Жизненный цикл организации и управление организацией (на примере Компании «М.Видео»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной работы обусловлена важностью теоретических вопросов функционирования организации, поскольку методы развития, внедряемые управленцами, должны соответствовать уровню естественного развития самой организации.

Концепция жизненного цикла, основанная на биологической аналогии жизненного цикла живого организма, развивается на протяжении последних несколько десятилетий и широко применяется в современных организационных и управленческих исследованиях.

По самой своей природе стадии жизненного цикла организации, включающие рождение, рост, зрелость, спад, закономерно сменяют друг друга и представляют собой набор разнообразных характеристик деятельности организации, требующих разных подходов к управлению. Соответственно, исполнительные органы, осуществляющие ежедневное текущее управление компанией, должны обладать вполне определенным набором компетенций, необходимых для ее успешного функционирования.

В настоящее время малоизученными остаются проблемы проявления стадий жизненного цикла в условиях развития рыночной экономики, кроме того, существуют различия в определении направлений совершенствования управления организациями по стадиям их жизненного цикла, что актуализирует тему работы.

Объектом данного исследования выступает жизненный цикл организаций.

Предметом исследования являются организационно-управленческие отношения, возникающие в процессе управления организациями как экономическими системами по стадиям их жизненного цикла.

Цель работы – описать жизненный цикл организации и управление организацией.

Для достижения указанных целей были поставлены и решены следующие задачи:

• Описать понятие жизненного цикла организации;
• Рассмотреть модели жизненного цикла организацией;
• Проанализировать механизм управления организациями на разных этапах жизненного цикла;
• Охарактеризовать жизненный цикл и управление предприятием на примере Компании «М.Видео».

Теоретическая основой работы послужили результаты исследований отечественных и зарубежных ученых в области теории систем корпоративного управления, теорий жизненных циклов организаций и антикризисного управления, опубликованные в учебниках, учебных пособиях и научных статьях, указанных в списке литературы.

Методологической основой работы стали общенаучные методы исследования: системный, диалектический, структурно-функциональный, синергетический, а также принципы дедукции, индукции, саморазвития, системности, научного абстрагирования, сопоставления, анализа и синтеза.

Структура работы включает в себя введение, три главы основной части, заключение и библиографию.

1. Теоретические подходы к изучению жизненного цикла организации

1.1.Понятие жизненного цикла организации

Существует несколько концепций жизненного цикла в теории управления, с разными объектами исследования, каждый из которых является системой: отрасль, организация, продукт, торговая марка, работник, некоторые внутриорганизационные характеристики. Можно выделить следующие основные признаки, характеризующие понятие «жизненный цикл»^[1]:

1) протяженность во времени,

2) наличие нескольких взаимосвязанных последовательных стадий,

3) переход от одной стадии к другой характеризуется количественными и качественными изменениями.

В настоящее время управление по стадиям жизненного цикла является действенным инструментом для менеджмента организаций.

Основное назначение теории жизненного цикла организации – объяснение изменений, происходящих в организации с течением времени, выявление приоритетов, важных для функционирования организации^[2].

Развитие основано на жизненном цикле любой материальной системы, который включает восемь взаимосвязанных этапов: нечувствительность, внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, крах и ликвидация или утилизация^[3].

На каждом этапе происходят определенные обратимые и необратимые изменения параметров внутренней и внешней среды, по-разному влияющие на организацию и требующие применения разных стратегий поведения организации.

На практике часто возникает потребность в определении стадии развития организации, что помогает выбрать эффективную дальнейшую стратегию деятельности.

Установление этапа развития организации при ее диагностике позволяет избежать ошибок при планирования ее дальнейшего развития.

Разработкой моделей жизненного цикла организаций занимались множество исследователей, самими известными из них можно назвать Грейнера Л., Адизес И., Шмидт В., Липпит Д., Мильнера Б. З., Пригожина А.И. Каждый ученый в основе своей модели жизненного цикла пользовался различными организационными характеристиками и рассматривал разное количество этапов развития.

Для точного определения этапа развития организации, более конкретной формулировки проблем, которые у нее могут возникнуть, как правило, специалисты в области управленческого консультирования предлагают провести анализ организации по нескольким моделям, с нескольких различных точек зрения, учитывая разнообразные аспекты развития организации^[4].

В моделях жизненных циклов различных авторов можно выделить и общие черты - все они пришли к выводу, что можно выявить определенную последовательность стадий жизни организации. Переход к каждой последующей стадии связан с серьезной организационной перестройкой, каждая стадия вытекает из предшествующей, вернуться которой очень сложно^[5].

Все модели жизненного цикла рассматривают широкий спектр организационных характеристик: возраст, число сотрудников, размер, концентрация собственности, рост продаж, стратегию, динамику окружающей среды, функции культуры, поколение управления, сложность и т.д.

1.2. Модели жизненного цикла организацией

Существует множество вариантов выделения этапом жизненного цикла организации. Одна из самых ранних моделей была предложена 1951 г., с тех пор появилось довольно большое количество самых разнообразных моделей, содержащих от 3 до 10 стадий организационного развития.

Рассмотрим некоторые из них.

I.Одна из таких моделей была предложена Ларри Грейнером в 1972 г. Исследователь последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста»^[6]. Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Грейнером была предложена модель, которая описывает развитие организаций через последовательность кризисных точек (рис.1):

Рис. 1. - Модель организационного развития Л. Грейнера^[7]

Стадия развития по средствам созидания продолжается от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Затем по мере роста организации, ее основателям приходится все больше контролировать и направлять развитие организации в нужное русло, что требует новых специализированных знаний, которых у них пока нет^[8].

Вторая стадия – стадия развития посредством управления. Это стадия организационного роста, основой которой является, прежде всего, четко профессиональное управление и спланированная работа. Затем начинаются в системе управления организацией, начинается кризис автономии^[9].

Третья стадия – стадия развития посредством делегирования полномочий. Потенциал развития организации сначала растет, но затем становится причиной нового кризиса - кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

Четвертая стадия – стадия развития посредством координации, пятая – стадия развития посредством сотрудничества^[10].

