Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией Производственно-торговая организация «Кулинария Любимая»

Содержание:

Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Актуальность работы объясняется тем, что в современном бизнесе преуспевающий менеджер должен четко ориентироваться в окружающем нас мире и своевременно реагировать на складывающуюся ситуацию. Очевидно, что вопросы управления жизненным циклом относятся к стратегическим задачам. Не зная, на какой стадии развития находится предприятие, руководитель предприятия не сможет разработать верную стратегию, не сможет оценить, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Особо значимым является изучение вопросов жизненного цикла промышленно-торговой организации, работающей в сфере кулинарии. Предприятие предназначено для производства кулинарной продукции, мучных кондитерских и булочных изделий, их реализации и организации потребления.

В зависимости от этапа жизненного цикла такого предприятия необходимо подбирать методы управления торгово-производственной деятельностью.

Соответственно, выбранную тему курсовой работы можно признать актуальной.

Цель курсовой работы — изучение рекомендаций по управлению развитием организации на разных этапах жизненного цикла.

Для реализации данной цели необходимо поставить и решить следующие задачи:

— изучить основные аспекты развития организации;

— рассмотреть модели жизненного цикла организации;

— провести анализ развития организации на разных этапах жизненного цикла;

— оценить эффективность управления развитием организации на разных этапах жизненного цикла.

Предмет исследования — особенности развития организации на разных этапах жизненного цикла.

Объект исследования — организация «Кулинария Любимая» г. Алушта.

Теоретической основой работы выступили теоретические и научно-практические публикации ученых по изучению жизненного цикла организации, среди которых уместно упомянуть работы Е.А. Лебедевой, С.И. Васильевой, С.В. Насонова, И.В. Чижаньковой и др.

Курсовая работа состоит из введения, 2 глав, состоящих из 4 параграфов, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Теоретические подходы к изучению управления развитием организации на разных этапах жизненного цикла

1.1. Основные аспекты развития организации

Теория развития организации зародилась в рамках организмической концепции, в которой организация сравнивается с живым организмом. Для организма развитие в процессе жизнедеятельности является непременным условием существования в изменяющейся среде. То же самое можно сказать и об организации. Данная идея получила существенную поддержку научных кругов и в какой-то мере отразилась в многочисленных концепциях жизненных циклов.

Рост интереса к процессам управления развитием предприятий связывают так же с возникновением и быстрым распространением стратегического подхода к менеджменту, который стал активно разрабатываться в 1960-х годах. За отправную точку развертывания теории стратегического менеджмента принято считать выход в 1965 г. книги И. Ансоффа «Корпоративная стратегия». Обращает на себя внимание тот факт, что в литературе по менеджменту словосочетание «стратегия развития», является устоявшимся и нередко употребляется в качестве синонима стратегии. Однако понятие «развитие» в отношении к организационному аспекту нуждается в подробном истолковании^[1].

Вопрос о развитии в данном свете также близок к вопросу о динамической эффективности (в противопоставление статической), который поднимал еще Й. Шумпетер в своих работах. Шумпетер выдвинул концепцию «созидательного разрушения», используя это понятие для описания изменчивости, динамичной природы экономических процессов. Приверженность устоявшимся взглядам и структурам делает нас невосприимчивыми к новым идеям. Между тем, гибкость – это необходимое условие успеха в бизнесе. Когда кто-либо приходит к выводу, что существующим потребностям отвечает какая-то новая расстановка сил, отличная от имеющейся, тогда происходит созидательное разрушение старых структур, которое продолжается до тех пор, пока не возникает некая новая ситуация»^[2].

Общепризнанного определения развития организации в российской науке управления до сих пор нет. То, что в русской научной литературе обозначается термином «развитие» (или «организационное развитие») в англоязычных работах имеет целый ряд значений. Понятие «организационное развитие» у нас, как правило, употребляется в противовес либо «стагнации», либо процессам, именуемым «функционированием организаций». За рубежом же для обозначения того, что в русском языке именуется «организационным развитием», используется несколько разных терминов: «organizational development» (организационное развитие), «organizational growth» (организационный рост), «organizational design» (дословно – организационный дизайн), «organizational construction» (организационное конструирование) и др.^[3]

Раскрывая глубинную сущность явления организационного развития, выделяют три наиболее устоявшихся подхода к его трактовке.

Согласно первому подходу, организационное развитие представляет собой естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста. Подчеркивается естественный и закономерный характер развития. Акцент делается на качественном характере изменений. Такое понимание является достаточно широким и верно отражает характер процесса развития. Однако остаются неясными его причины и предпосылки.

В рамках второго подхода постулируется, что развитие связано с такими изменениями, которые способствуют росту численности персонала или увеличению размеров организации и определяются нововведениями. Такое понимание близко к контексту рассмотрения организационного развития в теории жизненных циклов. Налицо ограниченность данной трактовки, в ней затронуто лишь наиболее заметное внешнее проявление процесса развития. Данный подход более подходит для понятия «организационный рост».

Сторонники третьего подхода предлагают рассматривать организационное развитие в качестве сложной стратегии, рассчитанной на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить ее адаптацию к требованиям технологии и рынка. В данном подходе заложено наиболее широкое понимание явления организационного развития. При этом следует отметить, что здесь уже в качестве измерения развития вводится и практически неосязаемые характеристики «социальные отношения» и «взгляды людей», что с одной стороны – указывает на глубинную природу процессов развития, а с другой – подтверждает качественный характер развивающих изменений. Также указывается на связь процессов развития с управлением вообще (здесь уже речь идет не столько о естественном процессе, сколько об осознанном координировании изменений) и со стратегическим управлением в частности.

Отечественные исследователи по-разному смотрят на процесс организационного развития. Так, интересным является мнение, согласно которому под организационным развитием понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации^[4]. В этом подходе добавляется существенный момент: целенаправленность изменений – таким образом, подчеркивается роль управления развитием.

Некоторые исследователи разделяют понятия «деловое развитие» (синоним — рыночное развитие) и «организационное развитие». Так, например, скандинавский ученый и практик Б. Карлоф, указывает аспекты, для обозначения которых применяется термин «деловое развитие»^[5]:

— процесс увеличения объема бизнеса;

— усилия, направленные на удовлетворения рыночного спроса (т.е. увеличение объема производства или схемы распределения);

— процесс создания новых сфер бизнеса (стратегической хозяйственной единицы или стратегической единицы бизнеса);

— стимулирование в организации творчества и инициативы в целях изучения и удовлетворения нужд потребителей (главным образом за счет сокращения издержек и усовершенствования продуктов, увеличения таким образом спроса).

В конечном счете, деловое развитие способствует увеличению объемов бизнеса. Поэтому близким к нему является понятие рыночного развития, которое используется для обозначения процесса расширения потребителей, клиентуры^[6]. Очевидно, термин «деловое развитие» относится к стратегическому менеджменту и напрямую связан с «деловой» стратегией, или стратегией отдельной стратегической единицы бизнеса (существуют также стратегия корпоративная – стратегия всей корпорации и функциональная – стратегия отдельного подразделения, отдела или функциональной области).

Организационное развитие относится к развитию индивидуумов, групп, сфер ответственности, систем управления и т.п. (то есть более эффективному использованию внутренних ресурсов).

