Стандарты управления проектами

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На первый взгляд, понятия проекта и стандарта могут показаться трудно совместимыми. Ведь зачастую даже определение проекта включает в себя слова об уникальности, неповторяемости целей, условий реализации и результатов проекта. Если это так, то что можно стандартизировать в управлении проектами? А если это возможно, то нужно ли? Не будет ли это только мешать, тормозить инициативу, навязывать неоптимальные или даже просто неправильные решения? Если западные менеджеры отдают приоритет психологическим аспектам управления и искусству выстраивания межличностных отношений в проекте, то их отечественные коллеги предпочитают процессуальный подход.

Актуальность исследования заключается в том, что не все проекты реализуются успешно, несмотря на их инновационность и актуальность. Основной причиной неудачных проектов является несоблюдение методологии управления проектами. Управление проектами - это область деятельности, в которой четко определены и достигнуты цели при одновременном балансировании объемов работ, ресурсов, времени, качества и рисков в отдельных проектах, направленных на достижение определенного результата при заданных ограничениях. Управление проектами основано на методах управления проектами, которые позволяют определить цели проекта и его жизнеспособность.

Предмет работы: стандарты управления проектами.

Целью работы является рассмотрение применения методов управления проектами.

Проектному управлению по-священы труды таких авторов как, Акмаева, Р.И., Макаров А.М., Пласкова, Н. С., Погодина, Т. В. Рыжикова, Т. Н. и др. Однако методам управления проектами авторы не уделяют много внимания, что обуславливает актуальность исследования.

1. АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

1.1. Понятие управления проектами

Проектом называется совокупность распределенных во времени мероприятий или работ, направленных на достижение поставленной цели. Примерами проектов являются строительство зданий, комплексов, предприятий, освоение выпуска нового вида продукции, проведение модернизации производства, разработка программного продукта и т.д.

Проект обладает определенными свойствами.

1. Проект всегда имеет определенную цель, которая выражается в получении определенного результата. Достижение этого результата означает успешное завершение и завершение проекта. Например, для проекта строительства здания результатом является само здание, которое было введено в эксплуатацию.

2. проект имеет четко определенное начало, которое совпадает с началом Первой работы, направленной на достижение поставленной цели. Начало может быть установлено директивой или рассчитано в результате составления плана работ по проекту.

3. проект имеет четко определенный конец, который совпадает с окончанием последней работы, направленной на получение желаемого результата. Как и начало, конец проекта может быть установлен директивой или рассчитан при составлении рабочего плана. Например, для объекта строительства здания окончание проекта совпадает с датой акта ввода объекта в эксплуатацию.

4. проект выполняется командой, в которую входят руководитель проекта, менеджеры и исполнители. Помимо основного коллектива, в нем могут участвовать сторонние исполнители, коллективы и организации, которые привлекаются на временной основе для выполнения определенных работ.

5. При реализации проекта используются материальные ресурсы. Их номенклатура и количество определяются характером проекта и работ, входящих в него. Поэтому при строительстве дома используют песок, гравий, цемент, кирпич и т. д.

6. У проекта есть бюджет. Стоимость проекта складывается из стоимости затраченных материальных ресурсов, стоимости оплаты труда команды, реализующей его, и других затрат, связанных со спецификой конкретных видов работ.

7. Проект имеет ограничение трех типов.

- бюджетные ограничения устанавливают лимит на стоимость всего проекта или отдельных видов работ.

- временные рамки устанавливают крайние сроки для завершения либо всего проекта, либо некоторых работ. Например, тестовые испытания должны проводиться в присутствии представителя заказчика, который будет присутствовать в течение указанного периода времени.

- ресурсные ограничения определяются ограниченным составом команды или графиками материальных ресурсов.

Жизненный цикл проекта - это временной интервал между его началом и концом. Она делится на четыре фазы.

1. Концептуальная фаза. Это включает в себя формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, технико-экономическое обоснование (ТЭО) и планирование проекта.

2. Этап разработки проекта. Она включает в себя определение структуры работ и исполнителей, составление графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, ведение переговоров и заключение договоров с подрядчиками и поставщиками.

3. Фаза выполнения проекта. Включает в себя мероприятия по реализации проектов, включая строительство, маркетинг, обучение персонала и т.д.

4. Фаза завершения проекта. Обычно это включает в себя приемо-сдаточные испытания, опытную эксплуатацию и ввод объекта в эксплуатацию.

Результатом проекта является определенный продукт или полезный эффект, который создается в процессе реализации проекта. Результатом, в зависимости от цели проекта, может быть: научная разработка, новый технологический процесс, программный инструмент, объект строительства, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта судят по тому, насколько его результат соответствует запланированному уровню с точки зрения его стоимости, выручки, инноваций, качества, времени, социальных, экологических и других характеристик.

Управляемыми параметрами проекта являются:

1. объемы и виды работ;
2. стоимость, издержки, расходы по проекту;
3. временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ и этапов проекта, а также взаимосвязи между работами;
4. ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;
5. качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.

Задачами управления проекта являются:

1. определение цели проекта и проведение его обоснования;
2. создание структуры проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
3. определение необходимых объемов и источников финансирования;
4. подбор команды исполнителей, подготовка и заключение контрактов со сторонними исполнителями;
5. определение сроков выполнения проекта:
6. составление графика его реализации:
7. расчет необходимых для проекта материальных ресурсов, заключение контрактов с поставщиками;
8. расчет сметы и бюджета проекта:
9. планирование и учет рисков;
10. обеспечение контроля за ходом выполнения проекта.

Управление проектом – это процесс планирования, организации и управления работами и ресурсами, направленный на достижение поставленной цели, как правило, в условиях ограничений на время, имеющиеся ресурсы или стоимость работ.

Управление проектом состоит из трех основных этапов:

1. формирование плана проекта,
2. контроль за реализацией плана и оперативная его коррекция,
3. завершение проекта.