Наступает кризис границ, необходимо создать в организации новую команду единомышленников, которая даст ей новый толчок к развитию. Данная стадия не является последней. Она только указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации.

Согласно многочисленным исследованиям, организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

II. Вторая модель жизненного цикла:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще четко не определены, творческий процесс протекает свободно^[11].

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются по большей части неформальными. Члены организации уделяют много времени развитию механических контактов и демонстрируют высокие обязательства^[12].

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, издаются правила, определяются процедуры, все нацелено на стабильность и эффективность инноваций. Органы по выработке и принятию решений становятся основным звеном организации, растет роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более консервативным и взвешенным. Роли в организации распределены так, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности^[13].

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает свои мощности, расширяет рынок оказания услуг. Руководители ищут новые возможности развития. Управленческие решения принимаются децентрализованно^[14].

5. Этап упадка. Растет конкуренция, сокращается рынок, в итоге фирма сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители начинают искать пути удержания рынков и использования новых возможностей. Растет потребность в работниках, особенно ценных специальностей. Нередко растет количество конфликтов. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Решения принимаются централизованно^[15].

III. Рассмотрим теорию Мильнер Б.З., предложившего более детальный взгляд на стадии жизненного цикла организации^[16].

Первый этап – детство, это опасный период, так как наибольшее число неудач происходит в течение первых лет после создания организации. Согласно статистическим данным, огромное количество небольших организаций терпят неудачу из-за неопытности и некомпетентности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение 2-х лет, 4 из 5 предприятий — в течение пяти лет своего существования. Основная задача данного периода состоит в достижении быстрого успеха, а цели направлены на здоровое существование и развитие, а не на просто выживание. Как правило, вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление производится подготовленным и активным руководителем, его первоначальной командой^[17].

Второй этап – отрочество. В этот переходный период рост организации происходит обычно несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, но координация проводится ниже оптимального уровня. Налаживается процесс планирования, прогнозирования, разработки бюджетов. Расширяется штат сотрудников, возникают трения с прежним кадровым составом^[18].

Третий этап – ранняя зрелость. Данный период отличают дифференциация, экспансия и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, эффективность деятельности которых измеряется полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, составляются должностные инструкции, используются нормы производительности, делегирование полномочий, экспертиза, организация обучения и развития. Работники организации начинают конкурировать друг с другом.

Четвертый этап – расцвет сил. Цель организации на данном этапе - сбалансированный рост. Структура, стабильность, координация и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, эффективность деятельности которых измеряется полученной прибылью. Темпы роста становятся выше в сравнении с предыдущими стадиями, потому организация нередко переоценивает свои успехи и возможности^[19].

Пятый этап – полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Нередко устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под воздействием общественного мнения. Слабости организации становятся очевидными, но это зачастую игнорируется руководством^[20].

Шестой этап – старение. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, громоздкая система контроля, неэффективная система мотивации, закрытость к новым идеям — все это создает условия для прекращения развития, причем остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы очень сложно. В итоге организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена или принять жесткую систему обновления, или погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание^[21].

И последний этап – обновление. Организация еще может возродиться, для этого следует сменить руководство организацией, провести реорганизацию, воплотить в жизнь плановую программу внутреннего организационного развития^[22].

IV. Еще одна дна из теорий жизненных циклов предложена американским исследователем И. Адизесом в конце 1980-х годов. Данная теория сосредотачивает внимание на двух основных параметрах жизнедеятельности организации - гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но их сложно контролировать. Когда организация взрослеет, соотношение меняется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается^[23].

Этапы жизненного цикла в теории подразделяются на две группы: роста и старения. Выделяют следующие стадии^[24]:

1. «Зарождение». Организация физически еще не существует, но бизнес-идея уже возникла. Организация рождается тогда, когда идея получила положительную оценку, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации, имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

2. «Детство». На данной стадии внимание уже концентрируется не на идеях и возможностях, а на результатах производства - удовлетворении потребностей, ради которых организация была создана. Организационная структура на этой стадии размыта, бюджет невысок, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. На этой стадии развития необходимо соблюдать два условия с целью недопущения «смерти»: обеспечение постоянного притока денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации.

3. «Давай-давай» (стадия быстрого роста). При переходе от «детства» к быстрому росту будущее организации видится безграничным, ее основатели хотят объять необъятное, заниматься даже теми сферами бизнеса, о которых ничего не знают. Однако, для того, чтобы выжить, организация должна не гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем она должна и чем не должна заниматься.

Для данной стадии для организации характерно реактивное поведение: она способна только реагировать на возможности, которые предоставляет внешняя среда, но пока не в состоянии их предвидеть, действует методом проб и ошибок. Чем более серьезной являются ошибки, тем больше последствий возникает для организации, что затем приводит ее к кризису. Для того, чтобы избежать проблем, организации следует пересмотреть свою деятельность и создать административную подсистему, стремиться управлять не по интуиции, а более профессионально.

4. «Зрелость». Отличительная черта поведения организации на данном этапе. Для данной стадии характерны конфликты и противоречия, одновременно решаются следующие задачи: освоение делегирования полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. В итоге это приводит к конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, основателем и компанией, основателем и профессиональным менеджером, корпоративными целями и целями отдельных сотрудников. Если систематизация административной деятельности успешна и произошла институционализация руководства, организация движется к следующему этапу - расцвету.

5. «Расцвет» является наиболее эффективной точкой кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Некоторые черты организации в стадии «расцвета»: наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; ориентация на результат; умение предвидеть, планирование и следование разработанным планам; рост выручки.

6. «Стабильность» является начальной стадией старения в жизненном цикле организации, она еще сильна, но начинает терять гибкость, становится зрелой. На рынке достигается стабильная позиция.

7. «Аристократизм». Для данной стадии организация функционирует согласно традициям, процветает формализм; поддерживается финансовое благополучие.

8. «Ранняя бюрократизация». В организации процветают конфликты, основное внимание уделяется правилам и нормы, не ориентированным на результаты и удовлетворение потребительских ориентаций.

