Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (подробно)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном бизнесе преуспевающая организация на всех стадиях жизненного цикла должна четко ориентироваться в окружающей экономической среде и своевременно реагировать на разные ситуации. Данный факт обуславливает актуальность изучения темы данной работы «Формирование системы эффективного управления организацией на разных стадиях жизненного цикла».

Очевидно, что вопросы управления на разных стадиях жизненного цикла относятся к стратегическим задачам. Не зная, на какой стадии развития находится предприятие, руководитель предприятия не сможет разработать верную стратегию, не сможет оценить, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Эти знания имеют большую практическую ценность независимо от того, являетесь ли вы менеджером государственного, частного или своего собственного предприятия.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции - временным интервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад).

Стремление предупредить упадок предприятия и найти способы его сохранения и обусловливает важность и актуальность исследования такого понятия как жизненный цикл организации.

Цель данной работы - исследовать особенности развития организации на различных стадиях жизненного цикла.

Объектом исследования явились стадии жизненного организации.

Предметом - механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла.

Согласно цели работы, ее предмету и объекту изучения необходимо решить следующие задачи:

Изучить сущность и содержание системы управления организацией;
Рассмотреть наблюдения стадии жизненного цикла организации;
Исследовать стратегии развития организации на стадиях жизненного цикла организации.

Изучению вопросов формирование системы эффективного управления организацией посвящены работы таких ученых, как: В.И.Белоусов, В.И.Грушенко, Т.П.Любанова, В.И.Ляско и другие автора.

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и факторы жизненного цикла организации

Еще в 60-е годы прошлого века было предложено рассматривать компанию в дефинициях «личность», а становление организации стали сравнивать с развитием личности. В 1965 году Дж. Гарднер писал: «подобно людям и растениям, организации также имеют свой собственный жизненный цикл. Они проходят через время зеленой и гибкой молодости, расцвета и старости... Организации могут пройти путь от юности до старости за два-три десятилетия, а могут прожить и столетия. Это сравнение, например: «подобно людям, организации имеют свой собственный» взгляд « на смысл жизни, на то, чем для них являются люди и персонал...», предполагает, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если продолжать следовать логике подобных размышлений, то можно предположить, что организации в своем собственном развитии преодолевают упадок, переходя к последним стадиям становления, достигают собственного расцвета и, в конце концов, гибнут. Уместно привести еще одно сравнение:»... посмотрите на эту компанию, ей никогда не было трех лет, а она уже такая старая - старое руководство, апатичный персонал, ничего не надо...». Это говорит о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и умственный возраст может варьироваться от очень физического. Наблюдение Л. Грейнер следит за организациями уже почти 27 лет (начиная с эпизода его статьи «Эволюция и революция по мере роста организаций»в 1972 году) и анализ этапов становления различных организаций позволяет ему сказать, что» смертей «организаций сегодня стало гораздо больше.

Жизненный цикл организации - это совокупность стадий становления, которые организация проходит в процессе своего функционирования. Данная концепция рассматривается в рамках маркетинга и предполагает изучение организацией нескольких этапов становления.

Жизненный цикл таков: возникновение и развитие, рост, как только компания активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, как только компания пытается сохранить свою существующую долю рынка под собственным контролем, и старость, когда компания быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами, в дальнейшем организация либо ликвидируется, либо сливается в огромную, либо делится на более мелкие организации, которые, в зависимости от ситуации, имеют все шансы находиться на стадии восстановления или зрелости (реже - других стадиях). Существует столько организаций, сколько существует различных типов жизненного цикла. Модель жизненного цикла рассматривается как один из известных инструментов, используемых для описания процесса формирования любой финансовой системы. На основе модели жизненного цикла можно проанализировать отдельные причины, влияющие на эффективность организации. Обилие типов жизненных циклов позволяет анализировать конфигурации, возникающие на разных уровнях управления промышленным предприятием.

1.2 Этапы жизненного цикла организации

Понятию жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе, изучающей рынки. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит стадии рождения или формирования, роста, зрелости и регрессии. Организации обладают некоторыми необычными свойствами, которые требуют определенной трансформации понятия жизненного цикла. Один из способов разделить жизненный цикл организации на соответствующие периоды времени включает в себя последующие этапы.

1. Шаг предпринимательства. Организация находится на стадии разработки, создавая жизненный цикл продукта. Цели все еще неясны, творческий процесс свободен, и следующий шаг требует устойчивого снабжения ресурсами.

2. Ступень коллективности. Развиваются современные процессы предыдущего этапа, формируется задача организации. Коммуникация и дизайн внутри организации остаются в основном неформальными. Члены организации тратят много времени на выполнение своих обязанностей и демонстрируют высочайшую целеустремленность.

3. Этап формуляции и управления. Структура организации стабилизируется, правила вводятся, процедуры направляются. Основное внимание уделяется эффективности и устойчивости инноваций. Исследования и принятие решений становятся ведущими компонентами организации. Роль высшего руководства организации растет, а процесс принятия решений становится все более сбалансированным и консервативным. Роли определены таким образом, что уход тех или иных членов организации не вызывает серьезной угрозы.

