Жизненный цикл организации и управление организацией (Сущность, проблематика и понятие процесса управления организацией)

Содержание:

Введение.

В современное время появляется большое количество новых фирм, организаций и предприятий. Но не очень многим удается успешно развиваться и добиваться всех поставленных целей. Большое количество организаций существуют долго, но живут без изменений, без продвижения вперед и в последствии погибают.

Актуальность данной темы заключается в том, что благодаря исследованиям жизненного цикла организации можно предугадывать дальнейшее ее развитие, избежать кризисов, предотвратить гибель организации.

Главной целью исследования является изучение теоретических аспектов жизненного цикла организации, а также анализ предприятия в условиях жизненного цикла.

Задачи исследования: изучить литературу по данной теме, ознакомиться с понятием и рассмотреть модель жизненного цикла организации, определить особенности управления организацией на каждой его стадии, отследить основные этапы жизненного цикла компании «Метро».

Изучению жизненного цикла организации уделяется большое внимание в литературе. В исследованиях А.А. Шамрая, И. В. Ивашковской, Д. О. Янгеля, О.Н. Лихачева, С.А. Щурова, М.В. Куранова анализируются вопросы, связанные с жизненным циклом малых предприятий, его количественными и качественными характеристиками, потребностями и факторами, определяющими траекторию и динамику развития предприятий на различных этапах существования.

В курсовой работе также уделено внимание проблеме формирования критериев определения стадии жизненного цикла организации. Рассмотрены критерии, предложенные Д. Миллер и П. Фризен, а также И. Адизеса в своих концепциях жизненного цикла организации, также обращено внимание на их недостатки.

Методологической базой исследования послужили научные работы таких известных авторов как: Акофф Р., Акулов В. Б., Рудаков М. Н., Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М., Болотов С.П., Воробьев С.О., Дырин С.П., Лавизина О.В., Попов Е.В., Хмелькова Н.В., Федько В.П.

Глава 1. Теория о жизненном цикле организации и управление ее.

1.1.Понятие жизненного цикла организации.

Жизненный цикл организации   это  совокупность  стадий  развития,  которые  проходит  фирма  за  период  своего  существования  .  Одна  из  наиболее известных  концепций  жизненного  цикла  организации  принадлежит  Ицхааку  Адизесу.  Его  теория  обращает  внимание  такие  важные  параметры  жизнедеятельности  организации,  как  гибкость  и  контролируемость.  Молодые  организации  обладают  гибкостью  и  подвижностью,  однако  они  плохо контролируемы,  у  взрослых организаций  напротив   контролируемость  растет,  а  гибкость  уменьшается.  Задача  руководителя  состоит  в  том,  чтобы  понять,  каковы  причины  перехода  конкретной  организации  от  одной  стадии  к  другой.^[1]

Учитывая зависимость любой организации от многих внешних и внутренних факторов, можно ожидать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды существования организации в рамках ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания начальства.^[2]

Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».

Можно утверждать, что психологический возраст организации нередко отличается от физического, в чем и проявляется индивидуальность развития организаций.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

1.2 Модель жизненного цикла.

Модель жизненного цикла организации представляет собой ломаную линию с определёнными точками перегиба (переломными моментами). Это своего рода стадии или этапы, которые можно разделить на длинные или основные и короткие, или промежуточные. Длинные этапы на графике жизненного цикла можно обозначить как линии (стадии), короткие как точки (переломы). В целом, модель жизненного цикла организации представляет собой последовательность: возникновение (создание), становление, развитие, стагнация, возрождение или ликвидация.^[3]

Таблица 1. Модель жизненного цикла организации.

