Роль мотивации в поведении организации (Содержательные теории мотивации)

Содержание:

Введение

В современном мире персонал - является самым важным ресурсом любой организации. Поэтому одной из основных задач эффективного управления любым предприятием не зависимо от его сферы деятельности является наиболее рациональное использование его кадрового потенциала.

Для эффективного управления персоналом, необходимо понимать его желания и потребности, поэтому тема мотивации персонала является очень актуальной.

На сегодняшний день проблему мотивации персонала нельзя считать полностью изученной, особенно на отечественных предприятиях. Не существует единой системы мотивации персонала применимой на любом предприятии.

Цель данной работы – изучить теоретические основы мотивации персонала, существующие методики мотивации и на основе этих данных разработать систему мотивации для АО МКО «Севзвапмебель».

Для достижения данной цели в данной работе были решены следующие задачи:

1. Изучены теоретические основы мотивации персонала. Рассмотрено понятие мотивации, теории мотивации.
2. Проведен анализ существующей системы трудовой мотивации на конкретном предприятии (АО МКО «Севзапмебель»).
3. Определены направления повышения мотивации персонала на исследуемом предприятии и оценка эффективности предложенных мероприятий.

Объект исследования – Открытое акционерное общество Мебельно-коммерческое объединение «Севзапмебель». Предмет исследования - управление мотивацией персонала как составная часть общей стратегии управления организацией.

Практическая значимость: результаты данного исследования могут быть использованы для построения и разработки программы мотивации персонала в АО «Севзапсебель».

Основными источниками информации для данной работы послужили материалы нормативных документов и инструкций АО «Севзапмебель», зарубежная и отечественная литература по изучаемой проблеме, а также интернет ресурсы.

1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1. Понятие и роль мотивации персонала

Мотивация – процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей; деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их к эффективной деятельности для выполнения поставленных целей.^[1]

Одним из ключевых элементов мотивационного процесса являются – потребности.

Сегодня говорят о том, что первым определение мотивации дал немецкий философ А. Шопенгауэр в своей диссертации «О четверояком корне закона достаточного основания», в которой он говорил о мотивации как о причине активности. Основной его идеей было то, что характер действий людей определяется их волевыми особенностями и тем, как соотносятся цели и причины. Он устанавливает связь между мотивом и поступком, говоря о том, что причины действий в большей степени зависят от внутреннего состояния.^[2]

В широком смысле мотивация – это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждаю человека к деятельности, задают границы и формы деятельности, придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.^[3]

Мотивы – это движущие силы в поведении людей, причина поведения человека.

Стимулирование – процесс использования различных стимулов для мотивирования людей.^[4]

Нельзя ставить знак равенства между понятиями мотивация и стимулирование, так как стимулирование это дно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Стимулирование – это создание условий, возможностей, атмосферы заинтересованности человека в проявлении инициативы и достижении определенного качества своей деятельности, а также процесс использования различных стимулов для мотивирования людей.^[5]

Мотивирование – процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.^[6]

В рамках данный работы будем рассматривать мотивацию как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе.

Структура мотивации включает в себя ряд элементов таких как: потребности, мотив, мотивирование, стимулы. Рассмотрим каждый элемент более подробно.

Потребность – это несоответствие между реальным и желаемым состоянием.^[7] Напряжение, вызванное данным несоответствием, активизирует потребность, которую человек стремиться удовлетворить. Потребности внутренне ощущаются человеком как недостаток чего-либо, требующий устранения. Потребности имеют большое значение для развития человека, так как они заставляю человека искать способы их удовлетворения, становятся мотивами.

Мотив – побудительная сила, вызывающая определенные действия человека, направленные на удовлетворение потребности. Он зависит от множества внутренних и внешних факторов.

Понятия мотив и потребность различаются между собой. Потребность – это состояние напряжение, а мотив – это побуждение к действию.

Поведение человека определяется одновременно множеством мотивов. Соотношение мотивов формирует мотивационную структуру.

Мотивирование – процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.^[8] Мотивирование – основа управления человеком. Так в зависимости от целей выделяют два типа мотивирования. Упрощенно первый тип можно представить в виде торговой сделки: «Я даю тебе то, что тебе нужно, а ты предоставляешь мне то, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек соприкосновения, то процесс мотивирования не возможен. Второй тип ориентирован на формирование конкретной мотивационной структуры. Основное внимание концентрируется на развитие и усиление необходимых для человека мотивов и ограничение действий мотивом мешающих эффективному управлению. Результаты от данного типа мотивирования, как правило, выше.

Роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов выполняют стимулы.^[9] Стимулы – внешние воздействия, которые должны побуждать его к определенному поведению.^[10] Стимул это основа возникновения мотивов.

У разных людей реакция на конкретные стимулы отличается. Пороговое значение стимула – это такой уровень стимула, который по своему содержанию, времени и величине способен преодолеть безразличие работника и вызвать положительный отклик.

Процесс использованием различных стимулов для мотивации людей называется стимулированием.^[11]

Основные задачи мотивации:

• повышение эффективности деятельности организации;
• снижение текучести кадров, а значит сокращение издержек на подбор, обучение и адаптацию персонала.
• создание у сотрудников позитивного настроя на работу, отвечающую целям организации;
• повышение лояльности сотрудников к организации.

Каждая организация самостоятельно определяет для себя задачи мотивации, которые согласуются ее с задачами и целями. Так же задачи мотивации можно зафиксировать во внутренних документах организации, например Положении о мотивации персонала.

Роль мотивации заключается в том, что с ее помощью руководитель может добиться от подчиненных поведения, которое соответствуют целям организации. Мотивация тесно связанна с результатами деятельности организации, например с прибылью. Поэтому изучение теории мотивации и применение полученных знаний на практике позволит более эффективно побуждать сотрудников к труду, увеличивая качество работы.

Процесс мотивации для упрощения понимания в литературе предлагают рассматривать в виде моделей. В модели предложенной Р. Дафтом, процесс мотивации состоит из трех этапов: потребность, поведение, вознаграждение.^[12] Графически простая модель мотивации представлена на рисунке 1.

Потребности порождают внутренне напряжение, вызывающее поведение, направленное на их удовлетворение.

