Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпораций ( Мотивация персонала: сущность и содержание )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективное использование кадрового потенциала является одним из важнейших факторов успеха организации в любой сфере деятельности человека и актуализирует проблемы кадрового менеджмента в создания для сотрудников условий для реализации их личностно-профессионального потенциала.

Актуальность темы исследования заключается в том, что хорошо развитая система стимулирования труда персонала – это важнейший фактор успеха организации. Поведение сотрудников организации зависит от внутренней и внешней среды. Сильное воздействие на формирование установок и стремление к достижению определённого результата оказывает именно внутренняя среда. Трудовое поведение сотрудников позволяет предприятию функционировать, добиваться необходимых экономических показателей.

Мотивация заставляет работника трудиться к максимальной отдачей, что гарантирует эффективность деятельности организации. Мотивация основана на вовлечении в процесс заинтересованности желаний и интересов. С одной стороны выступают личные потребности, заставляющие находить источники для их удовлетворения. С другой стороны мотив может быть рассмотрен как благо, которое может предложить организация работнику.

Теоретическую базу исследования составили положения теории управления, труды отечественных и зарубежных ученых, таких как Друкера П.[6], Андреева Т.А.[2], Карташова С.А.[10], Иванова И.Г.[20], Толмачёва А.В.[21], Спивака В.А.[21] и других.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение политики мотивации персонала в ресторанном холдинге «Trend».

Объектом исследования является система мотивации персонала ресторанного холдинга «Trend».

Предметом данной курсовой работы является политика мотивации персонала.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы понятия мотивации персонала;

- рассмотреть виды мотивации персонала;

- провести анализ системы мотивации персонала на примере ресторанного холдинга «Trend»;

- дать рекомендации по совершенствованию системы мотивации ресторанного холдинга «Trend».

Структура курсовой работы включает в себя: введение, три главы, заключение, список использованных источников и одно приложение.

1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1. Мотивация персонала: сущность и содержание

Управление предприятием – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижение целей организации посредством воздействия на других людей [8].

Мотивация – это побуждение себя и других к деятельности, направленной на достижение личных целей и целей компании [9].

Мотивация – это процесс сознательного выбора поведения человека, который определяется посредством воздействия внешних и внутренних факторов, то есть, в процессе деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить потребности путём выполнения своих должностных обязанностей [15].

Мотивация является одним из ключевых понятий в теории управления персоналом, так как побуждает персонал к труду и параллельно ведет к удовлетворению личных потребностей работников, что ведет к достижению поставленных организацией целей.

Мотивация — это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее деятельностью, относительно трудовой деятельности нужно отметить, что данное понятие характеризуется как действия работника с целью удовлетворения своих потребностей в материальных и других ценностях [15].

Трудовая деятельность также связана с достижением целей организации. Под работником подразумевается сотрудник как важная составляющая структуры организации.

Стимул – это побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо. Стимулирование труда – это совокупность действий, представляющих собой средства удовлетворения в большей мере материальных потребностей [7].

Целью управления мотивацией и стимулированием для работодателя является достижение экономического эффекта, результатов организацией, а для работника — получение различных социальных и экономических благ.

Экономическая эффективность организации определяется количеством и качеством труда, которое работники организации согласятся предоставить или затратить, что возможно при наличии социальных благ, а значит, определенного уровня социальной эффективности.

Добиться социальной эффективности можно тогда, когда организация находится в устойчивом экономическом положении и получает прибыль, позволяющую решать социальные задачи, удовлетворять интересы и ожидания работников.

Поэтому управление мотивацией и стимулированием работников есть составная часть эффективного управления персоналом, под которым понимается отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников с затратами на персонал. При управлении мотивацией и стимулированием персонала организации нужно учитывать период сотрудничества организации с работником.

Исходя из целей организации, руководства, работников необходимо выстраивать отношения, которые будут удовлетворять потребности сторон, для чего применяются стимулы для работников, а они при этом руководствуются личными мотивами, которые подталкивают их к трудовой деятельности, соответствующей их ожиданиям.

Предполагается, что руководство формирует у сотрудников два вида стимулов - долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные стимулы связаны с общими целями работника и работодателя. Краткосрочные стимулы связаны с конкретной деятельностью работника. Применительно к долгосрочной мотивации отметим, что она приводит работника к тому или иному работодателю, способствует достижению профессиональных целей.

Краткосрочная мотивация влияет на качество выполнения работ персоналом. В зависимости от целей работодателя необходимо формировать у сотрудников долгосрочные и краткосрочные стимулы и мотивы. При этом и работник, и работодатель будут знать, чего желает каждый и что за это получит.

Поэтому правильно подобранные методы стимулирования и мотивации не ведут к противоречию по поводу труда. На мотивацию сотрудника оказывают влияние факторы мотивации. Они бывают внутренними и внешними.

Внутренние факторы - это творчество, самореализация, самоутверждение, удовлетворение от проделанной работы. Внешние факторы - это доход, движение по карьерной лестнице, признание и положение в обществе. Таким образом, внутренние факторы способствуют удовлетворению от имеющихся условий и объектов. В свою очередь внешние факторы способствуют получению недостающих благ и созданию условий [18].

Под механизмом формирования мотивации понимается совокупность закономерных связей и отношений, обусловливающих процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, выработку специфических для индивида ценностных ориентаций и установок в сфере труда.

Формирование мотивации начинается в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды человека. В процессе определения способа мотивации необходимо учитывать особенности, позволяющие отнести работника к одному из трех типов мотивации:

- работники, ориентированные в большей степени на содержательность и общественную значимость труда;

- работники, ориентированные на финансовые и другие материальные ценности;

- работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована [17].

В своей деятельности руководство организации в качестве стимулирующих средств, применяют монетарные побудительные системы, и немонетарные.

Стимулирование работников осуществляется с использованием ряда методов. Одним из ключевых факторов стимулирования персонала остается доход. Следовательно, стимулирование персонала - это меры, обеспечивающие ему приемлемые условия труда и удовлетворение личных интересов. Нельзя исключать, что эти меры применяются для достижения целей организации [20].