Таким образом, проводится границу между внешним (деловым или рыночным) и внутренним (собственно организационным) развитием, связывая истоки этого процесса с принадлежностью к самой организации.

В любом случае, ресурсы развития, как правило, используются для повышения интенсивности труда и повышения конкурентоспособности компании.

Иная идея заложена в концепции жизненных циклов (независимо от того, рассматривается ли жизненный цикл предприятия, товара, отрасли или идеи): описываемый кривой жизненного цикла процесс предполагает неизбежный спад активности и угасание до прекращения деятельности.

Таким образом, развитие предстает как позитивное изменение, делающее предприятие более эффективным, более конкурентоспособным. В моделях жизненного цикла организаций отражение на кривой жизнедеятельности участка спада уже не является развитием, не говорит о развитии, представляя собой обратный процесс – это регрессия, старение, инволюция.

Следовательно, процесс развития – это только часть жизненного цикла организации.

Выделяют фундаментальные особенности (или свойства) развития. Остановимся подробнее на их рассмотрении^[7].

1. Развитие есть изменение. Развитие характеризуется прежде всего своей неотрывностью от движения, изменения. Но это – не отдельные изменения, а множество, комплекс, система изменений в составе элементов, в структуре, т.е. в рамках качества подсистем данной материальной системы. Важное значение при этом имеют развертывающиеся в системах процессы разделения, которые некоторыми авторами оцениваются как условия развития вообще. Системный характер изменений означает, что меняется качество всей системы – она переходит на другой, более высший уровень.

2. Развитие необратимо. Свойство необратимости является вторым фундаментальным признаком (свойством) развития. Противоположное этому понятие обратимости связано с круговоротами и функционированием, представляющими собой изменения качеств с возвратом к прежним состояниям в своих главных структурах. Этим развитие принципиально отличается от функционирования. Если круговороты и функционирование в основном обратимы, то развитие – в основном необратимый процесс. Необратимость изменений понимается как возникновение качественно новых возможностей, не существовавших раньше.

3. Развитие – направленный процесс. Развитие есть особого рода связь состояний. Эта связь тоже не беспорядочна; если хаотичность на уровне первичных изменений «преодолевается» в целостности изменений, в одном каком-либо качественном преобразовании подсистемы, то на уровне всей системы этим преобразованиям может и не быть присуща внутренняя связность; на этом уровне они могут оказаться беспорядочными изменениями, и тогда не будет развития.

Иначе говоря, развитие соотносится с направленными преобразованиями. Это лишь подчеркивает значимость управления процессом развития.

Таким образом, основные признаки развития^[8]: 1) качественный характер изменений, 2) необратимость и 3) направленность. Ни один из этих признаков не является достаточным для определения развития. Недостаточны и какие-либо два из них.

Исходя из перечисленных признаков, упрощенно сформулировать определение развития можно следующим образом: «развитие – это направленные, необратимые качественные изменения системы».

Таким образом, общепризнанного определения развития организации в российской науке управления до сих пор нет. Существует несколько подходов к определению данного понятия.

1.2. Модели жизненного цикла организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Жизненный цикл организаций – предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а неслучайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла^[9].

Несмотря на обилие моделей, при рассмотрении вопроса о жизненных циклах и организационном развитии, приоритет отдается, как правило, двум моделям — модели Ицхака Адизеса и модели Ларри Грейнера. Другие модели и теории при этом остаются в тени. Причем, некоторые из них не только не уступают двум перечисленным, но и в значительной степени превосходят их по ряду ключевых показателей: полноте, системности, глубине и последовательности рассмотрения, а также возможности использования модели для прогнозирования и осуществления изменений.

Модель развития организации Ларри Грейнера включает описание следующих пяти стадий^[10]:

— развитие через творчество;

— развитие через жестко централизованное управление;

— развитие через делегирование;

— развитие через координацию;

— рост через сотрудничество и участие.

Переход к следующей стадии становится возможным только при условии преодоления закономерного кризиса в развитии. Последовательность кризисов, также, как и стадий, определяется четким порядком:

— кризис лидерства;

— кризис автономии;

— кризис контроля;

— кризис «красных флажков».

Стадия 1 – «развитие через творчество». На этой стадии главную роль играют основатели организации. Их усилия направлены, одновременно и на создание продукции (услуги) и на формирование рынка. Чаще всего основатели организации имеют выраженную профессиональную или предпринимательскую ориентацию и не особенно уделяют внимание управленческой деятельности. Вся их энергия полностью вкладывается в создание продукции (услуги) и ее продажу.

За стадией 1 следует «кризис лидерства». По мере роста организации возникают управленческие проблемы, которые не удается решить на основе неформального общения и преданности делу. Управленческие задачи и связанный с ними груз ответственности начинают давить на создателей организации, приводя к конфликтам между лидерами. С неизбежностью возникает вопрос решения управленческих проблем и вывода организации из сложившейся ситуации. Решение, обычно, заключается в передаче руководства организацией наемному профессиональному менеджеру, устраивающему собственников.

Стадия 2 – «развитие через жестко централизованное управление». В этой фазе менеджер организации и ключевые сотрудники берут на себя основную ответственность за направление всех видов активности в нужное русло. К управленцам и сотрудникам на более низких уровнях иерархии руководители организации относятся скорее, как к специалистам, призванным выполнять определенные функции, чем как к людям, способным принимать самостоятельные решения.

Логичным следствием стадии 2 является «кризис автономии». По мере развития организации специалисты и руководители на всех уровнях начинают нуждаться во все большей степени независимости (автономии) в принятии решений, что входит в противоречие со стремлением высшего руководства контролировать абсолютно все аспекты деятельности организации. Трудности этого периода развития связаны с тем, что менеджменту психологически трудно ослабить контроль и снять с себя ответственность за часть решений, а рядовые сотрудники, с одной стороны, нуждаются в большей автономии, а с другой стороны, не привыкли принимать самостоятельные решения^[11].

Стадия 3 – «развитие через делегирование». На этом этапе происходит делегирование полномочий и ответственности «сверху вниз», организационная структура становится менее централизованной, что повышает мотивацию сотрудников.

За стадией 3 следует «кризис контроля». Он выражается в том, что руководители организации в определенный момент начинают ощущать потерю контроля над ситуацией. Попытка усиления контролирующих функций приводит к росту напряженности и конфликтам.

Стадия 4 – «развитие через координацию». На этой стадии развитие происходит через введение формальных систем (с подробно описанными правилами), позволяющих лучше координировать активность различных подразделений с высшим руководством организации, выполняющем в этом случае роль «сторожевого пса», и контролирующим соблюдение принятых правил.

Стадия 4 заканчивается кризисом «красных флажков». Он обусловлен тем, что организация стала слишком большой и сложной для того, чтобы управлять ею исключительно с использованием стандартных, формальных, подробно описанных процедур. Все чаще и чаще возникают ситуации, когда формальная система начинает давать сбои: правила не соблюдаются, сотрудники относятся к ним все более скептически^[12]. В такой ситуации менеджмент, как правило, продолжает ужесточать контроль за соблюдением правил и пытается выработать новые с учетом усложняющейся ситуации. Это приводит к напряжению и конфликтам.