Рис.1. Простая модель мотивации

В данной модели рассматривается два вида вознаграждения: внутреннее и внешнее. Под внутренним вознаграждением понимают удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Так это можно представить как чувство достижения цели, решение рудной задачи или беспокоящего вопроса. Внешнее вознаграждение – это выгоды, получаемые человеком. К такому виду вознаграждения относятся, например, премия или повышение. Так для эффективного управления персоналом рекомендуется сочетать оба вида вознаграждений.

О.С. Виханский и Л.И. Наумов предложили расширенную модель мотивации, которая включает в себя шесть этапов, таких как:

1. Возникновение потребностей. Потребности возникают в конкретное время и «требуют» шагов для их удовлетворения. Так они могут быть врожденными или приобретенными, утилитарными и гедонистическими.
2. Поиск путей удовлетворения потребностей. Появление проблемы или потребности приводит к появлению желания что-то предпринять для их устранения.
3. Определение направления действия. Человек решает, что нужно сделать для устранения потребности, как это сделать, в какой степени то или иное действие удовлетворит потребность, какие выгоды он получит.
4. Осуществление действия. Непосредственно реализация задуманного для получения желаемого результата. Процесс работы.
5. Осуществление действия за получение вознаграждения. Проделав работу, человек либо получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что может обменять на желаемый объект. Происходит оценка того на сколько выполненное действие дало желаемый результат, что напрямую влияет на ослабление, сохранение или усиление мотивации в будущем.
6. Устранение потребностей. В зависимости от уровня удовлетворения потребности человек прекращает свою деятельность до возникновения нового желания или ищет другие возможности для ее удовлетворения.

Очевидно, что процесс мотивации очень сложен. Дополнительная трудность понимания процесса мотивации заключается в ряде факторов, таких как:

• Неочевидность мотивов. Крайне сложно выделить какие именно мотивы побуждают каждого конкретного человека к действию. В литературе это называют глубинной мотивацией.
• Изменчивость мотивационного процесса. Как говорилось ранее, мотивация напрямую зависит от потребностей ее инициировавших. Однако потребности могут влиять друг на друга и создавать сложные сочетания постоянно изменяющиеся во времени и по своему направлению.
• Различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других.

1.2. Подходы к мотивации

Развитие теории мотивации происходило в четырех основных подходах: традиционном, с позиции человеческих отношений, с позиции человеческих ресурсов и современном.^[13]

Традиционный подход. Основоположником изучения мотивации персонала стал Ф. Тейлор. Он выделил три основные причины низкой производительности труда у рабочих:

• классовую солидарность: рабочие были уверенны, что повышая производительность, они снижают тарифы и сокращают число рабочих мест;
• природную склонность человека работать медленно;
• низкий уровень профессионального обучения и отсутствие точных инструкций о наиболее эффективных методах работы. Преимущественное распространение имело лишь самообучение с помощью наблюдения за работой других.^[14]

Ф. Тейлор считал, что важнейшей целью рационной организации труда должна быть максимизация прибыли работодателя в сочетании с повышением благосостояния его работников. Исходя из этого, нужно было создать такие условия, при которых работник будет заинтересован трудиться быстрее и лучше.

Кроме того, Ф. Тейлор так же сформулировал основные принципы научной организации труда, такие как:

• изучение и классификация всех производимых сотрудниками действий и поиск самых эффективных стратегий;
• тщательный подбор сотрудников, их обучение лучшими наставниками;
• увольнение тех сотрудников, которые не справляются с работой на должном уровне;
• поощрять скорость и точность работы материально;
• сотрудничество рабочих и администрации. Равномерное распределение труда между ними. Каждый занимается своим делом.

Данный подход стимулировал появление стимулирующих систем оплаты труда, где размер вознаграждения напрямую зависит от объема и качества произведенной работы.

Подход с позиции человеческих отношений. Большой вклад в формирование данного подхода внесли Ф. Ротлисбергер, У. Диксон и Э. Мэйо. В исследования Э. Мэйо были сделаны выводы о свойствах рабочего места как социальной системы. Работа сотрудников в группах, близких по интересам или социальным потребностям, и стали рассматриваться как действенные мотивы, влияющие на качество труда. Так же появилась новая на то время идея, о том, что рабочие подвержены влиянию мотивации в той же мере, что и влиянию технических аспектов труда.

Подход с позиции человеческих ресурсов. Представителями данного подхода являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др. Основной идеей данной концепции является то, что каждый сотрудник – это многогранная личность, мотивируемая множеством факторов. Отличительной чертой данного подхода является то, что к рабочему начинают относиться как специалисту, способному к достижениям.

2. Теории мотивации

В литературе по управлению делались неоднократные попытки свести мотивационные тенденции поведения человека в определенные системы и на этой основе представить соответствующие теории.

Теории мотивации разделяю на две категории содержательные и процессуальные, это хорошо видно на рисунке 2.

Рис. 2. Современные теории мотивации

2.1.1. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации предусматривают в первую очередь выявление потребностей, побуждающих людей к действию. К числу таких теорий относят теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

Потребность – это ощущение человеком недостатка в чем-либо. Первичные потребности – физиологические (воде, пище, сне и т.д.). вторичные потребности – психологические (в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д.). Первичные потребности заложены генетически и являются врожденными, а вторичные осознаются с опытом. Поскольку люди приобретают различный опыт, то их вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.

Побуждение или мотив – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Побуждение является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, при этом цель служит инструментом удовлетворения потребности.

На рисунке 3. представлена упрощенная модель мотивации человека через потребности.

Рис. 3. Модель мотивации через потребности

Сложность управления мотивацией через потребности выражается в том, что существует большое количество разнообразных конкретных человеческих потребностей; целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а так же типов поведения. Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждения: внутренним, которое дает сама работа (это удовлетворение, испытываемое человеком от самой работы, чувство самоуважения, самоутверждения), и внешним, которое дается организацией (заработная плата, премии, похвала начальства, признание и уважение коллег, повышение в должности). Чтобы определить, в каких пропорциях надо применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководитель должен установить каковы потребности его работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

2.1.2. Иерархия потребностей А. Маслоу

Наиболее известная содержательная теория – это иерархия потребностей А. Маслоу.