На первом этапе проводится обоснование проекта, составляется перечень работ и имеющихся ресурсов, ресурсы распределяются между работами и план оптимизируется по критериям времени завершения проекта, общей стоимости проекта, равномерного распределения ресурсов и минимизации рисков. Здесь заключаются все необходимые договоры со сторонними исполнителями, подрядчиками и поставщиками. Второй этап предполагает мониторинг реализации проекта с целью своевременного выявления и устранения любых отклонений от первоначального плана. При наличии значительных отклонений первоначальный план переделывается и составляется новый. Завершение проекта означает выполнение определенных нормативных актов, необходимых для завершения и прекращения работ по проекту. Например, подписание акта приемки / сдачи выполненных работ.

В настоящее время методология сетевого планирования и управления используется для автоматизированного управления проектами. Эта методика была разработана в 1956 году специалистами из DuPont и Remington Red, M. Walker и D. Kelly, для проекта модернизации заводов DuPont. Впечатляющим результатом его применения стало проектирование корпорацией Lockheed ракетного комплекса Polaris для оснащения подводных лодок ВМС США. В результате использования методов сетевого планирования работы были завершены на два года раньше намеченного срока! Одним из примеров успешного применения этого метода в России является реставрация храма Христа Спасителя в Москве.

Сетевое планирование и управление состоит из структурного и календарного планирования и оперативного управления.

Структурное планирование заключается в разделении проекта на этапы и мероприятия, оценке их продолжительности и определении последовательности их реализации. Результатом структурного планирования является сетевой график работ, который используется для оптимизации проекта по продолжительности.

Календарное планирование заключается в составлении графика выполнения работ и распределении трудовых ресурсов (исполнителей) между работами. Результатом календарного планирования является диаграмма Ганта, которая графически отображает периоды работы на временной оси. На этом этапе ресурсы и бюджет проекта могут быть оптимизированы.

Оперативное управление заключается в регулярном сравнении фактического графика работ с плановым. Результатом серьезных отклонений является решение об изменении первоначального структурного или календарного плана.

1.2 Обзор систем управления проектами

Системы управления проектами образуют отдельный сектор программного обеспечения, который достаточно широко представлен на российском рынке. Появление подобных систем способствовало преобразованию искусства управления проектами в науку, в которой имеются четкие стандарты, методы и технологии.

1. Стандарт, разработанный Институтом управления проектами (Project Management Institute) принят в качестве национального стандарта в США (стандарт ANSI ).
2. Стандарт по качеству в управлении проектами ISO 10006.

Применение этих технологий способствует своевременной реализации проектов в рамках выделенных бюджетов и с требуемым качеством.

Системы управления проектами используются для решения следующих основных задач.

1. Структуризация и описание состава и характеристик работ, ресурсов, затрат и доходов проекта.
2. Расчет расписания исполнения работ проекта с учетом всех имеющихся ограничений.
3. Определение критических операций и резервов времени для исполнения других операций проекта.
4. Расчет бюджета проекта и распределение запланированных затрат во времени.
5. Расчет распределения во времени потребности проекта в основных материалах и оборудовании.
6. Определение оптимального состава ресурсов проекта и распределения во времени их плановой загрузки.
7. Анализ рисков и определение необходимых резервов для надежной реализации проекта.
8. Определение вероятности успешного исполнения директивных показателей.
9. Ведение учета и анализ исполнения проекта.
10. Моделирование последствий управленческих воздействий с целью принятия оптимальных решений.
11. Ведение архивов проекта.
12. Получение необходимой отчетности.

На российском рынке в настоящее время наиболее популярными являются несколько систем управления проектами.

Microsoft Office Project 2007 – это комплексное решение корпорации Microsoft по управлению корпоративными проектами, которое позволяет управлять проектами любой сложности и включает в себя семейство следующих программных продуктов:

1. MS Office Project Standart – пакет начального уровня для управления простыми проектами;
2. MS Office Project Professional – пакет для профессионального управления проектами любой сложности на любом уровне управления;
3. MS Office Project Server – серверный продукт, который используется для взаимодействия менеджеров проекта при управлении распределенными проектами;
4. MS Office Project Web Access – веб-интерфейс MS Project, позволяющий участникам проектов получить доступ к проектной информации через Internet Explorer.

Spider Project Professional (также существуют версии Desktop и Lite, разработчик «Технологии управления Спайдер») - пакет управления проектами, спроектированный и разработанный с учетом практического опыта, потребностей, особенностей и приоритетов Российского рынка. Этот пакет - единственная отечественная разработка среди популярных в России систем управления проектами.

Данный пакет в отличие от западных аналогов, имеет следующие особенности:

1. встроенная система анализа рисков и управления резервами по срокам и стоимости работ;
2. возможность создания, хранения и включения в проекты типовых фрагментов проектов;
3. оптимизированная для российских условий организация групповой работы и мультипроектного управления.

Программные продукты компании Primavera Inc:

1. Primavera Project Planner Professional – профессиональная версия, предназначенная для автоматизации процессов управления проектами в соответствии с требованиями PMI (Project Management Institute) и стандартами ISO. В первую очередь этот пакет предназначен для использования в составе корпоративной информационной системы, хотя вполне может работать и автономно, помогая решать задачи календарно-сетевого планирования, определения критического пути, выравнивания ресурсов, и других задач моделирования проектов, групп проектов, портфелей и программ.
2. SureTrack Project Manager ориентирован на контроль выполнения небольших проектов или фрагментов крупных проектов. Может работать как самостоятельно, так и совместно с Project Planner в корпоративной системе управления проектами.

Open Plan (разработчик Welcom Software Technology, сейчас Deltek) обеспечивает полномасштабное мультипроектное управление, планирование по методу критического пути и оптимизацию использования ресурсов в масштабах предприятия. Может эффективно использоваться на всех уровнях контроля и управления проектами – от высшего руководства и менеджеров проектов, до начальников функциональных подразделений и рядовых исполнителей.

Open Plan позволяет руководителям разного уровня выполнять следующие функции:

1. создавать оперативные планы проектов с учетом различных ограничений;
2. определять уровень приоритетности проектов;
3. задавать относительную степень важности проектов для распределения ресурсов;
4. минимизировать риски;
5. проводить анализ хода выполнения работ.