Стадия 5 – «рост через сотрудничество и участие». На этой стадии для организации характерны следующие признаки: менеджеры действуют в зависимости от ситуации; формальные правила используются, но стремления создать полный список формальных правил и процедур нет; активно используется потенциал команд на разных уровнях; используются технологии включения сотрудников в процесс поиска и принятия важнейших решений (включая выработку стратегии развития организации).

Важно отметить, что каждая стадия в модели Грейнера – это одновременно следствие предыдущей и причина или основание для последующей. При этом отечественными специалистами отмечается, что неспособность менеджмента понять проблемы развития организации может привести к тому, что компания окажется «замороженной» на какой-нибудь стадии эволюции, а в конечном счете и к несостоятельности или банкротству^[13]. Следовательно, решающая задача менеджмента на каждом революционном этапе состоит в том, чтобы найти новый набор организационных методов, который станет основой управления на следующем этапе эволюционного роста. При этом однажды принятое важное и правильное решение может в дальнейшем породить серьезные организационные проблемы.

Наиболее часто цитируемой среди моделей организационных изменений на сегодняшний день можно считать модель жизненного цикла И. Адизеса^[14]. Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации с развитием живого организма. Поэтому и жизненный цикл организации делится на две фазы – рост и старение. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, проходя через такие этапы, как «выхаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность». Старение начинается со стабилизации и завершается «смертью» организации, проходя через этапы «аристократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация». Продвижение от одной стадии к другой происходит в результате разрешения ключевых проблем каждого этапа.

В этой модели выделяют два важных параметра жизнедеятельности организации – гибкость и контролируемость (управляемость). Молодые организации очень гибкие и подвижные, но слабо контролируемые. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается.

Каждый этап имеет свои трудности, которые условно можно разделить на две категории: болезни роста и организационные патологии.

К первой относятся проблемы, обусловленные незрелостью компании, которых очень трудно избежать. При грамотной стратегии и тактике развития организации она может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, постоянно порождая новые «кривые» жизненного цикла. Ключевая задача – сосредоточиться на проблемах, присущих данной стадии жизненного цикла организации, решая их так, чтобы она смогла развиваться дальше.

Наиболее характерные черты всех стадий модели жизненного цикла Адизеса представлены ниже^[15].

«Выхаживание» – зарождение организации. На этом этапе предприниматель обсуждает идеи нового бизнеса и принимает решение об его создании. Для успеха необходимы бизнес-идея и энтузиазм по отношению к ней, готовность взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обязательств, финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый товар или услугу.

«Младенчество» – начало деятельности компании. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная организационная культура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. Для успеха необходимы постоянный приток денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

«Давай-давай» – стадия быстрого роста. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. В этот период в компании могут появляться и «раскрываться» множество неординарных личностей. Периодически между ними могут возникать самые разнообразные острые дискуссии о путях дальнейшего развития.

Чтобы выжить, организация должна четко определять, чем не следует заниматься. Появляется необходимость в административной подсистеме – переход от управления «по интуиции» к более профессиональным действиям. В противном случае организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Преодолевая описанные проблемы, организация движется к следующему этапу – юности.

«Юность» – период перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиями. Осуществляется переход организации от одного набора проблем к другому.

Во многих случаях именно на этой стадии происходит смена акцентов – с развития любой ценой на повышение качества работы. Возможны конфликты между потребностями самореализации ярких личностей и необходимостью технологичной организации бизнес-процессов. Если систематизация и технологизация менеджерской деятельности произошла успешно, руководство институционализировалось и конструктивно-эффективный менеджмент укоренился, то организация движется к следующему этапу – расцвету^[16].

«Расцвет» – оптимальная точка «кривой» жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет – это не точка, после которой сразу же следует падение, а процесс роста. Он является показателем способности организации достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это же время создается сеть новых «младенческих» организаций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в «длинную линию», она переходит к стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

«Стабилизация» – первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии – аристократизму^[17].

«Аристократизм» – укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают успешно делать не яркие, а наоборот, заурядные сотрудники. Все большее значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения – всевозможные хозяйственные службы, финансово-бухгалтерские подразделения, юридическая и кадровая служба. Как правило, профессионалов среди них становится все меньше.

«Ранняя бюрократизация» – этап, когда организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к поискам виновных, что приводит к частым конфликтам. Потребитель при этом отодвигается на второй план. На этой стадии эффективность работы практически уже не имеет никакого значения. Начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает^[18].

«Бюрократизация» и «смерть» – на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, компания почти не общается с внешним миром, и клиентам приходится изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны. Клиенты уходят, и, если государство или собственник по каким-то соображениям не пожелает продлить это состояние, наступает гибель организации.

Таким образом, Адизес акцентирует внимание на двух параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости^[19]. Чем старше компания, тем более жестко она контролируется и становится менее гибкой. Цель руководства — достигнуть и остаться как можно дольше в стадии расцвет, где имеет место оптимальное соотношение этих двух параметров. Организация на каждой стадии имеет свои особенности, причем со сменой этапа развития компании меняется роль лидера, внутренние системы, административная система, размеры компании и т. д. Определяющим фактором успеха организации является способность справляться с проблемами. Адизес выявляет следующую взаимосвязь: рост организации — перемены — проблемы.

По результатам теоретического изучения развития организации на разных этапах жизненного цикла можно сделать следующие выводы:

1. Изучены основные аспекты развития организации и определение данного понятия с точки зрения разных подходов.

2.Представлены модели жизненного цикла организации и рассмотрены их основные стадии, среди которых модель Л. Грейнера, основными стадиями которой являются развитие через творчество, развитие через жестко централизованное управление, развитие через делегирование, развитие через координацию, рост через сотрудничество и участие. Также рассмотрены стадии жизненного цикла организации И. Адизеса, такие как выхаживание, младенчество, давай-давай, юность, расцвет, стабильность, аристократизация, ранняя бюрократизация, бюрократизация, смерть.

Глава 2. Анализ развития организации на разных этапах жизненного цикла (на примере организации «Кулинария Любимая»)

2.1. Характеристика организации

Производственно-торговая организация «Кулинария Любимая» расположена в г. Алушта. Работает на производственно-торговом рынке 16 лет.

Организация занимается производством и продажей следующих видов продукции:

— замороженные продукты;

— выпечка;

— кондитерские изделия;

— готовые обеды.

Организация имеет 3 торговых точки, посредством которых реализуется произведенная продукция.

Еда играет важную роль в жизни человека. А в наш век быстрых перемен остается все меньше времени для приготовления блюд. Приходится ограничиваться лишь быстрыми перекусами. Поэтому кулинарный бизнес является перспективным. Главное — необходимо тщательно продумать его структуру, план.

«Кулинария Любимая» ООО «Отрада» находится в г. Алуште, ул. Набережная, 24а.

Это отличное место, где можно вкусно перекусить, вкуснейшие пироги, пиццы на тонком тесте, горячие блюда и кондитерские изделия.

Продукция организации «Кулинария Любимая» — это эксклюзивная еда, приготовленная исключительно из свежих, натуральных продуктов, с душой и по лучшим рецептам. В ассортименте представлено меню с богатым выбором блюд.