Она основана на четырех предпосылках:

• все люди приобретают одинаковый набор мотивов в силу генетической наследственности и социального взаимодействия;
• некоторые мотивы более фундаментальны и критически значимы, чем другие;
• базовые мотивы должны быть удовлетворены до минимального уровня, перед тем как активизируются другие мотивы;
• после удовлетворения базовых мотивов начинают действовать мотивы более высокого уровня.^[15]

Согласно данной теории успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, на сколько правильно учтены актуальные потребности человека. Все потребности человека согласно теории А. Маслоу могут быть сведены в строгую иерархию. Он разделил все потребности на пять уровней:

1. Базовый уровень - физиологические потребности. К ним относятся: еда, вода, жилье, отдых и сексуальные потребности. Если приложить их к рабочей среде – то под ними можно понимать потребность в заработной плате, отпуске, перерывах, благоприятных условиях труда (освещение, отопление, вентиляция) на рабочем месте. ^[16]
2. Потребности в безопасности и защищенности. Сюда включают потребность в защите от физических и психологических посягательств со стороны окружающего мира, а также уверенность в том, что в будущем физиологические потребности будут удовлетворены, например, за счет гарантированного пенсионного обеспечения.
3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе (социальные потребности). К ним относится чувство принадлежности к социальной группе (социальный статус, участие в жизни коллектива, работа в группе).
4. Потребность в признании и уважении. Включает потребность в личных достижениях, компетентности, признании и уважении со стороны окружающих.
5. Потребность в самовыражении. Это потребность реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности, стремление к полному использованию своего потенциала.

На рисунке 4 представлена иерархия потребностей по А. Маслоу. Согласно его теории потребности удовлетворяются последовательно – сначала физиологические, потом в безопасности и так далее. Например, первыми удовлетворяются так называемые базисные потребности. Согласно Маслоу, мы работаем, прежде всего, для удовлетворения наших базисных потребностей. После того как потребность удовлетворена, она отступает на второй план и активизируется потребность следующего уровня.

Рис. 4. Иерархия потребностей по Маслоу.

Если рассмотреть пирамиду потребностей А. Маслоу, можно отметить, что большинство потребностей можно удовлетворить нематериальными стимулами. Только деньги не могут быть определяющим мотиватором эффективного и качественного труда. Важным фактором мотивации трудовых процессов является удовлетворенность трудом: радость от работы, личная причастность к её результатам, уверенность в компетентности, значимость для организации, возможность выразить себя, личностный рост, свобода в выборе действий, признание со стороны руководства.

Возможности человека растут и расширяются, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому можно с уверенностью сказать: процесс мотивации поведения человека через потребности бесконечен.

Отсюда следует весьма важный практический вывод: менеджер должен тщательно изучить своих подчиненных и четко представлять, какие активные потребности движут ими. Учитывая динамический характер потребностей человека, менеджеру необходимо отслеживать изменение потребностей и адаптировать методы удовлетворения потребностей.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней.

1. Для удовлетворения социальных потребностей необходимо:

- давать сотруднику работу, которая позволила бы им общаться;

- создавать на рабочих местах дух единой команды;

- проводить с подчиненными периодические совещания;

- не разрушать неформальные группы, если они не наносят ущерба организации.

1. Для удовлетворения потребностей в уважении следует:

- предлагать подчиненным более содержательную работу;

- высоко оценивать и поощрять достигнутые результаты;

- привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

- делегировать дополнительные полномочия;

- продвигать подчиненных по служебной лестнице (возможность карьерного роста;

- обеспечивать обучение и переподготовку, повышающую уровень компетентности.

1. Для удовлетворения потребностей в самовыражении следует:

- обеспечить возможности для обучения и развития, которые бы полностью позволили использовать их потенциал;

- давать сложную и важную работу, требующую отдачи;

-поощрять и развивать творческие способности.

Ограничения теории А. Маслоу:

• наличие индивидуальных особенностей людей в потребностях, степени и порядке их удовлетворения, и как следствие:
• отсутствие продвижения четкой пятиступенчатой системы наиважнейших потребностей деятельности;
• удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому использованию потребности следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.^[17]

2.1.3. Теория Альдерфера (ERG)

Клейтон П. Альдерфер предложил свою иерархию потребностей, он рассматривал всего три категории потребностей (теория и названа по начальным буква этих потребностей).

1. Существование (existence) – это потребности в еде, воде, заработной плате и условиях труда. Соответствую физиологическим по Маслоу.
2. Социальные (relatedness – родственность) – это потребности, удовлетворяемые значимыми общественными и межличностными отношениями.
3. Развитие (growth – рост) – потребности, удовлетворяемые личным творческим или производственным вкладом индивида.^[18]

Данная теория отличается от теории А. Маслоу не только количеством категорий, но и представлением о том, как люди движутся от одной ступени потребностей к другой. Согласно тории А. Маслоу, неудовлетворенные потребности являются доминирующими, каждая высшая ступень не задействуется до тех пор, пока не удовлетворены потребности более низкого уровня.^[19] Человек поднимается вверх по ступеням иерархии последовательно от низших к более высоким. ERG-теория предполагает, что в дополнение к прогрессивно-последовательному восхождению А.Маслоу присутствует и обратный (регрессивный) процесс, связанный с недосягаемостью поставленных целей. Проще говоря, если человек раз за разом терпит неудачу попытках удовлетворить свои потребности в росте, то вновь возникает потребность в родственности как главный мотивационный фактор, заставляющий его изменить направление усилий на достижение потребностей более низкого уровня.

Данная теория объясняет, почему руководителю важно находить способы признания своих сотрудников и привлечения их к принятию решение, давать их возможность внести свой вклад.

Так практика показывает, что сотрудники, которые имеют возможность выдвигать собственные идеи, ощущают свою ценность как специалисты и значит, имеют более высокую мотивацию к труду и более преданы своему месту работы. Современные сотрудники высоко ценят гибкие подходы, такие как свободный график, удаленная работа – это дает им возможность эффективно использовать свое время, соблюдая баланс между работой и личной жизнью.

2.1.4. Теория высших (приобретенных) потребностей Д. МакКлелланда

Теория приобретенных Дэвида МакКлелланда представляет собой как бы усеченный вариант модели мотивации Маслоу. Его модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней. Он исходил из того, что людям присущи три базовые обучаемые потребности - власть, успех и причастность. Потребность власти выражается, как стремление воздействовать на других людей. Потребность в успехе удовлетворяется в процессе доведения работы до успешного завершения. Потребность в причастности выражается в стремлении человека принимать участие в решении наиболее важных задач в организации.