9. «Бюрократизация и смерть». Организация не создает необходимых ресурсов самосохранения, функциональная система слаба, нет направленности на результат, отсутствует склонность к изменениям, процветает система, предписания и процедуры. Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто ничего не поручает.

И. Адизейдес в своей теории также уделял большое внимание рискам организации на стадиях ее становления, образно называя их «смерть во младенчестве», «ловушка основателя», «несостоявшийся предприниматель» и «преждевременное старение»^[25].

Схематично последовательность стадий жизненного цикла организации, по И. Адизесу, представлена на рис.2^[26]. 

Рис. 2. - Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу^[27]

Теория жизненного цикла позволяет более точно выявить основные целевые и стратегические установки организации.

V. Так же рассмотрим еще одну модель жизненного цикла организации:

1. Стадия зарождения. В данной стадии возникает идея и группа лиц, которые желают воплотить ее в жизнь. Система управления, организационная культура, стиль управления на данном этапе находятся в стадии зарождения. Здесь основатели организации набирают персонал, задают первичные ориентиры деятельности, ценности, нормы, правила. Основная ставка на энтузиазм сотрудников, их вера в успех, чувство причастности к становлению нового дела. На этом этапе сплоченность коллектива крайне низка, поэтому требуется жесткое руководство. При этом власть руководителя, его авторитет и лидерство опираются не только на профессионализм, но и личные качества. Никий уровень регламентации бизнес-процессов компенсируются применением авторитарного стиля руководства, что снижает хаотичность работы и частоту импровизационных решений в сложных ситуациях^[28].

2. Рост. Данная стадия отличается развитием деятельности организации, расширением штата. Приток новых кадров создает угрозу размывания принятых ориентиров и зародившейся организации. Персонал усвоил первичные ценности и нормы, но здесь начинается борьба за власть и как формальную, так и неформальную. Крайне важно формировать принципы управления персоналом, учитывать компетенции персонала и приверженность основным культурным ценностям^[29]. Если руководство не справится с кризисом, то нервная напряженность в организации изнутри сможет разрушить организацию, то повлияет на рост текучести кадров. По-прежнему невысокий уровень сплоченности коллектива, процессы все еще не формализованы. Поэтому от руководства требуется умение оперативного устранения источников разрушения формируемой организационной культуры^[30].

3. Зрелость. Организация укрепила свои позиции на рынке, организационная культура оформилась, сложилась определенная система управления, выработан соответствующий стиль управления, последовательно реализуется разработанная кадровая политик. Здесь коллектив постоянно вырабатывает систему норм, происходит перемена ценностей от перемен внешней среды. Данная стадия интенсивного роста и постоянного прогресса. Формируется обучение кадров, требуется высокий уровень сплоченности и лояльности. Наблюдается средний уровень формализации бизнес-процессов – демократичное лидерство. На данной стадии важно управление изменениями, которое препятствует статичности, способствует гибкости и адаптивности^[31].

4. Угасание. На данной стадии организация определила и окончательно сформировала нормы и ценности, прекратила поиск новых технологий, функционирует по отлаженным методикам и схемам. Процессы отличаются высоким уровнем бюрократизма. Коллектив достигает наивысшего уровня сплоченности. Лидерство демократичное. Стратегия управления постепенно исчерпывает себя. При условии смены ключевых лиц в руководстве, трансформации системы управления, возможен новый виток развития. Иначе организация может погибнуть ввиду закрепленных моделей поведения и прекращения адаптации к изменениям во внешней среде. Начинается текучесть кадров, уровень сплоченности понижается, поэтому начинаются кризисы, при этом степень формализации также снижается. Для выживания организации требуется авторитарный стиль нового руководства. Внедрение изменений будет проходит с минимальными сложностями, поскольку на стадиях роста были привиты ценности развития, творчества, самосовершенствования, был развит кадровый потенциал и была сформирована мотивация на достижение целей . Таким образом, при условии правильного управления организация снова возродится^[32].

Подводя итог, важно отметить, что жизнь организации протекает по определенным стадиям, этап формирования сменяет стадия активного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада. Если организация правильно управляет персоналом, то она может миновать стадию спада, пройти несколько циклов развития^[33]. Каждый этап характеризует конкретные ценностные установки кадров, их ориентацией в организации. Для зарождения характерно внимательное отношение к внутренней атмосфере, созданию благоприятного (семейного) уклада сотрудников, для следующего – максимальная формализация работы, затем – развитие кадрового потенциала, а далее – бюрократизация и спад всякой активности.

2. Механизм управления организациями на разных этапах жизненного цикла

2.1.Управление на стадии зарождения и формирования организации

Каждый день на рынке образуется огромное количество новых фирм, но далеко не все из них смогут успешно развиваться, достигать успехов и поставленных целей. Лишь очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Смогут выжить только те организации, которые способны адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде, а те организации, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Но для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события^[34]. Руководству следует знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех проблемах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь^[35].

На стадии зарождения фирмой, как правило, сам предприниматель и его доверенные лица, которые имеют с собственником тесные личные отношения. Недоверие к посторонним – это не только результат опасений, что бизнес уведут, но и необходимости собственника получать информацию, которая не искажена заинтересованностью наёмного работника в сохранении своего рабочего места. На стадии зарождения в организации отсутствует профессиональный менеджмент, доверенные люди на ключевых постах исследуют внутреннюю и внешнюю среду организации, чтобы сделать вывод о перспективности каждой бизнес-функции и бизнеса в целом^[36].

Управление на стадии формирования - основная задача организации на данном этапе - поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Но не у каждой организации есть достаточно ресурсов для начала своего дела, потому на стадии формирования важнейшей является проблема поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Следовательно, организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, вероятность возврата вложенных средств, обоснованность инвестиций. На данной стадии эффективным бывает составление бизнес-планов^[37].

Если найти достаточное количество ресурсов для начала работы удается, то руководство неизбежно столкнется с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Организации следует привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности^[38].

На данной стадии все руководители, как правило, заняты изучением функциональных процессов, поскольку несущественная на локальном рынке проблема при масштабировании бизнес-модели на национальный уровень может вырасти в системное препятствие.