Возникновение. Организация создается учредителями (собственниками) в целях ведения бизнеса и получения прибыли, оказания услуг некоммерческого характера или выполнения определенных функций. Ее организационно-правовую форму и выполняемые функции определяют учредители исходя из своих интересов. Главная цель организации на данной стадии - выживание. Для коммерческой организации - выход на рынок; для некоммерческой организации - освоение механизма и технологии оказания услуг или выполнения функций, определенных в учредительных документах. В этот период организация управляется одним лицом (в коммерческой организации, как правило, собственником).^[4]

Становление. Это одна из опасных стадий жизненного цикла организации, в особенности для коммерческих организаций: во-первых, еще не сформировалась опытная управленческая команда; во-вторых, на рынке новую организацию еще не знают поставщики и покупатели; в-третьих, конкуренты, как правило, создают дополнительные барьеры для занятия ею соответствующего места на рынке. Главная цель на этом этапе - расширение рынка, ускоренный рост. Для коммерческой организации не менее важными целями являются также получение прибыли, укрепление своих позиций на рынке, повышение конкурентоспособности и т.п.

Развитие. Осуществляется на основе сложившейся системы и структуры управления. Организация осваивает новые рынки, новую продукцию (услуги), другие сферы деятельности, наращивает объемы производства и прибыли. На этой стадии происходит переход к более современным формам и структурам. Этот переход может осуществляться как постепенно, так и скачкообразно, сопровождаться как количественными, так и качественными изменениями.^[5]

Стагнация. На этой стадии руководитель организации довольствуется достигнутыми результатами в прошлом. У него ослаблен интерес к изменениям внешней среды, обновлению организации, децентрализации полномочий и ответственности. Он удовлетворен сложившейся системой управления. На этой стадии укрепляется бюрократизм в системе управления, возрастает текучесть кадров. Новые идеи и предложения по повышению эффективности деятельности организации гибнут в громоздких структурах управления. Главная цель в данный период - сохранить достигнутые результаты.

Ликвидация либо возрождение. Эта стадия характеризуется убыточностью, неплатежеспособностью и неустойчивостью организации. В этот период у нее имеется два альтернативных варианта: возрождение или ликвидация. Процесс ликвидации организации очень хорошо отрегулирован в гражданском законодательстве (Гражданский кодекс РФ, законы об организационно-правовых формах юридических лиц, закон о несостоятельности (банкротстве) и т.п.).^[6]Организация может быть ликвидирована по решению собственников или решению суда. Однако если на этой стадии собственники приведут в организацию новую антикризисную команду, может наступить стадия возрождения. В этих целях новая команда должна перестроить не только систему управления, но и процессы по производству продукции (оказанию услуг). Главная цель в этот период - оживление деятельности организации.^[7]

1.3 Краткое описание моделей в их исторической последовательности возникновения.

А. Даунс: «Движущие силы роста»

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания». Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность.^[8]Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие»

Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они предложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: «Стратегия и структура»

Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет - «шоу одного человека») до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.^[9]

Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972). Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

У. Торберт: «Ментальность членов организации»

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.^[10]

Ф. Лиден: «Функциональные проблемы»

На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации»

Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.^[11]

Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории:

• так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни);
• организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.
  1. Анализ моделей жизненного цикла.

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании. Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии (как, например, период рождения) могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты.^[12]

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они солидарны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Но эта закономерность нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.^[13]

Стоит отметить также следующую особенность описанных выше моделей: как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти, игнорируются исследователями. Это обусловлено сложностью получения информации о состоянии организации на указанных этапах. Пребывая на стадии зарождения, т.е. до формального существования, организация существует лишь в виде образа, созданного основателями компании. Очевидно, что отсутствие полного объема фиксированной информации затрудняет исследования. Между тем этап, предваряющий рождение организации, не менее важен, чем остальные. Важность его заключается в том, что основатели компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации, планируют главные направления ее деятельности и от правильности планирования во многом зависит успешная реализация стратегии на практике.

С другой стороны, кроме И. Адизеса, никто из исследователей не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется в исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного отражения фактов, интересующего исследователей и консультантов по управлению.

Таким образом, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей жизненного цикла организаций, выявили основные их особенности, отметили имеющиеся недостатки.

В настоящее время в теории организации чаще всего встречается модель, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.

В приведенной ниже таблице отражены основные критерии, по которым можно определить (по их мнению) стадию, на которой находится исследуемая организация.

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления - менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Таблица 2. Стадии жизненного цикла организации.

Глава 2. Управление организацией.

2.1 Сущность, проблематика и понятие процесса управления организацией.