Макклелланд дополнил классификацию потребностей Маслоу. По его мнению, людям присущи три потребности:

• потребность в успехе, которая удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Эта потребность удовлетворяется не столько провозглашением успеха этого человека, сколько процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно;
• потребность во власти, которая выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках пирамиды Маслоу потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью к власти – энергичные, откровенные, не боятся конфронтации, стремятся отстоять свои позиции. Они хорошие ораторы, любят находиться в центре внимания. Такие люди наиболее подходят для роли руководителя при отсутствии у них склонности к тирании и авантюризму.
• потребность в принадлежности, которая выражается в широкой возможности социального общения. Схожа с мотивацией по Маслоу. Люди с потребностью в причастности заинтересованы в налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Они будут привлечены такой работой, которая будет давать им большие возможности социального общения.^[20]

Согласно данной теории эти потребности формируются в течение всей жизни человека, они приобретаются в процессе получения жизненного опыта.

Руководитель, располагая данными о преобладающих потребностях своих сотрудников, должен подобрать такой вариант мотивации, который лучше всего будет способствовать достижению цели, как работника, так и организации. Например, для того что бы мотивировать людей с потребностью успеха, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развивать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Рекомендации для менеджеров по использованию данной теории:

• для людей с потребностью власти рекомендуются давать возможность готовиться к руководящей должности, включать их в кадровый резерв;
• перед людьми с потребностью в успехе рекомендуется ставить задачи, предусматривающие риск и ответственность;
• для людей с потребностью в причастности рекомендуется создавать благоприятные условия в коллективе, информировать о состоянии дел в организации, о результатах их работы.^[21]

2.1.5. Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Разработанная Фредериком Герцбергом модель мотивации, основанная также на потребностях человека, получила название теории двух факторов.

Он выделил две категории факторов, действующих в процессе работы и влияющих на удовлетворения потребностей:

• Гигиенические (внешние) факторы, связанные с окружением, в котором осуществляется работа (комфорт, шум, температура), а так же размер оплаты труда, условия труда (безопасность, режим), межличностные отношения с коллегами и характер контроля со стороны начальства, стиль управления компанией);
• мотивационные (внутренние) факторы, связанные с характером и сущностью самой работы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, удовлетворение от работы, возможности творческого и делового роста).^[22]

Таким образом, гигиенические и мотивирующие факторы оказывают принципиально разное влияние на мотивацию. Например, проблемы с уровнем шума вызывают неудовлетворенность рабочим процессом, но устранение такой проблемы не каким образом не мотивирует к более высокой производительности.

Краткий анализ и сравнительная оценка различных теорий потребностей. Все три содержательные теории мотивации имеют много общего между собой. Так, например, гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Наглядно это представлено в таблице 1. Однако эти теории имеют и принципиальные отличия. Маслоу считал, что если работник удовлетворяет одну из первичных потребностей благодаря менеджеру, то после этого он будет работать лучше.

Табл. 1. Соотношение содержательных теорий мотивации

Содержательные теории мотивации
Теория Маслоу	Теория Герцберга	Теория МакКлелланда
Самовыражение Уважение	Мотивирующие факторы	Потребность власти и успеха
Социальные потребности в безопасности и уверенности в будущем	Гигиенические факторы	Потребность в причастности
Физиологические

Герцберг же считал, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы (первичные, базисные, по Маслоу) только в случае, если, по его мнению, реализация по отношению к нему неадекватна или несправедлива. Теория МакКлелланда в части потребностей власти и успеха корреспондирует с вторичными потребностями, по Маслоу, и с мотивирующими факторами Герцберга. Что касается "потребности к принадлежности" по теории МакКлелланда, то ей соответствуют "социальные потребности", по Маслоу, и "гигиенические факторы", по Герцбергу.

Сопоставление основных характеристик моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга представлено в таблице 2.

Табл. 2.Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга

Теория Маслоу

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. 2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. 3. После того, как потребность удовлетворена, её мотивирующее действие прекращается.

Теория МакКлелланда

1. Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти, успеха и принадлежности. 2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребностям нижних уровней, как правило, уже удовлетворены.

Продолжение табл. 2

Теория Герцберга

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. 2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой. 3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслову и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека. 4. Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Содержательные теории направлены на понимание мотивов действий человека. На их основе руководители могут построить работу так, что бы она удовлетворяла потребности выполняющих ее людей, а значит, стимулировала наиболее эффективное их поведение.^[23]

2.2. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации. Сущность процессуальных теорий поведения личности человека проявляется в том, что они рассматривают линию поведения не только как функцию его потребностей, но и как функцию его восприятия и ожидания, связанных с определенным процессом, ситуацией.

Подход к мотивации с точки зрения процесса предполагает, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится. К числу основных процессуальных теорий мотивации относятся теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Данные теории анализируют, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает тип поведения в процессе их реализации.^[24]

2.2.1. Теория ожиданий В. Врума

Согласно теории В. Врума, не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.^[25] В основе данной теории лежат три взаимодействующих фактора обеспечивающие эффективную мотивацию труда работников:

1. ожидания возможного результата (З-Р);
2. ожидаемого вознаграждения от этого результата (Р-В);
3. ожидаемой ценности вознаграждения (Валентность). ^[26]

Эту теорию можно представить формулой:

МОТИВАЦИЯ = (З-Р)х(Р-В)х ВАЛЕНТНОСТЬ,

где З – затраты (усилия);

Р – результаты;

В – вознаграждение;

ВАЛЕНТНОСТЬ – удовлетворенность вознаграждением, ценность получаемого вознаграждения.^[27]

Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди знают, что их усилия позволят им достичь цели, и они получат вознаграждение.

Практический вывод из теории ожиданий сводится к тому, что менеджер должен представлять потребности работников и предполагать адекватное им вознаграждение. Причем для эффективной мотивации необходимо установить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением.

На основании данной теории можно отметить, что:

• руководителю необходимо поддерживать ощущение успеха у сотрудников;
• всегда отмечать благодарностью успешное завершение задания своих сотрудников, для этого рекомендуется использовать различные формы поощрений. На практике, руководители редко ценят результаты работы своих подчиненных, особенно если успехи регулярно повторяются, зачастую их воспринимают как данность, в то время как промахи немедленно отмечаются;
• при определении вознаграждений руководитель должен помнить, что потребности и ожидания у сотрудников не одинаковы, и подбирать их индивидуально.