4. Ступенчатая структура исследования. Организация укрепляет производство собственной продукции и расширяет рынок оказания услуг. Главы показывают последние возможности становления. Организационная структура становится все более сложной и развитой. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Шаг регрессии. В результате конкуренции на рынке организация снижает спрос на собственные товары или услуги. Главы ищут способы удержания рынков и применения новейших возможностей. Растет потребность в сотрудниках, особенно с более ценными специальностями. Количество поджигателей часто увеличивается. К руководству приходят новые люди, которые пытаются сдержать кризис. Устройство для разработки и принятия решений централизовано.

Графически основные этапы жизненного цикла организации показаны на рис.1. Он показывает начальную линию создания, роста и зрелости организации, а также ее упадок, обозначенный нисходящей кривой.

Рис. 1.1 - Основные этапы жизненного цикла организации

1.3 Стадии жизненного цикла организации

Развитие организации отражается в его «жизненном цикле», поскольку стадии развития организации - это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующих особенности управленческих задач, которые находятся в центре внимания руководства.

Таким образом, периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.

В литературе встречаются различные взгляды по определению содержания и классификации моделей жизненного цикла организации. Отдельные авторы различают определенные этапы, фазы, циклы в жизнедеятельности организации, большинство из них употребляют понятие «жизненный цикл организации».

Жизненный цикл организации - это совокупность последовательных стадий (этапов) развития, которые проходит организация за период своего существования [22, с.103].

В работах американского исследователя И. Адизеса предлагается кривая жизненного цикла организации, а этапы его развития автор называет по аналогии с развитием человека . Весь цикл жизни разделен на две части - рост и старение (рис.1.2).

Рис. 1.2. Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу

Согласно И. Адизесу, любое предприятие обречено на старение и умирание. Итак, теория И.Адизеса концентрирует наше внимание на двух важных параметрах жизнедеятельности организации: гибкость и

контролируемость.

Хорошо известно, что молодые организации очень гибкие и мобильные, однако слабо контролируемые, и когда организация растет, тогда меняется соотношение, то есть - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

Наименьшее количество - три стадии жизненного цикла организации - выделено Ж.Липпитом.

Это стадия рождения, характеризующееся стремлением создать новую организацию и выжить; стадия юности, целью которой является достижение стабильности и создание репутации и стадия зрелости, которая характеризуется желанием достичь индивидуальности, уникальности, гибкости, внести вклад в общество [16, с.163].

Стоит отметить, что применение концепции жизненного цикла в современных экономических условиях приобретает особое значение.

Это обусловлено рядом причин, таких как спад производства, инфляция, социальная напряженность, что является следствием мирового экономического кризиса, который сопровождается стратегической неопределенностью, нестабильностью организационной среды, увеличением интенсивности изменений во внутренней и внешней среде, замедлением темпов роста и ограниченностью ресурсов [22, с. 103].

Все это, безусловно, усиливает интерес к концепции жизненного цикла и ее интерпретации в контексте современной управленческой и организационной науки.

Существует несколько концепций жизненного цикла в теории управления с точки зрения объекта исследования. Объекты исследования условно можно представить как трехуровневую систему:

- первый уровень - над-организационный (объект исследования - область)

- второй уровень - организационный (объект исследования - организация)

- третий уровень - внутриорганизационный (объект исследования - товар, бренд, знания и т.д.) [19, с.99].

Рис. 1.3. Трехуровневая система объектов жизненного цикла в теории

управления

Одной из наиболее ранних моделей жизненного цикла организации является модель А. Даунсом, который с учетом мнений правительственных чиновников выделил три основных стадии роста и развития предприятия (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Стадии развития организации по теории А.Даунса

Борьба за автономию	возникает до формального рождения предприятия или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые из окружающей среды ресурсы для достижения «порога выживания»
Стремительный рост	включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность в развитии
Замедление	характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур

С учетом всех теоретически и практических аспектов по вопросам жизненного цикла организации формируется стратегии ее развития на существующих стадиях жизненного цикла организаций.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Сущность и содержание системы управления организацией

Управление - это процесс воздействия на систему для перевода ее в новое состояние или для поддержания ее в каком -то установленном режиме. Оно характеризуется наличием системы, причинной связи между ее элементами, управляющей и управляемой подсистем, динамический характер системы и управляющего параметра. [11, с.120].

Исходным, то есть исходным пунктом управленческой деятельности является формирование и выбор целей, конечным - их достижения. Черты, присущие всем видам управления можно объединить в 2 группы: статистические (присущие форме и структуре управления) и динамические (свойственные процессу управления).

Предметом теории управления являются закономерности управления как целостного, комплексного компонента экономики. Теория управления изучает законы системы управления в целом, законы синтеза ее компонентов. [11, с.132].