В торговых точках всегда представлен большой ассортимент свежей продукции: торты на заказ и в наличии для любого праздника; ароматные булочки, пироги, пицца, праздничные караваи и многое другое.

В производстве используются старинные рецепты, добытые из разных источников. Некоторые рецепты выпечки придуманы лично поварами «Кулинарии Любимая».

2.2. Анализ стадий жизненного цикла организации

Организация «Кулинария Любимая» функционирует 16 лет. За это время она прошла три стадии развития. Информация, полученная при исследовании документов, общении с сотрудниками и руководителем организации, позволила сделать вывод о том, первая стадия «зарождение» организации длилась 4 года с момента ее образования, вторая стадия «рост» организации имела продолжительность 6 лет. В настоящее время организация находится на стадии «развитие» («стабильность», «расцвет»), которая длится 6 лет. Согласно теории жизненного цикла организации, далее должны наступить стадии спада деятельности организации, в связи с этим необходимо разрабатывать новые методы управления организацией, чтобы как можно дольше находиться на настоящей стадии^[20].

Исследование стадий развития организации «Кулинария Любимая» проводилось в несколько этапов. На первом этапе было проведено исследование стадии зарождения организации, на втором этапе - анализ стадии роста организации, а на третьем этапе было приведено исследование существующей стадии развития организации, с помощью SWOT-анализа.

По результатам интервьюирования сотрудников организации было выявлено то, что на продолжительность стадии зарождения организации оказали влияние в большей степени такие факторы как скорость изменения внешней среды организации, запросы потребителей, сложность документального оформления организации, в меньшей степени — высокий уровень конкуренции, влияние экономической ситуации и политической обстановки в регионе.

Внешняя среда организации всегда оказывает решающее влияние на стадии развития и жизненного цикла организации, так как является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям

Большинство сотрудников организации считают, что продолжительность стадии зарождения организации «Кулинария Любимая» в г. Алуште составляла 3-4 года. Это подтверждается изучением документов, сохранившимся с начала образования организации.

Среди факторов, оказавших отрицательное воздействие на переход организации на следующую стадию, можно выделить организационную культуру в коллективе, плохо оборудованные рабочие места, низкая заработная плата сотрудников, в меньшей степени — плохие санитарно-гигиенические условия производственной деятельности, недостаточная профессиональная подготовка персонала, стили руководства.

Культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способе деятельности данного предприятия^[21]. Субъектом, творцом организационной культуры является человек внутри организации, трудовой коллектив. Если на начальном этапе создания организации уровень организационной культуры не высок. Это затрудняет ее переход на следующую стадию, так как взаимоотношения в коллективе во много определяют ее успех.

На стадии зарождения организации важно, кто является ключевой фигурой, принимающей управленческий решения. По мнению сотрудников анализируемой организации, на начальной стадии для принятия решений руководство учитывало мнение работников, то есть наблюдалась обратная связь от низших уровней управления. В большинстве случаев решения принимались исключительно руководителем организации, в некоторых случаях решения принимал также зав. производством, а также бухгалтер. Видимо, это были отдельные решения, касающиеся отдельных участков работы организации, за которые ответственными являлись эти субъекты.

Недовольство сотрудников организации низших уровней управления может поставить затруднить развитие бизнеса, поскольку можно потерять своих потенциальных помощников, генераторов идей. Важно прислушиваться к ним и знать их желания и потребности^[22].

Характеристику стадии зарождения организации могут дать ее особенности, среди которых большинство сотрудников отмечают отсутствие организаций-конкурентов, хороший морально-психологический климат в коллективе, достаточно большой ассортимент продукции по сравнению с конкурентами. В меньшей степени респонденты отметили невысокий уровень объема производства и продаж, проблемы во взаимоотношения между сотрудниками, хорошие условия труда. Особенности стадии зарождения организации характеризуют ее с положительной стороны, что также подтверждается сравнительно быстрым переходом организации на следующую стадию.

На стадии зарождения в организации была простая линейная структура управления. Составные части, подразделения или должности в организационной структуре образуются для выполнения определенного набора функций управления или работ, ведущих к достижению целей организации в целом. Для выполнения функций подразделений их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение этих функций. Если этого нет на начальном этапе, в большинстве случаев это ведет к снижению показателей эффективности деятельности организации.

На стадии зарождения организации важное значение имеет степень централизации власти. Большинство сотрудников отметили централизованный характер распределения власти в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации власти. Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. На начальной стадии развития, когда размер организации сравнительно не большой можно ограничится централизацией власти.

На стадии зарождения организации большинство ее сотрудников отметили наличие конфликтов. Также сотрудники отмечают наличие таких отрицательных моментов во взаимоотношениях как соперничество в организации, разногласия во мнениях^[23].

Практически никто из сотрудников организации не указал на наличие сотрудничества и взаимопомощи на ранней стадии развития организации. Это является закономерным, так как на стадии зарождения организации люди не могут в короткие сроки показать высокий уровень построения взаимоотношений. Важно, чтобы к моменту перехода на следующую стадию развития организации сформировался сплоченный коллектив, осуществляющий свою деятельность на основе взаимопомощи и сотрудничества.

Среди факторов, которые позволили организации перейти на следующую стадию развития большинство сотрудников организации выделяют появление новых рынков сбыта продукции, увеличение потребительского спроса, рост объема производства, рост рентабельности и платежеспособности организации, нехватка персонала организации, необходимость расширения организации.

В качестве основных проблем стадии зарождения организации большинство сотрудников организации отмечают отсутствие необходимого оборудования, нехватка финансовых ресурсов, неумение ставить и реализовывать организационные цели, отсутствие четкой стратегии и видения на перспективу, проблемы во взаимоотношениях в коллективе.

Организации удалось пройти самый сложный период — стадию становления. Сформулирована новая идея, товарный ассортимент, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Это уже следующая стадия формирования организации — стадия роста.

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей^[24]. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

На продолжительность стадии роста организации оказали влияние такие факторы как в большей степени скорость изменения внешней среды организации, запросы потребителей, в меньшей степени - наличие управленческих умений руководства, высокий уровень конкуренции.

Большинство сотрудников организации считают, что стадия роста организации имела продолжительность более пяти лет. За это время в организации увеличился ассортимент продукции, объем производства и продаж, начали появляться самостоятельные торговые точки, соответственно произошло изменение организационной структуры в связи с увеличением персонала.

К наиболее значимым факторам, определившим продолжительность стадии роста организации, относятся недостаточная профессиональная подготовка персонала, плохие санитарно-гигиенические условия, стили руководства, применяемые руководителем, и в меньшей степени — плохо оборудованные рабочие места.

Подготовка и обучение персонала – составные части единого процесса, как две стороны медали. И если обучение связано с развитием общих интеллектуальных способностей индивида, то подготовка – с приобретением знаний, имеющих прямое отношение к выполняемой этим человеком работе^[25].

Если на стадии роста персонал организации «Кулинария Любимая» не соответствовал требованиям того периода и потребностям руководства, это во многом затрудняло переход организации на следующую стадию.