На стадии зарождения организации управлением обычно занимается сам предприниматель и его доверенные лица, имеющие с собственником тесные личные отношения: родственники, школьные и армейские друзья, многолетние проверенные деловые партнёры.

На этой стадии горизонт планирования внутри организации закономерно возрастает до 1–3 лет. Это следствие лучшего понимания отрасли и ответ на потребность в более эффективном распределении ресурсов. Постепенно компании становятся всё более финансово прозрачными и начинают внедрение и кодификацию норм корпоративного управления^[39].

К будущему росту нужно готовиться. Поэтому в стадии формирования собственник в большей мере фокусируется на встраивании компании в рыночную нишу, а менеджмент – на внутренних процессах.

На данной стадии руководству необходимо сосредоточиться на^[40]:

• изучении потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках;

• сборе и анализе информации о деятельности и намерениях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации;

• выяснении необходимости и целесообразности наращивания потенциала организации и внесение соответствующих корректив в стратегию;

• рационализации управленческого процесса, включающей расстановку кадров, создание надежного механизма принятия решений, системы мотивации;

• принятии всевозможных мер по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников.

На стадии создания организации перед менеджерами стоят особенно сложные задачи. Их суть можно свести к дилемме «быть или не быть». На этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации.

2.2. Управление экономическим ростом организации

Организация уже прошла самый трудный период - стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, имеется достаточно средств, производство хорошо налажено, товар успешно продается на рынке, заметно увеличивается число покупателей – наступила стадия экономического роста^[41].

Рассмотрим задачи управления на данной стадии.

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, следует создать новые отделы, подразделения, проработать вопрос взаимодействия между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом возникает проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. На этой стадии будет эффективным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом^[42].

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, самым важным становится вопрос о привлечении нового персонала. Менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле - командного управления и формирования управленческих команд^[43].

Также существенной становится проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей^[44].

Для удержания и укрепления корпоративной культуры следует выполнять следующие требования^[45]:

• принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;

• формализовать правила, символы и нормы поведения;

• наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться^[46]:

• поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;

• разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры;

• неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;

• моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;

• разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;

• разработка критериев внутриорганизационного продвижения;

• внедрение корпоративных символов и обрядов.

На стадии роста стратегия организации может базироваться на стратегии 5 уровня - аналоге «концепции ежа», разработанной Дж. Коллинзом^[47].

Руководителем 5-го уровня Коллинз называет руководителя, который целенаправленно стремится добиться выдающихся результатов в течение длительного времени и сочетает в себе выдающиеся человеческие качества (например, скромность) и профессиональную волю. Руководитель привносит в компанию технологичность, руководитель 5-го уровня - осмысленность. Наверное, можно сказать, что он возвращает компании утерянный на каком-то этапе смысл ее существования, обеспечивая тем самым возможность того, что из посредственного середнячка компания действительно перейдет в элитную группу выдающихся компаний^[48].

2.3.Управления на стадии стабилизации

Если организация уже прошла стадию «головокружения от успехов», прошла кризис роста и неожиданный кризис ликвидности, выдержала жёсткую конкурентную борьбу и сохранила долю на рынке, она вступает в фазу стабилизации – как рынка, так и своей деятельности. Главная задача на этой стадии: удержание доли на завоёванном рынке посредством снижения издержек и построения лучшей системы обслуживания в отрасли, а также инноваций в бизнес-модели компании. Основа стабильности доходов компании – лояльные клиенты. Они тратят на услуги компании больше и не обращают внимания на предложения конкурентов^[49].

Кроме необходимости удержания доли рынка, в фазе стабилизации перед организацией также стоит задача разумного инвестирования средств от денежного потока от стабильной клиентской базы. На данной стадии обычно рассматриваются две стратегии инвестиций: или продолжение экспансии за рубежом, или диверсификация бизнеса^[50].

На стадии зрелости организации ее структура становится иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации.

Перед организацией стоят задачи^[51]:

• обеспечить общую стратегическую дееспособность;

• сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

На стадии зрелости руководителю следует^[52]:

• заблаговременно организовать работу по созданию и освоению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров;

• вести мониторинг организационной структуры управления, периодически корректировать ее с целью обеспечения большей гибкости;

• постоянно анализировать поведение конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в стратегию развития организации;

• использовать возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической подготовки производства;

• создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления.

Управление на стадии стабилизации должно основываться на стратегии, направленной на нейтрализацию признаков зарождения экономического кризиса и последующего развития процесса деградации организации. Основной составляющей стратегии управления организацией на данном этапе может стать реализация трехуровневой программы трансформации организации. Основным элементом данной программы должен стать синтез трех направлений преобразования организации, а именно^[53]:

1) руководство организации определяет стратегию трансформации организации в период стабилизации;

2) сотрудники ищут новые конкретные формы реализации разработанной стратегии, а также пути устранения противоречий и сложностей в процессе преобразований;

3) совместные усилия, направленные на межфункциональные преобразования.

На стадии стабилизации эффективен трехуровневый механизм управления, предполагающий включение широких масс сотрудников в процесс управления, а также изменение взаимодействия между субъектами управления. Руководство организации определяет стратегию трансформации организации в период стабилизации. Сотрудники ищут новые конкретные формы реализации разработанной стратегии, а также пути устранения противоречий и сложностей в процессе преобразований.

2.4. Управление на стадии упадка

Управление организацией на завершающем этапе жизненного цикла должно основываться на стратегии превентивного воздействия на первичные проявления организационного кризиса в целях снижения его негативного воздействия на организацию. Основными инструментами стратегии на данном этапе должны стать управленческий мониторинг и диагностика^[54]. В случае выявления признаков экономического кризиса необходимо направить все усилия на стабилизацию этого состояния и начать разработку стратегии ревитализации организации^[55].

Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.

На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения^[56].

В этих условиях руководителю предстоит^[57]:

• рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

• изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

• приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками.

