Жизненный цикл организации и управление организацией (Организация как процесс)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время мобильный телефон стал необходимым атрибутом. Уже определены ключевые участники рынка мобильной связи – федеральные операторы, имеющие лицензии на оказание услуг сотовой связи на территории всей РФ, а именно операторы сотовой связи, работающие под торговыми марками МТС, БиЛайн и МегаФон. Несмотря на то, что эти компании во всех регионах работают с примерно одинаковыми стратегиями и тарифами, результаты деятельности разнятся колоссально, и в различных регионах каждый оператор этой тройки занимает отличительно разные позиции.

В качестве объекта исследования по теме данной курсовой работы выбрана кампания ПАО «МегаФон», являющаяся одним из лидеров рынка сотовой связи. Показаны общие сведения, проведен краткий анализ истории развития организация с целью исследования компании на предмет определения ее текущей стадии жизненного цикла, проведены SWOT-анализ и PEST-анализ, организация рассмотрена как система и как процесс.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что с помощью исследований жизненного цикла организации можно предсказывать дальнейшее её развитие, предотвратить кризисы, своевременно осуществлять преобразования, позволяющие избежать гибели организации.

Цель работы – изучение теоретических аспектов, а также изучение внутренней и внешней среды ПАО «МегаФон».

Предмет исследования – анализ деятельности организации.

Задачами работы являются:

1. Изучение жизненного цикла организации ПАО «МегаФон»;

2. Рассмотрение методов анализа внутренней и внешней среды;

3. Изучение теорий о структуре организаций.

4. Рассмотрение основных характеристик организации.

Теоретические аспекты жизненного цикла

Жизненный цикл организации

Жизненный цикл бизнеса включает в себя предсказуемые изменения с определенной четкой последовательностью состояний во времени.

Есть несколько моделей, которые описывают жизненный цикл бизнеса.

Давайте возьмем модель делового жизненного цикла эксперта по повышению эффективности бизнеса, Ицхак Адизес. Модель подробно описана в книге «Управление жизненным циклом бизнеса». Адейтс, предлагая названную модель, был основан на сходстве процессов, происходящих в обществе и в живых организмах. Модель состоит из десяти ступеней. Все этапы делятся на две группы: рост и спад. Модель предупреждает об опасностях, которые ожидают организацию на каждом этапе, но не дает четких инструкций о том, что делать, чтобы предотвратить эти опасности.^[1]

Давайте кратко рассмотрим каждый этап.

Начальным этапом создания компании является ее создание. На начальном этапе создатели заманивают идеи для начала бизнеса. После вышеизложенного компания будет создана и перейдет к следующему этапу.

Второй этап жизненного цикла компании - это детство. Создатели действуют. Организация начинает работу. На данном этапе компания не имеет четко определенной организационной структуры и имеет мало материальных и финансовых ресурсов.

Третий этап жизненного цикла компании - это этап прибытия. Компания растет, это не мини-компания, которая производит один продукт, у нее есть определенный вектор роста. Будущие возможности компании на данном этапе кажутся практически неограниченными. На данном этапе, чтобы сохранить бизнес, менеджеры должны четко определить реальные перспективы их развития.

Четвертая фаза жизненного цикла компании - зрелость. Этап характеризуется начальными проблемами и конфликтами между сотрудниками. Потребность в реальном делегировании власти раскрывается. Компания должна изменить свою организационную структуру. Решение этих проблем состоит в том, чтобы перейти к следующему этапу - процветать.

Пятый этап жизненного цикла компании процветает. Этот этап является пиком развития компании. Уже несколько лет компания приносит большую прибыль, она конкурентоспособна. На данном этапе компания угрожает остановить рост, если руководство прекратит стимулировать рост ресурсов и развитие компании.^[2]

Шестой этап жизненного цикла компании - это стабильность. Этап является границей между ростом и упадком компании. Это время, когда менеджеры удовлетворены доходами, полученными компанией, и не заинтересованы в развитии компании. Потребители постепенно теряют интерес к продуктам компании и переходят на конкурирующие продукты. Спад начинается.

Шестая фаза жизненного цикла компании - дворянство. Компания ставит неправильные приоритеты - вместо развития ресурсы предназначены для внутреннего контроля. Руководство компании лениво. Производство не стимулируется к увеличению доходов, но цены растут. Спад сильнее.

Восьмой этап жизненного цикла компании - ранняя бюрократизация. На этом этапе никто не признает свою вину за происходящее, и все пытаются переложить ответственность.

Девятый этап жизненного цикла компании - бюрократизация. Это фаза, в которой дела идут очень плохо в обществе. Это слишком большой и слишком сложный. Постепенно наступает фаза смерти, крах компании.

Десятый и последний этап жизненного цикла компании - это смерть. Организация умрет, если ее не поддержит государство.

Сущность выражения организации как процесса или системы не определяется ни формой ее представления, ни внутренним содержанием, которое отражает возможности использования и развития ее потенциала. Основным проявлением сущности организации являются ее характеристики. Свойства - это совокупность проявлений, отражающих общие, характерные и специфические характеристики организации.