Welcom предлагает использовать профессиональную и «облегченную» версию продукта в совокупности (OpenPlan Professional + OpenPlan Desktop), так как они полностью интегрированы.

Для создания компьютерной модели проекта с использованием одной из упомянутых систем, необходимо проделать следующие шаги.

1. Укрупненно описать проект – создать иерархическую структуру работ.
2. Задать, какие составляющие стоимости будут использованы для финансового анализа и управления проектом.
3. Составить перечень операций (работ, задач) проекта и задать их характеристики.
4. Составить перечень ресурсов проекта и задать их характеристики,
5. Задать взаимосвязи (ограничения на порядок исполнения) операций проекта.
6. Назначить ресурсы на исполнение операций проекта.
7. Назначить стоимости операциям, ресурсам и назначениям проекта.
8. Задать ограничения на финансирование, поставки, сроки исполнения операций.
9. Составить расписание исполнения работ проекта с учетом всех ограничений.
10. Оптимизировать состав используемых ресурсов.
11. Определить бюджет и распределение во времени плановых затрат проекта.
12. Определить и промоделировать риски и неопределенности.
13. Определить необходимые резервы, стоимости и потребности в материалах для исполнения запланированных показателей с заданной надежностью.
14. Представить плановую информацию руководству и исполнителям.

В процессе исполнения проекта данные системы позволяют.

1. Вести учет.
2. Анализировать отклонения исполнения от запланированного.
3. Прогнозировать будущие параметры проекта.
4. Моделировать управленческие воздействия.
5. Вести архивы проекта

1.3. Особенности планирования процесса управления проектом

Планирование - это важнейший процесс управления проектом, который определяет все мероприятия по его реализации во времени. Логически планирование связано с другими важными процессами, такими как организация, координация, контроль, анализ и регулирование.

План играет роль модели действий и прогноза состояния проекта и его окружающей среды. В течение жизни проекта происходят изменения как внутри, так и за его пределами. Поэтому ни один первоначальный план не может быть выполнен точно.

Так зачем же планировать проект, если все меняется? Дело в том, что в управлении проектами главное-не выполнение плана, а эффективное достижение цели проекта. Поэтому основной целью планирования является постоянное поддержание «курса» развития проекта на пути к его успешному завершению.

В проекте нужно планировать все, что подлежит учету, контролю, анализу и регулированию. Это в первую очередь планирование функций управления проектами:

-управление предметной областью проекта;

-управление затратами;

-управление временем;

-управление качеством;

-управление людскими ресурсами;

-управление коммуникациями;

-управление рисками;

-управление поставками и контрактами.

Принципы планирования в проекте.

При всем многообразии проектов существуют общие подходы и принципы планирования в проектах. Общие принципы планирования основаны на типичных мероприятиях по управлению проектами, направленных на постоянное решение общих проблем, таких как:

- Что мне делать?

- Кто и что должен делать?

- Кто с кем взаимодействует?

- Когда и что следует делать?

- Сколько ресурсов необходимо и для чего?

- Когда и откуда должны поступать ресурсы?

- Сколько это стоит?

- Что и когда должно быть оплачено? Что это за фонды и откуда они берутся?

- Каковы лимиты ресурсов и бюджета?

- Какое качество требуется?

- Каковы риски проекта?

- Что было завершено в данный момент, а что нет?

- Кем и какие сроки были нарушены? Что нужно сделать для того, чтобы проект был завершен в срок?

Таким образом, общие принципы планирования включают в себя следующее:

Сосредоточить.

Планирование рассматривается как процесс развертывания главной цели проекта в иерархической последовательности целей и задач проекта на уровне отдельных видов деятельности, действий и работ с определением порядка их реализации.

Сложность.

Комплексное планирование означает полный охват научной, проектной, организационной, производственной и иной деятельностью и работами, направленными на достижение целей и результатов проекта.

Баланс ресурсов.

Баланс ресурсов означает, что планы не содержат задач и мероприятий, не обеспеченных необходимыми ресурсами.

Система.

Системное планирование предполагает применение системного подхода и учет влияния факторов внешней среды на проект; рассмотрение проекта как целостной системы с определением и учетом взаимосвязей как внутри, так и вне ее.

Гибкость.

Гибкость планирования предполагает способность системы прогнозировать и учитывать возможные изменения, возмущения внешних факторов и их последствия. Для этого пользователю должна быть предоставлена возможность легко варьировать совокупность технологических, организационных и экономических условий, учитываемых при расчете; варьировать критерии, ограничения и приоритеты, а также получать в удобной для анализа и сравнения форме варианты планов, формируемых для различных задач.

Многофункциональность.

Многофункциональное планирование означает обязательное планирование для всех установленных функций управления проектами.

Оптимальность.

Оптимальное планирование предполагает способность системы генерировать не просто приемлемые (приемлемые с точки зрения принятых ограничений и требований) планы, но рациональные или лучшие планы для выбранных критериев. Это достигается с помощью экономико-математических или, когда это невозможно, эвристических методов.

Адаптивность.

Адаптивность планирования включает в себя все преимущества оптимального планирования, кроме того, она учитывает организационные проблемы. Руководство участвует в процессе разработки плана, что дает возможность учитывать неформализованные требования. Все это делает планирование более адекватным реальным условиям, персонализированным, обоснованным и ответственным.

Консистенция.

Последовательность планирования обеспечивается непрерывностью и взаимосвязанностью всех плановых решений.

Непрерывность.

Непрерывность планирования заключается в мониторинге, контроле и корректировке плановых решений при необходимости.

Стабильность.

Стабильность планирования обеспечивается неизменностью основных целей и ограничений проекта, его жизнеспособностью, а также гибкостью и адаптивностью системы.

Процессы планирования

Процессы планирования включают подпроцессы (задачи), которые по степени важности можно разделить на основные и вспомогательные.

