Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические основы жизненного цикла организации, основные понятия, модели, этапы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Теория жизненного цикла организации привлекает внимание многих ученых и практиков бизнеса в связи с тем, что с помощью моделирования жизненного цикла компании, мы можем в каждый конкретный момент четко определить целевое состояние системы, и, соответственно, приоритеты развития данной компании.

Модели жизненного цикла организации, основанные на теоретических исследованиях в большинстве своем описывают характеристики стадий жизненного цикла, но не предлагают алгоритма определения стадии жизненного цикла компании на практике (Грейнер [1], Хэнкс и др[2], Адизес[3]).

С другой стороны, в немногочисленных эмпирических исследованиях жизненных циклов организаций (Лестер, Парнелл и др. [5], Широкова[4]), используются достаточно громоздкие анкеты для определения текущей стадии жизненного цикла анализируемой компании.

Внедренный на рынок продукт живет своей особой жизнью, именуемой его жизненным циклом. У различных товаров разный жизненный цикл. У одних он может продлиться несколько дней, у других - десятки лет.

Этот жизненный путь продукта состоит из различных этапов, причем каждый этап требует от фирмы применения соответствующих стратегий и тактик поведения на рынке.

Безусловно, основной задачей деятельности компании в данном случае является увеличение продолжительности жизненного цикла продукции на рынке.

Жизненный цикл продукции состоит, как правило, из нескольких фаз или стадий:

1) внедрение продукта на рынок;

2) рост;

3) зрелость;

4) спад.

Также на каждом этапе жизненного цикла различный уровень объема продаж, прибыли и затрат фирмы на выпуск и продвижение товара. К тому же, в зависимости от этапа жизненного цикла различается степень конкуренции и цена товара, а также поведение потребителей.

Целью данной курсовой работы является изучение сущности и особенностей жизненного цикла товара, рассмотрение его видов и его практическое применение.

Объектом исследования является компания ОАО «Татнефть».

Предметом данной курсовой работы является жизненный цикл продукции.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:  

- дать определения и характеристику жизненным циклам и стадиям развития организаций;

- рассмотреть жизненный цикл организации на примере ОАО «Татнефть» ;

- дать рекомендации по совершенствованию жизненного цикла ОАО «Татнефть».

Данная тема является особенно актуальной в современное время, так как жизненный цикл продукции имеет большое значение.

Во-первых, он ориентирует руководителей на проведение анализа деятельности предприятия с точки зрения как настоящих, так и будущих позиций.

Во-вторых, жизненный цикл товара нацеливает на проведение систематической работы по планированию и разработке новой продукции.

В-третьих, данная тема помогает формировать комплекс задач и обосновывать стратегии и мероприятия маркетинга на каждом этапе жизненного цикла, а также определить уровень конкурентоспособности своего товара по сравнению с товаром конкурентной фирмы.

Изучение жизненного цикла товара является обязательной задачей предприятия в целях эффективной деятельности и продвижения товара на рынок.

1.Теоретические основы жизненного цикла организации, основные понятия, модели, этапы

1.1. Понятие жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Также, по мнению Мильнера, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Жизненным циклом организации можно назвать этапы развития и кризисы роста компании. Необходимо также отметить, что изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Так, организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов.

Рассматривая жизнь организации, следует задуматься о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Следовательно, руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях).

Для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Несмотря на то, что термин "организационное развитие" появился еще в конце 50-х- начале 60-х годов прошлого столетия, на эту тему за полвека выпущено немало изданий, а у нас в стране работает несколько учебных центров и фирм, готовящих специалистов по организационному развитию, в настоящее время не существует не только единого понимания роли и места организационного развития в современной Компании, но даже его единого определения.

Под организационным развитием в разных компаниях понимаются разные направления деятельности.

1.2. Основные этапы жизненного цикла организации

Концепции жизненного цикла организации уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости или упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Одним из вариантов деления жизненного цикла фирмы на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса но свою продукцию или услуги. Руководитель ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Существует еще один подход к рассмотрению жизненного цикла фирмы - это выделение пятиэтапного цикла развития. Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния организации. Эти особенности характеризуют и тип организации.

Первый этап имеет название эксплерентного.

Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого, латентного развития будущей целостности. Фирма еще не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность.

Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этом этапе ее возникновения. Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой характер. Начинать дело трудно и опасно.

Здесь необходима решительность и воля, доверие и уважение, активность и настойчивость. Этот этап сравним с этапами «рождение предприятия» и его «детство» в предыдущей теории.

Второй этап - патиентный. Это этап завоёвывания какого-либо сегмента рынка, упрочение своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышение роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста, и он сравним с этапом «отрочество». На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями.

Третий этап развития называется виолентным. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее велика, она чувствует себя уверенно. Можно охарактеризовать этот этап, как «зрелость». Но здесь существует свое подразделение на фирмы-виоленты - «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты», которые можно сравнить со стадиями «расцвет сил», «полная зрелость» и начало «старения».

Четвертый этап называется коммутантным.

Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл. Этот этап сравним со стадией «старения».

Пятый этап называется леталентным.

Он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежнем виде.

1.3. Модели жизненного цикла организации

Для эффективного функционирования на рынке и сохранения конкурентных преимуществ организации, должны адаптироваться к переменам во внешней среде - вносить своевременные изменения в свою хозяйственную деятельность. Результатом практической реализации изменений является переход организации из одного равновесного состояния в другое. Перманентность изменений оказывает большое влияние на развитие организации.

В этой ситуации важной задачей является не только определение того на каком этапе развития находится организация по фазам жизненного цикла, но и потенциала ее развития, что поможет в принятии эффективных управленческих решений в процессе разработки и реализации изменений.

Исследованию жизненного цикла организации посвящены работы Адизеса И., Грейнера Л., Канна Р., Каца Д., Кимберли Дж., Куинна Р., Лестера Д., Ливехуда Б., Миллера Д., Скотта Б., Торберта У., Фризен П.. Шмидта У., Акулова В. Б., Баранюк И. А., Гариной Е. П., Емельянова Е., Короткова Э. М., Мильнера Б. З. Мироненко Ю. Д., Поварницыной С., Старченко Г. В., Тереханова А. К., Филоновича С. Р., Широковой Г. В. и др.

Несовершенство эволюционных воззрений на развитие организации проявляется в отсутствии четких критериев и объективных параметров, позволяющих отнести организацию к той или иной стадии развития, что затрудняет выработку своевременных решений по управлению изменениями.

Концепция жизненных циклов организации сложилась в управленческой теории в 60-е гг. XX в. Модели жизненного цикла позволяют проследить возникновение организации и ее развитие.

Существует большое количество моделей описывающих жизненный цикл организаций (Приложение 1).

Наиболее известными моделями являются [1, 2, 11, 12, 15, 16]:

1 А. Даун: «Движущие силы роста» (1967). Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере

прав−ительственных комитетов. Автор предложил три основных стадии роста и развития предприятия: первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после

него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»; вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность; третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

Эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

2 Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967). Разработали одну из первых моделей жизненного цикла организации, работающей в частном секторе. Они предложили три стадии развития организации: − рождение, в процессе которого создаются системы управления, и достигается жизнеспособность; − молодость, для которой характерно развитие репутации и устойчивости; зрелость, на протяжении которой деятельность предприятия направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе предприятия из одной стадии в другую.

3 Б. Ливехуд: «Органическое эволюционное развитие» (1969). В основе модели лежит утверждение о том, что человек и организация развиваются по одним и тем же законам, имеющим биологическую основу[6].

Организация рассматривается как совокупность трех равных по своей значимости подсистем: экономической, социальной и технической. Все изменения в организации можно начинать с любой подсистемы, но проводимые изменения должны затронуть все три подсистемы одновременно. Автор выделяет четыре фазы в развитии организации [6]:

− Пионерная фаза. Доминантной в это время является экономическая подсистема. Организация при этом остается насколько возможно простой - она приспособлена под личностные качества руководителя и зависит от тех нужд потребителей, которые он намерен удовлетворить.

− Фаза дифференциации, т.е. формализации и рационализации всех «стихийных» процессов.

Доминантной становится техническая подсистема, внимание сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления.

− Фаза интеграции. Определяющим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, являющийся источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения целей.