Системное управление можно считать эффективным, если оно находится в непрерывном развитии и ориентировано на изменения, которые, в свою очередь, обеспечивают жизнестойкость предприятия (организации) и позволяют предприятию накапливать свой потенциал инноваций. Практически возможными такие процессы оказываются при условии своевременного и полного исследования систем управления предприятий (организаций).

В теории управления организации тема функций управления является одной из центральных и важных, поскольку вопросы функций касаются сущности и содержания всей управленческой деятельности в организации.

Аппарат управления на предприятии или в организации создается для выполнения объективно существующих функций, а для выполнения конкретных функций - отдельные структурные подразделения организации, например, отделы, службы или сектора. Только в совокупности функции обеспечивают нормальное функционирование и развитие управляемого объекта.

Так аппарат управления на предприятии - это система взаимосвязанных и взаимодействующих между собой звеньев (службы, отделы или секторы), а также работников, которые наделены соответствующими полномочиями и располагают материально-технической базой для проведения эффективного управления согласно поставленным целям организации [10, с.124].

Систему управления можно охарактеризовать с точки зрения содержания, организации и технологии. Содержание определяется сущностью, целями, функциями и методами управления. Организация характеризуется следующими стадиями: планирование и прогнозирование; организация, координация и мотивация; учет, анализ и контроль.

С точки зрения технологии процесс управления представляет собой, прежде всего, процесс управления организационными процедурами и управленческими операциями и процессами получения, хранения и переработки разнообразной информации.

Система управления организацией - это деятельность органов и кадров по воздействию на объект с помощью выбранных методов для достижения поставленных целей. Процесс характеризует систему, все ее элементы и динамику и он представляет реальную жизнь системы.

В качестве основных элементов система управления включает принятие и реализацию управленческих решений, а также организацию деятельности работников предприятия.

Система управления предприятием, которая охватывает все сферы деятельности (производство, сбыт, инвестирования, кредитования и т.д.) и включает такие важные составляющие функционирования предприятия, как обеспеченность ресурсами, влияние внешней среды, конкурентоспособность, инновационное развития, характеризуется следующими основными понятиями - элемент, подсистема и структура [10, с.125].

Подсистема как часть системы состоит из совокупности взаимосвязанных элементов, представляет собой определенную целостность при выполнении функций, в рамках которой решаются конкретные цели управления для достижения общей цели управления системой.

В системе управления можно выделить следующие подсистемы:

1) совокупность видов деятельности;

2) функции управления,

3) задачи управления;

4) ресурсная база;

5) потенциальные возможности;

6) реагирования на изменения [11, с.78].

Элемент - это часть системы, которая неотделима от нее. Элементами в системе управления, в зависимости от первоочередности решения задач управления в каждой из выделенных подсистем , следует считать:

1) конкретные виды деятельности (операционная, финансовая, инвестиционная);

2) учет, анализ, планирование, контроль;

3) увеличение части рынка сбыта, повышение качества продукции, уменьшение затрат на производство продукции;

4) конкретные виды ресурсов (материальные, технические, трудовые, технологические и т.д.);

5) возможности для реализации инвестиционных, инновационных проектов, сильные и слабые стороны развития;

6) отраслевое состояние, макроэкономическое состояние, состояние на ведущих рынках [11, с.89].

Система управления представляет собой определенную структуру: общая система управления состоит из подсистем управления, включают в себя элементы системы управления.

В то же время существует зависимость между подсистемами управления, элементами в каждой из подсистем и другие связи, которые можно представить графически в виде модели, матрицы и т.п.

Управление любой организацией в наше время представляет собой сложный процесс, который следует изучать и совершенствовать, руководствуясь при этом как общепринятыми, так и разработанными самостоятельно системами управления организацией.

Выводы: любой руководитель предприятия должен сочетать

понимание общих принципов и значимости разнообразных вариаций, которые индивидуализируют ситуацию и отличаются их между собой. При этом существуют сложные организации, которые являются не просто целенаправленными группами, а также имеют характеристики, общие для всех сложных организации, включая необходимость управления [21, с.77].

2.2 Стратегии развития организации на стадиях жизненного цикла
организации

Процесс разработки, анализа, утверждения и обеспечения реализации стратегических планов является новым подходом в управлении. Важным условием эффективного процесса стратегического планирования является умение управленца мыслить стратегически.

Но, несмотря на стратегическую сущность, направленность развития организации, планирования ее деятельности может быть краткосрочным [15, с.81].

Как отмечает в трудах ученый Г.Волкер, процесс стратегического планирования, должен:

- действовать как инструмент руководителя для управления процессом принятия решений;

- генерировать обязанности служащих и мотивировать их действия;

- стимулировать систему финансового и операционного контроля;

- регулярно пересматриваться в соответствии с непредвиденных изменений рыночной позиции [14, с.60].

В процессе стратегического планирования разрабатывается стратегия предприятия, определяются пути ее реализации. Поэтому, четко сформирована и аргументированная стратегия развития предприятия дает возможность определить стратегические цели для управленцев и способы их достижения, избежать рисков, рационально распоряжаться ресурсами и т. п. [14, с.54].