Характеристики организации широко и разнообразно классифицируются в соответствии с функциональной направленностью, целями ее создания, потенциалом развития и областью их использования. Это связано с ролью субъекта и применением принципа приматов цели, который отличает постановку цели как первый шаг в организации любого субъективного процесса в той или иной стадии. Эффективность субъективной организации отражает целевой характер ее создания, структуру целевого дерева, на котором осуществляется выбор и построение процессов, потоков и циклов в соответствии со стратегическими, тактическими, оперативными, локальными и частными целями, их подчинение общей цели цикла, оценка эффективности в зависимости от степени его достижения.^[3]

Первые характеристики уже проявляются в определении определенных организаций как объективных, субъективных или смешанных процессов и систем. Таким образом, определение субъективной организации выделяет свойство целесообразности. Эффективность - ориентация организации на постановку и достижение желаемого, возможного и необходимого состояния.

Свойство, которое структурно формирует организацию, является усмотрением, которое отражает подход, основанный на отдельных элементах, этапах, строительно-кооперативном подходе к ее проектированию, формированию, функционированию, восприятию и представлению.

На усмотрение - разрыв, разделение компонентов.

Регулярное повторение объективно созданной или специально созданной последовательности преобразований любой организации представляет такую ​​конструктивную особенность, как цикличность. Цикличность - периодическое повторение определенной последовательности.

Этот композиционный ресурс, его разработка, применение и отражение позволяют четко представлять, конструктивно проектировать и эффективно реализовывать целевые организационные изменения. Основой таких преобразований является ожидание и расчет периодического повторения возникающей или установленной последовательности, что позволяет представить и решить проблемы ее оптимизации, дублирования и тиражирования.^[4]

Обратимость - возврат к повторению исходного состояния.

Со временем каждая организация как процесс характеризуется прежде всего такими ключевыми ресурсами и характеристиками, как эффективность. Эффективность процесса требует своевременной и адекватной регистрации организационных изменений. Эту особенность часто называют мобильностью, мягкостью, активностью, но наиболее точно раскрывает понятие гибкости.

Гибкость организации во многом определяет или обуславливает ее способность к адаптации, переориентации или изменениям. Он играет важную корректирующую роль в конкретной организации как для процессов, так и для систем. Одним из важных конструктивных проявлений потенциала обратимости и источника гибкости организации является ее особенность, такая как ротация, понимаемая как возможность взаимной перестройки, замены компонентов процесса при его реализации. Это мощный источник для возрождения, реорганизации, реформирования организационных отношений между компонентами на основе анализа их альтернативного функционирования после другой взаимной, постепенной или взаимной замены.

Вращение - движение по циклической траектории.

Цели и условия создания и мобилизации этого ресурса весьма различны: от необходимости сравнивать и проверять ход и результаты процесса до проведения эксперимента или инновации, но ценность свойства ротации в организационном процессе всегда высока. Именно это качество организации, ее всестороннее изучение и эффективное использование определяют чрезвычайно высокий потенциал саморегуляции процесса, его реорганизации и регенерации.

Корпоративность - это тенденция объединяться и сотрудничать в группе.

Свойство корпоративизма во многом отражается в контексте и зависимостях законов и принципов организации, активно выявляется и внедряется в процессы и системы субъективной и смешанной организации в соответствии с широчайшим спектром неоднозначных тенденций и последствий, выражает сущность процессов и систем социального развития. В реальной жизни прагматическое понимание и применение термина «организация» изначально соответствует созданию связей между элементами или системами в процессе их взаимодействия. В этом смысле коммуникация как особенность организации отражает ее структурную и процедурную основу, средство для создания и развития необходимого потенциала для реализации определенных схем, процедур, моделей конфигурации, ее ориентации на установление отношений.

Общение - способность, склонность к соединению.

Учитывая исключительное разнообразие окружающей действительности, коммуникация определяет переменно-вероятностный характер, сущность и содержание палитры для развития организационных связей как широкого поля для формирования возможных форм и процедур ее реализации. В какой-то степени именно необходимое многообразие его формирования, функционирования и развития является основным ресурсом лидера организации. Потенциал для разнообразия организации во многом определяет возникновение и развитие такого важного свойства, как композиционный.^[5]

Композиционность - способность построить соответствующую организацию путем целенаправленной сборки элементов.

Эта особенность также является важнейшим конструктивным источником программного моделирования деятельности организации на основе современных информационных технологий. Они становятся необходимым условием и определяющим фактором при разработке и внедрении его тиражирования, адаптации и распространения. Изучение, тиражирование, распространение методов и моделей построения и реализации организации обеспечивает ее существенную адаптацию к конкретным целям, ресурсам и условиям. Этот процесс основан на такой характерной и существенной особенности организации, как комбинаторность, которая отражает потенциал для разработки приложений различных возможностей для создания и реализации организационных процессов и систем из уже известных и используемых модулей. В то же время он определяет устойчивую способность компонентов эффективной организации создавать различные комбинации отношений в зависимости от фактических условий и факторов, которые принимаются во внимание.

Комбинаторность - потенциал, источник возможных способов подключения.

Избирательность организации определяет исследование, отбор, развитие, консолидацию, улучшение и развитие положительного потенциала, обеспечивающего достижение желаемого синергетического эффекта. И если это происходит в субъективной и смешанной организации с одним из ее целевых свойств, то в объективной организации свойство избирательности является существенным, реализуемым в процессе естественного отбора, что обеспечивает его поступательное развитие. В то же время субъективная реализация селекционного потенциала во многом основана на принципах развития объективного отбора, что отражает универсальность этой характеристики организации.^[6]

Характеристики данной и опубликованной организации позволяют представить происхождение и развитие основных компонентов ее характера в виде следующей всеобъемлющей модели.