− Ассоциативная фаза. В этой фазе все три подсистемы находятся в своей высшей точке развития и гармонии. Это фаза социального партнерства и кооперации. Главным процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека.

Как видно, модель Б. Ливехуда предусматривает однонаправленный характер развития. Границы фаз развития нечеткие. Новым является рассмотрение трансформаций с точки зрения приоритетности подсистем организации и более значительный акцент на социальных аспектах.

4 Модель Б. Скотта «Стратегия и структура» (1971) описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Согласно этой модели, фирмы развиваются от неформальной («шоу одного человека») до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных

промышленных конгломератов.

5 Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972) [5, 7, 10, 17]. Автор выделяет ряд факторов, важных для развития организации: возраст организации; размер организации; этапы эволюции; этапы революции; темпы роста отрасли. Организация в своем развитии проходит через пять эволюционных этапов, которые сменяют друг друга вследствие возникновения специфических кризисов, приводящих к революционным преобразованиям в организации:

Этап 1: Творчество (творческая или «интуитивная» фаза роста). Организация развивается благодаря реализации творческого потенциала основателей. Основное внимание сосредоточено на производстве и продаже нового продукта (услуги). Общение между сотрудниками носит скорее неформальный характер.

По мере роста организации наступает кризис лидерств, так как выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами и необходимо большее внимание уделять менеджерским функциям.

Этап 2: Направленный рост (развитие, основанное на руководстве), в основе которого – четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Характеризуется централизацией управления.

Углубляется функциональная специализация менеджеров низших уровней. Возникает кризис автономии, который заключается в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления: бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество менеджеров среднего звена.

Этап 3 Рост через делегирование. Происходит децентрализации организационной структуры.

Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности в принятии определенных решений с верхних уровней на более низкие. Компания становится в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Проявляется кризис контроля - менеджеры высшего звена осознает потерю контроля над компанией в целом.

Этап 4: Рост через координацию. Преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, которые имеют достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируются из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п.

Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность. Появляются своеобразные границы между топ-менеджментом и функциональными подразделениями организации. Все это приводит к кризису границ (кризису «красных записей» или кризису запретов).

Этап 4: Рост через сотрудничество. Для преодоления кризиса границ необходимо привлечение специалистов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей. Нужно найти решение, позволяющее управлять большим и сложным механизмом организации без использования громоздких формальных и контролирующих процедур (необходим Ренессанс Творца - этапа творческого развития).

Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда.

Данная модель имеет ряд ограничений [10]:

Во-первых, развитие организации фактически отождествляется с ее ростом, и в целом эта модель может

быть применена только к очень большим компаниям.

Во-вторых. Модель не имеет логического завершения, так как автор не сформулировал, какого рода кризис должен последовать за этапом сотрудничества.

В-третьих, модель описывает не развитие организации, а трансформацию со временем ее системы управления.

6 У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974). Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Модель содержит девять стадий развития организации. При этом не уточняются механизмы развития.

7 Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975). На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется организация, по мнению Ф. Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций. На второй стадии основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

8 Д. Кац и Р. Кан: «Структура предприятия» (1978). Организационная структура, по мнению авторов, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития.

Исходя из этого, рассматриваются три стадии развития организации: − стадия простых систем; − устойчивая стадия предприятия; стадия разработки структур.

Представление организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

9 И. Адизес: «Теория жизненных циклов предприятия» (1979) [1, 10]. Развивая идеи Л. Грейнера, Ицхак (Айзек) Адизес предположил, что развитие организации, подобно функционированию биологических систем (прослеживается в названии отдельных этапов), носит циклический характер и состоит из десяти этапов: выхаживание, младенчество, «давай-давай» (go-go), юность, расцвет, стабильность, аристократия, ранняя бюрократия (охота за ведьмами), бюрократия, смерть.

И. Адизес детально описывает каждый этап модели не только с точки зрения управленческих технологий, но и корпоративной культуры и организационного климата. Он отмечает, что на каждой стадии роста организации возникают проблемы, которые делятся на болезни роста и организационные патологии.

