ. Это становится более легко реализуемым при совершенствовании системы подбора кадров и мотивации персонала, а также оптимизации внутренних бизнес-процессов и управленческой политики компании.

Выводы по главе 2

ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ» является молодой развивающейся компанией, оказывающей инжиниринговые услуги и выполняющей монтажные работы различного характера. Несмотря на немногочисленный штат сотрудников и небольшой период функционирования, она зарекомендовала себя как надежного исполнительного подрядчика.

По результатам анализа внутренней и внешней среды фирмы, проведенного при помощи модели пяти конкурентных сил М. Портера, а также PEST- и SWOT-анализа, анализа финансовой отчетности, можно сделать следующие выводы о деятельности ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ»:

1. Основными конкурентными преимуществами компании являются заработанная ранее репутация многопрофильной инжиниринговой компании, а также соответствие ее деятельности международным стандартам.
2. Наиболее уязвимыми местами ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ» являются слабая система мотивации персонала, дефицит высококвалифицированных технических специалистов, а также периодическое нарушение сроков реализации проектов.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ССП ДЛЯ КОМПАНИИ, НАХОДЯЩЕЙСЯ НА ОПРЕДЕЛЕННОЙ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА, НА ПРИМЕРЕ ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ»

Являясь основной причиной существования компании, миссия ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ» заключается в обеспечении эффективного, передового и качественного решения приоритетных и стратегически важных задач заказчиков путем разработки законченных решений в области инжиниринга и высоких технологий. Это находит отражение в видении фирмы, обозначенном как наличие устойчивого и надежного имиджа компании, созданного благодаря успешной реализации проектов, основанной на собственном профессиональном опыте в сочетании с применяемыми технологическими экспертизами ведущих зарубежных партнеров.

Находясь на стадии юности, компания реализует стратегию ограниченного роста, что соответствует ее экономическому и производственному потенциалу, а также соответствует возможностям и ограничениям рыночного сегмента производства санитарно-технических работ, монтажа отопительных систем и систем кондиционирования воздуха.

Исходя из миссии, видения и стадии жизненного цикла, ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ» ставит перед собой следующие стратегические цели:

1. увеличение числа выигранных тендеров на реализацию проектов крупных заказчиков;
2. расширение географии деятельности за счет реализации проектов в перспективных регионах России;
3. обеспечение ежегодного прироста прибыли на 15%.

Применительно для компании, под стратегическими целями будем понимать цели в рамках одного года (несмотря на факт расхождения с их определением как долгосрочных, со сроком реализации более 5 лет), т.к. достаточно трудно предусмотреть возможные варианты изменения конъюнктуры сферы деятельности ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ» на более длительный срок.

Компания планирует достижение указанных целей за счет выполнения следующих задач:

• обеспечение применения качественных материалов и высоких технологий при реализации проектов;
• системы мотивации сотрудников для улучшения результатов труда;
• рационализация проектных решений для обеспечения соотношения «цена-качество» через реализацию проектно-ориентированного подхода;
• укрепление партнерских отношений с основными поставщиками материалов и оборудования;
• оптимизация системы расчетов с поставщиками и заказчиками путем корректировки порядка и сроков расчетов;
• укрепления имиджа компании, благодаря успешной реализации крупных проектов.

Как было упомянуто ранее, ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ» находится на стадии юности. Разработка ССП на данном этапе жизненного цикла предполагает формирование портфеля альтернативных планов на случай возникновения кризисных ситуаций, детерминированных неустойчивым положением фирмы по отношению к угрозам внешней среды, а также несформированной в полной мере системой менеджмента. Трансформируя данное положение относительно деятельности компании ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ», можно сказать, что разработка альтернативного портфеля стратегических мероприятий, в основном, будет сводиться к изменению порядка выполнения ряда проектов, в том числе, возможному отказу реализации некоторых из них.

Стоит подчеркнуть, что часть стратегических мероприятий способствует реализации целей не по одной, а сразу по ряду перспектив, что несколько усложняет разработку таких мероприятий по функциональным областям. Поэтому, учитывая факт общей направленности стратегических подцелей, рациональной представляется разработка набора действий, исходя из стратегических задач, обозначенных в части 3.1 данной главы, принимая во внимание, при этом, существующий потенциал компании, имеющиеся у нее ресурсы, а также внешние факторы влияния.