Ларри Грейнер описывает свою модель жизненного цикла бизнеса в эволюции и революции как «Рост предприятия». Грайнер убежден, что развитие компании определяется ее прошлым в форме истории развития и настоящим в форме ее нынешней организационной структуры. По словам Грайнера, каждый этап описывается пятью параметрами - возрастом, размером компании, временем развития, временем революции и темпами роста отрасли. Грайнер выделяет 5 этапов развития: креативность, управление директивами, делегирование полномочий, координация, сотрудничество. Грейнер считает, что переход от одной фазы к другой происходит через революцию, вызванную кризисом. Грайнер представляет модель как последовательность фаз стабильности и кризиса компании. Учитывая зависимость любой организации от многих внешних и внутренних факторов, можно предположить, что общества развиваются индивидуально, особым образом, отличным от других.^[7]

Это утверждение отчасти верно. Однако еще в 1960-х годах было предложено провести аналогию между развитием организации и личностью. Впоследствии был сделан такой вывод: все компании развиваются по определенной модели, по своим внутренним законам и так или иначе проходят несколько этапов своего развития. Под фазами понимаются периоды жизни организации в рамках одного и того же типа ценностных установок, которые определяют характеристики задач управления, на которых сосредоточено управление.

Выявленная модель отражена в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация коренным образом меняет свои ценности и ориентации, называются циклами или фазами развития организации. Это означает, что жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее развитие («филогению») от зачатия до гибели организации как отдельного субъекта. Кроме того, время, необходимое для завершения этапов цикла, существенно различается для разных организаций. На среднюю жизнь организации влияет множество факторов. К ним относятся размер компании, сфера применения, тип продукта, степень комбинации, диверсификация, горизонтальная и вертикальная интеграция, технический уровень, общее состояние условий на национальном и глобальном рынке, успех управления (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень затрат ). ) и многое другое.

В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Подобно людям и растениям, организации имеют свой жизненный цикл. Они переживают период зеленой и гибкой молодежи, процветающей и устаревшей старости ... Организации могут перейти от молодежи к старости за два-три десятилетия, или они могут жить веками. '"

Можно утверждать, что психологический возраст организации часто отличается от физического возраста, в котором проявляется индивидуальность развития организаций.^[8]

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования ожидаемых изменений в организации на том или ином этапе. Получив информацию о наличии организации на определенном этапе, менеджер может уверенно оценить правильность стиля руководства, принятого в компании. Это также позволяет вам предвидеть негативные события, которые ожидают компанию на следующем этапе, и предотвращать их возникновение заранее или (при необходимости) избегать возможных последствий.

За время своего существования МегаФон колоссально перешел от регионального оператора связи к одному из крупнейших в России лидеров в области мобильной передачи данных.

ПАО «МегаФон», начавшее свое существование в 1993 году, прошло несколько этапов своего жизненного цикла. Первый этап - это период, когда организация появляется. Александр Малышев стал первым режиссером. Компания была зарегистрирована как ЗАО «Северо-Западный GSM» и начала развиваться в Северо-Западном регионе. За первые два года 8000 участников были связаны.

Второй этап касается периода основания организации - 1994 года. В этот период первый звонок GSM состоялся в Санкт-Петербурге: разговор между Гораном Олсеном (Telia) и Аки Киннунен (Telecom Finland) во время первой пресс-конференции по Северо-Западу GSM. Первая операция первой сети GSM в России (2G) произошла и в этот период. Второй этап заканчивается в 2000 году.^[9]

Третий этап - погашение - начинается 1 декабря 2000 года, когда акционеры принимают новую стратегию развития компании, которая была нацелена на управление массовым рынком. Родился бренд под названием МегаФон. В следующем году состоится важное событие для всего российского рынка - было объявлено о создании единой операторской компании, предоставляющей услуги по всей России. К концу первого года работы под брендом МегаФон клиентская база увеличилась в десять раз и превысила 1 миллион человек. Этап с 2002 по 2006 год был периодом быстрого роста компании. В 2002 году группа услуг «МегаФон» обслуживала 1,4 миллиона абонентов.

Одно из самых важных событий для компании происходит с 2004 года: появляется услуга, такая как мобильное телевидение; лицензионное покрытие МегаФона и его дочерних компаний охватывает 100% территории России, то есть все 89 субъектов-учредителей Российской Федерации, в которых проживает 146 миллионов человек; работает служба MMS; МегаФон становится единственным оператором, который может гарантировать конфиденциальность общения своих абонентов. ^[10]

В период с 2007 по 2013 год ПАО «МегаФон» продолжает инвестировать в инновационные технологии с целью модернизации и наилучшего развития сети. В 2007 году МегаФон стал первым оператором в России, который запустил сеть 3G нового поколения. В 2008-2009 годах компания стала лидером по количеству подключений к МегаФону.

Рисунок 1 – Жизненный цикл ПАО «МегаФон» [составлено автором]

В феврале 2014 года «МегаФон» становится Генеральным телекоммуникационным партнером Олимпийских и Паралимпийских игр в Сочи. Там же запускается самая быстрая сеть в мире – 4G+/LTE.
В 2016 году 16 июня «МегаФон» одним из первых в мире продемонстрировал мобильную передачу данных на скоростях 5G.