Отметим, что методы стимулирования непосредственно влияют на мотивацию сотрудников. Мотивация сотрудника будет выше при условии, что метод стимулирования будет подобран конкретно для каждого работника. Поэтому руководитель должен хорошо знать свой персонал, чтобы обеспечить надлежащие условия труда и, как следствие, повысить производительность труда.

1.2. Методы и способы мотивации персонала

Существуют два фундаментальных вида мотивации труда: материальная и нематериальная. Главным фактором в мотивации труда является материальное стимулирование персонала, т.е. денежное вознаграждение за выполненную работу (зарплата, бонусы, премии).

Работники, которых устраивает уровень их заработной платы, готовы выполнять рутинную работу, соглашаться на переработки, закрывать глаза на отсутствие карьерного роста, неофициальное трудоустройство, плохие отношения в коллективе.

Но одна материальная мотивация не сильно надежна, в некоторых случаях только зарплатой не удержать сотрудника. Тогда на помощь приходят другие методы мотивации и стимулирования персонала.

Немаловажную роль в мотивации персонала организации играют и нематериальные факторы, такие как:

- возможность карьерного роста

-получение нового социального статуса, возможность профессионального развития;

- похвала начальника, признание сослуживцев;

- теплая атмосфера в коллективе;

- организация культурно-массовых мероприятий;

- официальное трудоустройство, социальный пакет;

- возможность обучения за счёт компании;

- имидж компании;

- возможность командировок за границу;

- удобный график работы;

- удобное месторасположение;

- наличие в офисе кухни, столовой, комнаты отдыха и т.п.;

- абонементы в бассейн, тренажерный зал и т.п [18].

Мотивация персонала является важнейшим инструментом повышения производительности труда, ведь без неё невозможно обеспечить рост конкурентоспособности компании.

Важным моментом для эффективности мотивационной системы того или иного предприятия является её комплексность, которую необходимо достигать в процессе планирования, осуществления и управления мотивационными процессами.

Как уже было определено, выделяются материальные и нематериальные системы стимулирования, что позволяет выделять и соответствующие виды мотивации.

Нематериальная мотивация не ориентирована на использование денежных средств или вознаграждений в материально – вещественной форме, но она учитывает психологические особенности коллектива в целом и конкретных работников внутри него. В такой системе важен индивидуальный подход к каждому работнику. Нематериальная мотивация может быть реализована в трех основных направлениях:

- требующая инвестиций;

- не требующая инвестиций (безадресная);

- не требующая инвестиций (адресная) [17].

Цель нематериальной мотивации - повышать заинтересованность работников в выполнении трудовых обязанностей. Первая группа форм нематериальной мотивации представлена такими инструментами, как:

- поздравления с днем рождения, что способствует моральной привязанности сотрудника в организации и коллектива, способствует коллективному духу в организации;

- доска почёта.

Сотрудник понимает, что организация ценит его заслуги и гордится им, что об этом знают и другие сотрудники. Сотрудник в свою очередь гордится своей работой.

Система адаптации – это важный мотиватор, так как предполагает адаптацию новичков к новым для них условиям осуществления трудовой деятельности. Стремление занять свое место в коллективе заставляет новых сотрудников стремиться к высоким результатам, что сказывается и на установлении их в качестве эффективно действующих единиц коллектива [19].

Приглашение сотрудников к процессу принятия решений имеет под собой моральную основу – сотрудник понимает, насколько он значим для руководства, его опыт ценен. Это добавляет ему престижа.

Похвала – признание заслуг в устной или письменной форме. Эти методы больше ориентированы на моральное восприятие, все они позволяют сотрудникам, прежде всего, повышать самооценку, свою значимость.

Все эти методы могут требовать материальных затрат со стороны организации, хотя нельзя сказать, что такие затраты в ряде случаев будут существенны. Группа методов, требующих инвестиций со стороны организации, делится на адресные и безадресные методы [13].

Адресная мотивация предполагает направление действий руководства в адрес конкретного сотрудника, сюда относится:

- материальная помощь;

- оплата проезда;

- плата путёвок;

- оплата детского сада для детей сотрудников;

- предоставление путевок;

- оплата транспортных расходов;

- оплата сотовой связи и интернета [6].

Всё это позволяет сотруднику понимать, что в ответ на свою работу и вложение сил в дело организации сама организация отвечает ему заботой, то есть проявляется ценность работника, который чувствует себя защищенным в той социальной среде, в которой он выполняет свои трудовые обязанности.

Безадресная нематериальная форма мотивации представлена следующими мероприятиями:

- предоставление питания;

- предоставление фирменной одежды;

- организация медицинского обслуживания;

- предоставление абонементов для улучшения здоровья;

- улучшение рабочих условий;

- организация обучения;

- проведение корпоративных мероприятий [10].

Все эти методы реализуются в пределах всего коллектива, и работник в этом случае обеспечен видом определённого нематериального стимулирования, что позволяет ему также чувствовать заботу о себе со стороны организации.

В отличие от материальной мотивации, которая формирует финансовое благополучие сотрудников, нематериальная мотивация больше ориентирована на заботу о сотрудниках, которые стремятся к тому, чтобы работать в комфортных условиях, чувствовать заботу и защищенность.

Однако нематериальная мотивация в большей степени может создавать неравенство в коллективе сотрудников, что может привести к негативным последствиям. Именно поэтому со стороны руководства необходимо принятие взвешенных и обоснованных решений в отношении применения данной группы методов.

2. Анализ системы мотивации в ресторанном холдинге «Trend»

2.1.Общая характеристика предприятия

Ресторанный холдинг «Trend» начал свою историю 12 февраля 2005 года с открытия одного из первых ресторанов японской кухни «Дзэн-Барракуда». Формирование корпоративной культуры ресторанного холдинга «Trend» началось с момента создания компании. Существенными составляющими корпоративной культуры являются: продекларированные ценности и личная культура каждого сотрудника, а также показатель высокого уровня ответственности в компании.

На сегодняшний день, ресторанная группа включает в себя 23 ресторанных проекта, 2 точки розничной продажи сувенирной продукции в аэропорту и оптовую компанию по продаже кофе и чая.