Исследователи рассматривают процесс управления с самых различных сторон. Ж.Т. Тощенкоописывает несколько вариантов анализа процесса управления, разработанных отечественными учеными. Управленческий цикл рассматривается через функции управления: выработку и принятие решения, планирование, организацию, регулирование, учет и контроль (В.Г. Афанасьев); исследуется через анализ деятельности руководителя и его взаимоотношений с подчиненными (Ю.Д. Красовский, О.М. Омаров, А.В. Филиппов и т.д.). Проблемы решения социальных проблем производства становятся предметом анализа руководителей крупных отечественных предприятий. (И.И. Пронин, Е.В. Таранов, В.С. Пономарев и т.д.). Ж.Т. Тощенко предпочитает рассматривать управление через его алгоритм, включающий последовательно развертывающиеся стадии, которые состоят из предвидения, прогнозирования, проектирования, программирования, планирования, социальных технологий, социального эксперимента, социологии организации.^[14]

Сущность социологического подхода к управлению Пригожин А.И. выразил следующим образом: «Управление обычно отождествляется с целевым воздействием на объект через приказ, задание, стимулирование, координацию и т.д., а также ...организационный порядок, понимаемый как система норм и правил поведения в организации внешне заданных по отношению к работнику, и самоорганизацию, т.е. спонтанное регулирование».

Проблематику социологии управления организацией составляют взаимосвязь формальной и неформальной структур организации, отношение руководство-подчинение, соединение личных, групповых и организационных целей, оценка руководителей, отбор и адаптация персонала и т.д. и т.п. Социология управления занята поиском глубинных ресурсов, многие из которых напрямую зависят от общественного сознания и поведения людей.^[15]

Исследователи не пришли к единому мнению относительно сущности управленческого процесса и функций управления организацией. Однако большинство из них сходятся в том, что основу процесса управления составляет достижение целей организации наиболее оптимальными способами. Это становится возможным при создании в рамках организации такого органа, который реализует управленческое воздействие, но сам не включен в процесс производства продукта.^[16]

Исходя из вышеизложенного, можно представить «процесс управления как совокупность действий особого органа организации, ориентированных на изменение существующего состояния организации или ее части в направлении достижения целей и баланса организации с внешней средой». Можно определить процесс управления организацией не столько через изменение, сколько через стабилизацию: «управление социальной организацией – функция специфического органа организации, которая обеспечивает направление всех без исключения элементов организации, удерживает в допустимых пределах отклонение отдельных частей и организации в целом от поставленных целей».

2.2 Функции управления в организации.

Функции управления — это особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда.

Любая функция управления реализуется в комплексе управленческих задач. Различие задач и функций проявляется втом, что функции — это повторяющийся вид деятельности организации, а задачи — это деятельность, преследующая достижение требуемых результатов в заданное время.

Функция целиком может выполняться одним подразделением, но это же подразделение, одно или совместно с другими, может выполнять и другую функцию.^[17]

Состав функций подразделений и их объем зависят от следующих условий:

• масштаба, структуры и уровня развития производства;
• размера организации, ее самостоятельности, места в сложившейся системе общественного разделения труда;
• связей компании с другими предприятиями и организациями;
• уровня технической оснащенности управления.

Функции управления должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности.

Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью, однородностью содержания, спецификой необходимого для ее выполнения персонала.^[18]

Функции управления носят объективный характер, что определяется необходимостью самого процесса управления в условиях совместного труда людей.

Управленческие функции являются основой для определения структуры и численности аппарата управления.

Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы объединить все относительно обособленные, хотя и неразрывно связанные функции.

Существует различная классификация функций управления. Причем различия обусловлены, как правило, признаками, положенными в основу классификации.

Наиболее простым и доступным для понимания является деление функций управления на две группы:

• общие;
• специальные.

Общие функции управления были сформулированы А. Файолем в начале XX в. Они проявляются принципиально одинаково в управлении организацией в любой сфере деятельности.

Среди общих функций менеджмента главной считается титрование. Реализуя ее, предприниматель или менеджер:

• формулирует цели и задачи на предстоящий период;
• разрабатывает стратегию действий (стратегическое планирование);
• составляет необходимые планы и программы для их реализации (текущее планирование).