Автор показал, что в отличие от биологических систем, организация в состоянии расцвета может находиться долгое время, при условии обеспечения правильного стратегического и тактического управления. Если организация попадет в одну из «ловушек», то прекращает свое существование даже до достижения расцвета. Кроме этого организация имеет возможность, даже находясь на стадии спада, восстановиться и продолжить свое развитие.

И. Адизес не уточняет параметр роста организации (по вертикали), отмечая, что конкретный параметр зависит от отрасли [10, 14].

10 Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» (1979). Автор утверждает, что первая распознаваемая стадия развития возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование идентичности. На четвертой стадии правила становятся более жесткими, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

11 Модель Д. Миллера и П. Фризена (1984) [19, 20]. Авторы определяли стадии развития через четыре параметра: стратегию, структуру, организационную среду и стиль принятия решений. Основные стадии жизненного цикла организации включают в себя: создание (рождение), рост, зрелость, упадок (спад).

Последняя стадия не обязательно должна завершаться ликвидацией организации - возможным считается ее возрождение или преображение (расцвет).

Разработаны критерии для определения, на какой стадии развития находится организация, одним из них является уровень продаж.

12 Э. М. Коротков (2003) предложил модель, включающую пять стадий жизненного цикла организации [3]:

Первая стадия - эксплерентная, характеризует рождение предприятия и формирование его первоначальной структуры.

Вторая стадию развития - патиентная, характеризуется тем, что предприятие завоевывает какой-либо сегмент рынка, упрочняет свои рыночные позиции, вырабатывает конкурентные стратегии.

Третья стадия развития - виолентная. В этот период предприятие достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность его высока, оно чувствует себя уверенно.

Четвертая стадия - коммутантная, которая представляет собой состояние предприятия в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик.

Пятая стадия - леталентная, характеризуется деструктуризацией предприятия, прекращением его существования в прежнем виде. Это, распадающиеся предприятия в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или предприятия, на которых происходят диверсификация с глубоким изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала.

13 Д. Лестер, Дж. Парнелл, А. Каррагер (2003), разработали эмпирическую шкалу для измерения стадий жизненного цикла организации, с помощью которой можно предсказать изменение характеристик организации при переходе с одной стадии жизненного цикла на другую [18].

14 Мироненко Ю.Д., Тереханов А.К. (2004) предлагают линейную модель, выделяя пять уровней организационного развития компании:

− реализованная бизнес-идея;

− структуризация (формализация бизнес-структур и рациональное управление функциями);

− рациональное управление процессами (оптимизация бизнес-процессов);

− рациональное управление потенциалом компании;

− рациональное управление нематериальными активами предприятия.

В отличие от модели Л. Грейнера, эта модель отражает зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие. Под затратами на организационное развитие компании понимаются затраты на организационные мероприятия, которые должна проводить компания для преодоления кризисных точек [13].

Однако эта модель описывает развитие системы управления, а не организации в целом.

15 Е. Емельянов и С. Поварницына (2006) выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой [8]:

Этап «Тусовка» - преобладают неформальные отношения, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное управление. Особенности деятельности определены технологическим процессом, регламентом, руководителем.

Этап «Механизация» - повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.

Этап «Внутреннее предпринимательство» - главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации.

Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.

Этап «Управление качеством» - компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на

внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

В исследовании Дж. Агарони, Х. Фалька и Н. Иехуды (2006) со ссылкой на подход, сложившийся в рамках теории жизненного цикла предприятия, выделяется четыре основных стадии развития. При этом отмечается, что главные различия в тенденциях развития предприятия на различных стадиях заключаются в таких характеристиках, как степень неопределенности, с которой сталкивается компания, структура активов и наличие возможностей для осуществления инвестиций [9].

Любая организация развивается по определенным законам, которые предусматривают наличие основных этапов (стадий), через которые она проходит. Этапы развития и кризисы роста называются жизненным циклом организации.

Для того эффективно провести изменения, с которыми связан переход от одного этапа к другому, необходимо знать их особенности.

Существует много моделей жизненного цикла, отражающие сущность развития организации, в каждой из которых лежит своя уникальная идея.