На каждой стадии жизненного цикла организация реализует специфическую стратегию развития, а взгляд на организацию сквозь призму стадий ее развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и перспективные ориентации.

При разработке и реализации стратегии компания, в первую очередь, должна опираться на отличные ресурсы, которые не способны копировать конкуренты.

В разработке и реализации общей стратегии особую роль играет персонал предприятия.

С одной стороны он является одним из важнейших ресурсов, человеческим капиталом, который обеспечивает развитие и конкурентоспособность предприятия [12, с.77].

Следовательно, возникает возможность определить, в какой степени выбранная стратегия адекватна внутренней ситуации в организации (рис.2.1).

Рис. 2.1 Связь стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенности ее персонала

Усиление конкуренции заставляет фирмы сокращать расходы на единицу продукции, направленные на различные сферы деятельности:

- компании могут добиваться более выгодных цен у поставщиков,

- переключаться на использование дешевых компонентов,

- экономнее осуществлять разработку продукта,

- могут ликвидировать малоэффективные и дорогие звенья в цепочке ценностей,

- увеличивать производственную и сбытовую эффективность, -проводить реорганизацию во внутрифирменном управлении.

Компании, которые находятся на стадии спада, должны направлять свои видимые усилия на формирование целей, соответствующих существующим требованиям рынка.

Организации на данном этапе развития придерживаются таких стратегий: ориентация на фокусировки; ориентация на дифференциацию; ориентация на снижение уровня расходов.

Предприятию, которое находится на стадии спада, необходимо пересмотреть масштабы своих операций, в случае падения спроса - уделить внимание скоро делению производства [12, с.78].

Успех деятельности предприятия зависит от степени согласованности различных стадий основных жизненных циклов. Ситуация на рынке меняется на каждой стадии действия жизненного цикла и требует соответствующего изменения стратегии и тактики поведения предприятия на рынке.

Для каждого предприятия стратегия индивидуальной, поскольку при ее разработке необходимо учитывать развитие рыночной конъюнктуры конкретных товаров, специализацию и возможности участия в конкурентной борьбе, а также жизненные циклы развития предприятия [11, с.133].

Перспективами дальнейших исследований является изучение факторов, определяющих положение организации в системе жизненного цикла организации.

Ход жизненных циклов может сопровождаться наличие проблем, сложных этапов развития организации. Главной задачей руководителя должно стать создание столь эффективной системы менеджмента, насколько это возможно.

На данном этапе, как правило, нет возможности материальной мотивации. Управленец имеет сгенерировать такую идею, которая захватила персонал, а ее реализация могла бы помочь организации выйти из кризисного

положения.

Такую идею способен сгенерировать настоящий лидер. Если идея будет увлекательной, то подчиненные будут на нее опираться, что позволит организации не попасть в одну из ловушек на пути ее развития.

Каждый руководитель должен понимать то, на каком этапе жизненного цикла находится его предприятие, ведь именно это является решающим пунктом в определении того стиля и стратегии руководства, которые смогут обеспечить уверенность организации в будущем, а также эффективное функционирование предприятия во всех его подразделениях.

Описанные концепции жизненного цикла организации и стратегии - одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Главное - это правильно приспособить их к современной среде, ведь только тогда они смогут помочь руководителю при принятии управленческих и стратегических решений [12, с.78].

Выводы:

1) применение системы контроля и планирования деятельности предприятия на базе системы жизненного цикла организации позволяет менеджерам организации получить полное и объективное представление о том, какие действия необходимы для усиления позиций предприятия на рынке, какие могут иметь негативный характер, а какие - положительный, что грозит организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

2) в условиях обострения конкурентной борьбы и ускорения экономического и технологического развития , в первую очередь, нужно четко определить главные ориентиры и направления изменений в хозяйственной и научно-технологической политике, разработать стратегию и сконцентрировать необходимые для ее реализации ресурсы, усовершенствовать внутренне фирменную организационную систему.

2.3 Маркетинг в различных стадиях жизненного цикла системы

На современном этапе становления предприятий важными критериями достижения самообеспеченности и самофинансирования считаются, во-первых, установка производства на потребителей и конкурентов, а во-вторых, эластичная адаптация к рыночным условиям. Чтобы добиться успеха, компаниям необходимо сосредоточиться на этапах основных жизненных циклов. Следует также учитывать, что рыночная ситуация меняется на каждом этапе жизненного цикла. Это вызывает соответствующие изменения в стратегии и тактике компании на рынке. Для того чтобы жить в условиях рыночных отношений, современная организация вынуждена заниматься различными видами деятельности, которые подразумевают наличие совокупности взаимозависимых стратегий, которая фактически рассматривается как стратегическая совокупность предприятия.

Отечественные и зарубежные специалисты и практики, в частности: И. Адизес, А. В. Арефьева, А. И. Кондратюк, Т. Г. Волкова и др., уделяют значительный интерес проблеме жизненного цикла предприятия и его стратегического обеспечения. В своей работе специалисты характеризуют действия системы на каждом этапе жизненного цикла и выбор соответствующей стратегии. Изучение компании с точки зрения ее жизненного цикла позволяет более точно сформулировать концепцию ее целей и стратегий.»