В 2010 году компания ПАО «МегаФон» за 2 млрд руб. приобрела 100 % ЗАО «Метроком», крупнейшего оператора фиксированной связи Санкт-Петербурга, крупного интернет-провайдера и владельца оптоволоконной сети в метрополитене Петербурга. [7] Весной 2011 года «МегаФон» приобрел компанию NetByNet, одного из ведущих игроков на московском рынке ШПД. Сумма сделки оценивалась в $350-360 млн.

На сегодняшний день ПАО «МегаФон» является лидером среди операторов связи. Таких результатов компания смогла добиться благодаря четкой стратегии и устойчивой бизнес-модели, которые помогают эффективно управлять компанией и добиваться лучших результатов.
За всю историю существования компании «МегаФон» смог обеспечить себе высокую конкурентоспособность.

Организация как система

В настоящее время управление ПАО «МегаФон» осуществляется в соответствии с линейной организационной структурой, т. Е. Главу возглавляет лидер, обладающий всеми полномочиями, подчиненный менеджерам более низкого уровня, которые имеют своих подчиненных. [11] И так далее, до «дна» пирамиды.^[11]

Преимущества линейной структуры обусловлены ее простотой использования. Все обязанности и полномочия четко изложены здесь,

и, следовательно, создаются условия для процесса принятия оперативных решений, чтобы поддерживать необходимую дисциплину в команде.

Основными преимуществами этой структуры являются:

1. Координация деятельности работников.

2. Удобство отраслевого управления.

3. Немедленное принятие решения.

4. Распределение обязанностей между структурными подразделениями.

5. Четкие и логичные ссылки на сообщение.

6. Простое управление выполнением инструкций.

Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой с одного уровня управления на другой, что ограничивает инициативу сотрудников более низких уровней управления. Это предъявляет высокие требования к квалификации менеджеров и их компетенциям во всех вопросах производства и управления подчиненными. Недостатками этой структуры являются:

1. Среднее общение с руководством организации в замешательстве

и прервал общение между сотрудниками.

2. Сложная структура организации.

3. Повышенная зависимость от организационной деятельности

из личного и делового качества топ-менеджеров.

4. Сильный авторитарный стиль руководства.

5. Низкий уровень специализации менеджеров.

6. Низкая гибкость и адаптивность к изменяющимся ситуациям.

Рисунок 2 – Оргструктура ПАО «МегаФон» [составлено автором]

Помимо того, что «МегаФон» – общероссийский оператор связи, который работает во всех сегментах телекоммуникационного рынка, включает в себя несколько сфер деятельности: розничный бизнес, продажи услуг связи и оборудования, обслуживание клиентов; инновационные продукты и услуги, перспективные разработки; высокоскоростной интернет (2G/3G/4G) и т. д. Спектр услуг компании адресован как массовому потребителю, так и корпоративным клиентам.

К главной миссии компания относит: объединение России, разрушение барьеров и развитие коммуникации. «МегаФон» стремится к тому, чтобы он стал выбором каждого человека.

Основной целью ПАО «МегаФон» ставит следующее: способствовать росту дохода от клиента на протяжении всей истории его взаимоотношения с «МегаФоном» за счет предложения лучших, полезных и охватывающих все аспекты жизни абонента услуг. Компания считает, что для возврата к росту телекоммуникационного рынка необходимо отказаться от ценовой конкуренции. «МегаФон» собирается работать на то, чтобы его цифровые клиенты были довольны услугами и сервисом, понимали ценность продуктов, а значит, оставались как можно дольше в сети «МегаФона» и пользовались большим объемом услуг.

Организация как процесс

Телефон давно перестал быть только средством голосовой связи. Рынок мобильной связи стремительно развивается, и телекоммуникационные компании предлагают новые решения для удовлетворения потребностей клиентов.

Организация ПАО "МегаФон" не стоит на этом пути и развивается с каждым годом.^[12]

Организация имеет различные формы сотрудничества. Основными являются программа «МегаЗароток», программы для владельцев туристических агентств и партнерские программы. Столичный филиал ПАО «МегаФон» также заинтересован в аренде торговых площадей для фирменных салонов связи в Москве и Московской области. МегаФон предлагает широкие возможности для сотрудничества с поставщиками информационно-развлекательных услуг. ПАО «МегаФон» имеет возможность передать свой товарный знак на право пользования (франчайзинг). Организация призывает компании и индивидуальных предпринимателей из разных сфер бизнеса, а также начинающих, стать профессионалами мобильной розничной торговли в кратчайшие сроки.

Благотворительная деятельность ПАО «МегаФон» связана со спецификой бизнеса и способствует укреплению связей с общественностью и устранению различий между отдельными социальными группами. За более чем 20 лет корпоративной истории благотворительность стала неотъемлемой частью жизни организации и приоритетным направлением корпоративной социальной ответственности.

Сегодня у МегаФона две основные цели в сфере благотворительной деятельности - систематически и эффективно помогать решать острые социальные проблемы населения страны, опираться на опыт и знания, а также поддерживать развитие «умной» благотворительности в России, помогать фондам и НПО грамотно общаться с деловое сообщество.

Благотворительные инициативы МегаФона делятся на три основных направления:

1. Помощь детям-сиротам и детям, оставшимся без попечения родителей, в возрасте от 10 до 21 года.

2. Поддержка людей с ограниченными возможностями.

3. Помощь жертвам стихийных бедствий.