Рассмотрим самые популярные заведения ресторанного холдинга «Trend», (см. табл. 1.):

Таблица 1

Популярные заведения ресторанного холдинга «Trend»

Наименование заведения	Целевая аудитория	Достаток	Кухня	Средний чек
Кафе «Buffet».	Мужчины и женщины от 18 до 50 лет	Средний и выше среднего	Европейская, русская	300 руб.
Гастрономический бар «Noisy bar & kitchen».	Мужчины и женщины от 22 до 50 лет	Выше среднего	Европейская, вегетарианское меню	1200 руб.
Ресторанный комплекс «Vысота22»	Мужчины и женщины от 24 до 50 лет	Выше среднего и высокий	Европейская	2000 руб.

В компании в течение всего времени существования происходит непрерывное развитие по проведению различных мероприятий, направленных в первую очередь, на структурную реорганизацию производства и адаптацию деятельности в условиях развития рыночных отношений. У ресторанного холдинга «Trend» имеются элементы корпоративной культуры, которые активно пропагандируются [25]:

Миссия ресторанного холдинга «Trend» - «Создавать и развивать вкус к жизни».
Концепция ресторанного холдинга «Trend». «Мы помогаем людям познавать мир через открытие новых вкусов, независимо от уровня доходов и гастрономических предпочтений. Мы создаем атмосферу для обмена мнениями, знаниями, эмоциями и чувствами. Мы формируем философию любви к другим людям, к вкусной еде, к радостной жизни».
Воплощение концепции в жизнь. «Мы стремимся воплотить концепцию во всем, что делаем: в интерьерах наших заведений, в наших меню, в обучении и мастер-классах, в отношении к работе наших сотрудников, в атмосфере, которую мы создаем для наших гостей и работников. Вкус – это не только вкус еды и напитков. Это восприятие жизни, и мы хотим помочь сделать его насыщенным и ярким как для наших гостей, так и для тех, с кем работаем».
«Название нашего ресторанного холдинга «Trend» продолжает развитие миссии компании. Мы создаем тренды и тенденции в ресторанной и барной индустрии города, за которыми следуют и к которым стремятся».
«С помощью логотипа, мы хотим подчеркнуть принадлежность компании к ресторанной тематике. Мы гордимся тем, что угощаем людей и насыщаем их новыми эмоциями и ощущениями»
«Наши принципы»:

- честность к себе и к окружающим;

- ответственность перед собой и компанией;

- доверие к людям, с которыми работаешь;

- стремление к знаниям и развитию;

- непрерывное повышение качества.

О высоком уровне корпоративной культуры ресторанного холдинга «Trend» свидетельствуют нижеперечисленные факты [25]:

- увеличение популярности заведений ресторанного холдинга «Trend» среди жителей;

- увеличение количества открываемых новых заведений за последние 2 года (ресторанный комплекс «Маяк» на территории загородного клуба «Бухта Кила», «Vысота22» (ресторанный комплекс площадью 2000 кв.м), открытие третьего по счету кафе «Buffet» в ТРЦ «Планета»);

- ежегодное увеличение количества сотрудников в штате ресторанного холдинга «Trend», на сегодняшний день насчитывается более 500 сотрудников;

- количество конкурсов (международных и всероссийских), в которых участвовали сотрудники;

- высокий уровень социальной ответственности, ресторанная группа является участником благотворительных акций «Чемпионат по футболу» и женский забег «Amazonka».

Перечисленные факты показывают деятельность ресторанного холдинга «Trend» за временной промежуток от создания до изучения нами вопроса об эффективности корпоративной культуры организации и мотивационной политики сотрудников в целом.

Руководство считает, что сотрудники должны быть в курсе стратегии ресторанного холдинга «Trend» и разделять ценности, благодаря которым компания непрерывно развивается. Единая корпоративная культура раскрывает индивидуальность компании, это то, что гарантирует компании успех и развитие. Она отражает то, как команда работает для достижения поставленных задач, определяет общие убеждения, поведение, писаные и неписаные правила, которые действуют внутри коллектива.

Помимо вышеизложенного, ресторанный холдинг «Trend» пропагандирует следующие ценности [25]:

1. «Мы – задаем тренды»: это лежит в основе нашего названия. Мы стремимся всегда быть в преимуществе у конкурентов – новые идеи, открытость ко всему новому, гибкость, умение сделать свои недостатки преимуществами, с помощью поиска новых возможностей решения старых задач, поддержки идей своей команды и воплощения в жизнь перспективных проектов и деятельности позволили нам находиться на позиции лидера на рынке.

2. «Мы работаем в команде»: ресторанный и развлекательный бизнес очень мобильный, здесь важна слаженная работа и быстрая реакция. Именно поэтому так ценно видеть взаимовыручку и поддержку внутри коллектива одного заведения и между заведениями в целом. Это дает уверенность, что ты не один, что за твоей спиной коллектив, команда, готовая в любую минуту оказать помощь и поддержку, если нужно, взять часть твоей работы на себя, если ты оказался перегружен.

3. «Для нас забота друг о друге первостепенна»: сотрудники ресторанного холдинга «Trend» часто говорят о наличии ощущения «семьи» в компании. Для нас важно чувство единства, сплоченности, взаимоуважения и поддержки друг друга, честности друг перед другом и отношение друг к другу, как к своим близким родственникам.

4. «Мы поощряем личный рост»: сотрудники заботятся как о своем профессиональном, так и о личностном росте, не обязательно связанном с их непосредственной работой. Желание развиваться – важное качество, которое раздвигает внутренние границы отдельного сотрудника, а также помогает и всей компании идти вперед.

5. «Мы ориентированы на гостя»: мы стремимся никогда не останавливаться на достигнутом, желание гостя для нас превыше всего. Наша цель: превзойти ожидания гостя, превратить обычный поход в целое событие. К каждому гостю у нас индивидуальное отношение, а значит предоставление высококачественного обслуживания персонально.

В компании все больше внимания уделяется необходимости рассмотрения сотрудника не только с точки зрения «рабочей силы», но и духовного создания, для которого нравственно-правовые обычаи являются нормой.

В ресторанном холдинге «Trend» ярко выделяются уникальные способности сотрудников, такие как: амбициозность, организованность, исполнительность, и другие. Портретом образца для подражания в компании является гармоничная, активно развивающаяся личность, культурно развитая, ежедневно стремящийся сделать свою жизнь наполненной интересными и яркими событиями.