В условиях рыночной экономики основной темой управления системой является создание такого порядка управления, который позволит гибко и эффективно реагировать на рыночные изменения. Система управления, основанная на вторичном подходе к разработке систем, считается одной из наиболее эффективных и легкодоступных систем. Изучение компании с точки зрения ее жизненного цикла формирования позволяет наиболее точно сформировать цели и стратегии компании, маркетинговые запросы и способы работы.

Среди основных причин, влияющих на существование предприятия, можно отметить следующие: размер предприятия, отрасль, вид продукции;стадия интеграции, объединения, диверсификации; промышленная и научно-техническая степень сформированности; общая конъюнктура рынка, степень маркетинга и др.

Руководитель должен знать, на какой стадии формирования находится его организм, и оценить, насколько метод управления соответствует этой стадии. В частности, именно поэтому в настоящее время широко используется теория жизненного цикла организации, которая предсказывает реализацию конфигураций с определенной последовательностью состояний в течение длительного периода времени.

Я считаю, что подход американского ученого И. Адизеса можно считать лучшим способом оценки эффективности системы. Согласно этому устройству, деятельность систем подчиняется законам среднего образования и соединяет эти границы, как бы возникновение, подъем, пик, созревание, старение и уход с рынка.

На этапе повторного выхода на рынок компания сталкивается со следующими трудностями: 1) регулирование их быстрого развития; 2) защита от конкурентов, стремящихся использовать их фуррор; 3) обеспечение сильной конкурентной позиции. Важной стратегической проблемой ведения бизнеса на основной стадии считается высокий уровень риска и критика новейших возможностей. Для своей деятельности компании имеют все шансы выбрать следующие стратегии: быстрое «скольжение по рынку»; быстрое проникновение на рынок; медленное проникновение на рынок.

На этапах становления компании должны учитывать активность рынка. Сейчас схемы меняются очень быстро, жизненный цикл продукта сокращается, появляются новые конкуренты, которые выполняют функциональные конкурентные действия. Объем информации таков, что ее довольно сложно проверить, потому что на этапах восстановления фирма должна научиться управлять изменениями, для этого использовать стратегии защиты или атаки.

Переход на стадию зрелости приводит к существенным изменениям в конкурентной среде. Вероятно, это тот случай, когда компании направляют свои стратегические устремления на улучшение собственных конкурентных позиций.

Возросшая конкуренция вынуждает компании снижать свои удельные издержки, которые ориентированы на различные сферы деятельности: фирмы имеют все шансы добиться наиболее выгодных цен от поставщиков, перейти на внедрение недорогих ингредиентов, проводить более экономные исследования продукции, могут разрушить непроизводительные и дорогостоящие звенья в цепочке создания стоимости, повысить эффективность производства и сбыта, а также реорганизоваться в рамках корпоративного управления.

Фирмы, находящиеся в состоянии регресса, вынуждены превращать свои собственные стремления в создание целей, отвечающих существующим потребностям рынка. Системы на данном этапе формирования придерживаются следующих стратегий: установка на фокус; установка на дифференциацию; установка на снижение затрат. Предприятие, находящееся в состоянии регресса, должно пересмотреть сферу своей деятельности, а в случае падения спроса обратить внимание на сокращение производства.

Эффективность деятельности компании зависит от степени согласованности различных этапов основных жизненных циклов. Рыночная среда меняется на каждом этапе формирования жизненного цикла и требует соответствующего изменения стратегии и тактики компании на рынке. Каждая компания имеет свою индивидуальную политику, так как ее развитие должно учитывать формирование рыночных условий для определенных продуктов, навыков и умений участия в конкурентной борьбе, а также жизненные циклы становления компании.

Содержание деятельности в соответствии с управлением персоналом существенно определяется задачами, которые решаются системой на различных этапах ее развития. Эти производственные процессы, происходящие в организации, настоятельно требуют специальных профессиональных поставок. HR-маркетинг призван обеспечить этот профессиональный источник, необходимый для эффективной работы системы.

1. Стадия становления

Главная задача на данном этапе-найти продукт, способный найти свой рынок, своего покупателя и обеспечить достаточный источник средств для существования организации. Но не у каждой молодой организации есть необходимые ресурсы для начала бизнеса. Поэтому на этапе развития актуальным становится вопрос поиска источников инвестиций и путей привлечения средств. Для этого организация должна быть потенциальным инвестором (вероятным совладельцем) и иметь привлекательное предложение, разумные инвестиции и возможность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, имеет возможность помочь руководству выстроить представление о стратегии и шагах формирования системы, а с другой стороны, представить план возможным игрокам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточно ресурсов для источника работы, перед руководством встает проблема профессионального и материально-технического обеспечения производства. Вам необходимо привлечь свежие кадры или переориентировать часть персонала с подготовки плана на его реализацию в производственной деятельности. Однако меньше внимания уделяется созданию системы работы с персоналом, созданию коллективной структуры, включающей основные процедуры работы с кадровой документацией.