Как и у любой другой организации, у ПАО «МегаФон» есть свои конкуренты. В этом случае сотовый рынок. Стремясь противостоять борьбе с конкурентами, организация поставила перед собой следующие основные задачи в области маркетинга: контроль за притоком клиентов по отношению к конкурентам, улучшение качества услуг, повышение качества услуг. МегаФон обеспечит высокое качество своих услуг связи, предоставит выгодные тарифные предложения с учетом спроса на широкий спектр услуг с добавленной стоимостью от различных групп клиентов.

МегаФон получил рейтинг репутации AA по корпоративной социальной ответственности (CSR). Это доказательство

на высоком уровне корпоративной социальной ответственности и эффективной стратегии в этой области. ^[13]

Рейтинг АА означает, что в компании хорошо организована политика социальной ответственности, наблюдается положительная динамика, показатели растут, а риски негативных внешних воздействий находятся под контролем.

Агентство также отметило высокий уровень экономической стабильности МегаФона, инновационную деятельность оператора, успехи компании в улучшении доступа потребителей

качественные услуги связи, эффективность в сфере социальных инвестиций, информационная открытость.

АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ПАО «МЕГАФОН»

Системные свойства организации и основополагающие законы

Система (от греч. systema – целое, составленное из частей) – это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях между собой и образующих некоторое единое целое.  Этот термин является фундаментальным во всех сферах деятельности, связанных с организациями, в том числе, и в теории организации.

Для чего необходимо изучение системных свойств? Именно в совокупности основные системные принципы позволяют идентифицировать понятие «система». В свою очередь, совокупность системных свойств позволяет организации быть системой.

К системным свойствам организации относятся:

1. Целостность – означает, что каждый элемент системы вносит вклад в реализацию целевой функции системы.
2. Структурность – это упорядоченность системы, определенный набор и расположение элементов со связями между ними. 
3. Эмерджентность – наличие у системы качественно новых свойств и признаков, отсутствующих у составляющих элементов;
4. Гомеостазис – свойство устойчивости, благодаря которому система стремится восстановить нарушенное равновесие.

Целостность организации ПАО «МегаФон» можно отнести к следующим элементам: члены организации, ее цели и структура, совокупность методов и технологий производства организации, связь организации с внешним миром. Взаимосвязь этих элементов создает целостность и единство организации.

Отношения между различными комитетами МегаФона, такими как Комитет по аудиту, Финансовый комитет, Комитет по вознаграждениям и развитию персонала, Совет директоров и Генеральный директор и т. Д., Показывают, что элементы организации взаимодействуют друг с другом.

Это, в свою очередь, говорит о том, что ПАО «МегаФон» обладает таким системным свойством как структура.

Свойства системы, которая создается путем объединения элементов организации, создаются именно благодаря комбинации элементов

в единую и интегрированную систему - это создание МегаФона.

Чем гармоничнее элементы работают вместе, тем больше результатов может достичь организация.

ПАО «МегаФон» существует уже 15 лет, дата создания - май 2002 года. Организация только совершенствует и расширяет свои возможности

под воздействием как внутренней, так и наружной среды. Это уровень гомеостаза этой организации.

Жизнь организации подчиняется определенным законам, основным

которые рассматриваются в соответствии с Законом о синергии - для каждой организации существует набор элементов, в которых ее потенциал всегда будет либо значительно больше, чем простая сумма потенциалов ее основных элементов, либо значительно меньше.^[14]

В деятельности любой организации возникают ситуации, когда она находится на грани банкротства. Некоторые организации прекращают свое существование на этом этапе, другие преодолевают трудности, успешно восстанавливают ситуацию и доминируют на рынке. Тогда вступит в силу закон о защите - каждая материальная система, организация, команда пытается сохранить себя и использует весь свой потенциал или ресурсы для достижения этой цели.

Закон о составе выражает следующее: каждая система стремится получить, создать или поддерживать в своей структуре состав необходимых ресурсов в определенной пропорции; отражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на продвижение более общей цели.

Суть анализа заключается в разделении целого на части, в представлении комплекса в виде простых компонентов. Сущность синтеза: объединение простых составляющих объекта в одно целое.

Закон пропорциональности и состава гласит: каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы, которые находятся в данном подчинении.

Развитие – необратимое направленное закономерное изменение материи и сознания. Развитие может быть двух форм:

1. Эволюционное развитие (связанное с постепенными количественными и качественными изменениями).
2. Революционное развитие (скачкообразный неосознанный переход от одного состояния материи к другому).

Закон развития звучит следующим образом: каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Некоторые экономисты считают законы синергии, самосохранения и развития основополагающими, а остальные основные законы организации – законами второго уровня. Профессиональное использование основных законов организации, позволяющее построить гармоничную систему управления, является необходимым условием эффективной деятельности организации.

SWOT-анализ организации

Для того чтобы получить ясную оценку сил в организации и ситуации на рынке, проводится SWOT-анализ. SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из ее ближайшего окружения (внешней среды). Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, т.е. «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

SWOT-анализ состоит из четырех категорий:

1. Сильные стороны (Strengths) – преимущества организации.
2. Слабости (Weaknesses) – недостатки организации.
3. Возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке.
4. Угрозы (Threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Сильные стороны организации – это то, в чем она преуспела или
какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п. ^[15]

Слабые стороны организации – отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что пока не удается по сравнению
с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию организации на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.

Возможности – это благоприятные обстоятельства, которые организация может использовать для получения преимущества. Примером рыночных возможностей может быть ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.

Угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на организацию. Примеры угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Рассмотрим в Таблице 1 сильные и слабые стороны организации
ПАО «МегаФон», ее возможности и угрозы.

Таблица 1 – SWOT-анализ ПАО «МегаФон» [составлено автором]

Сильные стороны: 1. Большая рыночная доля. 2. Широкий выбор тарифных планов. 3. Большое количество предоставляемых услуг. 4. Большая зона обслуживания. 5. Эффективная рекламная кампания. 6. Постоянное внедрение новых услуг и технологий. 7. Наличие кредитного рейтинга международного инвестиционного уровня.	Слабые стороны: 1. Руководство не может перестроиться под новые экономические условия. 2. Долгое обучение сотрудников. 3. Первые 2 месяца ученического графика не засчитываются в трудовой книжке, не смотря на то, что человек работает как полноценный продавец-консультант.
Возможности: 1. Рост абонентской базы. 2. Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на рекламу, и не снижать цены на услуги. 3. Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи. 4. Развитие монобрендовых салонов (сеть «МегаФон-Ритейл»). 5. Развитие технологий.	Угрозы: 1. Насыщение рынка. 2. Ужесточение конкуренции между операторами «большой тройки». 3. Отсутствие лояльных абонентов. 4. Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи. 5. Низкий темп роста рынка (сокращение роста). Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п.

SWOT-анализ позволил оценить фактическое положение организации и ее стратегические перспективы. Можно сделать вывод, что в компании «МегаФон» имеется соответствие внутренних возможностей компании внешней ситуации. Стратегия компании должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

Таким образом, можно выделить следующие стратегические перспективы «МегаФона»:

• Развитие новых технологий и разработка новых видов продуктов и услуг для приобретения конкурентных преимуществ;
• Использование привлеченных финансовых средств для выхода на новые рынки сбыта, развития монобрендовых салонов и повышения качества сети;
• Использование сильных сторон компании для ослабления угрозы со стороны конкурентов.

PEST-анализ организации

PEST-анализ – это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды. Оценивая данные аспекты, следует обращать внимание не только на их положение и состояние в данный момент, но и составлять прогноз на возможное изменение каждого из факторов на ближайшие годы.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики – это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций
в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Процесс проведения PEST-анализа можно разбить на следующие этапы:

1. Определение факторов, которые могут оказать влияние на продажи и прибыль компании.
2. Сбор информации по динамике и характеру изменения каждого фактора.
3. Анализ значимости и степени влияния каждого фактора.
4. Составление сводной таблицы PEST анализа.

Таблица 2 – PEST-анализ ПАО «МегаФон» [составлено автором]

Политические факторы 1. Контракт с МВД России. 2. «МегаФон» признан лучшим поставщиком телекоммуникационных услуг для государственных заказчиков. 3. Государство не участвует в уставном капитале ПАО «МегаФон».	Экономические факторы 1. Использование дешевого труда в регионах. 2. Развитие партнерских отношений. 3. Низкий уровень средней зарплаты.
Социальные факторы 1. Спортивные, образовательные, экологические и благотворительные акции. 2. Образовательные проекты. 3. Тесное сотрудничество с ВУЗами.	Технологические факторы 1. Расширение ассортимента услуг. 2. Применение современных технологий. 3. Расширение рекламной деятельности. 4. Использование гибких технологий управления проектами. 5. Собственные лаборатории разработки и тестирования.

Таким образом, можно сделать выводы: смотря на технологические факторы, мы видимо, что организации ПАО «МегаФон» есть куда развиваться. Для этого есть все необходимые возможности и ресурсы. Экономические, политические и социальные факторы показывают, что организация может нести различные затраты, оказывая свои услуги государству, создавая акции и участвуя в благотворительности.

Анализ теорий Г. Минцберга и И. Адизеса в деятельности организации

Организационная структура предприятия – это его модель с организованными внутренними процессами, ролями и/или зонами ответственности. По сути, она есть у каждой организации, ведь везде есть директора и работники, бухгалтера и другие сотрудники. Однако это всё на словах. Оформленная и оптимизированная организационная структура
нечто гораздо серьёзнее.

Для чего же нужна оргструктура? Организационная структура предприятия помогает систематизировать работу, распределять её, а главное – повысить качество работы. Структура организации должна быть спроектирована таким образом, чтобы она владела и управляла системами рабочих потоков и сама задавала взаимосвязи между своими частями.

Генри Минцберг – профессор менеджмента Макгилльского университета в Монреале – выделил в модели структуры организации пять основных частей: стратегический апекс, техноструктура, срединная линия, вспомогательный персонал и операционное ядро.

В операционное ядро организации входят ее члены (операторы), выполняющие связанную с производством товаров и услуг основную деятельность. Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней (собственники, государственные органы, профессиональные объединения, группы влияния). Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии. Аналитики техноструктуры, специализирующиеся на вопросах управления, определяют формы стандартизации в организации. На схеме практически любой современной крупной организации мы видим множество организационных единиц (все они специализированные), обеспечивающих поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса.
Эти единицы образуют вспомогательный персонал. Например, при университете действуют финансовый фонд, типография, книжный магазин, служба безопасности и т.п.