Практическое воплощение планов и программ берет на себя организационная функция. Она реализуется через создание самой организации, формирование ее структуры, распределения работы среди подразделений, сотрудников и координация их деятельности.^[19]

Мотивиционния функция заключается в определении потребностей людей, выборе наиболее подходящего и действенного в данной ситуации способа их удовлетворения с тем, чтобы обеспечить максимальную заинтересованность работников в процессе достижения целей, стоящих перед организацией.

Контроль призван заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для совершенствования работы.

Особое место в системе управления занимают специальные функции, т.е. функции по управлению теми или иными объектами (подразделениями организации).

В организации можно выделить следующие объекты управления:

• производство;
• материально-техническое снабжение;
• инновации;
• маркетинг и сбыт готовой продукции;
• кадры;
• финансы;
• учет и анализ хозяйственных процессов и т.д.

Управление этими объектами и составляет содержание специальных функций управления.

Таблица 3. Содержание специальных функций управления

Основные функции управления организацией.

Цель — те конечные рубежи, на достижение которых через выполнение конкретных задач, функций направлена деятельность коллектива, подразделения. В ходе выполнения целей в процессе управления производством, достигается воздействие на коллективы подразделений, отдельных работников посредством реализации функции управления.

Основными функциями управления организацией являются:

• организация;
• нормирование;
• планирование;
• координация;
• мотивация;
• контроль;
• регулирование.

Организация как функция управления находит свои проявление через организационные структуры, организационные процессы (функционирования, развития), организационные законы, организационную культуру.^[20]

Организация управления — это совокупность приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой системы и ее взаимосвязь с управлением объектов и другими управляющими системами во времени и в пространстве.

В этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей (решение конкретных задач, установленных в период времени при минимальных затратах производственных ресурсов).^[21]

Функцию нормирования следует рассматривать, как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки развитых элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта четкими и строгими нормами, дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий) служат основой планирования, определяют продолжительность, порядок движения планов в процессе производства.

Функция планирования деятельности организации занимает центральное место среди всех функций, так как призвана строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ней целей, задач. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.

Функция координации деятельности организации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, отдельных работников, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб.

Одна из важных функций управления заключается в побуждении работников действовать так, как было запланировано, как было организованно. Особенностью мотивационных процессов является их личностная обоснованность, с одной стороны, и, возможность их удовлетворения «во внешнем мире», с другой. Кроме того, мотивация работников организации отчасти может быть и «навязанной извне»: не всегда работник делает только то, что ему хочется, т.к. всегда есть некоторая степень расхождения между личными целями и целями организации. Мотив является «внутренним», его действие скрыто от глаз коллег и начальников. Стимул же явен, его можно заранее спланировать.^[22]Движущее действие, произведенное стимулом, как правило, воспринимается как «внешняя» мотивация. Если стимулирование осуществлено грамотно, т.е. соответствует не только внешне привлекательным для работника формам поведения, но и адекватно структуре его личности, то оно с неизбежностью приведет к активизации этой структуры, а значит, работник воспримет поставленную перед ним цель как собственную.^[23]

Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию.

Таким образом, мы можем рассматривать как процессы стимулирования, так и мотивы работников организации, предполагая, что речь идет о двух сторонах одного и того же организационного процесса. Обычно совокупность процессов стимулирования и формирования мотивов, как внутренних побудителей работников, называют мотивацией. Поскольку стимул действует через мотив работника, а последний, в свою очередь является предметом и выразителем потребности человека, то, как правило, при выстраивании системы мотивации, руководители ориентируются на наиболее полные модели, иерархии, теории человеческих потребностей. К наиболее используемым относятся теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Херцберга, Макклеланда, Макгрегора и др.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

Функция регулирования деятельности организации непосредственно сочетается с функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней среды на производственный процесс происходит отклонение от заданных параметров производственного процесса, выявленных в ходе контроля и оперативного учета, что в конечном счете требует регулирования процесса производства.

2.3 Управление конфликтом в организации.