Традиционно понимание необходимости формализовать, определить профессиональную услугу и создать процедуры хранения информации приходит гораздо позже, в то время, когда объем информации превышает вероятный объем, когда что-то становится единой поисковой проблемой, и когда, к сожалению, профессиональная информация теряет свое качество информации, на нее никак нельзя повлиять при подготовке и оценке управленческих решений. Сформулируем основные задачи управления персоналом на данном этапе:

1) Подготовка организационного проекта: Проектирование организационной структуры; расчет потребности в кадрах; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.

2) формирование кадровой структуры

3) Разработка системы и принципов кадровой работы: формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; формирование самой кадровой службы (организационная структура, подбор сотрудников); разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

2. Стадия интенсивного роста

Организация сумела пройти самый сложный период-этап становления. Была сформулирована новая идея, найден продукт, получены средства, налажено производство, и продукт вышел на рынок. Проект был хорошо продуман, компания начала работать, и количество потребителей стало значительно увеличиваться. Вы можете быть счастливы: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующий этап формирования организации-этап интенсивного роста.

Чтобы удовлетворить растущий спрос, организация должна быстро перестроиться, должны появиться новые отделы и подразделения, должны быть установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только свои структуры, но и другие организации, например, по контрактам. В связи с быстрым ростом, проблема управления организацией, в том числе новыми подразделениями, установления новых и оптимизации старых связей становится все более острой. Для ряда отраслей бизнеса важно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание вспомогательных структур, таких как сервис или дополнительные услуги. Для поддержания хорошего спроса важными вопросами являются реклама, создание имиджа организации, установление контактов с общественностью и внешней средой в целом.

Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен задуматься об изменении организационной структуры, принципов управления, а в широком смысле - командного управления и формирования управленческих команд. Однако наиболее существенной проблемой, с которой сталкивается управление персоналом, является проблема корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше сотрудников, чем на предыдущих этапах.

Организация живет в социальной среде, ее деятельность направлена на удовлетворение потребностей клиентов и через это - своих собственных. Однако невозможно создать эффективную организацию, если она не будет осуществлять процесс адаптации к внешней среде, приспосабливаться к ее изменениям и разрабатывать наиболее эффективные методы реагирования. С другой стороны, невозможно говорить об организации, если она не создает собственного внутреннего пространства, не создает внутренней атмосферы и не решает проблемы внутренней интеграции. Именно корпоративная культура фиксирует основные задачи организации с внешней адаптацией и внутренней интеграцией.

2. Стадия стабилизации

Не все организации, успешно вышедшие на рынок, достигают стадии стабилизации. Парадокс может заключаться в том, что даже при изобилии клиентов организация может погибнуть, если она не сможет расти и меняться в соответствии с потребностями рынка. Поэтому некоторые организации не» доживают « до стадии стабилизации - желаемого безопасного убежища. Кажется, что этот период самый спокойный для компании - есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что делать и как это делать (проверенные технологии). Остается только спокойно работать, но на этапе стабилизации вас ждет целый ряд проблем, без решения которых организация может погибнуть.

Основной задачей управленческого персонала на данном этапе является не только поддержание достигнутого уровня рентабельности и не завышение себестоимости продукции, но и снижение себестоимости сырья, технологий и особенно персонала, в частности, в условиях жесткой конкуренции. Для поддержания стабильности любой организации необходимо искать новые сегменты рынка, диверсифицировать производство, включать в сферу своей деятельности новые предприятия. Наша организация должна консолидировать собственную организационную структуру и сделать ее максимально эффективной в новых условиях полноценной экономики. Все это особым образом определяет деятельность кадровой службы.

Какие задачи должны быть решены, прежде всего, в этой ситуации?

1. для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и максимально эффективно выстроить работу. Постепенно, внедряя небольшие усовершенствования и рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, можно также повысить мотивацию персонала.

2. чтобы оценить эффективность деятельности каждого предприятия, выявить резервы роста производительности труда и качества, организация должна проводить регулярные процедуры оценки - аттестацию персонала и рабочих мест. На основе полученных данных можно усовершенствовать системы распределения труда, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования труда.

3. Однако наиболее существенной проблемой, с которой сталкивается управленческий персонал на этапе стабилизации, является выбор между ориентацией на функционирование (поддержание эффективности организации в текущих технологиях и объемах) и развитие (подготовка организации к очередным изменениям, предотвращение кризиса, неизбежного в том случае, если организация не может найти новый продукт, изменить направление деятельности).

Таким образом, руководству организации и управлению персоналом необходимо решить, на что организации сейчас целесообразно ориентироваться, чтобы «эксплуатировать» произведенные или начать изменения, подготовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему и предотвратить неизбежное приближение кризисной стадии. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человек склонен стремиться к стабильности и естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения о подготовке к новому этапу, создании нового продукта, изменении деятельности и организационной структуры-персонал должен быть включен в реорганизационную, инновационную деятельность. Вы можете начать процесс изменения, только преодолев сопротивление изменениям.