Таблица 3.1

Мероприятия ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ» по достижению стратегических целей

Стратегические задачи	Перспективы ССП	Стратегические мероприятия	Ответственное подразделение
Совершенствование системы мотивации сотрудников для улучшения результатов труда	Бизнес-процессы Обучение и развитие	1.Введение премиальной части оплаты труда, привязанной к объему работ по дополнительно заключенным договорам 2.Персональная надбавка руководителям проектов, выплачиваемая при условии соблюдения графика реализации проекта 3.Реализация мероприятий по повышению квалификации проектировщиков, инженеров, IT-специалистов	Отдел кадров
			Отдел кадров
		4. Делегирование части полномочий, касающихся поиска и оценки новых проектов, рядовым сотрудникам	Заместитель генерального директора по экономике и кадровому планированию
Обеспечение применения качественных материалов и высоких технологий при реализации проектов	Бизнес -процессы	1.Разработка и реализация ежегодного плана мероприятий поддержания соответствия требованиям СМК (ISO, FMGlobal) 2.Разработка программы мероприятий по минимизации процента брака, возникшего на этапе внедрения новых технологий в инжиниринговых системах 3.Сформировать перечень требований к качеству поступающих от контрагентов приборов и материалов 4.Внедрить применение регулярной отчетности по управлению качеством выполняемых проектных работ	Технический директор

Продолжение таблицы 3.1

Укрепление партнерских отношений с основными поставщиками материалов и оборудования	Бизнес-процессы	1.Разработать условия получения компенсации от поставщиков в случае поставки некачественной продукции, или нарушения сроков поставки, путем разработки стандартизированных положений договоров	Заместитель генерального директора по экономике и кадровому планированию
		2.Прорабатывать отношения с надежными поставщиками в целях установления долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества через механизмы согласования порядка ценообразования и объемов поставок	Руководитель департамента снабжения и складской логистики
Рационализация проектных решений для обеспечения соотношения «цена-качество» через реализацию проектно-ориентированного подхода	Клиенты Бизнес-процессы	1.Усовершенствовать систему информационного обмена головного офиса с руководителями отдаленно реализуемых проектов с целью мониторинга хода их исполнения	Руководитель департамента телекоммуникационных и мультимедийных систем
		2.Разработать положения о технических, нормативных и юридических требованиях к качеству выполняемых проектных работ	Заместитель генерального директора по экономике и кадровому планированию Технический директор
Оптимизация системы расчетов с поставщиками и заказчиками путем корректировки порядка и сроков расчетов	Финансы Клиенты Бизнес-процессы	1.Стандартизировать формы контрактов и определить ответственность лиц, принимающих решение по заключению сделок	Заместитель генерального директора по экономике и кадровому планированию
		2.Определить порядок и форму компенсации заказчику в случае нарушения условий договора	Финансово-экономический отдел

Продолжение таблицы 3.1

Укрепление имиджа компании, благодаря успешной реализации крупных проектов.	Финансы Клиенты Бизнес-процессы Обучение и развитие	1.Проведение тщательного технического и экономического обоснования реализуемых проектов, в том числе: Оценка возможных производственных и экономических рисков Разработка мероприятий по трансформации и финансированию рисков на этапе проектирования, возникающих в сегменте производства санитарно-технических работ, монтажа отопительных систем и систем кондиционирования воздуха, а	Заместитель генерального директора по экономике и кадровому планированию Финансово-экономический отдел Финансово-экономический отдел, сметный отдел
		также рисков связанных со спецификой реализуемого проекта Оценка вклада проекта в увеличение стоимости компании Привлечение квалифицированных проектировщиков 2.Обеспечение планомерной реализации проекта: Проведение анализа эффективности принимаемых управленческих решений в ходе исполнения работ	Финансово-экономический отдел Отдел кадров Технический директор
		Обеспечение регулярными поставками необходимых материалов, приборов и оборудования Формирование проектных команд сотрудников с учетом оптимальных норм трудоемкости отдельных строительно-монтажных операций 3.Мероприятия по обеспечению обратной связи с заказчиком: Разработка регулярной отчетности о ходе выполнения проектных работ для заказчика В случае успешной реализации проекта, получение положительного отклика заказчика с возможностью использования данного отзыва в PR-кампании	Руководитель проекта, финансово-экономический отдел Департамент снабжения и складской логистики Руководитель проекта, отдел кадров Заместитель генерального директора по экономике и кадровому планированию, технический директор

Успешность реализации разработанных стратегических мероприятий зависит от существующего контура обратной связи в организации. Важным аспектом здесь является регулирование взаимодействия различных департаментов. Значительно упрощает данный процесс наличие общекорпоративных баз данных, а также использование стандартизированных правил формирования отчетности и промежуточного мониторинга деятельности. ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ» имеет достаточно информативную систему внутреннего пользования, где хранится необходимая документация в структурированном виде, доступ к которой имеют все сотрудники фирмы. Это позволит ускорить внедрение новых способов координации и согласования управленческой отчетности разных функциональных и территориальных подразделений.