В процессе анализа наиболее распространенных моделей жизненного цикла организации было установлено, что авторы расходятся в оценке количества стадий (этапов) развития - от трех у А. Дауна, Б. Скотта и др., до десяти у И. Адизеса и причин их возникновения. Однозначно не определена продолжительность прохождения организациями каждой стадии. При этом делаются схожие выводы о последовательности и зависимости последующей стадии от предыдущей. Модели разрабатывались и применялись для разных типов организаций. Нет единого мнения у разных исследователей об изменениях характеристик организации и механизме управления изменениями по стадиям жизненного цикла.

Следовательно, модели жизненного цикла организации нуждаются в дальнейших исследованиях исходя из системных позиций, объясняющих не только причины и направления развития организации, но и механизме управления изменениями по стадиям ее развития.

1.4. Анализ моделей жизненного цикла

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии (как, например, период рождения) могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты.

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они солидарны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Но эта закономерность нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.

Стоит отметить также следующую особенность описанных выше моделей: как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти, игнорируются исследователями. Это обусловлено сложностью получения информации о состоянии организации на указанных этапах. Пребывая на стадии зарождения, т.е. до формального существования, организация существует лишь в виде образа, созданного основателями компании. Очевидно, что отсутствие полного объема фиксированной информации затрудняет исследования. Между тем этап, предваряющий рождение организации, не менее важен, чем остальные. Важность его заключается в том, что основатели компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации, планируют главные направления ее деятельности и от правильности планирования во многом зависит успешная реализация стратегии на практике.

С другой стороны, кроме И.Адизеса, никто из исследователей не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется в исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного отражения фактов, интересующего исследователей и консультантов по управлению.

Таким образом, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей жизненного цикла организаций, выявили основные их особенности, отметили имеющиеся недостатки.

В настоящее время в теории организации чаще всего встречается модель, предложенная Д.Миллером и П.Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.

В приведенной ниже таблице отражены основные критерии, по которым можно определить (по их мнению) стадию, на которой находится исследуемая организация.

Таблица 1

Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Основные фазы развития и критерии их определения схожи для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь И.Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.

2. Анализ жизненного цикла на примере ОАО «Татнефть»

2.1.Общая характеристика предприятия ОАО «Татнефть»

ОАО «Татнефть» - одна из самых больших российских нефтяных компаний, которая ведет свою деятельность в статусе вертикально интегрированной Группы.

На общую долю Компании приходится примерно 8% всей добываемой нефти в РФ и свыше 80% нефти, добываемой на территории Татарстана.

Акции ОАО «Татнефть» присутствуют на всех основных фондовых площадках, в том числе Лондонской фондовой бирже и в германской системе группы Дойче Бурс АГ.

Страна базирования - Российская Федерация. Помимо этого компания активно развивается за пределами РФ. В 2010 году компания «Татнефть» занялась добычей нефти в Сирии, что придало большое значение для развития ее за пределами нашей страны.

Компания положила свое начало на территории Республики Татарстан. «Татнефть» реализует стратегию расширения ресурсной базы и наращивает запасы за счет поиска новых скважин, реализации НИОКР, добычи нефти на внешних территориях, включая союзные страны СНГ и Ближнего Востока. При анализе актуальных данных по результатам работы ОАО «Татнефть» на 31 декабря 2016 года составили 6,2 млрд баррелей по данным аудитора Miller & Lentz.

К основным направлениям деятельности организации наряду с оптимизацией уровня добычи сырья и укреплении сырьевой базы, относятся:

- Развитие основных нефтегазоперерабатывающих и нефтехимических секторов производства;

- Расширение рынка сбыта нефти и газа, нефтехимической продукции;

- Разработка стратегии развития собственной сети АЗС.

«Татнефть» вместе с продолжением развития своих нематериальных активов, уникальных технологий занимается также эффективным использованием ресурсной базы, развивает и улучшает производственные процессы. Производство тепла и электроэнергии – один из следующих шагов развития организации. Создание собственной сети АЗС обеспечит потребность «Татнефти» в тепловой и электрической энергии для обеспечения производственных мощностей и позволить компании развить еще одну сферу деятельности и занять нишу на рынке энергетики.

ОАО «Татнефть» также поддерживает государство, проводит социально ориентированную политику и уделяет время развитию национальных программ по здравоохранению, образованию, спорту и даже поддержке малого и среднего бизнеса.