3. Жизненный цикл и управление предприятием на примере Компании «М.видео»

3.1. Зарождение и развитие Компании «М.видео»

«М.Видео» - лидер среди российских розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники в России и одна из крупнейших европейских компаний в этом сегменте. Кроме того, «М.Видео» - публичная российская непродуктовая сеть. С ноября 2007 года торговля акциями ОАО «Компания «М.Видео» идет на крупнейших российских биржевых площадках^[58].

Сеть «М.Видео» осуществляет свою деятельность с 1993 года. В 1993 году был открыт первый магазин «М.Видео» в Москве и зарегистрирован товарный знак. В течение 90-х сеть работала только в Москве.

Периодом становления руководство считает первые два года жизни компании. В этот момент определялась бизнес-модель, стратегия общения с клиентами, ассортимент товаров.

В рамках развития ООО «М.ВИДЕО» можно выделить три этапа развития:

Первый этап представлен периодом 1993 – 2000 г. (становление организации, упрочнение ее положения на рынке).

Второй этап начат с 2000 года, когда началлся период реструктуризации и подготовки к экспансии. Открылся первый магазин М.Видео с торговой площадью около 2000 кв.м. Совместно с западными консультантами разработан и внедрен единый формат гипермаркета электроники М.Видео, был открыт первый круглосуточный гипермаркет электроники. – в этом компания так же оказалась первой в стране. Компания начала работу по изменению мотивации менеджеров и запустила программу обучения аспирантов, позволяющую выявлять и подготавливать новых директоров магазинов среди имеющихся сотрудников компании. Кроме того, на работу в М.Видео были приглашены опытные иностранные менеджеры.

Третий этап – современное состояние торговой компании ООО «М,ВИДЕО».

Сегодня торговая сеть «М.видео» включает в себя сеть собственных и арендованных магазинов (324 магазина на 31 декабря 2017 года)^[59], а также интернет-магазин, услугами которого можно воспользоваться на всей территории Российской Федерации. С 2017 года Группа «М.видео» имеет также универсальную торговую интернет-площадку (маркетплейс).

Торговая сеть «М.видео» предлагает своим покупателям порядка 20 000 наименований аудио/видео и цифровой техники, мелкой и крупной бытовой техники, медиа-товаров и товаров для развлечения, а также аксессуаров.

Магазины сети «М.видео» имеют единый Годовой отчёт ПАО «М.видео» 2017^[60] и специальную концепцию дизайна.

Покупателям предоставляется удобная для навигации торговая площадь размером в среднем около 1 700 кв. м, на которой также расположена информация о продаваемых товарах и новых тенденциях.

Помимо эффективного формата и ориентированной в первую очередь на интересы покупателя концепции магазинов в сочетании с узнаваемостью бренда «М.видео» выделяется тем, что предлагает своим покупателям широкий ассортимент качественных товаров, новинок и прекрасное обслуживание благодаря знанию товаров продавцами, а также дополнительное обслуживание и услуги круглосуточного Центра обслуживания покупателей.

По состоянию на 31.12.2017 года в группу ПАО «М.видео» входило три юридических лица:

-ПАО «М.видео» выполняет функции холдинговой компании обществ, обеспечивающих деятельность торговой розничной сети «М.видео». ПАО «М.видео» является правообладателем товарных знаков «М.видео».

- ООО «М.видео Менеджмент» - основной оператор торговой деятельности, является владельцем товаров сети и розничным продавцом, осуществляющим розничную реализацию товаров в магазинах «М.видео», ООО «М.видео Менеджмент» также является собственником 26 объектов недвижимости, в которых расположены магазины сети, в том числе 2 магазинов, которые были приобретены в отчётном году.

-ООО «Маркетплейс» осуществляет деятельность товарного агрегатора (агрегатор информации о товарах). Общество является владельцем комплекса программных решений и владельцем сайта в сети «Интернет», предоставляющего потребителям в отношении товаров одновременно возможность ознакомиться с предложениями продавцов о заключении договора купли-продажи товара в объеме, предусмотренном в соответствующем предложении продавца, заключить с продавцом договор купли-продажи.

Миссия: Быть лучшим местом для встречи людей и электроники^[61].

Стратегия компании^[62]:

повысить акционерную стоимость Компании путём увеличения выручки и рентабельности, а также увеличить рыночную долю Компании в России, завоевать ведущее положение в розничной торговле в городах, где Компания осуществляет свою деятельность, за счёт использования основных конкурентных преимуществ бренда «М.видео».

Для реализации стратегии, Компания ставит перед собой две основные цели:

-Увеличение доли рынка путём: роста продаж и повышения качества сервиса для покупателей;

- Достижение целевых экономических показателей эффективности.

Приоритетными направлениями деятельности Компании являются следующие направления, связанные с основными видами её деятельности и деятельности её дочерней операционной компании^[63]:

- владение и эффективное управление контролирующей долей в Обществе с ограниченной ответственностью «М.видео Менеджмент», входящего в группу компаний «М.видео»;

- владение и эффективное управление контролирующей долей в Обществе с ограниченной ответственностью «Маркетплейс», входящего в группу компаний «М.видео»;

- владение правами на товарные знаки «М.видео» и предоставление прав на их использование дочерним компаниям;

- повышение капитализации группы «М.видео»;

- развитие розничной торговли бытовой техникой и электроникой на территории Российской Федерации: увеличение доли рынка М.видео офф-лайн, увеличение доли рынка on-line, открытие новых магазинов, внедрение новых сервисов, продуктов и программ для покупателей.

3.2. Текущее состояние Компании «М.Видео»

Совет директоров Компании оценивает итоги развития торговой сети «М.видео» по приоритетным направлениям его деятельности в 2017 году как успешные.

Так, в 2017 году Компания обеспечила успешное функционирование Группы «М.видео» с консолидированной прибылью 7,0 млрд. рублей по итогам 2017 года против 5,5 млрд. рублей годом ранее (по данным финансовой отчётности по МСФО), а также 2 top-2 – по сумме положительных оценок^[64].

«М.видео» продемонстрировало высокоэффективное управление операционной компанией с прибылью более 6,8 млрд. рублей против 5,5 млрд. рублей годом ранее (по данным отчётности по РСБУ)^[65].