Рисунок 3 – Организационная структура ПАО «МегаФон»
по Г.Минцбергу [составлено автором]

Основу организации составляют исполнители – люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг.
Они образуют операционное ядро. В простейших организациях исполнители самодостаточны, и договариваются о своих действиях сами. Дальнейшее усложнение организации влечет за собой и увеличение числа менеджеров – не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками. Образуется линия иерархии промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной. Появление менеджеров дает толчок к административному разделению труда – между теми, кто занят в основном производстве, и теми, кто в той или иной форме им управляет.

Ицхак Адизес – македонский и израильский писатель, эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса – утверждает, что для процветания любой организации, ее результативной работы важна комбинация четырех основных функций (PAEI): producing results – производство результатов, собственно, ради которых организация и существует; administering – администрирование, необходимое для обеспечения эффективности; entrepreneuring – предпринимательство, служащее для управления изменениями; integrating – интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.

По мнению И.Адизеса, нет руководителей, у которых все эти функции одновременно были очень сильно развиты. Обычно у успешных руководителей часть функций развиты хорошо, а часть отлично (PaEi, Paei, paEi и другие варианты). Бывает такое, что у руководителя напрочь отсутствуют 3 (P---, -A--, --E-, ---I) или все 4 (----) функции. По мнению И.Адизеса, это очень опасно для проекта и предприятия.

Таблица 3 – Типы руководителей по И.Адизесу [составлено автором]

Producing results (P) – производитель Ориентирован на результат, представляющий собой удовлетворение потребностей своих клиентов.	Administering (A) – администратор Нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов.
Entrepreneuring (E) – предприниматель Способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей.	Integrating (I) – интегратор Это лидер, способный создать общие традиции, ценности организации.

Каждый из типов руководителей ориентирован либо на результат (продукт, производимый организацией), либо на эффективность (отлаженность бизнес-процессов, эффективность производства, себестоимость и т. д.), и действует в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

В организации ПАО «МегаФон» преобладает менеджер
(P) – производитель. Менеджер стремится удовлетворить потребности своих клиентов, которых будет все больше и больше, при условии создания достаточно качественных товаров или оказания услуг в полной мере.
Это делает организацию функциональной и продуктивной.

Таким образом, идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, по мнению И. Адизеса, не существует.
Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно хотя бы минимально уметь выполнять каждую из функций и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним.

Основные элементы и характеристики организаций

Определение и виды организации

Объектом управления в менеджменте является организация.
Она служит причиной, обуславливающей существование самого менеджмента. Все менеджеры работают в организациях.

В общем случае под организацией понимается группа людей, соответствующая некоторым обязательным требованиям. Чтобы группу назвать и воспринимать как организацию необходимо: наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы; существование, по крайней мере, одной цели (желаемого конечного состояния или результата.

Организации могут быть формальными и неформальными. Приведенные требования относятся к формальной организации. С учетом этих требований можно сформулировать следующее определение формальной организации.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или нескольких общих целей.

Понятие сознательной координации в менеджменте всегда ассоциируется с организационной структурой, регламентирующей определенные правила во взаимоотношениях членов группы в процессе совместной работы для достижения целей организации. Поэтому формальную организацию можно определить также как группу людей, осуществляющую совместную деятельность в рамках преднамеренно созданной структуры для достижения желаемого результата (целей).

Неформальные организации также представляют группы людей. Они возникают в результате межличностных отношений спонтанно, когда люди в таких группах вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением очень маленьких. В рамках менеджмента, при рассмотрении неформальной организации, всегда упоминается, что они неформальные. К формальной организации это понятие применяется без дополнительного пояснения.

Различают простые и сложные организации. Простые организации имеют одну цель, сложные организации – две и более целей. Формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими одну цель.
В силу этого в рамках менеджмента рассматривается управление сложными организациями. Сложные организации обязательно имеют некоторую совокупность взаимосвязанных целей.

Общие характеристики организаций

Сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенную совокупность взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех таких организаций характеристики. В качестве общих характеристик рассматриваются: ресурсы, зависимость от внешней среды, разделение труда и необходимость управления.

Ресурсы представляют предмет труда и характеризуют организацию.
В общем случае цели всякой организации определяют достижение ею желаемых результатов путем использования и преобразования определенных ресурсов.

Основными ресурсами, используемыми организацией, являются: люди (человеческие ресурсы), капитал (финансовые ресурсы), материалы (материальные ресурсы), технологии и информация.

Взаимосвязь с внешней средой является для организации одной из самых значимых ее характеристик. Внешняя среда, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров организации. Организация в процессе своей деятельности стремится использовать возможности внешней среды для достижения своих целей. При этом сами цели также отражают взаимосвязь организации с внешней средой.

Понятие внешняя среда включает факторы, оказывающие влияние на деятельность и успех организации. В числе таких факторов могут быть: экономические условия, потребители, профсоюзы, правительственные решения, законодательство, конкуренты, система ценностей в обществе, общественные взгляды, техника и технология и другие факторы. Организации полностью зависимы от внешней среды в отношении факторов, определяющих общие условия хозяйствования, ресурсы и потребителей.

Разделение труда служит самой очевидной характеристикой организации. Даже два человека, работая вместе для достижения одной цели, должны делить работу между собой, тем более в сложной организации.

Необходимость управления в организации также является ее общей характеристикой. Если работа в организации делится между ее членами на составные части, связанные с решением конкретных задач, то кто-то должен координировать совместную работу группы при выполнении этих задач для достижения общего успеха. 