Основные подпроцессы - это задачи планирования, которые взаимосвязаны между собой и выполняются в большинстве проектов. Например, работы должны быть определены по содержанию, прежде чем можно будет оценивать их стоимость и продолжительность. Основные подпроцессы планирования:

• планирование предметной области — разработка письменного документа, определяющего предметную область как основу для дальнейшего принятия решений по проекту;
• определение предметной области — структурная декомпозиция основных результатов на меньшие, более управляемые компоненты;
• определение состава работ — составление перечня специфических действий, которые необходимо выполнить для достижения различных результатов проекта;
• определение последовательности работ — документальное отражение зависимостей и взаимосвязей различных работ;
• оценка продолжительности работ — расчет времени, необходимого для их выполнения;
• разработка расписания — анализ последовательности работ, продолжительности работ и их потребностей в ресурсах с целью составления календарного плана выполнения работ проекта;
• планирование ресурсов — определение, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы), когда и в каких количествах необходимы для выполнения работ проекта;
• оценка стоимости — расчет стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта, и формирование сметы проекта;
• разработка бюджета — распределение предполагаемых затрат по отдельным компонентам проекта в соответствии с его календарным планом;
• разработка плана проекта — использование результатов других процессов планирования и их включение в единый последовательный и согласованный документ.

 Вспомогательные подпроцессы - задачи планирования, необходимость которых определяется природой проекта, включают:

• планирование качества — определение стандартов качества, относящихся к проекту, и способов соответствия им;
• организационное планирование — определение, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений отчетности;
• процесс подбора кадров — отбор и назначение персонала на работы по проекту;
• планирование коммуникаций — определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому, когда, в какой форме и какую информацию предоставлять;
• идентификацию риска — определение рисковых событий, способных повлиять на выполнение проекта, и IIх документирование;
• оценку риска — прогноз рискового события и взаимодействия рисковых событий с целью определения спектра вероятных выходов (результатов) проекта;
• разработку методов реагирования на риск — предпосылки и мероприятия по увеличению вероятности наступления благоприятных событий и снижению возможности наступления неблагоприятных событий;
• планирование поставок (контрактов) — определение того, что и когда поставлять;
• планирование предложений — документирование требований к продуктам и услугам и определение потенциальных источников — поставщиков.

2.РАЗРАБОТКА СТАНДАРТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Стандарты управления проектом

Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами. Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC1, ISO, GAPPS, APM, PMAJ и десятки других национальных ассоциаций разных стран.

В стандарте могут быть описаны типовые ситуации, характерные для проектов предприятия, и рекомендации менеджерам по реагированию на эти ситуации. Это может помочь ему при выборе альтернативы решения.

В настоящее время существуют следующие виды стандартов:

1. Международные - стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;
2. Национальные - созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;
3. Общественные - подготовленные и принятые сообществом специалистов;
4. Частные - комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;
5. Корпоративные - разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) – комплексная система, имеющая в своем составе несколько элементов, формализующих основные вопросы управления: «Чем управляем?», «Кто управляет?», «Как управляет?», находящих воплощение в нормативно-методической документации, ИТ-системе, автоматизирующей процессы управления и обученном, компетентном персонале.

Рис. 2.1. КСУП состоит из 3-х ключевых элементов

Стандарты в области проектных компетенций.

Мировые стандарты в области проектных компетенций обобщают опыт, накопленный при реализации проектов в различных отраслях промышленности, и устанавливают требования к составу и уровню компетенций (речь идет о компетенциях, необходимых для успешного участия в проектной деятельности – прим. авторы) сотрудники, участвующие в проектной деятельности компании путем назначения следующих ролей:

- Руководители проектов (со сложностью или без нее);

- Руководители проектных программ (с учетом типа реализуемой программы / без учета типа реализуемой программы););

- Роли в проектных офисах, крупных проектах и программах (общие стандарты применения).

Перечень действующих стандартов в области проектных компетенций приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Стандарты в области проектных компетенций

Роль	Разработчик	Стандарт
Менеджер проекта	Международная инициатива GAPPS	GAPPS Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers
	Австралийский институт управления проектами	AIPM CPPD – Certified Practiсing Project Manager
	Американский институт управления проектами	PMI PMCDF – Project Manager Competency Development Framework
	Федеральное агентство то техническому регулированию и метрологии РФ	ГОСТ 53892-2010 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов
Менеджер проекта, программы, портфеля	IPMA — International Project Management Association	ICB v3.0 — Internation Competence Baseline
	Международная инициатива GAPPS	GAPPS Performance Based Competency Standards for Program Managers
	Австралийский институт управления проектами	AIPM CPPD – Certified Practiсing Project Director
	СОВНЕТ	НТК — Национальные требования к компетентности специалистов
	APM — Association for Project Management	APM Competence Framework
	Прочие стандарты и практики	ISO 21500, P2M, PRINCE2

Компетентность и компетенции.

Прежде чем приступить к обзору международных стандартов и практик в области компетенции участников проекта, необходимо определить сами термины «компетенция» и «компетентность». Под словом «компетенция» мы понимаем знания, умения и опыт в определенной области, необходимые участнику проекта и необходимые для эффективного выполнения им своих функций.

Существующие стандарты определяют термин «компетенция» по-разному:

1. Стандарт ICB 3.0 — »продемонстрированные способности к применению знаний и / или навыков и личностные качества».
2. Американский стандарт Project Manager Competency Development Framework — «совокупность знаний, отношений, навыков и других личностных характеристик, которая затрагивает основную часть работы проектной роли, коррелирует с выполнением должностных обязанностей, может быть измерена против общепринятых стандартов, и может быть улучшена посредством обучения и развития».
3. Британский стандарт APM Competence Framework — »ожидаемые или демонстрируемые результаты, которые достигаются в результате применения сочетания знаний, личных отношений, навыков и опыта в определенной функции».
4. Международная инициатива GAPPS, разработавшая серию стандартов, касающихся ролей Руководителя проекта и Руководителя программы проектов – «быть достаточно квалифицированным для выполнения поставленной задачи или замещения определенной позиции – проектной роли».