При этом необходимо отметить, что данные РСБУ за 2016 год существенно изменились (в прошлом годовом отчёте чистая прибыль за 2016 год составила 4,3 млрд. руб.) в связи с внесением изменений в Учётную политику ООО «М.видео Менеджмент» и ретроспективного отражения эффекта от данного изменения.

В сентябре 2016 года Совет директоров Компании одобрил стратегию, в рамках которой «М.видео» среди прочих инициатив планирует развитие новой для российского рынка универсальной торговой интернет-площадки (маркетплейс, marketplace).

В феврале 2017 года компания «М.видео» объявила о том, что торговая площадка будет работать под брендом Goods. Первый российский полноформатный маркетплейс, который развивает «Мвидео», работает с сентября 2017 года в режиме бета и предлагает клиентам более 250 тысяч товаров от 200 партнёров – бытовую технику и электронику, детские товары, игрушки, зоотовары, товары для дома, красоты и ухода за собой, авто-товары, а также для ремонта, дома и сада.

Ассортимент, доступный на Goods, составляет 60% годовой потребительской корзины целевой аудитории. Торговая платформа Goods.ru, которую развивает «М.видео», впервые в России объединяет все преимущества различных форматов онлайн-торговли. В отличие от уже существующих на рынке площадок маркетплейс берет на себя не только представление товаров, ценовое сравнение и возможность заказа у разных продавцов через одну корзину, но и ключевые сервисные вопросы – оплату, общую доставку или возможность самовывоза товаров от разных продавцов, единые удобные условия по возврату и обмену товара. Маркетплейс не планирует самостоятельно закупать товары и формировать товарный запас. Универсальная онлайн-площадка начала работу в 2017 году в Москве и Московской области и в перспективе может выйти в города-миллионники до конца 2020 года.

В среднесрочной перспективе «М.видео» рассчитывает привлечь в рамках проекта более 5 000 партнёров и занять лидирующие позиции на российском рынке онлайн торговли с долей не менее 15%. Маркетплейс будет вести расчёты с партнёрами по модели cost per sale (комиссии за выполненный заказ) и оказывать ряд дополнительных услуг по логистике, маркетингу, аналитике, а также осуществлять иные сервисы.

Стратегия «М.видео» нацелена на укрепление лидерских позиций на рынке бытовой техники и электроники за счет дальнейшего развития омниканальной модели обслуживания клиентов, эффективной работы с операционными расходами и гибкой ценовой политикой. В течение 2018 года Goods рассчитывает запустить мобильное приложение, сервис «гарантия наличия», цель которого обеспечить 100% исполнение заказа даже при отказе одного из продавцов, при этом сохранить стоимость и период доставки, так чтобы покупатель гарантированно получил свою покупку. В первом полугодии 2018 года «М.видео» планирует организовать пункты выдачи и возврата заказов в магазинах «М.видео» и в пунктах выдачи заказов.

В отчетном году Компания продолжила активное развитие сети в регионах, и прошлый год стал знаковым по многим причинам – сеть «М.видео» представлена практически во всех регионах России. В 2017 году Группа открыла 27 новых магазинов, в том числе на Дальнем Востоке и закрыла 1 магазин в связи с переездом.

В 2017 году рынок бытовой техники и электроники вырос на 6% в денежном и штучном выражении. «М.видео» удалось не только сохранить, но и прирастить рыночную долю до уровня 17,1%, увеличив чистый оборот на 7,7%.

Качественный рост продаж был обусловлен переходом на философию развития Экосистем (комплексные продажи сопутствующих аксессуаров и сервисов, нацеленные на повышение уровня удовлетворённости покупателей), внедрением стратегических проектов – м_мобайл и М.Кредит, а также успешным запуском платформы RTD.

Благодаря экосистемному подходу удалось увеличить оборот по высокомаржинальным услугам и аксессуарам на 22%. Показатель связанных продаж attachment rate по аксессуарам вырос на 18%, по сервисам — на 11%.

Таким образом, приведем основные итоги компании за 2017 год^[66]:

В 2017 году Компания открыла 27 новых магазинов, в течение года был закрыт 1 магазин. На конец 2017 года общее число магазинов «М.видео» составило 424 магазинов в 169 городах России. Торговая площадь магазинов «М.видео» выросла до 693 000 кв. м, общая – до 939 000 кв. м., из них 380 магазинов «М.видео» расположены в торговых центрах, в то время как 44 магазина находится в отдельно стоящих зданиях.

В 2017 году «М.видео» удалось увеличить долю рынка на 0,1 п.п. с 17,0% в 2016 году до 17,1% в 2017 году (источник GFK), при росте рынка БТиЭ на 5,8%.

Продажи «М.видео» в 2017 году составили 233,9 млрд. рублей (с НДС), увеличившись на 8,2% по сравнению с 2016 годом.

Продажи сопоставимых магазинов сети «М.видео» в 2017 г. выросли на 4,1%.

Валовая прибыль «М.видео» в 2017 году составила 46,5 млрд. рублей (42,9 млрд. руб. в 2016 году), валовая рентабельность в 2017 г. составила 23,5% (23,4% в 2016 году).

Чистая прибыль «М.видео» по стандартам МСФО в 2017 г. составила 6,9 млрд. рублей в сравнении с 5,5 млрд. рублей в 2016 году.

Интернет-продажи «М.видео» (онлайн-заказы: доставка на дом + самовывоз из магазинов) в 2017 году выросли на 41,3% до 36,7 млрд. рублей (с НДС) против 25,9 млрд. рублей в 2016 году.

Коммерческие, хозяйственные и административные расходы «М.видео» в 2017 году выросли на 9% до 40,8 млрд. рублей против 37,4 млрд. рублей годом ранее.

Показатель EBITDA «М.видео» в отчётном периоде составил 11,8 млрд. рублей в сравнении с 10,3 млрд. рублей в 2016 году.

Рентабельность по EBITDA в 2017 году составила 5,95% в сравнении с 5,65% в 2016 году.

Ежегодно Компания разрабатывает Бюджет Группы «М.видео» на календарный год, который ориентируется на бизнес модель развития, а также призван контролировать КПЭ Компании.