Не приводя множества определений организационного конфликта, отметим, что общей их чертой является блокада потребностей отдельных членов коллектива или целых социальных групп, столкновение интересов и целей. К организационным конфликтам относят:

1). Конфликт целеполагания, в котором противоречивость целей перерастает в конфликтные взаимоотношения специализированных групп членов;

2). Конфликт между целями узкой группы руководителей организации и остальными членами организации;

3). Конфликт между структурными подразделениями организации;

4). Внутриорганизационный конфликт, связанный с подменой главной цели и носящий дисфункциональный характер.^[24]

Существуют и другие критерии типологии конфликтов. В зависимости от критериев выделяют личностные, межличностные, межгрупповые конфликты, открытые и скрытые конфликты, конструктивные и деструктивные и т.д. и т.п. Причинами возникновения конфликтов считают различие или пересечение интересов; различие в ценностных ориентациях, различные формы экономического и социального неравенства; неудовлетворенность формами отношений, в том числе и отдельных структурных подразделений; ошибочные действия руководства и т.д. и т.п. Условиями развертывания конфликтов являются:

• технические условия (наличие лидеров в группировках, четкость целей конфликтующих сторон и т.д.);
• политические условия (условия применения власти руководителем, условия подчинения и т.д.);
• социальные условия (соотношения между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп,  жесткость или либеральность нормативной системы организации и т.д.);
• психологические условия (эмоциональный настрой и т.д.)^[25]

Способы управления конфликтом, применяемые в конкретной конфликтной ситуации, зависят от природы конфликта: рациональной или эмоциональной. В первом случае избирается стратегия целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта; во втором – изменение  установок и ценностных ориентаций соперников.

При разрешении конфликтов руководитель целенаправленно воздействует на управленческие подразделения, на отдельные личности, а основное внимание направляет на изменение структуры, связей или технологии подразделений.

Основные организационные способы разрешения конфликта следующие:^[26]

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон приводит к ослаблению внутригрупповой сплоченности, а значит к ослаблению конфликтной энергетики сторон.

2. Введение независимых контролирующих элементов  выражается в работе конфликтных комиссий, экспертных советов, склоняющих стороны к примирению на основе справедливого разрешения конфликта.

3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений приводит к нарушению координации действий конфликтующей стороны.

4. Ротация заключается в перемещении членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ дает возможность территориально разъединить противников.

5. Изменение содержания труда дает возможность переключить интересы с конфликта на содержание труда.

Описанные выше способы не являются единственными. На каждом этапе конфликта в конкретной ситуации противостояния руководитель может выбрать наилучший с его точки зрения способ разрешения конфликта, в том числе и устранение собственных ошибочных действ, в виде нарушения служебной этики, нарушения трудового законодательства или несправедливой оценки подчиненных и результатов их труда.

Выводы.

Социология управления позволяет оптимизировать управленческие процессы в организации, а также перестроить их в связи с последними достижениями управленческой науки. Практическую значимость социологии управления невозможно переоценить. Гражданский долг и ответственность заставляют прилагать все усилия для развития управленческого потенциала на своем рабочем месте. От того, как каждый руководитель будет понимать свои управленческие функции и роли зависит эффективность организации в целом.

Социологические знания, наряду с экономическими, юридическими, психологическими дают возможность построить управление на принципиально новых основаниях, учитывая требования времени. Накопленное научное знание должно быть сориентировано не столько в отношении отдельных руководителей, менеджеров, сколько в отношении базового организационного процесса – управления.

Особый вопрос – вопрос о будущем организаций и их управлении.

Традиционные представления об управлении как некотором результате и функции организации, оставаясь верными, в настоящее время, отходят на задний план. В центре внимания находится управление, формирующее организацию, ее культуру. Организации будущего, скорее всего, будут представлять собой самоорганизующиеся структуры, характеризующиеся автономностью, самоподдержанием и активностью. Реально разрешимой на практике проблемой – соотношение формальной и в неформальной организаций, использование потенциала их взаимодействия в управленческом процессе.