Если проанализировать эти определения, мы можем зафиксировать разницу в определении понятий: «компетенции» — это требования к знаниям, навыкам, качествам сотрудника, «компетентность» же – это продемонстрированные (определенные оценкой или фактическими результатами проекта) способности применять собственные знания и навыки для выполнения функций проектной роли.

В таблице 2.2 сгруппированы все профессиональные (относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», и встречающиеся в стандартах более 3 раз) и поведенческие компетенции (относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, встречающиеся более 2-х раз).

Таблица 2.2. Частота появления компетенций в стандартах

Профессиональные компетенции
Название компетенции	Частота появления в стандартах
Мониторинг и контроль проекта	15
Интеграция и Управление содержанием	13
Управление заинтересованными лицами	10
Управление человеческими ресурсами	8
Управление коммуникациями	7
Планирование проекта	6
Закрытие проекта	6
Управление стоимостью	5
Управление закупками	5
Инициация проекта	4
Управление сроками	3
Управление изменениями	3
Управление качеством	3
Управление рисками	3
Поведенческие компетенции
Название компетенции	Частота появления в стандартах
Эффективность	5
Лидерство	4
Обучение и развитие	2
Переговоры	2
Профессионализм	2
Управление конфликтами	2
Этика	2

Существующие стандарты в области проектных компетенций требуют от руководителя проекта умения контролировать состояние проекта (то есть иметь актуальную, полную и последовательную информацию о ходе реализации проекта, проблемных зонах, потенциальных рисках и возможностях, а также ключевых параметрах проекта – сроках, стоимости и реализации контента), а также умения взаимодействовать с людьми, участвующими в проекте или имеющими на него влияние. Поведенческие компетенции являются стандартными для любого менеджера, и здесь мировые стандарты подтверждают эту тенденцию, выделяя эффективность и лидерство в качестве доминирующих компетенций.

2.2 Виды стандартов проектов

Международная инициатива GAPPS Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers

Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) — Международное объединение по разработке Стандартов управления проектами — организация, объединившая множество волонтеров из разных стран, созданная в 2006 году. Организация занимается разработкой квалификационных стандартов для проектных менеджеров (Global Performance Based Standards for Project Managers).

В настоящее время действующей версией данного стандарта является версия 1.7а, выпущенная в октябре 2007 года. Данный Стандарт определяет два уровня компетентности:

• Global Level 1 (GL1) — «Руководитель проектов»;
• Global Level 2 (GL2) — «Руководитель проектов высокой сложности».

Данные уровни соответствуют разным уровням сложности реализованных проектов, по результатам одного из которых и производится оценка компетентности руководителя проектов.

Сложность проекта оценивается с использованием метода CIFTER (Сrawford-Ishikura factor table for evaluating roles) – метода оценки факторов сложности управления проектом по 4-х бальной шкале.

Основная часть указанного выше стандарта GAPPS — это подробное описание шести областей компетенции (units), соответствующих определенным областям профессиональной деятельности руководителя проекта. Каждая область компетенций содержит от трех до шести элементов, определяющих ключевые требования к работе и описывающих, что именно должно делаться менеджером в данной области. Каждому элементу компетенции стандарт сопоставляет несколько критериев выполнения, подтверждение реализации каждого из которых представляет собой необходимое условие сертификации руководителя проекта.

Сертификация GAPPS предполагает представление соискателем одного из реализованных им проектов. Менеджер должен собрать и предоставить документальные подтверждения того, что каждый из критериев выполнения был реализован в ходе управления представленным проектом. Именно портфель таких свидетельств и является основным материалом, с которым работают асессоры GAPPS, оценивая уровень компетентности соискателя.

Американский институт управления проектами PMI PMCDF – Project manager competency development framework

Project Management Institute (PMI) — это старейшая некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 году и объединяющая в своих рядах свыше 285 тыс. специалистов в области управления проектами из более чем 170 стран мира PMI занимается разработкой стандартов в различных областях управления проектами. Стандарты сгруппированы в рамках библиотеки стандартов по управлению проектами в три категории:

• Базовые стандарты;
• Практические, рамочные стандарты;
• Расширения к стандартам PMI.

Стандарт PMCDF не устанавливает требований к знаниям в области управления проектами, а скорее ссылается на спецификацию экспертизы PMP. Этот документ описывает требования к уровню знаний в области управления проектами, описанные в стандарте PMBOK 4th (Project Management Body of Knowledge 4th).

Стандарт Project Management Competency Development Framework (PMCDF) относится к категории практических, рамочных стандартов. Согласно стандарту PMCDF, компетенции менеджера проекта имеют следующую структуру (табл. 3):

Таблица 3. Структура компетенций руководителя проекта

Компетенции руководителя проекта
Знания по управлению проектами	Практика применения знаний для управления проектами	Персональные компетенции (Поведенческие + Контекстуальные)
Компетенции по девяти областям знаний проектного управления	Компетенции по пяти группам процессов выполнения проекта	Персональные компетенции (напр. Коммуникативность и т.д.)
Детально не описываются стандартом, требования к элементам устанавливает PMP Examination Specification	30 элементов компетенций	25 элементов компетенций
	Критерии выполнения каждого элемента	Доказательства владения элементом	Критерии выполнения каждого элемента	Доказательства владения элементом

Это знание процессов из девяти областей знаний и пяти групп процессов управления проектами. Требования структурированы в пять областей, которые повторяют группы процессов управления проектами (инициирование проекта, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, а также закрытие). Каждый домен содержит от 6 до 12 заданий, которые определяют итоговый процент знаний стандарта PMBOK 4 и решение о присвоении статуса PMP – Project Management Professional.

Международный проект Ассоциации управления проектами компания ICB 3.0 (русский проект Ассоциации управления СОВНЕТ НТК 3.0, российским представителем Международной ассоциации управления проектами)

Международная ассоциация управления проектами (IPMA) была основана в 1965 году в Цюрихе как некоммерческая профессиональная ассоциация. В настоящее время IPMA объединяет 50 национальных ассоциаций управления проектами со всех континентов. Россия представлена в IPMA Национальной ассоциацией управления проектами «СОВНЕТ».