2.2.2.Теория справедливости С. Аламса

Основателем теории справедливости является С. Адамс, который сформулировал ее положения на основе исследований, проведенных компанией Geral Electric.^[28] Согласно данной теории, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений выданных другим работникам, что работник нуждается в них.^[29]

Если человек считает, что его коллега получил за ту же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, что может привести к изменению уровня затрачиваемых усилий. Отсюда следует необходимость снять напряжение, восстановить справедливость, мотивировать этого сотрудника. Практический вывод из теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда.

2.2.3. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Эта теория сосчитает в себе элементы теории ожиданий и теории справедливости. Ее суть заключается в том, что выведены соотношения между вознаграждением и достигнутым результатом. Согласно модели Портера - Лоулера, достигнутые результаты зависят от трех переменных:

1. затраченных сотрудником усилий;
2. способностей и характерных особенностей человека;
3. оценки сотрудника своей роли в процессе труда.^[30]

Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью веры работника в существование взаимосвязи между затраченными усилиями и возможным вознаграждением.

Один из наиболее важных выводов из этой теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как было принято считать ранее.

В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

3. Анализ системы мотивации персонала в АО МКО «Севзапмебель»

3.1. Краткая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование общества: Открытое акционерное общество Мебельно-коммерческое объединение «Севзапмебель». Сокращенное: АО МКО «Севзапмебель».

АО МКО «Севзапмебель» - это многопрофильное предприятие, основным видом деятельности которого является производство и реализация мебельной продукции.

Компания АО МКО «Севзапмебель» действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах» и на основании Устава компании.

Компания имеет собственное здание, где располагаются не только офисные помещения, но и производственный цех, складские помещения. Оно располагается по адресу: 195027, Российская Федерация, Санкт-Петербург, улица Магнитогорская, дом 30.

Так как АО МКО «Севзапмебель» является коммерческой организацией то, его основная цель – получение прибыли.

Основными видами деятельности компании являются:

• Производство корпусной мебели для дома, в том числе мебели для спальни, прихожих, гостиных, библиотек, кухни, офисов и гостиниц.
• Продажа мебельной продукции. Компания «Севзапмебель» имеет хорошо организованную систему сбыта продукции - это сеть фирменных магазинов в Санкт-Петербурге и в других городах России.
• Продажа комплектующих для мебели - ламинированная древесностружечная плита (ЛДП), древесноволокнистая плита средней плотности (МДФ), древесно-стружечная плита (ДСП), древесноволокнистая плита фанера (ДПФ), картон, фанера и фурнитура (петли, ручки, крепежи, направляющие, крючки, полкодержатели, опоры, штанги и т.д.)
• Обслуживает физических и юридических лиц по Санкт - Петербургу, Лен. Области и другим регионам, а именно - доставка, монтаж и установка мебельной продукции.

Основными рынками, на которых предприятие осуществляет свою деятельность, являются рынок бытовой и офисной мебели. География продаж – Россия и страны СНГ.

Основными заказчиками компании являются государственные и муниципальные учреждения, коммерческие организации, а также физические лица.

Примером крупных заказчиков компании «Севзапмебель» являются:

• Администрация губернатора
• Законодательное собрание Санкт-Петербурга
• ВМУ ФСБ России
• Музей истории Санкт-Петербурга
• СПбГГУ (Санкт-Петербургский государственный горный университет) и т.д.

Основная продукция предприятия – мебельная продукция, изготовление которой проходит следующие основные этапы:

1. Разработка дизайна (эскизы, выбор материалов, размеров и т.д.) С компанией сотрудничают ведущие дизайнеры России и Европы (в частности Италии).
2. Проектирование в конструкторском цехе
3. Сборка в экспериментальном цехе
4. Сертифицированные мебели (НП «Севзапстандарт»)
5. Разработка упаковки
6. Запуск массово производства (производственный цех). В производственном цехе используют около 200 единиц технического оборудования от компаний с мировыми именами «HomagGroup», «IMA», «Weeke», «Holzma».
7. Поступление в продажу в магазинах (отдел продаж, служба доставки и т.д.)

Основными поставщиками «Севзапмебель» являются: ООО "Шекснинский комбинат древесных плит" (40 %), ООО "Невская дубровка" (18 %).

В настоящее время на рынке мебели высокая конкуренция. Основными конкурентами АО МКО "Севзапмебель" являются: ИКЕА, АО МК «Шатура», ЗАО “Электрогорскмебель”, АО “Мебель Черноземья”, МК «Первая мебельная фабрика».

Основными факторами конкурентоспособности «Севзапмебель» являются:

• Известность торговой марки
• Значительный опыт работы на мебельном рынке
• Сильная производственная база
• Высокое качество продукции
• Наличие фирменной розничной сети
• Развитая сеть региональных продаж
• Широкий ассортимент

Производственная площадка (цеха по производству, отделке и упаковке продукции), склады (комплектующих, материалов, цеховые склады готовых изделий) и офисные помещения (отдел продаж, отдел качества, служба доставки и т.д.) располагаются в одном задании, что позволяет компании работать более эффективно. Только производственные площади предприятия составляют 46 тыс. кв. м..

Миссия АО МКО «Севзапмебель» - сделать доступным европейский дизайн мебели классического и современного стиля широким слоям населения России.

Основным документом, регулирующим деятельность компании «Севзапмебель», является Устав. В нем отражены общие сведенья о компании, порядок управления, права и обязанности акционеров и совета директоров, организационная структура и многое другое. С момента регистрации акционерного общества в качестве юридического лица, соблюдение положений Устава обязательно.

Компания «Севзапмебель» является юридическим лицом, т.е. прошла государственную регистрацию, имеет учредительные документы (Устав, утверждённый и зарегистрированный), ведет бухгалтерскую отчетность, имеет обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать имущественные и иные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.

4. Система мотивации АО МКО «Севзапмебель»

Главным принципом и условием анализа системы мотивации – является максимальная объективность. Полученные результаты должны давать полное представление о текущем положении. Для проведения анализа рассмотрим на сколько отдельные элементы и сама система в целом влияют на результаты трудовой деятельности.

В основе существующей системы мотивации персонала в АО «Севзапмебель» лежит материальная мотивация персонала. Согласно Положению об оплате труда тарифная ставка, количество отработанных часов являются исходными моментами при определении величины оплаты труда каждого работника. В компании существует повременно-премиальная система оплаты труда.