Компания занимается реорганизацией в рамках стратегии развития, которая направлена на повышение эффективности управления производством, обеспечение прозрачности затрат, оптимизации трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

2.2. Анализ жизненных циклов, пройденных компанией ОАО «Татнефть»

В случае определения стратегии перед каждым предприятием возникают проблемы такого характера:

- определение стадии жизненного цикла отрасли;

- Установить пути развития при подъеме промышленности, либо пути оптимизации экономики предприятия при спаде.

Объектом исследования нашей темы была выбрана компания ОАО «Татнефть».

«Татнефть» - одна из крупнейших вертикально-итегрированных компаний в нефтегазовом комплексе России.

В данной компании функционируют нефтегазодобывающие, нефтегазоперерабатывающие и нефтехимические производства, управления и предприятия по реализации нефти, газа, нефтегазопродуктов и продуктов нефтехимии. По объему подтвержденных запасов данная организация занимает 21 место в мире. Компания расширяет свою ресурсную базу, тем самым реализуя политику эффективного наращивания запасов.

За все время своего существования компания прошла несколько циклов своего развития (рис.1)^[1].

При проведении анализа состояния деятельности ОАО «Татнефть» можно выявить, что компания пережила 2 кризиса. Первый кризис был в 1973 году, весь мир находился в состоянии энергетического кризиса. После распада СССР для объединения «Татнефть» настало время развития. Не устанавливались определенные рамки на развитие со стороны правительства. Компания стала самостоятельно определять вектор своего развития с другими организациями, хозяйствующими субъектами и регионами страны, а также с зарубежными партнерами.

Рис.1. Стадии развития ОАО «Татнефть»

Чистая прибыль «Татнефти», рассчитанная по стандартам US GAAP^[2], в 2002 г. снизилась в 2,51 раза по сравнению прошлыми годами. Выручка компании упала на 16,1%. Компания также решила проблему стагнации добычи, путем получения разрешения на исследование и добычу нефти в новых регионах, открыла в этих местах нефтеперерабатывающие заводы.

На данный момент ОАО «Татнефть» находится на стадии роста, можно рассмотреть особенности этой стадии жизненного цикла отрасли подробнее. На этой стадии компания чувствует себя хорошо, закрепляет свои позиции на рынке товаров и услуг, расширяет круг потребителей, поставщиков и партнеров, а также у компании появляется собственного неповторимого имидж. В доказательство этому, ОАО «Татнефть» в настоящее время работает над расширением энергетики, широкому применению инновационных решений, а также освоению технологий разработки месторождений нефти, повышению конкурентоспособности шинной продукции. Укрепеление финансово-экономической стабильности компании является одной из основных задачи организации на данном этапе развития.

Проанализировав все данные по ОАО «Татнефть», можно сделать вывод, что основной задачей компании является укрепление позиции марки. Стратегии на этом этапе направлены на сохранение и использование всех преимуществ, полученных на предыдущей стадии. Основной задачей в отношении продукции является сохранение ее качества, а также совершенствование ее в условиях жесткой конкуренции, продвижении сопутствующих направлений развития. В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые преимущества компании будут рано или поздно подвергаться атакам конкурентов, поэтому нужно обезопаситься в данном случае сделав упор на дальнейшее развитие инновационного продукта.

Цель стратегии распределения может заключаться в улучшении отношений с посредниками и агентами путем предоставления торговых скидок, компенсаций за проведение рекламы и др. Также нужно искать новые пути сбыта продукции или же нарастить объем продаж по уже существующим каналам.

На данном этапе роста компания сталкивается с необходимостью компромисса между большой долей рынка и высокой прибылью. Расходуя средства на усовершенствование товара, стимулирование сбыта и распространение, компания может завоевать доминирующее положение на рынке. Поступая так компания теряет часть своей текущей прибыли, ориентируясь на дальнейший рост.

По мнению специалистов при сохранении нынешних темпов роста, «Татнефть» обеспечена доказанными запасами нефти на более чем 30 лет, а с учетом вероятных запасов на 43 года. Это значит что через данный промежуток времени может вновь появиться энергетический кризис, что непременно отразится на жизненном цикле ОАО «Татнефть».