Выводы к главе 3

При выстраивании стратегии компании необходимо ориентироваться на стабильное обеспечение ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ» новыми заказами, учитывая при этом возможные меры устранения последствий наступления рисков, связанных с общеконъюнктурными и специфическими рыночными изменениями, и направляя силы на совершенствование системы мотивации, подбора и подготовки кадров, а также выполнение требований СМК.

1. Приоритетными задачами для ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ» являются те из них, которые затрагивают усовершенствование системы подбора, обучения и мотивации персонала. Наравне с вышеуказанным можно также обозначить усовершенствование системы взаимодействия между компанией и ее контрагентами. Большая часть стратегических мероприятий направлена на реализацию данных задач.
2. Для обеспечения результативности внедряемой ССП компании необходимо осуществлять текущий контроль выполнения плановых значений KPI, а также проводить оценку соответствия выбранных показателей реализуемой стратегии компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе данной работы были рассмотрены различные подходы к модели жизненного цикла фирмы, а также особенности управления компанией и возможности применения сбалансированной системы показателей как инструмента реализации стратегии на разных этапах ЖЦФ.

Основные выводы, касающиеся теоретической части работы, представлены ниже:

1. Проходя, в классическом понимании, четыре стадии развития, фирма на каждом из временных интервалов разрабатывает или адаптирует стратегию с учетом характерных для данного этапа проблем, опираясь при этом на свой предыдущий опыт, анализ внешней среды и видение в будущем.
2. Разбиение стратегических целей по единонаправленным на конкретный результат функциональным подцелям позволяет достигать заданного результата с минимальными отклонениями, что предоставляет возможность в более короткие сроки реагировать на различного рода изменения, затрагивающие деятельность фирмы.
3. Значительное внимание в процессе управления должно уделяться координации деятельности различных подразделений и мотивации персонала, что реализуется через установление взаимосоответствия организационной культуры и структуры.
4. Отражая стратегические цели компании в виде устанавливаемых на основе причинно-следственных связей измеримых метрик и показателей результативности, система сбалансированных показателей позволяет наиболее полно учесть вышеперечисленные аспекты, выявлять ключевые компетенции фирмы для достижения конкурентных преимуществ.

Результатом практической части работы стала разработанная система сбалансированных показателей для ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ», учитывающая индивидуальные особенности деятельности фирмы, стадию ее жизненного цикла и создающая четкую систему взаимосвязанных целей, степень реализации которых достаточно просто отслеживается. Основные выводы:

1. ООО «СТРОЙ-ИНЖИНИРИНГ» является молодым и успешным игроком на рынке оказания инжиниринговых услуг и выполнения монтажных работ. Компания обладает приемлемым уровнем ликвидности, что свидетельствует о верно проводимой финансовой политике компании.
2. Результатом проведения анализа внутренней и внешней среды фирмы стала разработка SWOT-матрицы, позволяющей сформировать скелет стратегии компании, учитывающий конкурентные преимущества компании, такие как, заработанная ранее репутация многопрофильной инжиниринговой компании, а также соответствие ее деятельности международным стандартам. При этом основными мероприятиями по обеспечению успешности реализации стратегии должны стать: совершенствование системы мотивации персонала, устранение дефицита высококвалифицированных технических специалистов, а также минимизация периодического нарушения сроков реализации проектов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Распоряжение Правительства РФ от 28 июля 2017 г. № 1632-р «Об утверждении программы «Цифровая экономика Российской Федерации» (URL: http://base.garant.ru/71734878/#friends, дата обращения: 16.04.2018)
2. Аптекман А., Калабин В., Клинцов В., Кузнецова Е., Кулагин В., Ясеновец И. Цифровая Россия: новая реальность /А. Аптекман, В. Калабин, В.Клинцов, Е. Кузнецова, В. Кулагин, И. Ясеновец //отчет DigitalMcKinsey, июль 2017.
3. Береговая И. Б., Морозкин А. А. Система сбалансированных показателей / И.Б. Береговая, А.А. Морозкин // Молодой ученый. — 2017. — №2. — С. 361-364.
4. Горбунова О.Н. Методология анализа бизнес-процессов в системе сбалансированных показателей предприятия/ О.Н. Горбунова // Инновационная наука. 2016. №1-1 (13). С.48-53