Основным стандартом IPMA для управления проектами является ICB-IPMA Competence Baseline 3.0, который описывает требования к компетенциям, необходимым руководителям проектов и членам проектной команды для управления проектами, программами и портфелями проектов. Для оценки компетентности используется четырехуровневая система сертификации IPMA (модель 4-L-C) :

- уровень а-Сертифицированный директор проекта;

- уровень в-сертифицированный старший менеджер проекта;

- уровень с-сертифицированный руководитель проекта;

- уровень D-сертифицированный специалист по управлению проектами.

В третьем издании стандарта МКБ 3.0 от 2006 года было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями, все они были разделены на три группы: технические, поведенческие и контекстуальные компетенции.

В России СОВНЕТ разработал соответствующий стандарт сертификации российских специалистов - «основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (СТК 3.0). В июне 2010 года была опубликована последняя редакция стандарта НТК версии 3.0, в которой определены 55 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов в четырех группах компетенций (см. рис.2). «Глаз компетенций» НТК 3.0):

- Объекты управления и контекстуальная компетентность;

- Субъекты управленческой и поведенческой компетентности;

- Управленческие процессы и техническая компетентность;

- Общая (базовая) компетенция.

Рис. 2.1. «Глаз компетенций» НТК 3.0

Международная инициатива GAPPS: Performance Based Competency Standards for Program Managers

В 2010 году GAPPS разработала и представила стандарт — A Framework for Performance Based Competency Standards for Program Managers («Стандарт оценки практической компетентности менеджеров программ»),

Основная часть стандарта GAPPS — это подробное описание восьми областей компетенции, соответствующих определенным областям профессиональной деятельности руководителя программы проектов. Стандарт разделяет руководителей программ на шесть групп в зависимости от сложности программы, контекста ее выполнения и тех эффектов, на получение которых, она в конечном итоге направлена.

К каждой группе предъявляются соответствующие требования по уровню владения компетенциями, а сами компетенции делятся на ключевые (для роли руководителя программы) и дополнительные.

Каждая компетенция содержит от двух до шести элементов компетенции, которые оцениваются критериями выполнения (Performance Criteria).

Австралийский институт управления проектами AIPM CPPD – Certified Practiсing Project Director

Австралийский институт управления проектами AIPM (Australian Institute of Project Management) – профессиональная организация, занимающаяся исследованиями и разработкой стандартов по управлению проектами на территории Австралии. AIPM входит в состав IPMA с 2009 года, а также имеет согласованную с IPMA модель сертификации специалистов в области управления проектами, состоящую из трех уровней:

• CPPP — Certified Practiсing Project Practitioner (Сертифицированный специалист по управлению проектами);
• CPPM — Certified Practiсing Project Manager (Сертифицированный Руководитель проекта);
• CPPD — Certified Practicing Project Director (Сертифицированный Директор проектов).

Стандарт по уровню CPPD (высший уровень компетентности) определяет девять ключевых компетенций Директора проектов, в состав каждой компетенции входят четыре элемента компетенции, которые детализируются с помощью критериев выполнения каждого элемента.

Также, для каждой компетенции, стандарт определяет набор индикаторов выполнения, объем знаний и навыков, требуемых для демонстрации компетенции и доказательную базу (конкретные документы, заполненные оцениваемым сотрудником), подтверждающую наличие компетенции и выполнения предъявляемых требований.

APM – Association for Project Management (Великобритания)

Association for Project Management (APM) — это Ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства, которая является самой крупной в Европе независимой национальной организацией в области управления проектами. В состав Ассоциации входят более 19 700 индивидуальных и 500 корпоративных членов из Соединенного Королевства и других стран Европы.

Основным стандартом APM является The APM Body of Knowledge. Стандарт описывает 52 области знания, которые необходимы для успешного управления проектами. Дополнением к данному стандарту является The APM Competence Framework (2008) — структура компетенций APM, которое является руководством для ранжирования и оценки индивидуальных компетенций. The APM Competence Framework согласована с ICB v3.0 IPMA и выделяет те же самые три группы компетенций — технические, поведенческие и контекстуальные, но отличный (от ICB v3.0 / НТК v3.0) состав и количество элементов компетентности:

• Технические элементы компетентности: 30 элементов;
• Поведенческие элементы компетентности: 9 элементов;
• Контекстуальные элементы компетентности: 8 элементов;

В основе групп компетенций, согласно стандарту, лежат пять ключевых концепций (5 Key concepts), относящихся к окружению проекта. К этим концепциям относится:

• Управление проектами (Project Management);
• Управление программами (Programs management);
• Управление портфелями проектов (Portfolio management);
• Контекст проекта (Project context);
• Офис управления проектом (Project Office);

Группы компетенций и ключевые концепции образуют модель – «Колесо компетенций» (The wheel of competence), которая заложена в основу стандарта (рис. 3. Колесо компетенций)

APM Competence Framework использует такую же четырехуровневую модель, что и IPMA для сертификации специалистов по управлению проектами:

• Директор проектов (Project Director – APM Level A);
• Старший менеджер проектов (Senior Project Manager – APM Level B);
• Менеджер проектов (Project Manager – APM Level C);
• Специалист по управлению проектами (Project Management Associate – APM Level D).

Прочие стандарты и практики в области управления проектами

Стандарт The Office of Government Commerce (OGC) Project In Controlled Environment (PRINCE2TM)

Британская торговая палата, входящая в состав Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса кабинета министров Соединенного Королевства в 2009 году выпустила пятую версию стандарта PRINCE2^TM, разделив его на две книги: Managing Successful Projects Using PRINCE2^TM («Управление успешными проектами на основеPRINCE2^TM») и Directing Successful Projects Using PRINCE2^TM («Руководство успешными проектами на основе PRINCE2^TM»).

Первая книга ориентирована на руководителей, непосредственно управляющих проектами (компетенции руководителя проекта приведены на рис. 4), а вторая — на руководителей проектных комитетов, членов правления и спонсоров проектов. Стоит также отметить, что вторая книга определяет требования к квалификации спонсоров проектов.