В Компании внедрены системы бюджетирования и активного контроля бюджета, позволяющие оперативно управлять бюджетом Группы «М.видео», а также следовать одобренным Советом директоров КПЭ (заданным КПЭ).

С течением времени компания ООО «М.ВИДЕО» активно развивалась.

3.3. Особенности управления персоналом в Компании «М.видео»

Персонал – это главный и решающий фактор эффективности работы, поскольку от квалификации работников и их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит реализация возложенных на сотрудников функций работы. Поэтому важнейшим из приоритетов деятельности компании является эффективная кадровая политика, направленная на качественное оказание услуг населению района, повышение профессионального уровня сотрудников, обеспечение максимально комфортных и безопасных условий труда.

Трудовые отношения в компании строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Правовое обеспечение процессов управления персоналом затрагивает вопросы использования средств юридического воздействия на работодателей и наемных работников, для достижения эффективной деятельности организации включая соблюдения прав и обязанностей сторон, обеспеченных законодательством.

Основными задачами Компании «М.видео» по работе с персоналом являются:

1. проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами;

2. обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

3. разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей экономическую деятельность Общества с вкладом каждого сотрудника;

4. создание постоянно действующей системы адаптации кадров;

5. проведение медицинской, психологической, профессионально-адаптационной диагностики персонала в целях обеспечения надежности и безопасности жизнедеятельности работающих.

Руководство текущей деятельностью в каждом филиале компании осуществляется руководителем. Каждое из структурных подразделений осуществляет относительно-самостоятельную деятельность в регионе в соответствии с принятыми бизнес-процессами.

Выделим основные преимущества в управлении Компанией:

Во-первых, своим лидерством ООО «М.ВИДЕО» обязана гибкой политике управления: диктаторский подход применяется только тогда, когда это действительно необходимо, однако при малейшей возможности проводятся опросы сотрудников, чтобы побудить людей осмыслить стратегию фирмы и обрести целостное видение проблемы. В ООО «М.ВИДЕО» существует традиция объявлять об изменении стратегии группе менеджеров, которые затем немедленно информируют своих подчиненных о том, какие последствия эти изменения повлекут. Таким образом, каждый осознает свою вовлеченность в управление компанией.

Во-вторых, в организации работы ООО «М.ВИДЕО» предусмотрены способы проверки и контроля, с помощью которых можно понять, преобразуются ли общие цели фирмы в конкретные цели на нижних уровнях. В компании нет жесткой иерархии, поэтому в быстроменяющемся мире ее руководству приходится постоянно перемещать людей с места на место, чтобы у них появился опыт работы в различных сферах бизнеса. Постоянный набор новых сотрудников создает конкуренцию внутри фирмы и способствует быстрому карьерному росту.

В-третьих, «плоская», связанная в единую сеть организация позволяет ООО «М.ВИДЕО» поддерживать быстроту и гибкость в принятии решений. Когда в середине 90-х у компании произошел серьезный срыв поставок, никто не пытался искать виновных. Вместо этого всем сотрудникам фирмы, независимо от того, работают ли они в сфере поставок или нет, сообщили о возможных последствиях срыва и предложили высказать свои идеи по поводу выхода из кризиса. Результатом стал полный пересмотр общей стратегии поставок - вскоре, благодаря быстрому последовательному внедрению новой логистики, она была полностью преобразована.

Заключение

Жизненный цикл организации представляет собой последовательность определенных разных стадий (этапов), которые сменяют друг друга в процессе ее жизнедеятельности, начиная с момента создания и до момента ликвидации. Концепция жизненного цикла связана с базовыми положениями системного подхода, с теоретическими представлениями о циклических колебаниях в природе, экономике, обществе, исследованиями в сфере менеджмента, теории организации, организационного поведения. Жизненный цикл организации может быть не ограничен временными рамками лишь в случае принятия верных, своевременных управленческих решений.

Причинами циклического развития организации называют изменения во внешней и внутренней среде организации. Это приводит к смене ценностных ориентаций и установок в управлении организаций, что непременно отражается на поведении сотрудников в организации. Именно изменения условий внешней среды вынуждают сотрудников приспосабливаться к ним, пересматривать существующие ценности и перестраивать саму организацию, производственный процесс, систему взаимоотношений с персоналом и внешними заинтересованными сторонами. В зависимости от стадии жизненного цикла, должно меняться и управление организацией.

Сеть «М.Видео» осуществляет свою деятельность с 1993 года. ООО «М.ВИДЕО» представляет на рынок бытовой и вычислительной техники товары различных категорий: телевизоры, газовые и электрические плиты, стиральные машинки, ноутбуки и др. Торговая политика ООО «М.ВИДЕО» эффективна, все направления деятельности активно развиваются на современном рынке. Объемы продаж ООО «М.ВИДЕО» постоянно увеличиваются. Товары компании ООО «М.ВИДЕО» является конкурентоспособной по ряду причин: соотношение цены и высокого качества, стильный дизайн и современность и др.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аверин А.В. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации : учебное пособие. – М.:Изд. РАГС, 2013. – 224 
2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с.
3. Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: Зарубежный опыт и возможность его использования в России.- М.: Изд-во РАГС, 2006.- 299 с.
4. Годовые отчеты М.видео [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://invest.mvideo.ru/disclosure/annual/index.shtml
5. Грейнер Л.Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник СПб. унта. Серия «Менеджмент». – 2002. – С. 76–94.
6. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров.— М.: Дашков и К, 2013. — 392 с.
7. Егоршин, А. П. Стратегический менеджмент. - М.: НИМБ, 2017. - 592 c.
8. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент. - М.: Магистр, 2016. - 528 c.
9. Исаев Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект. - М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2016. - 220 c.
10. Коробко В.И. Теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации».— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 383 c.
11. Королева Е.И., Сухоруков А.М. Модель жизненного цикла организацией// Вестник Омского университета. - 2008. - № 3. - С. 27–33.
12. Лапыгин Ю.Н. Системное управление организацией. – М.: МГУЭСИ: ВлГУ: ВИБ, 2002. – 180 с.
13. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 648 с.
14. Моргунов Е. Б. Модели жизненного цикла организации. М., 2004.- 129 с.
15. Силин А.Н. Современные проблемы управления человеческими ресурсами.: Учебно-методические пособия.— Тюмень :ТюмГНГУ, 2010. — 276 с.
16. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 2017. - 576 c.
17. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. - Москва: РГГУ, 2017. - 448 c.
18. Ходкинсон Дж. Компетентная организация. Психологический анализ стратегического менеджмента. - М.: Гуманитарный центр, 2016. - 392 c.
19. Цымбалин Р.Л. Менеджмент и управление. Курс лекций.- М.: ЛигА, 2008.- 399 с.
20. Широкова Г.В. Жизненные циклы российских предпринимательских фирм// диссертация д.эк.н.- Санкт-Петербург,2010.-463 с.
21. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы// Российский журнал менеджмента.- № 3.- 2007. -С. 85–90
22. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. - М.: Питер, 2017. - 240 c.

1. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 2017. – С.89 ↑

2. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – С.51. ↑

3. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы// Российский журнал менеджмента.- № 3.- 2007. -С. 85–90 ↑

4. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы// Российский журнал менеджмента.- № 3.- 2007. -С. 85–90 ↑

5. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 2017. – С.89 ↑

6. Моргунов Е. Б. Модели жизненного цикла организации. М., 2004.С.67-68. ↑

7. Там же. ↑

8. Моргунов Е. Б. Модели жизненного цикла организации. М., 2004.С.67-68. ↑

9. Там же. ↑

10. Там же. ↑

11. Широкова Г.В. Жизненные циклы российских предпринимательских фирм// диссертация д.эк.н.- Санкт-Петербург,2010. С.45-51. ↑

12. Там же. ↑

13. Там же. ↑

14. Там же. ↑

15. Широкова Г.В. Жизненные циклы российских предпринимательских фирм// диссертация д.эк.н.- Санкт-Петербург,2010. С.45-51. ↑

16. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. - М.: Питер, 2017. С.113-115. ↑

17. Там же. ↑

18. Там же. ↑

19. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. - М.: Питер, 2017. С.113-115. ↑

20. Там же. ↑

21. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. - М.: Питер, 2017. С.113-116. ↑

22. Там же. ↑

23. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. С.39-45. ↑

24. Там же ↑

25. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. С.39-45. ↑

26. Там же. ↑

27. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007. С.45. ↑

28. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. - Москва: РГГУ, 2017. С.192. ↑

29. Королева Е.И., Сухоруков А.М. Модель жизненного цикла организацией// Вестник Омского университета. - 2008. - № 3. - С. 27–33. ↑

30. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. - Москва: РГГУ, 2017. С.193. ↑

31. Там же. ↑

32. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. - Москва: РГГУ, 2017. С.194 ↑

33. Королева Е.И., Сухоруков А.М. Модель жизненного цикла организацией// Вестник Омского университета. - 2008. - № 3. - С. 27–33. ↑

34. Королева Е.И., Сухоруков А.М. Модель жизненного цикла организацией// Вестник Омского университета. - 2008. - № 3. - С. 27–33. ↑

35. Цымбалин Р.Л. Менеджмент и управление. Курс лекций.- М.: ЛигА, 2008.С.19. ↑

36. Коробко В.И. Теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации».— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. С.69. ↑

37. Силин А.Н. Современные проблемы управления человеческими ресурсами.: Учебно-методические пособия.— Тюмень :ТюмГНГУ, 2010.С. 182. ↑

38. Там же. ↑

39. Ходкинсон Дж. Компетентная организация. Психологический анализ стратегического менеджмента. - М.: Гуманитарный центр, 2016. С. 79 ↑

40. Силин А.Н. Современные проблемы управления человеческими ресурсами.: Учебно-методические пособия.— Тюмень :ТюмГНГУ, 2010.С. 182. ↑

41. Ходкинсон Дж. Компетентная организация. Психологический анализ стратегического менеджмента. - М.: Гуманитарный центр, 2016. С. 79 ↑

42. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров.— М.: Дашков и К, 2013. С.283. ↑

43. Коробко В.И. Теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации».— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. С.70. ↑

44. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент. - М.: Магистр, 2016. С.321. ↑

45. Коробко В.И. Теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации».— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. С.71-72. ↑

46. Исаев Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект. - М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2016. С.114. ↑

47. Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. - М.: НИМБ, 2017. С.166. ↑

48. Там же. ↑

49. Аверин А.В. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации : учебное пособие. – М.:Изд. РАГС, 2013. С.101  ↑

50. Коробко В.И. Теория управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации».— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. С.75. ↑

51. Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. - М.: НИМБ, 2017. С.169-170 ↑

52. Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. - М.: НИМБ, 2017. С.172 ↑

53. Аверин А.В. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации : учебное пособие. – М.:Изд. РАГС, 2013. С.102 ↑

54. Грейнер Л.Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник СПб. унта. Серия «Менеджмент». – 2002. – С. 76–94. ↑

55. Лапыгин Ю.Н. Системное управление организацией. – М.: МГУЭСИ: ВлГУ: ВИБ, 2002. С.152. ↑

56. Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. - М.: НИМБ, 2017. С.173 ↑

57. Лапыгин Ю.Н. Системное управление организацией. – М.: МГУЭСИ: ВлГУ: ВИБ, 2002. С.152 ↑

58. Годовые отчеты М.видео [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://invest.mvideo.ru/disclosure/annual/index.shtml ↑

59. Годовые отчеты М.видео [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://invest.mvideo.ru/disclosure/annual/index.shtml ↑

60. Там же. ↑

61. Годовые отчеты М.видео [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://invest.mvideo.ru/disclosure/annual/index.shtml ↑

62. Там же. ↑

63. Годовые отчеты М.видео [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://invest.mvideo.ru/disclosure/annual/index.shtml ↑

64. Годовые отчеты М.видео [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://invest.mvideo.ru/disclosure/annual/index.shtml ↑

65. Там же. ↑

66. Годовые отчеты М.видео [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://invest.mvideo.ru/disclosure/annual/index.shtml ↑