Фонд оплаты труда формируются следующим образом: ежемесячно составляется штатное расписание с указанием должностей, окладов и количества человек (ставок), далее оклад умножают на ставку и суммируют.

Вопросы применения форм, систем и размеров труда, материального стимулирования, выплат вознаграждений, доплат, надбавок и индексации заработной платы рассматривает и утверждает генеральный директор, предварительно согласовав их с отделом кадров и бухгалтерией.

В организации установлена рабочая неделя продолжительностью 40 часов для работников с нормальными условиями труда. С учетом действующих норм трудового законодательства установлен ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней.

Заработная плата – это вознаграждение за труд и начисляется она в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы. Трудовой кодекс предусматривает компенсационные выплаты (доплаты и надбавки) за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных и устанавливаются для возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых обязанностей. К расходам на оплату труда относятся начисления стимулирующего и (или) компенсационного характера, связанные с режимом работы и условиями труда, в том числе надбавки к тарифным ставкам и окладам за работу в тяжелых и вредных условиях труда.

Структура оплаты состоит из следующих элементов:

• основной заработной платы;
• дополнительной заработной платы;
• поощрительных и компенсационных выплат.

В компании «Севзапмебель» используются различные виды оплаты труда. К примеру, офисные работники получают простую повременную заработную плату – т.е. оплата труда производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества работ. Такая система применяется в бухгалтерии, транспортном отделе, отделе снабжения, для работников склада и т.д. Однако в некоторых отделах таких как, например отдел продаж для дополнительной мотивации работников используют повременно-премиальную систему оплаты труда, при которой производится оплата не только отработанного времени, но и премии за качество работы. Соответственно при выполнении или перевыполнении плана они получают денежные вознаграждения, такая же система применяется и в отделе качества, и для продавцов магазинов.

На производстве используется сдельная система оплаты труда. У работников производственного цеха, у сборщиков мебельной продукции сдельно-премиальная оплаты труда, предусматривающая премирование за перевыполнение норм выработки и конкретные показатели их производственной деятельности.

Существуют также и другие поощрительные и компенсационные выплаты. К примеру, материальная помощь, которая выплачивается из фонда материального поощрения за счет прибыли в целях обеспечения социальных гарантий и благ для работников за счет предприятия в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях:

• смерть сотрудника или его близких родственников;
• свадьба сотрудника или его близкого родственника;
• для приобретения лекарств или платного лечения сотрудника;
• при несчастных случаях (пожар, авария, травма, гибель имущества).

Материальная помощь выплачивается по личному заявлению сотрудника, согласно распоряжению руководителя является эпизодической формой оплаты труда.

Кроме всего прочего есть еще и индивидуальные затраты такие как оплата проездных билетов, подписки на газеты и журналы, доплата за использование личного транспорта и др.

Заработная плата работника зависит от его квалификации, сложности и результатов труда; она состоит из основной и дополнительной, а также поощрительных и компенсационных выплат.

Выплата заработной платы производится не менее двух раз в месяц, до 23 числа каждого месяца (аванс) и до 10 числа каждого месяца (расчет). Выплату заработной платы за время отпуска работникам выдают не позднее, чем за три дня до его начала (в соответствии с ТК РФ).

В компании также в качестве материального стимулирования трудовой деятельности используется процедура премирования работников за текущие результаты работы, а также вознаграждения по итогам работы за год и поощрения за высокие достижения и выполнения отдельных заданий.

За выслугу лет к установленной заработной плате добавляются проценты от заработной платы:

• пять лет -5%;
• десять лет -10%;
• пятнадцать лет -15%;
• двадцать лет -20%;
• двадцать пять лет-25%.

Данные мероприятия также можно признать элементами мотивационной системы, существующей в компании, так как они способствуют более эффективному использованию финансовых средств и планированию денежных расходов персонала организации.

Можно сказать, что система материального стимулирования персонала в АО «Севзапмебель» развита достаточно хорошо. Сотрудники своевременно получают заработную плату, размер который отвечает среднеотраслевому уровню.

Помимо перечисленных материальных стимулов, основными из которых являются заработная палата, премия и доплата за выслугу лет в компании существуют и дополнительные денежные надбавки:

• за совмещение профессий и должностей - в установленном по взаимному согласию между руководством и работником размере;
• за работу в вечерние и ночные часы - в двойном размере;
• за сверхурочную работу – по двойному тарифу;
• за работу в выходные и праздничные дни - по двойному тарифу.

Можно отметить, что материальная мотивация является основным видом, который используется в компании, ей уделяется большое внимание. Важно понимать, что постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует поддержанию трудовой активности на должном уровне, а так же росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия.

Руководство компании так же предоставляет своим работникам также социальный пакет, который включает в себя:

• создание необходимых условий работникам, совмещающим работу с учебой в учебных заведениях и предоставление всех определенных законом оплачиваемых учебных отпусков;
• льготные выплаты работникам, уволенным по сокращение штатов за два года до наступления пенсионного возраста;
• преимущества при трудоустройстве на вакантные места бывшим работникам предприятия;
• предоставление корпоративной поддержки (выдача ссуд, займов, кредитов);
• обеспечение проведения комплекса медицинских мероприятий, направленных на охрану и восстановление здоровья работников, продление их трудоспособности и профессионального долголетия (ежегодные, комплексные, целевые осмотры, вакцинопрофилактика, диспансеризация и другие).

Предоставление беспроцентной ссуды позволяет добиться лояльности сотрудников, и желания как можно дольше и эффективней работать в данной компании. Стимулом в данном случае работает упрощение процесса заема и возможность получения заема с меньшими процентными ставками.

Безвозмездная материальная помощь так же является немаловажным стимулом. Оплата мобильной связи и интернета, используемого в домашних условиях для служебных целей, а также предоставление служебного транспорта так же относятся к инвестируемым стимулам.

К основным методам нематериальной мотивации, существующим в компании стоит отнести:

• возможность карьерного роста (наличие кадрового резерва);
• общественное и личное признание заслуг сотрудника (устная благодарность, грамота, запись благодарности в трудовою книжку);
• личное признание заслуг проводится при личной беседе линейного или вышестоящего руководителя и сотрудника).