Такой сотрудник ни от кого независим своих мыслях, взглядах и действиях, умеет объективно оценить рекламу и пропаганду, а также навязчивые стандарты современной массовой культуры.

Корпоративные мероприятия – неотъемлемая часть корпоративной культуры, один из важнейших инструментов ее создания, поддержания и передачи обычаев корпоративной культуры новым сотрудникам.

В ресторанном холдинге «Trend» существует несколько уровней корпоративных мероприятий [25]:

Обучающие. Компания заинтересована в личностном развитии каждого сотрудника, поэтому сотрудники часто отправляются на различные обучения (конференции, презентации, стажировки).
Развлекающие. Ресторанный холдинг «Trend» с удовольствием проводит праздничные корпоративы, отмечает Дни рождения заведений компании и другие праздники.
Спортивные. Как говорилось ранее, компания с большим удовольствием принимает участие в благотворительных спортивных акциях. Под девизом «TREND за Спорт, Спорт в TREND!» сотрудники компании принимали участие в дружеской спартакиаде с холдингом «Мегаполис». Команды соревновались в русском бильярде, боулинге и футболе
Каждый год, 1 апреля, компания проводит «День убитого сервиса». Только в этот день любой сотрудник на несколько часов может попробовать себя в должности другого сотрудника, шеф-повара, бухгалтера или даже директора. Все перемещаются на своих позициях. В этот день, гости с удивлением обнаруживают, что их обслуживает директор, в роли грузчика бегает шеф-повар, а бармен в роли директора. ресторанного холдинга «Trend» проводит данное мероприятие с 2015 года. Такие перестановки дают возможность понять ценность и важность каждого сотрудника на своем месте, а также делает коллектив заведения еще сплоченной и дружней.

Коммуникационную систему составляют письменная, устная и невербальная коммуникация, искренность. Соблюдение тайминга трудового дня и пунктуальность являются негласными обязанностями.

Взаимоотношения в компании невозможно расценить как исключительно формальные, так как в них имеет место быть свобода, но эта данная свобода имеет свои рамки. Это находит подтверждение в взаимоотношениях с вышестоящими по рангу сотрудниками.

Сотрудники одинаково ценят как трудовую деятельность, так и свое положение в компании. Они поддерживают ценности и миссии компании, смотрят всем коллективом «в одном направлении».

У сотрудников имеется доверие к руководству, вера в свои возможности, во взаимопомощь в команде. Моральные нормы также имеют огромное влияние на атмосферу и настроение внутри коллектива в целом. Все сотрудники стремятся к эффективному выполнению своих обязанностей, полагаясь на ответственность и профессионализм. В компании давно практикуются мероприятия информирования сотрудников (собрания или оперативки).

В ресторанном холдинге «Trend» уважают сотрудников не только за то, как они относятся к выполняемой работе, также ценятся лучшие личностные качества и индивидуальные особенности.

В компании в человеке ценят аутентичность, компетенцию, социализацию и самоотдачу. В ресторанном холдинге «Trend» можно по праву дать звание демократичной компании, так как по мнению сотрудников отрицательное давление руководства на них не ощущается. Для руководства ресторанным холдингом «Trend» первостепенно стоит задача сохранения и поддержания корпоративной культуры в коллективе.

Исходя из результатов анализа существующей на сегодняшний день мотивационной политики сотрудников и корпоративной культуры ресторанам холдингом «Trend» можно отметить следующие факты [25]:

Стиль руководства в ресторанном холдинге «Trend» – либеральный.
В связи со слабо отлаженной коммуникативной деятельности часть сотрудников, желающая принимать более активную роль в управлении компанией, теряет уверенность в значимости своей «ценности», полезности и со временем снижает эффективность в исполнении своих обязанностей и даже могут покинуть компанию.
Так как, ориентация на потребителей является первостепенной в компании, то на более глобальные возможности развития сотрудники ресторанного холдинга «Trend» ориентируются все реже.
Некоторая часть сотрудников имеет слабую мотивацию в моральном плане, так как для них зачастую именно нематериальное поощрение является приоритетом, становится коэффициентом их профессиональной успешности.

Иначе говоря, среди потребностей сотрудников одной из главной является необходимость в признании, положительной оценке, в высоком оценивании их работы. На сегодняшний день недостаток применения процессного и системного подходов к корпоративной культуре имеют место лишь отдельные элементы вышеуказанных подходов. Вышеуказанным фактам нельзя дать отрицательную оценку, потому что они не ведут сразу же к снижению продуктивности деятельности компании, но в будущем могут оказать на нее негативное влияние.

Таким образом, ресторанный холдинг «Trend» – это компания, в которой уважают личность за то, как она относится работе и выполняет её, в которой ценят лучшие человеческие качества и черты. Компанию можно с уверенностью назвать достаточно демократичной, так как негативного влияния руководителя на сотрудников не ощущается. У руководства компании стоит важная задача, как сохранения, так и поддержания политики мотивации сотрудников и корпоративной культуры внутри ресторанной группы.

2.2. Анализ программы мотивации персонала компании

Мотивация персонала - это поощрение работников, совокупность мотивов, реализованных потребностей, которые побуждают работника кафе сделать тот или иной поступок. В ресторанном холдинге «Trend» существует материальная и нематериальная мотивация [15].

К материальной системе мотивации труда работников ресторанного холдинга «Trend» относится заработная плата и премирование. Заработная плата персонала ресторанного холдинга «Trend» состоит из оклада и премии по итогу месяца. Оклад равен почасовой ставке работника, умноженной на количество отработанных часов за месяц. Переработка нормы часов за месяц, работа в вечернее и ночное время, работа в праздники оплачиваются по повышенной почасовой ставке. Премии выплачиваются, если выполнены определённые показатели, заданные на месяц. Минимальная заработная плата составляет 30000рублей.

В минимальный размер заработной платы не включаются доплаты и надбавки, а также премии и другие поощрительные выплаты. Минимальная заработная плата обеспечивается работнику кафе при условии отработанной им установленной нормы времени, при выполнении им своих должностных обязанностей.