Для каждой из входящих в состав команды управления проектом ролей, PRINCE2^TM в разделе Appendix C: Roles and responsibilities устанавливает требования к общим обязанностям (General Responsibilities) на разных этапах выполнения проекта и умениям (Competencies), необходимые для того, чтобы успешно выполнять функции соответствующей проектной роли.

Project Management Association of Japan (PMAJ) – The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях

Project Management Associationof Japan (PMAJ) — Ассоциация по управлению проектами Японии. К 2001 году был разработан стандарт по управлению проектами — The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях.

Стандарт P2M в настоящее время является базовым стандартом PMAJ для управления проектами и программами. На его основе было разработано руководство для оценки способностей и сертификации специалистов по управлению проектами — Capability Based Professional Certification Guidelines (CPC Guidelines).

Японская ассоциация управления проектами создала четырехуровневую систему сертификации руководителей проектов по модели P2M. Уровни, в модели сертификации, распределяются следующим образом:

• Координатор проекта (КП) – требуется освоение ограниченного объема знаний по P2M;
• Специалист в управлении проектами (СУП) – требует освоение полного объема знаний P2M;
• Сертифицированный менеджер проекта (СМП) – требует демонстрации способностей и подтверждения практического опыта;
• Архитектор управления программой (АУП) – признание высших способностей и практического опыта менеджера.

Модель компетенций в Р2М состоит из 10 элементов:

• Целостное мышление;
• Стратегическое мышление;
• Интегральное мышление;
• Лидерство;
• Способность планирования (компетенция планирования);
• Способность выполнения (компетенция выполнения);
• Координация;
• Навыки взаимоотношений;
• Нацеленность на достижение результата;
• Самореализация.

«Guidance on project management»

На сегодняшний день, организация ISO – International Organization for Standardization, является самой крупной международной организацией, разрабатывающей стандарты, в состав которой входят множество национальных организаций по стандартизации, а работа по подготовке международных стандартов обычно осуществляется через технические комитеты.

3 сентября 2012 года был издан стандарт ISO 21500:2012 «Guidance on project management», обеспечивающий общее руководство по процессам управления проектами, которые представляют особую важность и влияют на достижение проектами результатов.

• Технические компетенции, для реализации проектов структурированным образом, что включает использование терминологии, понятий и процессов управления проектами, определенных в стандарте ISO 21500;
• Поведенческие компетенции, связанные с личными взаимоотношениями внутри определенных границ проекта;
• Контекстуальные компетенции, связанные с управлением проектом в рамках организационного и внешнего окружения.

Таким образом, стандарт устанавливает только общие рамки для разработки модели компетенций участников проектной деятельности, не детализируя каждую из указанных групп. Данное разделение похоже на то, которое приводится в стандартах ICB 3.0, APM Competence Framework и НТК 3.0. Это объясняется тем, что рабочие группы учитывали наработанный опыт национальных организаций по управлению проектами: Института управления проектами PMI, Британского института стандартов BSI и Международной ассоциации управления проектами IPMA.

Стандарты в области компетенций участников проектной деятельности можно классифицировать по следующим признакам:

• По ролям в проекте:
  • Устанавливающие требования к компетентности для отдельной проектной роли (Руководитель проекта, Руководитель программы, Руководитель портфеля);
  • Общего применения (без привязки к выделенной проектной роли).
• По детализации:
  • Стандарты, предъявляющие общие требования к составу компетенций, их типам компетенций (менее детализированные);
  • Высокая степень детализации (приведены более 30 компетенций, даны рекомендации по определению уровня владения каждой из компетенций).
• По масштабу действия:
  • Международные;
  • Государственные.
• По структуре модели:
  • Линейная модель;
  • Двухуровневая модель;
  • Трехуровневая модель;
  • Четырехуровневая модель 4-L-C.
• Классификация стандартов по деталям
• Принимая во внимание приведенную выше классификацию стандартов, а также тот факт, что зрелость систем управления проектами в компаниях неодинакова, можно разделить стандарты по степени применимости каждого из них в зависимости от конкретного уровня организационной зрелости.:
• 1. Стандарты рекомендуются к применению в компаниях с начальным уровнем зрелости системы управления проектами. На этом уровне зрелости отсутствуют единые подходы к управлению проектами, руководители проектов в первую очередь опираются на личный опыт и успех проекта зависит от них, а также от поддержки проекта высшим руководством и ряда других субъективных факторов. Поэтому таким организациям необходимо выстраивать систему оценки уровня компетентности на основе стандартов, которые ориентированы на выделенную роль руководителя проекта и не содержат сложных, многоуровневых моделей компетенций, которые, в конечном итоге, не будут соответствовать текущему контексту проектной деятельности этих организаций.

До рекомендуемой нормы:

• OGC PRINCE 2;
• GAPPS GL1 and GL2 PM;
• AIPM CPPP и CPPM;
• ГОСТ 53892-2010

2. Стандарты рекомендуются к применению в компаниях с высоким уровнем зрелости систем управления проектами и развитием проектной культуры в целом. К таким организациям относятся компании, которые разработали и применяют единые корпоративные стандарты управления проектами (для всех проектов, реализуемых в компании), а также достаточно подробно формализовали процессы и роли системы управления. Такие организации также имеют специализированные организационные структуры-проектные офисы, стратегические и управленческие комитеты. Такие компании обычно строят системы долгосрочного планирования и повышения квалификации и карьерного роста специалистов в области проектного менеджмента, которые должны базироваться на объективной и актуальной компетентностной модели и процедуре оценки уровня компетентности сотрудников, вовлеченных в проектную деятельность компании.