В общем виде система мотивации сотрудников представлена на рисунке 5.

Так же важно отметить, что помимо поощрительных выплат существуют еще и дисциплинарные взыскания. Так работникам могут частично или полностью не выплатить премию в следующих случаях:

• неисполнение или ненадлежащие исполнение трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или иными инструкциями;
• совершение дисциплинарного проступка;
• причинение материального ущерба;
• выпуск бракованной продукции;
• нарушение правил охраны труда, техники безопасности и пожарной безопасности.

Рис. 5. Существующая система мотивации труда в АО «Севзапмебель»

Решение о снижении премии и о размерах снижения принимает непосредственно Генеральный директор по представлению начальника отдела.

В АО «Севзапмебель» линейная организационная структура, она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Однако на практике, работа в организации строится иначе, границы между отделами выстроенные в организационной структуре становятся формальностью. Сотрудники подчиняются сразу нескольким начальникам от чего, работа распределяется неравномерно. Без четкого порядка в коллективе создается атмосфера анархии, которую не одобряют не подчиненные, ни руководство. Должностные инструкции и Положения об отделах устарели и требуют пересмотра. Все это негативно сказывается на мотивации персонала.

В ходе исследования были выявлены как положительные, так и отрицательные черты. На сегодняшний день персонал мотивируется в основном за счет материального стимулирования, а остальные методы практически не используются. Уровень производительности труда падает за счет не удовлетворенности сотрудников, а значит, следует усовершенствовать существующую систему мотивации персонала.

4.1 Разработка программы мотивации персонала в АО «Севзапмебель»

В результате проведенного исследования становится ясно, что для более эффективного управления мотивацией персонала необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации труда.

С целью повышения производительности труда целесообразно разработать усовершенствованную систему мотивации персонала, которая включает в себя как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Необходимо пересмотреть должностные и инструкции и Положения об отделах и привести их в соответствие с реальной ситуацией. Важно, что бы все сотрудники четко понимали какие задачи перед ними стоят, кому они подчиняются. Это создаст более комфортные условия труда, поможет снизить уровень недовольства сотрудников. Кроме того можно предложить разработать систему адаптации персонала, которая поможет снизить текучесть кадров и поможет новым сотрудникам легче влиться в коллектив и проникнутся духом компании, лучше понять ее миссию, цели и корпоративную культуру, а так же с первого дня начать формировать лояльное отношение к работе.

В целом стоит уделить больше внимания созданию правильной корпоративной культуры в организации. Это даст возможность сотрудникам почувствовать себя частью целого, единым коллективом с общей целью. Это хороший способ мотивировать персонал, создавая комфортные условия работы.

Корпоративная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия. Она может оказывать демотивирующее воздействие, в случае если она сформировалась сама собой, такой вид культуры может нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Корпоративная культура должная быть сформирована при помощи применения определенных методов, поддерживаться и укрепляться руководителем постоянно. Формирование корпоративной культуры сегодня - один из важнейших элементов системы управления и стимулирования персонала.

Можно ввести правило поздравлять сотрудников с днем рождения. Так как это позволяет человеку почувствовать свою важность для компании и коллектива.

Проведение коллективных праздников так же способствует созданию неформальных групп и более комфортной в целом. Кроме того наличие официальной части на таких мероприятиях дает возможность отметить успехи компании и сотрудников. В целях развития неформального общения для сотрудников необходимо производить совместные выезды на природу, пикники с возмещением затрат за счет организации, походы на различные общественные мероприятия. Это позволит улучшить психологический настрой работника, уменьшить конфликтность в коллективе, улучшить настроение работников. И как следствие, привести к увеличению производительности труда.

Для того что бы отмечать успехи сотрудников и поощрять их достижения можно предложить создать доску почета. Это достаточно просто и не требующее финансовых вложений предложение, может благоприятно повлиять на мотивацию сотрудников. Многие сотрудники могут воспринять положительно размещение собственных фотографий на подобной доске. В данном случае необходимо ввести четкие критерии, достижение которых позволит занять сотруднику место на доске почета. Руководству предприятия также необходимо замечать малейшие заслуги в коллективах, отделах, индивидуальные заслуги. Получение одобрения вызовет чувство гордости у человека, чувство осознания того, что он необходим своей организации. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно скоро повторится.

Здесь можно использовать ряд правил, рекомендуемых зарубежными психологами:

• похвала должна быть мгновенной (после появления повода для нее);
• успехи в работе должны быть удостоены похвалы;
• сотруднику особенно ценно слышать похвалу от своего руководителя.

Необходимо обратить внимание на коммуникабельность и доступность руководства. Сотрудники должны постоянно ощущать внимание к их работе, к производственным и личным проблемам, знать, что от каждого зависит общий успех, что при необходимости его примут и выслушают с вниманием.

В АО МКО «Севзапмебель» есть кадровый резерв, но на практике он ведется лишь формально. АВ реальная возможность карьерного роста очень важна, сотрудник должен понимать перспективу развития. карьерный рост. Карьерный рост позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер мотивации и развитию их профессионального потенциала. Хороший способ отслеживать ситуацию - систематическая проверка срока работы сотрудника на одной должности, нужно стараться повышать сотрудников с интервалом примерно в пять лет.

Для того что бы сотрудники росли и развивались вполне логично отправлять их на различные курсы повышения квалификации, давать возможность дополнительно обучаться за счет компании. Это выгодно не только сотруднику, но и организации.

Так же во многих современных компания большой популярностью среди сотрудников пользуется система перераспределения рабочего времени посредством создания гибких графиков работы. Особенно это актуально для творческих профессий и в сфере IT. Правом работать в свободном режиме можно наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе;

Кроме того, можно предложить проводить различные опросы анкетирования для анализа желаний и потребностей сотрудников, а так же оценки их уровня довольства и лояльности. Это поможет находить более успешные и эффективные пути мотивации персонала, которые подходят именно этой компании. Дополнительно, такая мера дает сотруднику возможность почувствовать, что эго мнение значимо для руководства и компании и наладить обратную связь. Уже само вовлечение персонала в разработку и совершенствование программ мотивирования положительно скажется на их отношении к работе.

Все вышеперечисленные приемы и стимулы к труду позволят организации эффективно осуществлять свою деятельность.

Каждый метод должен осуществляться соответственно происходящей ситуации и личностным ценностям работника, на которого направлен процесс мотивации.