В отличии от ранней стадии развития организации, на следующей стадии большинство решений принимались генеральным директором, его заместителем или заведующим производственным процессом. Заметны коренные изменения в системе управления организацией, не было случайного управления и наблюдалось отсутствие обратной связи, не учитывалось мнение подчиненных.

Стадия развития организации «Кулинария Любимая» имела следующие особенности: высокий уровень объема производства и продаж, значительный рост ассортимента продукции, удовлетворенность сотрудников условиями труда и заработной платой, хороший морально-психологический климат в коллективе, наличие 2-3 организаций-конкурентов, хорошие условия труда, стабильный уровень объема производства и продаж, отсутствие конфликтов в коллективе.

Наблюдается рост основных характеристик в положительную сторону по сравнению с предыдущей стадией. На стадии роста появилась линейная организационная структура с четким распределением обязанностей.

Распределение должностных обязанностей при линейной структуре осуществляется таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании. возможность поддерживать необходимую дисциплину^[26]. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В случае линейно-функционального управления линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.

Степень централизации власти в отличии от стадии становления изменилась, так как появилось децентрализованное управление. Децентрализация власти характерна для стадии роста организации, когда у руководства организации появляются люди, зарекомендовавшие себя с положительной стороны, которых можно наделить полномочиями и властью.

На стадии роста большинство сотрудников организации отметили высокий уровень сплоченности коллектива, чего не было на стадии зарождения организации. При сплоченном трудовом коллективе возникает благоприятная для взаимодействия атмосфера, которая положительно влияет на принятие решений в важных профессиональных вопросах.

Неформальные отношения, развитые при сплоченности, формируют у работников самодисциплину. Она позволяет легче справляться с профессиональными обязанностями и грамотно распределять трудовое время.

При сплоченности возникают доверительные отношения между коллективом, что влияет на эмоциональное состояние каждого сотрудника. В сплоченном коллективе человек открыто выражает свое мнение, чувства, использует весь потенциал своей личности и развивается. В доверительных отношениях специалист соотносит себя с участниками трудового коллектива и ощущает поддержку группы^[27].

Среди факторов, которые способствовали переходу на следующую стадию сотрудники организации выделяют увеличение потребительского спроса, рост объема производства, появление новых рынков сбыта продукции, рост рентабельности и платежеспособности организации, необходимость расширения организации, нехватка персонала организации, слаженная работа коллектива. Эти факторы стали ключевыми при переходе организации на следующую стадию развития организации.

На стадии роста также существовали проблемы в деятельности организации, решение которых помогло перейти на следующую стадию развития. Среди проблем сотрудники выделяют отсутствие четкой стратегии и видения на перспективу, неумение ставить и реализовывать организационные цели, сохранившиеся с первой стадии проблемы во взаимоотношениях в коллективе, низкий уровень квалификации персонала.

Современный этап функционирования организации характеризуется стадией развития или как ее называют стадия стабилизации.

Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная пассивность руководства, означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее способности подражать существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа^[28].

Совершенствование управления организацией на современном этапе развития, а именно на этапе интенсивного роста, стабилизации «Кулинарии Любимая», необходимо начать с тщательного анализа существующей ситуации в организации.

Существуют некоторые недостатки управления организацией на стадиях становления и роста, которые затруднили переход организации на следующую стадию. Для выявления недостатков настоящей стадии развития анализируемой организации и нахождения способов их устранения в необходимо провести SWOT-анализ, выявит положительные и отрицательные стороны. угрозы и возможности сохранения лидирующих позиций как можно дольше.

Таблица 1.

SWOT-анализ организации «Кулинария Любимая» на стадии развития

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие конкурентоспособности; Допустимая текучесть кадров; Высокий уровень квалификации управленческого персонала; Четкое распределение полномочий и функций; Широкий ассортимент продукции; Использование современных технологий приготовления продуктов; Наличие программы мотивации и стимулирования персонала; Высокий уровень сплоченности трудового коллектива.	Низкая степень гибкости организационной структуры; Слабое информирование персонала о событиях и перспективах развития; Большие расходы на подготовку и переподготовку кадров; Недостатки в условиях труда и производственной деятельности; Наличие конфликтов и разногласий в коллективе; Отсутствие программы стратегического развития предприятия и видения на перспективу.
Возможности	Угрозы
Разработка и реализация программы стратегического развития организации; Повышение уровня мотивации и стимулирования сотрудников; Развитие умений грамотной постановки и реализации организационных целей руководством; Увеличение числа торговых точек реализации продукции.	Экономический кризис; Высокий уровень конкуренции; Рост стоимости производственного оборудования; Возможность не найти высококвалифицированных работников; Снижение потребительского спроса в связи с появлением современных организаций общественного питания.

Сильными сторонами организации являются следующие положительные тенденции ее развития:

1. Высокая конкурентоспособность. Высокая конкурентоспособность означает, что организация потенциально может с высокой долей вероятности рассчитывать на коммерческий успех на рынке. Низкая оценка конкурентоспособности обычно подразумевает малую вероятность коммерческого успеха.

Конкурентоспособность организации и производимых ею продуктов тесно переплетены. Так, низкая конкурентоспособность продукта может компенсироваться конкурентными преимуществами компании, обеспечивая коммерческий успех на конкретном рынке, и наоборот. Продукты организации «Кулинария Любимая» могут успешно конкурировать с аналогичными продуктами. Организация зарекомендовала себя на рынке с положительной стороны в том числе за счет высокого качества и большого ассортимента продукции.

2. Допустимая текучесть кадров. Значительным препятствием на пути развития многих современных организаций является высокая текучесть кадров. Годовые потери достигают в некоторых организациях 90% штата. Поиск новых сотрудников, адаптация и обучение – это всегда затраты ресурсов. Особенно в отраслях, где специальные навыки и квалификация имеют решающее значение^[29]. В анализируемой организации сохраняется частично постоянный кадровый состав. Стаж работы в данной организации многих сотрудников, принявших участие в исследовании, составляет 6-10 лет. Это является продолжительным периодом, если учесть, что организация функционирует на рынке 16 лет.

3. Высокий уровень квалификации управленческого персонала. Наибольших успехов добиваются те организации, которые систематически занимаются повышением квалификации своих сотрудников и расходуют на обучение достаточно средств. Расширяя внутренние возможности и повышая гибкость кадров, компания предотвращает дефицит квалифицированных сотрудников и меньше подвержена краткосрочным изменениям в экономике. От квалификации управленческого персонала во многом зависит достижение целей в организации.

Постоянство управленческого персонала в организации «Кулинария Любимая» позволило за большой срок работы на рынке приобрести необходимые компетенции и достигнуть высокого уровня квалификации.

4. Четкое распределение полномочий и обязанностей. Организации «Кулинария Любимая» на второй стадии удалось стабилизировать организационную структуру с четким распределением полномочий и обязанностей. Работники, которые привыкли к детальному инструктированию – им необходимо все детально пояснять. Они могут сделать больше, чем было поручено, но для этого необходимы соответствующие пояснения руководителя. Они проявляют «творчество с разрешения», очень чувствительны к оценке своей работы, так как хорошо представляют что и сколько ими сделано^[30].