Стандарты, рекомендуемые для использования в таких компаниях:

-AIPM CPPP, CPPM, CPPD (используется в комплексе, т.к. образуют трехуровневую модель компетентности сотрудника, задействованного в проектной деятельности);

-GAPPS PBCS Program Manager / GL1 and GL2 PM (используется в комплексе, т.к. образуют двухуровневую модель компетентности сотрудника, задействованного в проектной деятельности);

- PMI PMCDF;

• IPMA ICB 3.0 / СОВНЕТ НТК 3.0;
• APM Competence Framework;
• PMAJ P2M (используется для высокотехнологичных компаний, реализующих сложные, комплексные инновационные проекты и программы).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стандарт корпоративного управления проектами-это прежде всего набор документов, которые объясняют или предписывают, как, в каком порядке, в какие сроки и с помощью каких шаблонов выполнять определенные действия в процессе управления проектами. Эти документы не относятся к какому-то одному проекту и формируют нормативно-методическое обеспечение системы управления проектами в целом, а их количество может быть достаточно большим.

В связи с этим одним из перспективных подходов является организация стандарта как базы знаний, предоставляющей все необходимые услуги по обновлению и поиску документов, организации связей между документами, перекрестных ссылок и т.д. Хотя есть примеры и другого подхода, когда для поддержания стандарта создается специализированная информационная среда

Стандарт управления проектами является внутренним документом компании. Однако, как и любое достижение в области качества, наличие данного стандарта оказывает значительный маркетинговый эффект и укрепляет позиции компании на рынке.

Очень часто, чтобы получить выгодный контракт, компания должна показать, что она умеет управлять проектами и умеет это делать. Фактически практически любой крупный тендер на разработку информационных систем должен содержать требования к управлению проектами. Иногда эти требования носят конкретный характер, например: «как будет организована проектная группа с учетом участия в проекте нескольких сторон? Как будут поддерживаться отношения с различными партнерами? Чаще всего они формулируются в самом общем виде: «предоставьте информацию о процессах управления вашей компанией, которые позволят вам контролировать и контролировать все аспекты, связанные с проектом, в том числе ...»

Ответы на подавляющее большинство этих вопросов содержатся (должны содержаться) в стандарте управления проектами, что само по себе значительно упрощает и удешевляет подготовку заявок. И, кроме того, ответы со ссылками на ваш собственный стандарт выглядят гораздо привлекательнее в глазах клиента, чем вариации на тему PMBOK, потому что они показывают, что ваша компания имеет опыт управления проектами (а) доступный, (б) систематизированный и (в) тиражируемый, то есть используемый массово.

Если учесть, что вклад, вносимый в общую оценку тендерных предложений требованиями управления проектами, иногда достигает пятидесяти процентов, то эффективность стандарта управления проектами становится вполне очевидной.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

• 1. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
  2. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
  3. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
  4. Верзух, Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Э. Верзух. - М.: Диалектика, 2019. - 480 c.
  5. Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2015. - 480 c.
  6. Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. - М.: Ленанд, 2019. - 148 c.
  7. Вольфсон, Б.И. Гибкое управление проектами и продуктами / Б.И. Вольфсон. - СПб.: Питер, 2017. - 144 c.
  8. Вольфсон, Б.Л. Гибкое управление проектами и продуктами / Б.Л. Вольфсон. - СПб.: Питер, 2019. - 208 c.
  9. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2018. - 384 c.
  10. Ехлаков, Ю.П. Управление программными проектами. Стандарты, модели: Учебное пособие / Ю.П. Ехлаков. - СПб.: Лань, 2019. - 244 c.
  11. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.
  12. Иванов, П.В. Управление проектами: Учебное пособие / П.В. Иванов. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 102 c.
  13. Иванов, П.В. Управление проектами: учебное пособие / П.В. Иванов. - РнД: Феникс, 2016. - 251 c.
  14. Коул, Р. Блистательный Agile. Гибкое управление проектами с помощью Agile, Scrum и Kanban / Р. Коул, Э. Скотчер. - СПб.: Питер, 2015. - 376 c.
  15. Литау, Е.Я. Финансовое управление развивающимися проектами: Учебное пособие / Е.Я. Литау. - СПб.: Лань, 2019. - 120 c.
  16. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 352 c.
  17. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета.Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 352 c.
  18. Мередит, Д.Р. МВА. Управление проектами / Д.Р. Мередит. - СПб.: Питер, 2017. - 14 c.
  19. Мороз, О.А. Управление проектами в ProjectLibre / О.А. Мороз. - РнД: Феникс, 2015. - 253 c.
  20. Мороз, О.А. Управление проектами в ProjectLibre / О.А. Мороз. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 384 c.
  21. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 180 c.
  22. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 180 c.
  23. Островская, В.Н. Управление проектами: Учебник / В.Н. Островская, Г.В. Воронцова и др. - СПб.: Лань, 2019. - 400 c.
  24. Островская, В.Н. Управление проектами: Учебник / В.Н. Островская, Г.В. Воронцова и др. - СПб.: Лань, 2018. - 400 c.
  25. Островская, В.Н. Управление проектами. Т. 2: Учебник / В.Н. Островская, Г.В. Воронцова, О.Н. Момотова. - М.: Русайнс, 2018. - 96 c.
  26. Островская, В.Н. Управление проектами. Т. 1: Учебник / В.Н. Островская, Г.В. Воронцова, О.Н. Момотова. - М.: Русайнс, 2018. - 48 c.
  27. Перевощиков, Ю.С. Управление проектами в машиностроении: Учебное пособие / Ю.С. Перевощиков. - М.: Инфра-М, 2018. - 272 c.
  28. Попов, В.Л. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / В.Л. Попов, Д.А. Марков, Н.Д. Кремлев, В.С. Ковшов. - М.: Инфра-М, 2017. - 320 c.
  29. Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: Инфра-М, 2016. - 352 c.
  30. Поташева, Г.А. Управление проектами.: Учебное пособие / Г.А. Поташева. - М.: Инфра-М, 2018. - 288 c.
  31. Скотчер, Э. Блистательный Agile. Гибкое управление проектами с помощью Agile, Scrum и Kanban / Э. Скотчер. - СПб.: Питер, 2019. - 304 c.
  32. Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: учебное пособие / Э.А. Соснин. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 256 c.
  33. Тихомирова, О.Г. Управление проектами: практикум: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: Инфра-М, 2016. - 320 c.