Зависимость целей компании от стадии ее жизненного цикла

В сегодняшней конкурентной рыночной среде проблема выбора, разработки и формирования рациональной стратегии развития часто возникает на любом этапе жизни украинских предприятий. Использование концепции жизненного цикла предприятия в области стратегического планирования в настоящее время актуально и обосновано как в теоретическом плане, так и с точки зрения практической реализации.

В управлении предприятием отправной точкой стратегических действий является цель. Основная цель (миссия) предприятия может быть определена при условии четкого представления о продукте или услуге, которые могут быть проданы в определенном сегменте рынка, существования публичной компании, наряду с идеей самопознания и формирования уникального имиджа является основой философии существования предприятия в современных условиях.

После формулирования МЭС устанавливаются стратегические цели компании, которые являются способом реализации главной цели и помогают формировать стратегии. Цели предприятия могут быть различными, некоторые из которых приведены в таблице 1.конечно, это прежде всего достижение экономических целей, то есть получение прибыли, которая обеспечивает долгосрочную рентабельность, жизнеспособность и развитие предприятия, дает возможность предприятию реализовать и другие указанные цели. Есть случаи создания социально ориентированных предприятий, основной целью которых является, например, создание новых рабочих мест, охрана окружающей среды и так далее. Предприятия, которые давно находятся на рынке и прочно утвердили свои позиции, помимо экономических целей, также ставят перед собой целые социальные и корпоративные цели. Следует также отметить, что вы можете применить модель жизненного цикла ко всему предприятию в процессе реализации ваших целей. Для предприятий, например, имеющих конкретные цели (см. табл.1), модель жизненного цикла не типична, поскольку не все украинские предприятия создаются с ориентацией на «неограниченное» существование.

Цели предприятия показаны в таблице 2.1:

Таблица 2.1 Цели предприятия

Название группы	Цели предприятия
Рыночные	Завоевание доли рынка. Увеличение объемов продаж.Создание конкурентного преимущества. Завоевание новых рынков.
Экономические	Рост прибыли. Рост рентабельности оборота. Рост рентабельности собственного капитала. Рост рентабельности общего капитала.
Финансовые	Обеспечение ликвидности. Усиление торгового и кредитного рейтинга. Обеспечение самофинансирования.
Специфические	Создание предприятия с целью получения льгот как юридического лица. Преднамеренное банкротство с целью реализации специфического плана приватизации (коммерциализации) предприятия. Создание предприятия и преднамеренное банкротство как результат сознательного перераспределения потоков расходов и доходов между предприятиями.
Социальные	Создание новых рабочих мест. Увеличение доходов и выполнения социальных обязательств работникам предприятия. Содействие личному развитию работников предприятия. Охрана окружающей среды.
Корпоративные	Рост имиджа и престижа. Создание политического влияния. Влияние на общественность. Сохранение корпоративных традиций.

Зависимость целей компании от стадии ее жизненного цикла.

После формулировки миссии компании устанавливаются стратегические цели, которые являются способом достижения главной цели и помогают формировать стратегии. Цели предприятия могут быть разными, некоторые из них приведены в таблице 1. конечно, это прежде всего достижение экономических целей, то есть получение прибыли, которая обеспечивает долгосрочную рентабельность, жизнеспособность и развитие предприятия, а также дает возможность предприятию реализовать другие указанные цели. Есть случаи создания социально ориентированных предприятий, основной целью которых является, например, создание новых рабочих мест, охрана окружающей среды и так далее. Компании, которые уже давно находятся на рынке и прочно утвердили свои позиции, помимо экономических целей, ставят перед собой еще и целые социальные и корпоративные цели. Следует также отметить, что модель жизненного цикла может быть применена ко всем предприятиям в процессе реализации их целей. Для предприятий с конкретными целями, например, модель жизненного цикла не типична, поскольку не все украинские предприятия создаются на основе «неограниченного» существования.

Цели предприятия зависят от стадии его жизненного цикла, поэтому стратегии и, в частности, маркетинговые стратегии выбираются в зависимости от расположения предприятия на кривой LC. Существует и обратная зависимость: жизненный цикл предприятий управляется посредством разработки и реализации соответствующих стратегий. В таблице.На рис.2 представлены возможные цели и стратегии в зависимости от стадии жизненного цикла предприятия.