Самостоятельные работники — инструктаж воспринимают только как задачу, остальному не уделяют особого внимания. Они считают, что организатор не в состоянии все предусмотреть, и поэтому исходят из условий конкретной ситуации. Часто берут на себя смелость действовать вопреки наставлениям руководителя для наилучшего выполнения задачи.

При четком распределении обязанностей и полномочий каждый работник знает свое направление деятельности, обязанности и полномочия, за счет чего руководство экономит свое время.

5. Широкий ассортимент продукции. За годы существования организации ассортимент значительно расширился. Организация занимается производством и продажей замороженных продуктов, выпечки, кондитерских изделий, готовых обедов.

6. Использование современных технологий приготовления продуктов. Для производства продукции в организации «Кулинария Любимая» используются современные пекарная техника, новые рецепты, удовлетворяющие запросы потребителей.

7. Наличие программы мотивации и стимулирования персонала. Работникам, прежде всего, необходимо признание результатов труда, причем не только в материальном выражении. Кроме того, для них значима возможность денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, хорошие условия труда, получение социальных льгот. Для организации приоритетом является возможность привлекать и сохранять компетентных специалистов, повышать производительность работы, избегать внутренних конфликтов и социальной напряженности^[31]. В организации «Кулинария Любимая» разработана и используется программа мотивации и стимулирования персонала, позволяющая повысить потенциал работников.

8. Высокий уровень сплоченности трудового коллектива. За время существования организации руководству и сотрудникам организации удалось повысить сплоченность трудового коллектива, уменьшилось число конфликтов, что отрицательным образом оказало влияние на построение взаимоотношений в коллективе.

Наряду с положительными сторонами деятельности организации существуют также слабые стороны настоящего этапа развития организации:

1. Низкая степень гибкости организационной структуры. Организационная структура анализируемой организации обладает низкой степенью гибкости, которые характеризуются отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствием детального разделения труда по видам работ, размытостью уровней управления и небольшим их количеством, гибкостью структуры управления, децентрализацией принятия решений, индивидуальной ответственностью каждого работника за общие результаты деятельности. В современных условиях очень важно быстро реагировать на изменения, что сложно сделать при отсутствии гибкости организационной структуры.

2. Слабое информирование персонала о событиях и перспективах развития. В организации «Кулинария Любимая» с ее развитием наблюдалось отсутствие наличия обратной связи. Руководство принимает решения самостоятельно, не учитывая мнение подчиненных. Не знание персоналом перспектив развития способствует не понимаю персоналом своих задач и возможностей, что отрицательно сказывается на эффективности работы организации^[32].

3. Большие расходы на подготовку и переподготовку кадров. К расходам на подготовку и переподготовку кадров относятся расходы, связанные с подготовкой и переподготовкой (в том числе с повышением квалификации кадров), в соответствии с договорами с образовательными учреждениями. В современных условиях повышение квалификации и обучение персонала требует больших затрат.

4. Недостатки в условиях труда и производственной деятельности. В организации существуют недостатки в создании условий труда и производственной деятельности, что зависит от финансовых ресурсов организации.

5. Наличие конфликтов и разногласий в коллективе. Не смотря на высокую сплоченность коллектива организации, по-прежнему имеют место конфликты, которые затрудняют работу организации.

6. Отсутствие программы стратегического развития предприятия и видения на перспективу. Стратегическое управление – это управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей^[33]. Организации, которая находится на стадии роста особо важно заниматься стратегическим развитием.

Вместе с тем существуют угрозы для дальнейшего развития организации:

1. Экономический кризис. Все предприятия в той или иной степени подвержены изменениям, связанным с экономическим кризисом.

2. Высокий уровень конкуренции. Несмотря на то, что организация является конкурентоспособной, успешно функционирующей на современном рынке, всегда существует угроза конкуренции. В г. Алушта функционируют организации, занимающиеся производством и реализацией домашней выпечки.

3. Рост стоимости производственного оборудования. Стоимость производственного пекарного оборудования с каждым годом становится выше. В связи с этим может возникнуть невозможность его приобретения, если возникнет такая необходимость.

4. Возможность не найти высококвалифицированных работников. Потребность в квалифицированных кадрах существует у многих предприятий и является угрозой, так как от этого качество управления организацией и качество производимой продукции.

5. Снижение потребительского спроса в связи с появлением современных организаций общественного питания. В современных условиях постоянного увеличения на рынке предприятий быстрого питания, может наблюдаться снижение спроса на домашнюю кулинарию.

Также существуют возможности дальнейшего развития предприятия и удержания высоких позиций на современном рынке:

1. Разработка и реализация программы стратегического развития организации. Устранение этой слабой стороны развития организации будет способствовать повышению эффективности ее функционирования и развития.

2. Повышение уровня мотивации и стимулирования сотрудников. Применение программы мотивации и стимулирования работников, ее доработка и корректировка будет способствовать реализации потенциала работников и повышению эффективности работы организации.

3. Развитие умений грамотной постановки и реализации организационных целей руководством. В ходе исследования были выявлены недостатки в постановке и реализации целей организации. Это влечет за собой организационные проблемы. Руководству организации необходимо обратить на это внимание.

4. Увеличение числа торговых точек реализации продукции. В настоящее время организация имеет 14 торговых точек реализации продукции. В дальнейшем существуют перспективы увеличения их количества.

Подводя итог изложенному в главе, можно сделать следующие выводы.

На продолжительность стадии зарождения организации оказали влияние в большей степени такие факторы как скорость изменения внешней среды организации, запросы потребителей, сложность документального оформления организации. Продолжительность стадии зарождения организации «Кулинария Любимая» в г. Алуштае составляла 3-4 года.

Среди факторов, оказавших отрицательное воздействие на переход организации на следующую стадию, сотрудники в большей степени выделяют организационную культуру в коллективе, плохо оборудованные рабочие места, низкая заработная плата сотрудников.

На начальной стадии для принятия решений руководство учитывало мнение работников, то есть наблюдалась обратная связь от низших уровней управления. Большинство сотрудников отметили централизованный характер распределения власти в организации.

На стадии зарождения организации большинство ее сотрудников отметили наличие конфликтов, в редких случаях наличие борьбы за лидерство на начальной стадии развития организации.

Большинство сотрудников организации «Кулинария Любимая» отмечают применение руководителем мотивации на стадии зарождения лишь в редких случаях или совсем ее отсутствие.

Степень централизации власти в отличии от стадии становления изменилась, так как появилось децентрализованное управление, осталось централизованное управление, и встречалось смешанное управление.

На стадии роста большинство сотрудников организации отметили высокий уровень сплоченности коллектива, чего не было на стадии зарождения организации.

На стадии роста продолжает развиваться борьба формальных и неформальных лидеров, выделяются неформальные лидеры, которые в будущем становятся формальными.

Особенностью стадии роста является то, что на этой стадии появилась программа мотивации и стимулирования труда, которая отсутствовала на предыдущей стадии.

По результатам SWOT-анализа современной стадии развития организации были выявлены сильные, слабые стороны, угрозы и возможности организации.

На основании изложенного можно предложить руководству организации рекомендации по управлению ее развитием на этапах роста организации, включающие распределение ролей в менеджменте организации, разработку программы стратегического развития, введение системы коллективного управления, корректировку стилей управления организацией.