Премии, начисленной по итогам хозяйственной деятельности ресторанного холдинга «Trend» за месяц и составляющей до 10% от должностных окладов или часовой тарифной ставки, согласно штатному расписанию. При невыполнении плана по количеству и (или) по качеству выполненных работ или оказанных услуг премия не начисляется.

Большой группой представлены социально-психологические методы, выполняющие функции морального стимулирования деятельности работников, которые улучшают их деятельность за счёт морального удовлетворения тем, что они принадлежат к данному коллективу, руководство их ценит и заботится о них.

На позиции официантов и барменов ресторанного холдинга «Trend» рассматривает кандидатов от 20 лет, приятной внешности, коммуникабельных, заинтересованных в работе, в том числе студентов. Студентам предлагается гибкий график: работа в утреннее, вечернее, дневное или ночное время, а также только по выходным дням. Требований к опыту работы ресторанный холдинг «Trend» не предъявляет (кроме специалистов и поваров), хотя опыт является плюсом новых сотрудников (официантов и барменов) предприятие готово всему обучить за свой счет (курсы, тренинги и т.п.).

Одна из особенностей работы официантов и барменов кафе умение работать в команде, то есть в «пиковые» часы более свободный сотрудник должен помочь своему загруженному коллеге. Вторая особенность стойка бара в кафе не является контактной, поэтому приготовленные напитки бармен передает официанту, а не гостю. Иногда гость может сделать заказ через бар, но чаще бармен контактирует с официантом.

На предприятии существует система оценки сотрудников. Если находят пробелы в знаниях, работнику предлагается пройти дополнительное обучение. Оценка ни в коем случае не используется как карательный инструмент, а лишь для выявления тех, кому нужны дополнительные навыки и знания.

Предприятие уделяет огромное значение нематериальной мотивации сотрудников. Сотрудникам кафе предоставляется дизайнерская униформа, бесплатное питание и скидка в спортивные клубы, а также на путешествия. Организуются выездные мероприятия, поздравления с днем рождения и профессиональными праздниками. Программы распространяются на все категории сотрудников.

Предприятие ценит своих сотрудников и заботится о том, чтобы им было комфортно работать. В управлении персоналом, как участниками бизнес-процессов, недопустимо ставить вопрос о постоянном приоритете тех или иных методов мотивации. В различных обстоятельствах, при решении различных задач на передний план могут выдвигаться те или иные методы и занимать преобладающее значение.

Далее автором будет проведён анализ эффективности действующей системы мотивации в ресторанном холдинге «Trend». В современных условиях предприятию необходимо всесторонне оценивать эффективность системы мотивации и понимать способы её рационального использования, периодически пересматривая определённые параметры системы.

Проведение анкетирования – это первый шаг, при оценке эффективности мотивационной системы (Приложение 1). С помощью анкеты можно узнать о степени удовлетворённости персонала. Анкетирование – это диагностика, которая поможет выявить проблемные участки мотивационной схемы. В анкету необходимо включить оценочные вопросы и проанализировать полученные ответы.

В ходе исследования было опрошено 45 человек, при проведении исследования были получены следующие результаты.

- 55% (25 чел.), к видам мотивации относили премии, бонусы и другие материальные поощрения. Разумеется, были упомянуты и социальные мотивы (дополнительные отпускные дни за стаж работы, гибкий график работы и др.)

- 30% (13 чел.), относили мотивы безопасности (например, гарантия занятости, пенсионного обеспечения).

В полной мере удовлетворены проводимой системой мотиваций лишь 15% - 7 человек, 35% - 16 опрошенных высказали свое частичное одобрение, а 30% - 13 человек посчитали мотивационную политику неудовлетворительной, 10% - 6 человек - не довольны вовсе.

Наибольшее количество опрошенных - 45% - оценили внедренную в организации систему мотиваций на «5» баллов, 30% - на «6» и «7» баллов из 10 было наивысшей оценкой.

Значительная часть - 15% опрошенных - оценили систему на «4» балла, что подтверждает неудовлетворенность и неверность проводимой мотивационной и стимулирующей политики.

Опрос о наиболее предпочитаемых респондентами видах мотивации к трудовой деятельности дал следующие результаты:

- 45% (20 чел.) предпочли материальные стимулы.

- 20% (9 чел.) посчитали, что в наибольшей степени их мотивирует карьера. Социальные стимулы и стимулы безопасности набрали соответственно по 15% (7 чел.) и 10% (5 чел.).

Это и очевидно, ведь все люди нуждаются в деньгах, и требуется платить им необходимую сумму для привлечения их, удержания в организации. Приоритеты в разновидностях материальных стимулов выглядят следующим образом:

- 45% (20 чел.) респондентов отдают свое предпочтение вознаграждениям за выслугу лет и по итогам работы за год;

- 25% (11 чел.) признались в том, что их интересует факт постоянного получения заработной платы (пусть даже невысокой).

Индексация заработной платы волнует 20% (9 чел.) респондентов, а 10% (5 чел.) предпочли другие поощрения и выплаты.

Из чего можно сделать вывод, что материальные стимулы и, в частности, их такая разновидность как вознаграждения и премии (за выслугу лет или другие профессиональные достижения) до сих пор остаются самыми востребованными и актуальными факторами, побуждающие сотрудников компании к труду. Из стимулов безопасности наиболее важными оказались:

- гарантии пенсионного обеспечения -25% (11 чел.);

- бесплатное медицинское обслуживание -20% (9 чел.);

- гарантии занятости -15% (7 чел.);

- длительный оплачиваемый отпуск -15% (7 чел.).

Такие стимулы как оплата временной нетрудоспособности - 10% (5 чел.); дотации на питание, отдых в санаториях, лагерях - 10% (4 чел.); обучение на различных курсах при поддержке предприятия - 5% (2 чел.) оказались менее востребованными.

Из социальных мотивов наиболее актуальными оказались возможность свободного и дружеского общения с коллегами - 30% (14 чел.) и ощущение своей необходимости людям - 55% (25 чел.).

Среди потребностей высшего порядка наиболее востребованной оказалась потребность успеха. Так ответили - 50% (22 чел.) всех опрошенных сотрудников. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. По - 25% (по 11 чел.) ответов респондентов набрали потребность власти и потребность в причастии к чему или кому-либо.