Зависимость целей и стратегий предприятия от стадии его жизненного цикла показана в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Зависимость целей и стратегий предприятия от стадии его жизненного цикла

Стадии цикла	Цели и стратегии предприятия
Создание	Выживание, формирование предпосылок дальнейшего развития предприятия, избрание перспективных направлений деятельности, обеспечения безубыточности деятельности и минимальной прибыли
рост	Ускоренный рост объемов продаж и прибыли, самофинансирования, диверсификация деятельности, формирование имиджа
«Стойкая» зрелость	Сбалансированный рост, диверсификация деятельности, формирование портфеля капиталовложений
«Пассивная» зрелость	Сохранение позиций обеспечения средней нормы дохода; развитие направлений деятельности, преследуют внеэкономические цели
упадок	Ликвидация или поиск дополнительных импульсов в деятельности предприятия путем реорганизации или переориентации

Цели задают направление движения компании в рыночной среде, а стратегия определяет способ реализации поставленных целей. В экономической литературе формируется представление о классификации стратегий предприятия на три стратегических уровня-общекорпоративный уровень, уровень стратегических бизнес-единиц (зон стратегического управления) и функциональный.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе были рассмотрены принципы и основные понятия организации, а также функции управления, применяемые в организациях, стадии развития организаций и стратегическое планирование развития на различных стадия жизненного цикла организации.

Вывод, который можно сделать из проделанной работы: компания-это реально существующее, но проходящее и «смертное» образование, работающее не просто во времени, но и в определенные временные рамки. Эти рамки могут быть «сжаты» и «растянуты» в зависимости от конкретного временного периода (интервала), в котором находится конкретная фирма (это могут быть не только дни, но и месяцы, а могут достигать и десятков, и даже сотен лет).

Каждая компания проходит несколько этапов развития. Задача менеджеров-знать эти этапы. В противном случае, не полагаясь на правильный диагноз, если придет время вносить изменения, может быть принято неверное решение.

Таким образом, в жизненном цикле организации можно выделить пять различных стадий:

1. Предпринимательский этап-период становления организации, осознания своих целей, творческого роста (неоднозначные цели, высокий творческий рост).

2. стадия коллегиальности-период бурного роста организации, осознания ее миссии и формирования стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства)

3. стадия формализации деятельности-период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

4. этап реструктуризации-это период замедления роста и структурных изменений, дифференциации товаров (рынков), предвосхищения новых потребностей (стремление к усложнению, децентрализации, диверсификации рынка)

5. стадия спада-период, характеризующийся резким падением продаж и снижением прибыли, организация ищет новые возможности и способы удержания рынков сбыта (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эта закономерность должна учитываться при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

Среди основных факторов, влияющих на жизнедеятельность предприятия, можно выделить следующие: размер предприятия, отрасль, вид выпускаемой продукции; степень интеграции, комбинирования, диверсификации; технико-технологический уровень развития; общее состояние рынка, уровень управления и т. д.

Что касается целей компании, то, конечно, одной из главных целей является достижение прибыли, которая обеспечивает долгосрочную прибыльность, жизнеспособность и развитие компании, а также дает возможность компании реализовать другие указанные цели. Цели предприятия зависят от стадии его жизненного цикла.

Таким образом, применение системы контроля и планирования организации, основанной на системе жизненного цикла организации, позволяет менеджерам организации получить полное и объективное представление о том, какие действия необходимы для укрепления позиций организации на рынке, какие носят негативный характер внутри организации, а какие являются позитивными, что угрожает организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Алексейчева Е.Ю. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров / Е.Ю. Алексейчева, М.Д. Магомедов. - М.: из-во Дашков и К, 2016. - 292 с.
Арзуманова Т.И. Экономика организации: Учебник / Т.И. Арзуманова, М.Ш. Мачабели. - М.: из-во Дашков и К, 2016. - 240 с.
Болдова М.О. Необходимость применения системы внутреннего контроля на предприятии: статья в журнале - научная статья. // Экономика и социум. - №2 (33). - 2017. - С. 256-259.
Барышникова Н.А. Экономика организации: Учебное пособие для СПО / Н.А. Барышникова, Т.А. Матеуш, М.Г. Миронов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 191 с.
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. переизд. - К.: из-во «Ника Центр». - 2015. - 764 с.
Белоусов В. И. Реструктуризация предприятия: стабилизация и развитие: учеб. пособие В. И. Белоусов, С. А. Рыбалко. - Воронеж: Изд-во Воронеж. Гос. ун-та, 2015. - 312 с.
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями. // Менеджмент в России и за рубежом, 2015. - 125 с.
Грушенко В.И. Стратегии управления бизнесом. От теории к практической разработке и реализации / В.И. Грушенко. - М.: Юнити-Дана, Закон и право, 2016. - 296 с.
Любанова Т.П. / Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. - 3-е изд., перераб. и доп. / Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. - М.: ИКЦ «Март», 2015. - 398 с.
Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. - М.: Издательство «Экзамен», 2015. - 279 с.
Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент / Дэвид Кэмпбел, Джордж Стоунхаус, Билл Хьюстон. - М.: Проспект, 2016. - 336 с.
Шаркова А.В. Экономика организации: Практ. для бакалавров/ А.В. Шаркова, Л.Г. Ахметшина. - М.: Дашков и К, 2016. - 120 с.
Экономика и управление на предприятии: учебник Агарков А. П., Голов Р. С., Теплышев В. Ю., Ерохина Е. А. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. - 400 с.
Экономика организации: Учеб. / Е.Н. Кнышова, Е.Е. Панфилова. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ «ИНФРА-М», 2015. - 336 с.