Рекомендации по управлению организацией на разных стадиях

жизненного цикла

Все основные глобальные исследования показывают, что компании в течение своего жизненного цикла уверенно развиваются, особенно когда имеют обоснованную стратегию и эффективно ее используют, затрачивая минимальное количество ресурсов; перестраиваются, когда перестают достигать основные цели; погибают, когда оказываются неспособными выполнить свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

Очень тщательно изучить потребительские нужды на свою продукцию или услуги на конкретных рынках;

Собрать и проанализировать информацию о деятельности и намерениях основных конкурентов, сопоставить ее с возможностями своей, наличием ресурсов и стратегией компании;

Определить целесообразность увеличения потенциала компании и внесения возможных корректировок в развитие ее стратегии;

Принять все возможные меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

Правильно составить управленческий процесс, включая распределение кадровой политики, создание системы ответственности, механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов в организации .

На стадии роста организации в деятельность руководителя организации входит:

Решение всех основных социальных проблем коллектива, позволяющее развивать заинтересованность работников;

Улучшение и развитие инновационной деятельности компании, увеличение качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых рынков сбыта продукции;

Увеличение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение нужных структур в управлении, информационных технологий и других сферах деятельности.

На стадии зрелости руководителю организации следует:

Постоянно следить за поведением конкурентов и при надобности вносить изменения в перспективные планы организации;

Анализировать возможности технического переоснащения производства, повышения уровня технологической подготовки организации;

Учитывая интересы с потребителей определять производственную и научно–техническую политику организации;

Поддерживать необходимые условия для укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы основных команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации руководитель обязательно должен:

Рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое даст конечную прибыль в кратчайшие сроки;

Рассмотреть возможность слияния с другими компаниями, уменьшение части производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

Приступить к осуществлению изменений в компании и основных структурах ее управления, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Таким образом, на сегодняшний день можно утверждать, что компания ОАО «Татнефть» находится на стадии роста.

Таким образом, можно сказать, что теория жизненного цикла организации крайне важна, благодаря своевременным и оптимальным действиям руководителей на всех ее стадиях, компании могут избежать кризисы, ожидающих их в будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, мы пришли к выводу, что жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента.

Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа).

Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам.

Стадия спада — самый трудный этап существования организации — сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису.

Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего — стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.

Так же мы отметили, что жизненный цикл организации тесным образом связан с жизненным циклом товара, который эта организация производит. Знание фаз жизненных циклов товара, разумное планирование цикличности их сменяемости и своевременное изменение товара в конечном итоге позволяет обеспечить гибкость развития предприятия.

Мы рассмотрели жизненные циклы на практическом примере ОАО «Татнефть». За время существования компания прошла несколько жизненных циклов, преодолевая кризисные ситуации. Проанализировав данные об истории и показателях деятельности компании, мы сделали вывод, что компания в данный момент находится в стадии роста. Знания о закономерностях развития организации помогают разрабатывать удачную стратегию развития организации и принимать адекватные решения.

Таким образом можно сказать, что изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет очень важное значение. От правильности действий, которые компания предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета, серия 8 «Менеджмент». – 2002. – №4 – С. 76–92.\

2. Хэнкс С.Х., Уотсон К.Дж., Янсен Э., Чандлер Г.Н. Уточнение структуры жизненного цикла: таксономическое исследование конфигурации, стадий роста в высокотехнологичных организациях // Российский журнал менедж- мента. – 2007. – № 3 – С. 91–116.

3. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации [Текст]: учеб. – СПб.: Питер, 2008.

4. Широкова Г.В. Жизнненый цикл организации [Текст]: учеб. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2008.

5. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес; пер. с англ. под науч. ред. А. Г. Сеферяна. – СПб. : Питер, 2007 – 384 с.

6. Акулов В. Б. Теория организации : учеб. пособие / В. Б. Акулов, М. Н. Рудаков. – М. : Наука, 2003 –371 с.

7. Антикризисное управление : учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. / Э. М. Коротков и др.; ред. Э. М. Коротков; Гос. ун-т управления. – М. : Инфра-М, 2003 – 431 с.

8. Баранюк И. А. Методы управления проектами организационного развития / И. А. Баранюк, Г. В. Старченко // Вісник ЧДТУ. – 2011 – № 2 – С. 68-72.