Заключение

По итогам работы можно сделать следующие выводы.

Изучены основные аспекты развития организации и определение данного понятия с точки зрения разных подходов.

Согласно первому подходу, организационное развитие представляет собой естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста. В рамках второго подхода постулируется, что развитие связано с такими изменениями, которые способствуют росту численности персонала или увеличению размеров организации и определяются нововведениями. Сторонники третьего подхода предлагают рассматривать организационное развитие в качестве сложной стратегии, рассчитанной на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить ее адаптацию к требованиям технологии и рынка.

Представлены модели жизненного цикла организации и рассмотрены их основные стадии, среди которых модель Л. Грейнера, основными стадиями которой являются развитие через творчество, развитие через жестко централизованное управление, развитие через делегирование, развитие через координацию, рост через сотрудничество и участие. Также рассмотрены стадии жизненного цикла организации И. Адизеса, такие как выхаживание, младенчество, давай-давай, юность, расцвет, стабильность, аристократизация, ранняя бюрократизация, бюрократизация, смерть.

По результатам исследования развития организации «Кулинария Любимая» на разных этапах жизненного цикла было выявлено следующее:

Библиография

Бородин В.А., Галушкина А.И. Анализ развития организации на этапах жизненного цикла / В.А. Бородин, А.И. Галушкина // Вестник экономической безопасности. — 2016. — № 2. — С. 284-287.
Васильева С.И. Особенности обучения персонала на различных этапах жизненного цикла организации / С.И. Васильева // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. — 2018. — № 2 (108). — С. 34.
Вострокнутов А.Е., Ефанова Н.В. Когнитивный анализ и моделирование этапов жизненного цикла организаций в процессе разработки организационных структур / А.Е. Вострокнутов, Н.В. Ефанова // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. — 2017. — № 134. — С. 1322-1339.
Галушкина А.И., Нагаева Е.А. Особенности анализа финансового состояния организации в зависимости от этапов жизненного цикла / А.И. Галушкина, Е.А. Нагаева // Экономика и предпринимательство. — 2017. — № 12-3 (89). — С. 879-883.
Карачев К.М. Исследование жизненного цикла и проблем обеспечения жизнестойкости организации / К.М. Карачев // Экономика и социум. — 2017. — № 11 (42). — С. 402-407.
Келлер З.А. Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации / З.А. Келлер // Мировая наука. — 2018. — № 4 (13). — С. 140-143.
Курочкина Д.В. Понятие и суть жизненного цикла организации / Д.В. Курочкина // Студенческий форум. — 2018. — № 2 (23). — С. 31-34.
Лебедева Е.А. Управление организацией с помощью жизненных циклов И.К. Адизеса / Е.А. Лебедева // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. — 2015. — № 7. — С. 41-44.
Лебедева Н.Д. Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации / Н.Д. Лебедева // Мировая наука. — 2018. — № 4 (13). — С. 165-174.
Лукина О.В., Панова А.Ю. Стиль менеджмента организации и ее жизненный цикл / О.В. Лукина, А.Ю. Панова // Глобальный научный потенциал. — 2017. — № 9 (78). — С. 150-153.
Малышева О.В. Мотивация персонала в концепции жизненного цикла организации / О.В. Малышева // Наука и образование транспорту. — 2017. — № 1. — С. 153-155.
Мизаев М.М., Атуева А.Х. Подходы к диагностике стадии жизненного цикла организации / М.М. Мизаев, А.Х. Атуева // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. — 2017. — № 11 (58). — С. 1363-1364.
Мохов А.А. Управление жизненным циклом коммерческих организаций / А.А. Мохов // Вестник Университета имени О.Е. Кутафина. — 2015. — № 1 (5). — С. 36-41.
Муравьев Ю.Л. Кадровая политика как фактор управления жизненным циклом организации / Ю.Л. Муравьев // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. — 2017. — № 3 (23). — С. 48-53.
Нагаева Е.А., Галушкина А.И. Зависимость финансовых результатов деятельности организации от этапов жизненного цикла / Е.А. Нагаева, А.И. Галушкина // Экономика и социум. — 2017. — № 10 (41). — С. 523-528.
Намозов А.Б., Реджепова А. Жизненный цикл организации / А.Б. Намозов, А. Реджепова // Аллея науки. — 2018. — Т. 1. — № 8 (24). — С. 322-326.
Нариманова О.В. Оптимальный стиль лидерства на различных этапах жизненного цикла организации / О.В. Нариманова // Личность в меняющемся мире: здоровье, адаптация, развитие. — 2017. — Т. 5. — № 2 (17). — С. 169-179.
Насонов С.В., Чижанькова И.В. Анализ модели жизненного цикла организации по Ларри Грейнеру / С.В. Насонов, И.В. Чижанькова // Материалы Ивановских чтений. — 2017. — № 4-1 (16). — С. 76-81.
Николаева М.И. К вопросу о специфике руководства организацией на разных этапах ее жизненного цикла / М.И. Николаева // Евразийский научный журнал. — 2017. — № 6. — С. 118-120.
Одлис Д.Б. К вопросу оценки продолжительности жизненного цикла организаций / Д.Б. Одлис // Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. — 2015. — № 1 (3). — С. 329-330.
Павлова А.Н., Кудряшова О.В. Жизненный цикл организации / А.Н. Павлова, О.В. Кудряшова // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. — 2017. — № 3 (129). — С. 11-12.
Сазыкина О.А., Джевицкая Е.С. Влияние жизненного цикла организации на особенности стратегии кадрового менеджмента / О.А. Сазыкина, Е.С. Джевицкая // Успехи современной науки. — 2017. — Т. 5. — № 3. — С. 119-121.
Сбоев П.Е. Применение концепции жизненного цикла в управлении бизнес-процессами организации / П.Е. Сбоев // Инженерные кадры - будущее инновационной экономики России. — 2017. — № 8. — С. 170-173.
Соболева О.В. Зависимость затрат от стадий жизненного цикла организации / О.В. Соболева // Наука, техника и образование. — 2018. — № 7 (48). — С. 50-53.
Сурова Д.Д. Развитие подходов определения стадии зрелости жизненного цикла организации / Д.Д. Сурова // Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 12-3 (77). — С. 873-877.
Титова А., Бондаренко В. Специфика управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации / А. Титова, В. Бондаренко // Управление в России: проблемы и перспективы. — 2017. — № 6. — С. 28-36.
Тишковская С.В. Характерные особенности контроллинга на различных этапах жизненного цикла организации / С.В. Тишковская // Экономика и предпринимательство. — 2018. — № 7 (96). — С. 1013-1016.
Уварова Н.А. Исследование основных факторов развития на различных стадиях жизненного цикла организации / Н.А. Уварова // Экономика и парадигма нового времени. — 2018. — № 1 (3). — С. 16-18.
Ушакова Т.В., Мухаметзянов Р.З. Экономический анализ в рамках моделей жизненного цикла организаций / Т.В. Ушакова, Р.З. Мухаметзянов // Казанский экономический вестник. — 2015. — № 3 (17). — С. 101-105.
Чекан А.А., Матюнин Л.В. Особенности обучения персонала на различных этапах жизненного цикла организации / А.А. Чекан, Л.В. Матюнин // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. — 2018. — № 2. — С. 188-195.
Шестакова А.А. Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации / А.А. Шестакова // Аллея науки. — 2018. — Т. 3. — № 4 (20). — С. 583-587.