Для успешной деятельности организации работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, то есть организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности по управлению подчиненными сотрудниками и использованию ресурсов организации. Даже в крупных организациях большинство руководителей в дополнение к управленческим функциям часто выполняют работу, не связанную с координированием работы других сотрудников. Тем не менее, именно необходимость, а также развитие средств и методов управления совместной работой больших коллективов создали возможность появления и эффективной работы крупных компаний, включая транснациональные корпорации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

«МегаФон» – федеральный оператор связи, занимающий ведущие позиции на телекоммуникационном рынке в России и мире. Компания и её дочерние предприятия работают во всех регионах России, в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. По итогам 2015 года общая абонентская база насчитывала более 76,8 миллионов человек.

Акции компании торгуются на бирже в Москве и Лондоне с 2012 года, в июне 2014 г. ценные бумаги «МегаФона» внесены в высший котировальный список Московской биржи. «МегаФон» – одна из компаний с самым высоким кредитным рейтингом как в российской телекоммуникационной отрасли,
так и в России в целом.

На основе созданного технологического преимущества «МегаФон» выстраивает лидерство в цифровых услугах для клиента. Их задача – стать выбором #1 к 2020 году среди цифровых клиентов по ощутимому качеству связи. «МегаФон» активно реализует проекты повышения операционной эффективности: создана «Первая башенная компания», в которую выделена башенная инфраструктура с возможностью ее последующей продажи, поддерживающие функции объединены в Общем центре обслуживания «ПИКТА», создана платформа «Единого биллинга».

«МегаФон» переходит к новой модели управления. Для реализации новой стратегии управление бизнесом и процессами было централизовано в Головном Офисе. Одновременно организация перешла на кластерную модель управления регионами, где для каждого кластера будет разработана своя бизнес-стратегия. Это позволило усилить операционную гибкость и повысить скорость принятия локальных решений. Для выполнения стратегии
ПАО «МегаФон» внедряет новые компетенции: организация развивает «Управление ценностью клиентов» (Customer Value Management), переходит к управлению процессами на основе анализа больших данных, усиливает эффективность проектных команд.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. А. Сефарян – СПб. Питер. 2011. 384 с.

Козырь Н.С. Системные свойства организации // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 7. Ч. 2 [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://human.snauka.ru/2015/07/12042

Кузнецов, Ю.В. Теория организации: учебник для бакалавров / Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. – М. : Издательство Юрайт, 2013. 365 с.

Мильнер Б.З. Теория организации: учебное пособие – 8-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 848 с.

Сайт «База знаний по бизнес-анализу» [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://iiba.ru/styles-paei-administration-adizes/

Сайт «Деловая этика МегаФона» [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://corp.megafon.ru/about/delovaya_etika/

Сайт «История ПАО МегаФон» [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://corp.megafon.ru/about/history/

Сайт «Миссия и стратегия ПАО Мегафон» [Электронный ресурс].
Режим доступа: https://corp.megafon.ru/about/mission_and_strategy/

Сайт «Примеры СВОТ-анализа» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.goodstudents.ru/swot/112-swot-analiz-primery.html

Сайт: «Пять частей организации по И.Адизесу» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://bigc.ru/theory/books/mhsf/c_1.php

Сайт «Руководство ПАО Мегафон» [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://corp.megafon.ru/about/governance/management/

Сайт «Умный менеджмент» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://manage-it.livejournal.com/25279.html

Сайт «Центр управления финансами» [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Elementy-organizacii-i-processa-upravleniya.php

1. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. А. Сефарян – СПб. Питер. 2011. 384 с. ↑

2. Козырь Н.С. Системные свойства организации // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 7. Ч. 2 [Электронный ресурс].
   Режим доступа: http://human.snauka.ru/2015/07/12042 ↑

3. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: учебник для бакалавров / Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. – М. : Издательство Юрайт, 2013. 365 с ↑

4. Мильнер Б.З. Теория организации: учебное пособие – 8-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 848 с. ↑

5. Сайт «База знаний по бизнес-анализу» [Электронный ресурс].
   Режим доступа: http://iiba.ru/styles-paei-administration-adizes/ ↑

6. Сайт «Деловая этика МегаФона» [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://corp.megafon.ru/about/delovaya_etika/ ↑

7. Сайт «История ПАО МегаФон» [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://corp.megafon.ru/about/history/ ↑

8. Сайт «Миссия и стратегия ПАО Мегафон» [Электронный ресурс].
   Режим доступа: https://corp.megafon.ru/about/mission_and_strategy/ ↑

9. Сайт «Примеры СВОТ-анализа» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.goodstudents.ru/swot/112-swot-analiz-primery.html ↑

10. Сайт: «Пять частей организации по И.Адизесу» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://bigc.ru/theory/books/mhsf/c_1.php ↑

11. Сайт «Руководство ПАО Мегафон» [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://corp.megafon.ru/about/governance/management/ ↑

12. Сайт «Умный менеджмент» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://manage-it.livejournal.com/25279.html ↑

13. Сайт «Центр управления финансами» [Электронный ресурс].
    Режим доступа: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Elementy-organizacii-i-processa-upravleniya.php ↑

14. Сайт «Центр управления финансами» [Электронный ресурс].
    Режим доступа: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Elementy-organizacii-i-processa-upravleniya.php ↑

15. Сайт «Центр управления финансами» [Электронный ресурс].
    Режим доступа: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Elementy-organizacii-i-processa-upravleniya.php ↑