Развитие идеи организационной культуры логически привело к осознанию ее огромной важности как характеристики, усиливающей значение гуманизма в управлении. Сегодня идея гуманизма звучит еще явственней в связи с возрастанием конкуренции и взаимозависимости в мировой экономике, возникновением международных информационных систем, а также проявлением тенденции в управлении опираться на научно обоснованный «здравый смысл», предполагающий учет данных об организационных изменениях, в том числе и на индивидуальном уровне.

Глава 3. Анализ жизненного цикла организации на примере компании«Метро».

3.1 Общая характеристика компании «Метро».^[27]

МЕТРО Кэш энд Керри – крупнейшая управляющая компания международного бизнес-формата cash&carry (мелкооптовая торговля) торгового холдинга МЕТРО ГРУП.

Холдинг МЕТРО ГРУП был основан в 1996 в результате слияния METRO Cash&Carry, KaufhofHolding AG и AskoDeutscheKaufhaus AG. Акции МЕТРО ГРУП котируются на бирже Франкфурта-на-Майне.

На сегодняшний день компания МЕТРО Кэш энд Керри представлена более 750 торговыми центрами в 25 странах мира. Объем продаж за 2014/2015 финансовый год составил 223,5 миллиарда рублей. Количество сотрудников составляет около 110 000 человек.

МЕТРО Кэш энд Керри была основана в Германии в 1964 году.  Уже 4 года спустя, в 1968 году, концепция "cash&carry" вышла за пределы Германии, когда компания пришла к соглашению с голландской сетью DutchSteenkolenHendelsvereniging N.V. (SHV) о создании совместной компании MakroZelfbedienigsgroothandel C.V., в которой партнерам-основателям принадлежало 40% акций. 

В последующие годы компания МЕТРО/Макро Кэш энд Керри динамично развивалась и стала лидером международного рынка в секторе мелкооптовой торговли.

В начале 21 века основной упор в международной экспансии был сделан на стремительно растущие рынки Восточной Европы, включая Россию и Азию. Сеть оптовых центров МЕТРО Кэш энд Керри была целенаправленно расширена, выросла общая торговая площадь, особенно за счет роста в России и Китае. Стратегия интернационализации, успешно осуществляемая МЕТРО Кэш энд Керри, явилась основой развития компании.

Компания способствует развитию оптимальной инфраструктуры торгового сектора, создает новые стабильные рабочие места и вносит существенный вклад  в образование и обучение.

В России МЕТРО Кэш энд Керри присутствует с 2000 года, когда был зарегистрирован центральный офис компании в Москве. Уже год спустя, в ноябре 2001 года, были открыты первые два центра мелкооптовой торговли МЕТРО Кэш энд Керри в столице России. На сегодняшний день российское подразделение компании МЕТРО Кэш энд Керри открыло 88 торговых центров в 49 регионах страны (среди них также учтен гипермаркет «Реал» в г. Котельники). Количество сотрудников - около 20 000 человек.

МЕТРО Кэш энд Керри – это имя стоит за одной из величайших историй успеха в современной торговле. На протяжении почти более 50 лет компания предлагает профессиональным клиентам широчайший ассортимент товаров, специально подобранных для их нужд.

3.2 Анализ развития компании «Метро».

Компания «Метро» прошла следующие этапы жизненного цикла:

1. Выхаживание

Выхаживание – этап зарождения предприятия. Она еще не возникала физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли.

В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.

1. Младенчество .

На этой стадии внимание переместилось от идей и возможностей к результатам - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

омпания в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.

Был составлен бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

На данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Руководитель рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принимал необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

1. «Давай-давай» - стадия быстрого роста (go-go).

Эта стадия наступила, когда идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает.

Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходило без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

1. Юность.

На этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Данный процесс протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.

Возникла необходимость одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

Происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Руководство решает текущие вопросы и создает систему вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и нормы поведения сотрудников.

1. Расцвет.

На этой стали предприятию свойственно наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

1. Стабилизация.

Компания «Метро» находится сейчас в фазе стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

3.3 Анализ поведения компании «Метро» на стадии зрелости.

Компания «Метро» помимо большого ассортимента продукции, имеет такие преимущества, как: изначально доминирующее положение на рынке, аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую сеть.

Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании - создание копируемой системы управления. По мнению специалистов, предприятие не могло бы существовать, если бы не было встроено в уже существующую систему управления.

Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как и отрасль в которой существует компания. Но как ни странно, «Метро» обошел все ошибки, которые возникают при переходе на стадию зрелости.

И, несмотря на все достигнутые успехи, компания продолжает развиваться.

Из этого следует, что компания весьма заинтересована в развитии такого прибыльного направления бизнеса. Конечно, компания «Метро», не является единственной компанией, которая успешно работает на стадии роста. Хотя сейчас в дело вступает все-таки стратегии снижения цен, скидки и акции, так как сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну за каждого клиента.

3.4 Рекомендации по управлению жизненным циклом компании «Метро».

Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые способы переманивания клиентов у своих конкурентов. Приобретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.
Потребители  становятся более привередливыми  и требуют больших выгод при  осуществлении повторных покупок.  Когда потребители освоили товар  и ознакомились с аналогами  конкурентов, им легче оценить  различные товарные марки и использовать имеющуюся у них информацию для того, чтобы заставить продавцов сделать условия покупки более выгодными. Конкуренция  часто оказывает большое влияние  на уровень обслуживания. Поскольку все производители  начинают предлагать товар с теми характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор последних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соотношению цены и уровня обслуживания. Каждая фирма должна отслеживать планы конкурентов. Если руководство будет учитывать все это, то компания будет успешно развиваться и процветать.

Заключение

Входе работы я изучила теоретические аспекты жизненного цикла организации, а именно: понятие и модель жизненного цикла, анализ предприятия в условиях жизненного цикла. Изучила литературу по данной теме, раскрыла особенности управления организацией на каждой ее стадии, проследила основные этапы жизненного цикла компании «Метро».

Таким образом, жизненный цикл организации представляет собойсовокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Применительно к организационному развитию оригинальные модели жизненного цикла организации были предложены Л. Грейнером и И. Адизесом. И. Адизес описал "нормальные" и "патологические" проблемы предприятия на каждой стадии развития организации, которые в общем виде образуют четыре базовые стадии функционирования фирмы: создание, рост, зрелость и упадок, с каждой из которых связаны особенности в формировании целей и механизма взаимодействия персонала внутри фирмы. Л. Грейнер выделяет пять циклов организационного развития отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

В зависимости от позиций менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

Существует большое разнообразие типов организации. Для всех организаций характерно то, что в их рамках осуществляется систематизированное сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей.

Организация не может существовать без менеджмента. Во внутриорганизационной жизни он выполняет функцию координационного начала. Также менеджмент устанавливает баланс во взаимодействии организации с внешней средой. Для этого он так организует деятельность организации, чтобы, с одной стороны, она получала из внешней среды все то, что ей нужно для ее существования, а другой – производила продукт, который соответствовал бы запросам внешней среды.

Изучение процесса управления с точки зрения его функций позволяет установить объемы работ по каждой из функций, определить потребность в трудовых ресурсах и в итоге сформировать структуру и организацию системы управления. Каждая управленческая функция наполнена характерным для нее объемом и содержанием работ и имеет специфическую структуру, в рамках которой она реализуется. Функция управления подчиняется логическому алгоритму, четкой последовательности регламентированных действий. Функции управления весьма многогранны: организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), координация, мотивация, контроль и учет выполнения поставленных задач и, наконец, маркетинг, выделенный недавно в самостоятельную функцию управления.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

В процессе изучения основных этапов жизненного цикла компании «Метро», я пришла к выводу что она прошла все стадии, компания развивается. Так же я разработала рекомендации по улучшению. Если компания будет следовать им она никогда не уйдет с рынка и будет расти и процветать.

Использованная литература

Адизес И.К, Управление жизненным циклом корпорации. Отзывы о книге «Управление жизненным циклом корпорации» и методологии Ицхака К. Адизеса.

Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие. Петрозаводск ПетрГУ

1. .Артищев А.Б. Теория жизненных циклов основанная И. Адзесом и Российская действительность, 2013.
2. Архипов В.П., Верховская О.Р. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. СПб: СПбГУЭФ.
3. Журнал «Успехи современного естествознания» № 4 за 2012 год. Раздел: экономические науки. Статья «Жизненный цикл организации как инструмент стратегического антикризисного управления» Клепова С.А., Максудова Ш.И. стр. 107-109
4. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития / Организационное развитие
5. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность / Социологические исследования
6. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Наука
7. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. - СПб.:Корвус
8. Воробьев С.О. Где и почем брать головы. // Эксперт. 2006. - №13. -36-41 с.
9. Глушков В.М. Беседы об управлении. - М.: Наука, 2002. - 390 с.
10. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации и российская действительность. // Социс..
11. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации.
12. Организацией социальной управление// Социология: краткий тематический словарь/ ред. Ю.Г.Волков. Ростов-на-Дону. Феникс.2001.
13. дальцова М.В. Социология управления. М., Новосибирск
14. Занковский А.Н. Организационная психология.
15. Гладков И.С. Менеджмент: учебное пособие / И.С. Гладков. – М.: Дашков и К', 2008
16. Менеджмент: учебник для вузов / ред. В.В. Томилов. – М.: ЮРАЙТ, 2007.
17. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник – 5-е изд, перераб. и доп. – М.: Дашков.
18. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. [Текст] / А.М. Смолкин – М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства: ИНФРА-М, 2002.
19. Уколов В. Ф. Теория управления [Текст] / В.Ф. Уколов – М.: Экономика, 2006.
20. Акимова Т. А. Теория организации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006
21. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. М., 2009
22. Фролов С.С. Социология организаций. М., 2001. С. 307.
23. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.,2002.
24. Организационный конфликт //Социология: краткий тематический словарь. Ростов-на-Дону., 2001.
25. https://www.metro-cc.ru/

1. Адизес И.К, Управление жизненным циклом корпорации. Отзывы о книге «Управление жизненным циклом корпорации» и методологии Ицхака К. Адизеса. ↑

2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие. Петрозаводск ПетрГУ ↑

3. .Артищев А.Б. Теория жизненных циклов основанная И. Адзесом и Российская действительность, 2013. ↑

4. Архипов В.П., Верховская О.Р. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. СПб: СПбГУЭФ. ↑

5. Журнал «Успехи современного естествознания» № 4 за 2012 год. Раздел: экономические науки. Статья «Жизненный цикл организации как инструмент стратегического антикризисного управления» Клепова С.А., Максудова Ш.И. стр. 107-109 ↑

6. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития / Организационное развитие ↑

7. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность / Социологические исследования ↑

8. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Наука ↑

9. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. - СПб.:Корвус ↑

10. Воробьев С.О. Где и почем брать головы. // Эксперт. 2006. - №13. -36-41 с. ↑

11. Глушков В.М. Беседы об управлении. - М.: Наука, 2002. - 390 с. ↑

12. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации и российская действительность. // Социс.. ↑

13. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации. ↑

14. Организацией социальной управление// Социология: краткий тематический словарь/ ред. Ю.Г.Волков. Ростов-на-Дону. Феникс.2001. ↑

15. дальцова М.В. Социология управления. М., Новосибирск ↑

16. Занковский А.Н. Организационная психология. ↑

17. Гладков И.С. Менеджмент: учебное пособие / И.С. Гладков. – М.: Дашков и К', 2008 ↑

18. Менеджмент: учебник для вузов / ред. В.В. Томилов. – М.: ЮРАЙТ, 2007. ↑

19. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник – 5-е изд, перераб. и доп. – М.: Дашков. ↑

20. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. [Текст] / А.М. Смолкин – М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства: ИНФРА-М, 2002. ↑

21. Уколов В. Ф. Теория управления [Текст] / В.Ф. Уколов – М.: Экономика, 2006. ↑

22. Акимова Т. А. Теория организации. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 ↑

23. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. М., 2009 ↑

24. Фролов С.С. Социология организаций. М., 2001. ↑

25. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.,2002. ↑

26. Организационный конфликт //Социология: краткий тематический словарь. Ростов-на-Дону., 2001. ↑

27. https://www.metro-cc.ru/ ↑