С тем, что эффективные технологии стимулирования повышают трудовую мотивацию персонала компании, полностью согласилось - 35% (16 чел.) опрошенных, а 30% (13 чел.) респондентов скорее согласны, чем отрицают это[19].

Таким образом, по результатам исследования действующей системы мотивации сделаны выводы, о том, что на предприятии нет четкой связи результатов работы сотрудника с системой вознаграждения, следовательно, сотрудники воспринимают действующую систему мотивации как несправедливую.

Также отсутствует вознаграждение работников за высокие результаты и успехи в работе, при этом проводиться необъективная оценка труда сотрудников руководством.

Также было отмечено, что вознаграждения сотрудников несвоевременно, а премиальная часть заработной платы сотрудников подразделений, не взаимодействующих с клиентом, имеет зависимость от прибыли кафе, что непосредственно связано со сферой деятельности предприятия.

Было выявлено, что на предприятии имеются проблемы с четкой определенностью желаемых руководством результатов труда сотрудников, а также проблемы, связанные с отсутствием информации по системе мотивации.

Указанные проблемы следует отнести на неопытность руководства кафе в управлении мотивации своих работников за счёт того, что система мотивации персонала кафе еще не до конца сформировалась. Выше изложенное, требует корректировочных изменений и дополнений для устранения выявленных проблем, также необходимо учитывать особенности организации системы мотивации в сфере услуг общественного питания.

3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации

К характерным чертам политики стимулирования персонала ресторанного холдинга «Trend» можно отнести:

Авторская система обучения для новых сотрудников: прохождение испытательного срока, который, как показывает практика, помогает лучше адаптироваться на новом рабочем месте и коллективе, курирование опытными наставниками, с помощью которых легче разобраться в специфике работы.
Традиционное поздравление сотрудников с днем рождения
Ежегодное торжественное празднование Дня Рождения ресторанной группы.
Корпоративный стиль одежды. В сотруднике ценится способность презентабельно выглядеть. Сотрудникам свойствен деловой стиль одежды, опрятность, аккуратность и др. Сотрудник, независимо от штатных ситуаций должен с честью нести имя компании.
Питание для сотрудников организовано с доставкой в офис, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется ресторанной группой.
Распространение внутри компании атрибутики с символикой компании: изготовление различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, блокнотов, пакетов, одежды и др.
Внутренние мероприятия для сотрудников. Например, мероприятия, приуроченные к окончанию обучения, стажировки, конкурса (торжественное награждение дипломами, сертификатами, грамотами).
Проведение командообразующих мероприятий по совместному отдыху, в частности: коллективные поездки на природу, походы в кинотеатры, боулинг, музеи, посещение спортивного зала, бассейна, и др. Запись на видео главных событий из жизни компании: соревнований, конференций, семинаров, тренингов, награждений сотрудников и др.
Выпуск собственных внутрикорпоративных печатных и интернет изданий (журналов), ежемесячное распространение среди заведений календарей с указанием дней рождений сотрудников в данном месяце и др. Учитывая вышеизложенное, можно выделить несколько направлений для улучшения корпоративной культуры ресторанного холдинга «Trend»:
Необходимо внедрить системы контроля качества в соответствии с международными стандартами.
Не стоит забывать, что все компании, ведущие деятельность в сфере ресторанного бизнеса, в зависимы от своих потребителей и поэтому у них имеется большая необходимость объективно оценивать их потребности и желания, как в настоящем, так и в будущем, отвечать их требованиям и показывать постоянное стремление превзойти все ожидания. В связи с этим, ресторанному холдингу «Trend» можно дать рекомендацию дополнительно осуществлять систематические анкетирования, как для уже имеющихся, а также, для потенциальных потребителей своих услуг [23].

Высокая потребность внедрения элементов либерального стиля руководства (в частности, для низших уровней компании), при таком стиле у руководства децентрализуется власть. Он изучает мнение сотрудников, которые также являются участниками в генерации решений. Сотрудники информированы в той степени, чтобы иметь понимание перспектив своей трудовой деятельности. Инициатива с их стороны должна стимулироваться и поощряться компанией различными способами. Руководитель делегирует сотрудникам часть своих руководящих полномочий, в том числе при осуществлении контроля и управления, использует элементы коллективного самоуправления.

Сотрудники всех уровней являются частью компании, и их полноценное вовлечение в процесс создает возможность организации в максимальном преимуществе использования их способностей. Данный принцип очень важен с точки зрения социального управления, т.к. ему отводится немаловажная роль в процессе управления сотрудникам компании, формирует систему мотиваций и премий, удачных креативных решений. Результатом этих действий является стремительное развитие организационной культуры организации.

Для наилучшего формирования оптимальной социальной технологии управления корпоративными знаниями предлагаем учитывать нижеперечисленные рекомендации:

- при регулировании интеллектуальными сотрудниками необходимо учитывать их повышенную степень свободы;

- стиль управления и организационная культура должны соответствовать уровню самоидентификации знаний;

- необходимо своевременно уточнять у сотрудников знаний их требования и внимательно учитывать эти запросы;

- сотрудник в коллективе должен цениться не только как профессионал, но и как личность [4].

Учитывая, что деятельность структурных подразделений организации тесно связано с ее потребностями в развитии корпоративной культуры, считаем, что значительным ресурсом совершенствования работы ресторанного холдинга «Trend» может быть реорганизация кадровой службы.

Кадровая служба должна действовать, ориентируясь на привлечение к работе конкретных сотрудников, обладающих должным уровнем профессионализма, чтобы в свою очередь, вывести организацию на новый качественный показатель или развить новое направление деятельности. Кроме того, нельзя забывать, что результативность проводимых мероприятий в рамках реформирования организационной культуры в значительной степени определяется уровнем развития кадрового состава.

Необходимо также создать кадровый резерв компании из активных, творческих, целеустремленных людей, объективно представляющих перспективы и возможности роста, осознанно принявших решение работать в данной компании и полностью разделяющие и поддерживающие ценности и миссию компании.

Учитывая разнообразие и специфику работы, полагаем, что в будущем, возможно, приведёт к созданию новых подразделений внутри компании, необходимо разработать и утвердить регламент создания внутренних структурных подразделений.