Одлис Д.Б. К вопросу оценки продолжительности жизненного цикла организаций / Д.Б. Одлис // Актуальные направления научных исследований: от теории к практике. — 2015. — № 1 (3). — С. 329-330. ↑
Ушакова Т.В., Мухаметзянов Р.З. Экономический анализ в рамках моделей жизненного цикла организаций / Т.В. Ушакова, Р.З. Мухаметзянов // Казанский экономический вестник. — 2015. — № 3 (17). — С. 101-105. ↑
Мохов А.А. Управление жизненным циклом коммерческих организаций / А.А. Мохов // Вестник Университета имени О.Е. Кутафина. — 2015. — № 1 (5). — С. 36-41. ↑
Курочкина Д.В. Понятие и суть жизненного цикла организации / Д.В. Курочкина // Студенческий форум. — 2018. — № 2 (23). — С. 31-34. ↑
Карачев К.М. Исследование жизненного цикла и проблем обеспечения жизнестойкости организации / К.М. Карачев // Экономика и социум. — 2017. — № 11 (42). — С. 402-407. ↑
Нагаева Е.А., Галушкина А.И. Зависимость финансовых результатов деятельности организации от этапов жизненного цикла / Е.А. Нагаева, А.И. Галушкина // Экономика и социум. — 2017. — № 10 (41). — С. 523-528. ↑
Намозов А.Б., Реджепова А. Жизненный цикл организации / А.Б. Намозов, А. Реджепова // Аллея науки. — 2018. — Т. 1. — № 8 (24). — С. 322-326. ↑
Бородин В.А., Галушкина А.И. Анализ развития организации на этапах жизненного цикла / В.А. Бородин, А.И. Галушкина // Вестник экономической безопасности. — 2016. — № 2. — С. 284-287. ↑
Сурова Д.Д. Развитие подходов определения стадии зрелости жизненного цикла организации / Д.Д. Сурова // Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 12-3 (77). — С. 873-877. ↑
Насонов С.В., Чижанькова И.В. Анализ модели жизненного цикла организации по Ларри Грейнеру / С.В. Насонов, И.В. Чижанькова // Материалы Ивановских чтений. — 2017. — № 4-1 (16). — С. 76-81. ↑
Муравьев Ю.Л. Кадровая политика как фактор управления жизненным циклом организации / Ю.Л. Муравьев // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. — 2017. — № 3 (23). — С. 48-53. ↑
Галушкина А.И., Нагаева Е.А. Особенности анализа финансового состояния организации в зависимости от этапов жизненного цикла / А.И. Галушкина, Е.А. Нагаева // Экономика и предпринимательство. — 2017. — № 12-3 (89). — С. 879-883. ↑
Насонов С.В., Чижанькова И.В. Анализ модели жизненного цикла организации по Ларри Грейнеру / С.В. Насонов, И.В. Чижанькова // Материалы Ивановских чтений. — 2017. — № 4-1 (16). — С. 76-81. ↑
Лебедева Е.А. Управление организацией с помощью жизненных циклов И.К. Адизеса / Е.А. Лебедева // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. — 2015. — № 7. — С. 41-44. ↑
Лебедева Е.А. Управление организацией с помощью жизненных циклов И.К. Адизеса / Е.А. Лебедева // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. — 2015. — № 7. — С. 41-44. ↑
Лукина О.В., Панова А.Ю. Стиль менеджмента организации и ее жизненный цикл / О.В. Лукина, А.Ю. Панова // Глобальный научный потенциал. — 2017. — № 9 (78). — С. 150-153. ↑
Мизаев М.М., Атуева А.Х. Подходы к диагностике стадии жизненного цикла организации / М.М. Мизаев, А.Х. Атуева // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. — 2017. — № 11 (58). — С. 1363-1364. ↑
Сбоев П.Е. Применение концепции жизненного цикла в управлении бизнес-процессами организации / П.Е. Сбоев // Инженерные кадры - будущее инновационной экономики России. — 2017. — № 8. — С. 170-173. ↑
Лебедева Е.А. Управление организацией с помощью жизненных циклов И.К. Адизеса / Е.А. Лебедева // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. — 2015. — № 7. — С. 41-44. ↑
Шестакова А.А. Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации / А.А. Шестакова // Аллея науки. — 2018. — Т. 3. — № 4 (20). — С. 583-587. ↑
Васильева С.И. Особенности обучения персонала на различных этапах жизненного цикла организации / С.И. Васильева // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. — 2018. — № 2 (108). — С. 34. ↑
Николаева М.И. К вопросу о специфике руководства организацией на разных этапах ее жизненного цикла / М.И. Николаева // Евразийский научный журнал. — 2017. — № 6. — С. 118-120. ↑
Вострокнутов А.Е., Ефанова Н.В. Когнитивный анализ и моделирование этапов жизненного цикла организаций в процессе разработки организационных структур / А.Е. Вострокнутов, Н.В. Ефанова // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. — 2017. — № 134. — С. 1322-1339. ↑
Титова А., Бондаренко В. Специфика управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации / А. Титова, В. Бондаренко // Управление в России: проблемы и перспективы. — 2017. — № 6. — С. 28-36. ↑
Келлер З.А. Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации / З.А. Келлер // Мировая наука. — 2018. — № 4 (13). — С. 140-143. ↑
Лебедева Н.Д. Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации / Н.Д. Лебедева // Мировая наука. — 2018. — № 4 (13). — С. 165-174. ↑
Уварова Н.А. Исследование основных факторов развития на различных стадиях жизненного цикла организации / Н.А. Уварова // Экономика и парадигма нового времени. — 2018. — № 1 (3). — С. 16-18. ↑
Соболева О.В. Зависимость затрат от стадий жизненного цикла организации / О.В. Соболева // Наука, техника и образование. — 2018. — № 7 (48). — С. 50-53. ↑
Чекан А.А., Матюнин Л.В. Особенности обучения персонала на различных этапах жизненного цикла организации / А.А. Чекан, Л.В. Матюнин // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. — 2018. — № 2. — С. 188-195. ↑
Тишковская С.В. Характерные особенности контроллинга на различных этапах жизненного цикла организации / С.В. Тишковская // Экономика и предпринимательство. — 2018. — № 7 (96). — С. 1013-1016. ↑
Павлова А.Н., Кудряшова О.В. Жизненный цикл организации / А.Н. Павлова, О.В. Кудряшова // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. — 2017. — № 3 (129). — С. 11-12. ↑
Нариманова О.В. Оптимальный стиль лидерства на различных этапах жизненного цикла организации / О.В. Нариманова // Личность в меняющемся мире: здоровье, адаптация, развитие. — 2017. — Т. 5. — № 2 (17). — С. 169-179. ↑
Сазыкина О.А., Джевицкая Е.С. Влияние жизненного цикла организации на особенности стратегии кадрового менеджмента / О.А. Сазыкина, Е.С. Джевицкая // Успехи современной науки. — 2017. — Т. 5. — № 3. — С. 119-121. ↑