Заключение

В первой части работы были изучены теоретические основы мотивации персонала. Рассмотрены ключевые понятия, такие как мотив, мотивация, стимулирование. Изучены основные подходы к мотивации.

Были рассмотрены самые известны теории мотивации, которые оказали значительное влияние на формирование современных методов стимулирования.

Во второй части работы дается краткая характеристика АО «Севзапмебель», а так же проводится изучение и оценка существующей системы мотивации. На основе теоретических данных изученных в работе, выделяются основные элементы системы мотивации, которые используются в организации, а так же выявляются слабые места требующие корректировки.

Основой системы мотивации в АО «Севзапмебель» являются материальные методы мотивации. Однако хорошо развитая материальная стимуляция, уже не способна качественно влиять на уровень производительности труда, требуется найти новые пути стимулирования персонала.

В заключительной части работы исходя из выявленных проблем, предлагаются пути усовершенствования системы мотивации АО «Севзапмебель» по различным направлениям.

В целом поставленные в работе задачи считаю выполненными так как, получены теоретические знания, которые успешно применены на практике.

Библиография

Нормативные акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: по состоянию на 15.05.07. М.: Проспект, 2007. -210с.
2. Устав АО МКО «Севзапмебель»
3. Положение о премировании и оплате труда АО МКО «Севзапмебель»

Учебники, монографии

1. Егорова М.В. Менеджмент: учебное пособие. б.и., 2010 – 143 стр.
2. Шопенгауэр А. Собрпание сочинений М.: Престиж Бук, 2011
3. МЕНЕДЖМЕНТ: учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О.Л. Егошина (и др.) - Красноярск: Сиб. Федер.ун-т, 2016.
4. Менеджмент: Учебник для бакалавров/ Е.Л. Маслова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – 336 с.
5. Абдикеев, Н.М. Управление званиями корпорации и реинжиниринг бизнеса / Н.М. Абдикеев, А.Д. Киселев. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 382 с.
6. Дафт, Р. Менеджмент / Р. Дафт. – 2-е издание; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2009. – 800 с
7. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по направленинию «Экономика и управление» / под ред. М.А. Максимцова, М.А. Комарова. – 4-е издание., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2015 -343 с.
8. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие / В.С. Юкаева. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. - 104 с.

Сайты

1. Сайт компании https://sevzapmebel.ru/

1. Егорова М.В. Менеджмент: учебное пособие. б.и., 2010. – 69 с. ↑

2. Шопенгауэр А. Собрпание сочинений М.: Престиж Бук, 2011 -175 с. ↑

3. МЕНЕДЖМЕНТ: учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О.Л. Егошина (и др.) - Красноярск: Сиб. Федер.ун-т, 2016. – 119 с. ↑

4. Менеджмент: Учебник для бакалавров/ Е.Л. Маслова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – 121 с. ↑

5. Менеджмент: Учебник для бакалавров/ Е.Л. Маслова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – 122 с. ↑

6. Менеджмент: Учебник для бакалавров/ Е.Л. Маслова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – 122 с. ↑

7. Менеджмент: учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О.Л. Егошина и др. – Красноярск : Сиб. Федер. Ун-т, 2016. – 119 с. ↑

8. Менеджмент: учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О.Л. Егошина и др. – Красноярск : Сиб. Федер. Ун-т, 2016. – 120 с. ↑

9. Менеджмент: учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О.Л. Егошина и др. – Красноярск : Сиб. Федер. Ун-т, 2016. – 121 с. ↑

10. Менеджмент: учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О.Л. Егошина и др. – Красноярск : Сиб. Федер. Ун-т, 2016. – 121с. ↑

11. Абдикеев, Н.М. Управление званиями корпорации и реинжиниринг бизнеса / Н.М. Абдикеев, А.Д. Киселев. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 249 с. ↑

12. Менеджмент: учебник /Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О.Л. Егошина и др. – Красноярск : Сиб. Федер. Ун-т, 2016. – 123 с. ↑

13. Менеджмент: учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О.Л. Егошина и др. – Красноярск : Сиб. Федер. Ун-т, 2016. – 126 с. ↑

14. Менеджмент: учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О.Л. Егошина и др. – Красноярск : Сиб. Федер. Ун-т, 2016. – 126 с. ↑

15. Менеджмент: учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О.Л. Егошина и др. – Красноярск : Сиб. Федер. Ун-т, 2016. – 129 с. ↑

16. Менеджмент: Учебник для бакалавров / Е.Л. Маслова – М.: Издательско-торговая корпорпция «Дашков и К», 2016. – 125 с. ↑

17. Егорова М.В. Менеджмент: учебное пособие. б.и., 2010 – 74 с. ↑

18. Егорова М.В. Менеджмент: учебное пособие. б.и., 2010 – 75 с. ↑

19. Егорова М.В. Менеджмент: учебное пособие. б.и., 2010 – 75 с. ↑

20. Егорова М.В. Менеджмент: учебное пособие. б.и., 2010 – 76 с. ↑

21. Менеджмент: Учебник для бакалавров / Е.Л. Маслова – М.: Издательско-торговая корпорпция «Дашков и К», 2016. – 127 с. ↑

22. Менеджмент: учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О.Л. Егошина и др. – Красноярск : Сиб. Федер. Ун-т, 2016. – 129 с ↑

23. Дафт, Р. Менеджмент / Р. Дафт. – 2-е издание; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2009. – 495 с. ↑

24. Дафт, Р. Менеджмент / Р. Дафт. – 2-е издание; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2009. – 547 с ↑

25. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по направленинию «Экономика и управление» / под ред. М.А. Максимцова, М.А. Комарова. – 4-е издание., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2015 – 146 с. ↑

26. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие / В.С. Юкаева. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. - 46 с. ↑

27. Менеджмент: Учебник для бакалавров / Е.Л. Маслова – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. – 128 с. ↑

28. Менеджмент: учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О.Л. Егошина и др. – Красноярск : Сиб. Федер. Ун-т, 2016. – 136 с ↑

29. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по направленинию «Экономика и управление» / под ред. М.А. Максимцова, М.А. Комарова. – 4-е издание., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015 – 148 с. ↑

30. Менеджмент: учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О.Л. Егошина и др. – Красноярск : Сиб. Федер. Ун-т, 2016. – 141 с. ↑