Как известно, результативность проводимых изменений определяется эффективностью взаимодействия всех субъектов реформирования. Поэтому, основной задачей, которую решает процесс совершенствования корпоративной культуры ресторанного холдинга «Trend» – проведение организационно-просветительных мероприятий с кадрами.

В процессе поиска скрытых резервов целесообразно использовать кадровый аудит. Сегодня наличие четко отлаженной и соответствующей законодательству системы кадрового документооборота является одним из важных условий успешной деятельности компании. Многие государственные организации и частные фирмы уже осознали необходимость регулярного проведения не только финансового, но и кадрового аудита.

Одно из главных направлений совершенствования корпоративной культуры – формирование грамотной структуры трудовой мотивации коллектива. Причем, по нашему мнению, компании требуется основное внимание уделить на изменение системы нематериального поощрения труда. Материально сотрудники мотивированы в должной степени, что доказывают сведения об их заработной плате.

Необходимо шире применять также следующие методы: гибкие рабочие графики, предоставление дополнительных отпусков, награждение почетными грамотами, расширение функциональной деятельности реорганизация структуры труда, наличие квалифицированного обучения, продвижение по карьерной лестнице.

Помимо всего вышесказанного, в ресторанному холдингу «Trend» необходимо активнее привлекать сотрудников к управлению внутри коллектива. Для внедрения данного метода не обходимо доводить до сведения каждого сотрудника посредством собраний или оперативок весь объем задач, план действий и информацию, также индивидуально каждому делегировать уровень ответственности за исполнение. На сегодняшний день, в коллективе обсуждаются только отдельные части планов и задач. Хотелось бы отметить, что отдельные компетенции и задачи лучше делегировать на длительный срок для увеличения эффективности деятельности сотрудников.

На наш взгляд, данная система будет сориентирована на создание образа действий ценного для увеличения достижения целей, поставленных ресторанным холдингом «Trend». Не исключено, что некоторая часть сотрудников уволятся, так как не смогут «перестроиться на новый лад», но больший процент сотрудников останутся, примут и будут способствовать развитию новой корпоративной культуры внутри компании.

Кроме того, в данном исходе замена кадров руководящих должностей позволит привлечь в коллектив лидеров, которые в полной мере смогут воплотить в жизнь новые ценности, обычаи, принять на работу сотрудников с уровнем мотивации и нормами максимально подходящими компании.

Таким образом, сотрудники ресторанного холдинга «Trend» смогут быстрее внедрить новые нормы поведения, ценности, точки зрения, обрести доверие к компании, в менеджмент, в возможность успеха, реализации и т.д.

Ресторанный холдинг «Trend» на сегодняшний день, в своей деятельности эффективно использует основные элементы формирования корпоративной культуры, а также регулярно проводит мероприятия для ее поддержания. В целом уровень компании находится на достойном уровне, для улучшения показателей можно внедрить вышеописанные рекомендации.

Основными особенностями развития корпоративной культуры в организации являются [15]:

- стиль руководства, где руководитель практически не принимает участия в деятельности организации и не использует в полной мере свои полномочия;

- различные уровни взаимосвязи подразделений, влияющие на работу сотрудников;

- дефицит информации.

На основании анализа методов стимулирования персонала в ресторанном холдинге «Trend» были разработаны следующие мероприятия по совершенствованию методов стимулирования персонала [7]:

- проведение организационно-просветительских и обучающих мероприятий с кадрами;

- переход к системе мотивации нематериального труда сотрудников;

- активное привлечение сотрудников к управлению внутри компании (дать возможность карьерного роста).

Реализация предложенных мероприятий обеспечит более эффективное функционирование предприятия. Резюмируя все вышесказанное, можно сделать вывод, что на сегодняшний день, без тщательно продуманной и эффективной корпоративной культуры не должна существовать ни одна коммерческая организация, так как сейчас сотрудниками в равной мере ценится не только материальная составляющая, но и система нематериального поощрения. Результат от полноценного внедрения составляющих корпоративной культуры и эффективных методов стимулирования позволит увеличить эффективность и прибыльность организации, что будет способствовать ее успеху на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация сотрудников является эффективным инструментом управления персоналом. Правильно сформулированный подход к мотивации персонала дает возможность существенно повысить результаты работы компании, обеспечить ее конкурентоспособность и дальнейший рост.

Мотивация относится к долгосрочным инструментам управления. По мере снижения эффективности одних инструментов мотивации целесообразно внедрять новые. Сотрудник должен быть уверен в справедливости вознаграждения, точности выполнения условий программ мотивации и долгосрочности программ.

Мотивация сотрудников компаний во многом определяет качество выполняемой ими работы. Данное утверждение основано на совмещении результатов исследования мотивации сотрудников с уровнем эффективности работы компании. В целях обеспечения эффективной работы компании необходимо осуществлять постоянный контроль над состоянием мотивации работников с целью своевременной коррекции последней в интересах компании.

В процессе управления руководителю, наряду с другими факторами, следует учитывать качество и тип мотивации работника, занимающего ту или иную должность. Кроме того, существует оптимальный тип мотивации для каждого рабочего места компании. Правильная расстановка сотрудников в соответствии не только с профессиональными качествами, но и мотивацией, значительно повышают эффективность работы компании.

Мотивация сотрудников имеет сложную структуру, основной задачей психолога является выявление приоритетов сотрудника, которые и будут оказывать влияние на качество принимаемых решений. На основе выявленной структуры мотивации сотрудника можно осуществить прогнозирование его поведения, принять своевременные меры по коррекции мотивации, что позволит избежать проблемных ситуаций в будущем.

Каждый сотрудник характеризуется тем или иным уровнем и структурой мотивации. Нет необходимости ломать данную мотивацию. Искусство руководителя заключается в возможности корректировать мотивацию сотрудника в соответствии с целями компании.

При разработке системы мотивации особое внимание следует уделить системе управления деловой карьерой, так как именно данный инструмент стимулирования наиболее эффективен в условиях роста и развития компании.

В настоящее время не только крупный бизнес использует аттестацию сотрудников, как метод объективной оценки их человеческих и профессиональных качеств. Методика аттестации настолько гибка, что дает возможность применения ее инструментов также в среднем и мелком бизнесе, что существенно повышает результативность работы кадровой службы компании.