9. Гарина Е. П. Антикризисное управление : учеб. для вузов / Е. П. Гарина, О. В. Медведева, Е. В. Шпилевская. – Ростов н/Д. : Феникс, 2011 – 345 с.

10. Глазл Ф. Динамичное развитие предприятия. Как предприятия - пионеры и бюрократия могут стать эффективными / Ф. Глазл, Б. Ливехуд. – Калуга : Духовное познание, 2000 – 264 с.

11. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник С.-Петерб. ун-та. Серия 8: Менеджмент. – 2002 – № 4 – С. 76-92.

12. Емельянов Е. Н. Жизненный цикл организационного развития / Е. Н. Емельянов, С. Е. Поварницына //Организационное развитие. – 2006 – № 2 – С. 16

13. Жизненный цикл малого предприятия / Г. Ермилова, А. Закускина, А. Литвак и др.; под общ. ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010 – 244 с.

14. Ивашковская И. В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И. В. Ивашковская, Г. Н. Константинов, С. Р. Филонович // Российский журнал менеджмента. – 2004 – Т. 2, № 4 – С. 19-34.

15. Лапко К. С. Анализ и развитие модели жизненного цикла предприятия : [Электронный ресурс] / К. С. Лапко, Е. В. Муратова. – Режим доступа: http://www.rusnauka.com/14_NPRT_2011/Economics/10_87103.doc.htm

16. Мильнер Б. З. Теория организации : учеб. / Б. З. Мильнер. – 3.изд., перераб. и доп. – М. : Инфра-М, 2003 – 558 с.

17. Мироненко Ю. Д. Роль стратегического управления компанией в ее организационном развитии / Ю. Д. Мироненко, А. К. Тереханов // Корпоративные системы. – 2004 – № 5 – C. 5-11.

18. Филонович С. Р. Использование моделей жизненного цикла организаций в процессе организационной диагностики / С. Р. Филонович // Социологические исследования. − 2005 – № 4 – С. 53-64.

19.Широкова Г. В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации / Г. В. Широкова // Вестник СПбГУ. Серия 8: Менеджмент. – 2006 – Вып. 2 – С. 25-42.

20. Широкова Г. В. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирическое исследование / Г. В. Широкова, О. Ю. Серова // Вестник СПбГУ. Серия 8: Менеджмент. – 2006 – Вып. 1 – С. 3-27.

21. Официальный сайт ОАО «Татнефть» [Электронный ресурс] URL:
http://www.tatneft.ru/

Приложение 1

Модели жизненного цикла организации

Автор	Название модели	Год разработки
А. Даун (Downs)	Движущие силы роста	1967
Г. Липпитт и У. Шмидт (Lippit, Scmidt)	Управленческое участие	1967
Б. Ливехуд (Liverhud)	Органическое эволюционное развитие	1967
Б. Скотт (Scott)	Стратегия и структура	1971
Л. Грейнер (Grainer)	Этапы развития и кризисы роста организации	1972
У. Торберт (Tornbert)	Ментальность членов организации	1974
Ф. Лиден (Lyden)	Функциональные проблемы	1975
Д. Кац и Р. Кан (Katz, Kahn)	Организационная структура	1978
И. Адизес (Adizes)	Теория жизненных циклов организации	1979
Дж. Кимберли (Kimberly)	Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой	1979
Д. Миллер и П. Фризен (Miller, Fhesen)	Траектории развития организации	1983
Э. М. Коротков	Модель жизненного цикла организации	2003
Д. Лестер, Дж. Парнелл, А. Каррагер (Lester, Parnell, Carraher)	«Жизненные циклы организации»	2003
Мироненко Ю. Д., Тереханов А. К.	Модель организационного развития	2003
Е. Емельянов и С. Поварницына	Жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения	2003
Дж. Агарони, Х. Фальк, Н. Иехуда (Aharony J., Falk H., Yehuda N.)	«Жизненный цикл предприятия»	2003

1. См.: Официальный сайт ОАО «Татнефть»//www.tatneft.ru ↑

2. См.: Официальный сайт ОАО «Татнефть»//www.tatneft.ru ↑