Давыденко Е.А. Эволюция концепции сбалансированной системы показателей: от истоков к цифровому предприятию // Российское предпринимательство. 2018, Том 19, № 2, С. 457-472.

1. Зябриков В.В., презентация «Общий менеджмент», 2016.
2. Зябрикова А. В., Зябриков В. В. Развитие теории жизненного цикла на основе единой типологии деловой культуры / А.В. Зябрикова, В.В. Зябриков// Проблемы современной экономики. 2015. №1 (53) С.116-120.
3. Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика / В. В. Ковалев. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2015. – 1094 с. : ил.
4. Методика разработки сбалансированной системы показателей консалтинговой компании «ITeam», 2017.
5. Одинцов Б. Е., Романов А. Н. Моделирование процесса приведения предприятия в сбалансированное состояние / Б.Е. Одинцов, А.Н. Романов// Управленческие науки. 2016. №2. С.101-112
6. Сутягин В. Ю., Турлачева М. А. Сбалансированная система показателей как эффективный инструмент реализации стратегии развития предприятия // Социально-экономические явления и процессы. 2012. №5-6. С.112-117
7. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня./ Г.Хамел, К.К. Прахалад – М.: Олимп-Бизнес, 2014. – 288 с.
8. Цифровое предприятие. Типовая информационная система оборонно-промышленного комплекса. Основные элементы истории проекта, презентация, 2015.
9. Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации/ Г.В. Широкова // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. 2016. №2. С.25-42

1. Модели жизненного цикла организации, https://iq.hse.ru/more/management/modeli-zhiznennogo-tsikla-organizatsij ↑

2. Hartini J., Hazianti A.Н. Refining the Firm Life Cycle Classification Method: A Firm Value Perspective //Journal of Economics, Business and Management, Vol. 4, No. 2, Feb. 2016 ↑

3. Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. 2006. №2. С.25-42  ↑

4. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Эдвардс Деминг ; П ер . с ан гл . — М .: Альпина Бизнес Букс, 2007. — с.46 ↑

5. Маленков Ю.А. О классификациях стратегий компаний //Эмитент. Существенные факты, события, действия. Единое информационно-аналитическое обеспечение промышленности и предпринимательства Северо-Западного региона РФ. 2006. № 42(173). ↑

6.  Matt H. Evans “Strategic planning”. 2000,  http://www.exinfm.com/training/course10.doc  ↑

7. Маницкая Л.Н. Адаптивное управление стратегической устойчивостью предприятия // Бизнес в законе. 2010. №1. С.268-270 ↑

8. Зябриков В.В. Общий менеджмент / презентация, 2014. слайд 933 ↑

9. Кочеткова К. И., Корчагина И. О. Эффективная корпоративная культура как необходимое условие стратегической устойчивости предприятия // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2010. №1 С.77. ↑

10. Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этогоследует / Ицхак КалдеронАдизес; Пер. с англ. — М.: Альпина БизнесБукс, 2007. — с.111. ↑

11. Зябриков В.В. Общий менеджмент: Курс лекций: 2-е изд., испр. и доп. СПб.: ЭФ СПбГУ, 2014. – с. 108 ↑

12. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.: ил. – (Серия «Деловой бестселлер»). ↑

13. Зябрикова А. В., Зябриков В. В. Развитие теории жизненного цикла на основе единой типологии деловой культуры // Проблемы современной экономики. 2015. №1 (53) С.116-120. ↑

14. Официальный сайт АО «ЕСС», URL: http://www.engcc.ru/ ↑

15. Зябриков В.В. Общий менеджмент / презентация, 2014. слайд 197 ↑

16. Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. 2005. №4 Том 3 С. 29-54 ↑

17. Хвостенко П. В. Разработка модели реализации стратегии организации // Проблемы современной экономики. 2011. №4 С.144 ↑