Качество принимаемых управленческих решений сотрудников компании во многом зависит от уровня мотивации сотрудников на деловую активность, как показали результаты исследования, высокий уровень мотивации на деловую активность соответствует высокой эффективности принимаемых управленческих решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Агафонова М. С., Свиридова И. Н. Мотивация деятельности в менеджменте //Современные наукоемкие технологии. – 2014. – №. 7-2. – С. 135-135.
Андреева Т. А., Андреев А. В. Развитие менеджмента //Конкурентоспособность отечественных предприятий: развитие и стандартизация управления. – 2017. – С. 78-86.
Акифьев И. В., Пономарева И. К. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом //Образование и наука в современном мире. Инновации. – 2017. – №. 1. – С. 103-112.
Большакова И. А. и др. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом //Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. – 2014. – Т. 12. – С. 113-116.
Вопилин В. В. Мотивация персонала и система ключевых показателей компании //ИТпортал. – 2015. – №. 1 (5). С. 35 – 36.
Галимова А. Ш., Галимова Л. Ф., Тимербулатова А. Р. Заработная плата как фактор мотивации к труду //Вестник Волжского университета им. ВН Татищева. – 2015. – №. 1 (33).
Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. – Издательский дом «Вильямс», 2015.
Жданкин Н. А. Мотивация персонала как основа эффективной кадровой стратегии предприятия //Мотивация и оплата труда. – 2018. – №. 2. – С. 92-106.
Кибанов А. Я. и др. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – 2016. – С. 57-77.
Карташов С. А., Тохтиева Л. Н. Современные теории мотивации труда и реальная экономика // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2016. – №. 4. - С. 55-77.
Минасян С. С. Мотивация персонала //Молодой ученый. – 2014. – №. 1. – С. 401-403.
Овсюк Н. В. Мотивация персонала: сущность и современные проблемы //Бизнес информ. – 2014. – №. 2. – С. 205-210.
Осадчая Е. В., Сычанина С. Н. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности управления персоналом //Экономика и управление: актуальные вопросы теории и практики. – 2016. – С. 24-28.
Подосинников Е. Ю., Власов А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала предприятия: измерение и анализ //Актуальные проблемы социально-гуманитарного и научно-технического знания. – 2015. – №. 1. – С. 35-38.
Петрова Е. А., Якушева А. И., Дятловская К. М. Содержание и роль внутренней социальной политики предприятия в формировании трудовой мотивации персонала //Современные тенденции в социально-экономических и гуманитарных науках: теория и практика. – 2017. – С. 187-192.
Памшева Д. Д., Прилепская В. И. Мотивация персонала в компании: проблемы и перспективы //Новая наука: Теоретический и практический взгляд. – 2016. – №. 11-1. – С. 116-118.
Родинова Н. П., Остроухов В. М., Березняковский В. С. Эффективная мотивация персонала //Экономика и предпринимательство. – 2017. – №. 8-2. – С. 671-673.
Серебренникова М. С., Фатеева Н. Б. Актуальные проблемы мотивации и стимулирования труда //Аграрное образование и наука. – 2015. – №. 4. – С. 29-32.
Столяренко А. В., Матюнина М. В. Обобщающий анализ теорий мотивации персонала. – 2017. – Т. 11. – №. 3 (73).
Спивак В. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. – Litres, 2017. – С. 35-77.
Толмачев А. В., Иванова И. Г., Теория менеджмента. – 2015. – С. 75-97.
Шарова Е. Б. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности функционирования организации // Территория науки. – 2015. – №. 4. – С. 10.
Шалгина Ю. Е. Мотивация персонала как фактор, побуждающий к труду //Молодежь и наука. – 2014. – №. 1. – С. 12-12.
Шарапова Н. В., Булдакова Н. В. Мотивация персонала в сфере услуг //Экономические исследования и разработки. – 2017. – №. 3. – С. 154-159.
Официальный сайт ОАО «Татнефть» [Электронный ресурс] URL:
https://caffenick.ru/

Приложение 1

Анкета выявления мотивации сотрудников

1.К какой категории работников Вы относитесь?

__________________________________________________________________

2. Ваш пол:

__________________________________________________________________

3. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

В какой мере Вы удовлетворены	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворен
1. Размер заработка
2. Режим работы
3.Самостоятельность
4. Возможность продвижения по службе
5. Санитарно-гигиенические условия
6. Отношения с коллегами
7. Отношения с непосредственным руководителем

5.Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

Работой совершенно не удовлетворен

100

Работой полностью удовлетворен

5. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?

- продолжать работать на прежней должности;

- перейти на следующую должность;

- перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

Свой вариант:___________ ___________________________________________

6.В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

	Снижает	Повышает	Не действует
1. Материальное стимулирование
2. Моральное стимулирование
3. Трудовой настрой коллектива
4. Нововведения в компании

7. Считаете ли Вы, что мотивация способствуют повышению эффективности работы вас лично?__________________________________________________

8. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы	Балл
1. Обеспеченность оргтехникой
2. Возможность профессионального роста
3. Разнообразие работы
4. Высокая заработная плата
5. Самостоятельность в выполнении работ
6. Престиж профессии
7. Благоприятные условия труда
8. Благоприятный психологический климат (коллектив)
9. Возможность общения в процессе работы
10. Участие в развитии предприятия
7. Благоприятные условия труда

9. Какой из видов мотивации вас заинтересует в первую очередь? Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Виды поощрений	Балл
1. Доплаты (премия, бонусы)
2. Доплаты за стаж работы на предприятии
3. Доплаты на оздоровление (к основной части отпуска)
4. Обучение (курсы, тренинги, семинары, учеба)
5. Страхование (медицинское, пенсионное, лайф)
6. Обеды
7. Оплата за проезд (проездной, развозка, обслуживание автомобиля)
8. Корпоративные праздники (билеты в театры, кинотеатры, концерты; выезды на природу; экскурсии (в том числе и в другие города))
9. Бесплатная или частичная оплата путевок
10. Ссуды
11. Спорт (абонемент в спорт зал, бассейн и т.п.)
12. Другое (укажите, пожалуйста, что дополнительно вас могло бы заинтересовать)

10. Возраст (подчеркните): до 30 лет; 31- 45 лет; 45 и более.

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе!