Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ жизненного цикла предприятия и управления)

Содержание:

Введение

Актуальность работы. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями этого этапа, на котором находится организация. Любая организация, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации. Опыт преуспевающих компаний показывает, что путь революционных преобразований не только теоретически возможен, но и реализуется современной практикой бизнеса.

Жизненный цикл организации - ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Модель жизненного цикла принимает следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка.

Окончание жизненного цикла может состоять не только в упадке и исчезновении вида/организации, но и в распаде на новые виды/организации, которые в зависимости от начальных условий могут сразу оказаться на этапе зрелости или развития.

Цель работы: исследование жизненного цикла организации, определение способов управления процессом развития предприятий на основе анализа жизненных циклов.

Задачи работы:

1. Рассмотреть этапы и стадии жизненного цикла организации.

2. Проанализировать этапы и стадии жизненного цикла организации.

3.Обосновать целесообразность применения модели жизненных циклов как инструмента управления изменениями на предприятиях.

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Исследованиям жизненного цикла организации посвящено большое количество литературы. Однако наиболее комплексно данная проблематика исследована в учебнике Б.З. Мильнера, Т.Ю. Базарова, Г.Р. Латфуллина, А.В. Райченко.

1 Теоретические основы жизненного цикла предприятия

1.1 Понятие жизненного цикла организации. Его основные этапы

Теория организации как прикладная дисциплина способствует пониманию организационных проблем, достоверно их диагностировать и действовать в оптимальном управленческом режиме, естественно, представляя собой образ мышления относительно организации, который вооружает менеджера способностью увидеть и проанализировать всю ширину организационных проблем. Теория организации формирует навыки понимания и осмысления сути всего происходящего на основе установленных стандартов проектирования организационного развития, а также – организацию поведения. Стандарты тщательно устанавливаются учеными-исследователями, изучаются и оцениваются (соизмеряются) ими, а затем становятся предметом гласности и доводятся до широкого сведения. При этом важны как сами факты, которые исследуются, так и, в первую очередь, общие закономерности и глубинные причины, определяющие функционирование организационных систем.^[1]

В теории организации под термином «организация» понимается социальная общность или структура, которая движется в направлении к определенной цели и которая характеризуется четко структурированной системой деятельности, имеющей явно выраженные границы, при этом являясь центральным объектом в управлении.^[2]

В современном понимании, организация - это группа людей, деятельность которой сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Организация создается и формируется для достижения конечной цели, определяемой высшим руководителем и (или) группой высшего управленческого звена. Этой цели служит организационная структура и «дизайн» организации.^[3]

Высшее руководство несет принципиальную ответственность за постановку организационных целей и задач, стратегию и организационный дизайн, способствуя, адаптации организации к меняющейся окружающей среде. Менеджеры среднего звена решают те же задачи применительно к подразделениям (в рамках основных направлений развития, которые определяет высшее руководство).

Актуальность исследований неопределенности в задачах принятия решений обусловлена тем, что это дает возможность с единых позиций рассмотреть действия человека в сложных условиях с учетом не только параметров системы и внешней среды, но и его внутреннего состояния.

Принятие решений в условиях неопределенности является по существу выбором той или иной возможности из их многообразия, а сам процесс принятия решений неразрывно связан с превращением неопределенности в определенность.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, является составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. С целью дальнейшего проведения исследования необходимо определиться с основным понятийным инструментарием, предлагаемым в научной литературе.

В процессе любой деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов дальнейшего действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы.

Слово «решение» («decision») в переводе с английского языка означает процесс и результат выбора способа и цели действий из ряда альтернатив в условиях неопределенности.^[4] В словаре современного русского языка С.И. Ожегова истолкование слова «решение» означает «заключение, вывод из чего-нибудь».^[5]

В современной отечественной литературе большинством авторов (В.Ж. Ерузинов, А.Г. Венделин, Н.Н. Нежданова и другие) предлагается следующее определение понятия: «решение - выбор из множества; имеющихся альтернатив; одного варианта действий, направленного на достижение поставленной цели».^[6]

На практике каждому человеку ежедневно приходит необходимость в выборе вариантов последующего действия, при этом на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений.

Примерами могут служить выбор кандидата на государственный пост или руководящую должность из предлагаемого количества претендентов, выбор определенного товара из общего количества, представленного на рынке и так далее. Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности.

Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией или динамической системы (например, решение о бюджетном финансировании, об увеличении выпуска продукции, об изменении системы управления дорожным движением в городах и другие) существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.^[7]

Отличия управленческих или организационных решений от прочих решений состоят в следующих особенностях:

- достижение цели. Субъект управления (индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;

- последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Руководитель или менеджер высокого ранга выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей, что может отразиться на социально–экономической ситуации целых регионов. Например, решение о замене льгот на денежную компенсацию при отсутствии соответствующей государственной финансовой поддержки вызвало волну протеста и недоверия к власти среди социальных слоев населения или решение о закрытии нерентабельного предприятия может повысить уровень безработицы в регионе;

- разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры организации) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений;

- профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Безусловно, далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Анализ научных публикаций позволяет отметить существования различных направлений в разработке и реализации управленческих решений и многообразие представлений о месте решений в системе управления, которые формируют далеко неоднозначное понятие управленческого решения. Многообразие существующей терминологии подчеркивают, в частности, Р.А. Фатхутдинов, Ф.М. Русинов и другие авторы, считая при этом, что, термин «управленческое решение» используется в трех значениях, таких как: нахождение определенного варианта; действия, сам процесс деятельности и его конечный результат.

Другие авторы отмечают, что это определение должно отражаться с позиции разных дисциплин: математики, социологии, психологии, кибернетики. Это обусловлено тем, что, сложный характер современного процесса управления предъявляет высокие требования к руководителю (менеджеру), который одновременно должен быть и социологом, и психологом, и математиком, и философом.^[8] Данное обстоятельство подтверждает широкую интерпретацию содержания; понятия «управленческое решение» в различных областях знаний.

Анализируя труды авторов, отражающих сущностное содержание управленческого решения, следует выделить следующие группы определений формирующих основу данного термина; такие как:

- выбор альтернативы;

- заключительный или предполагаемый результат управления;

- продукт управленческого труда руководителя (менеджера) в рамках его полномочий;

- управленческий акт, созданный или необходимый для решения
проблем организации;

- управленческое решение как модель, или объект, разработка
которого включает определенные процедуры и методы;

- управленческий объект, зависящий от лица принимающего решение, и конкретных условий.

Отечественные учёные (О.С. Виханский, М.М. Максимцев и другие) отмечают, что «управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации», при этом выделяют иерархию полномочий управляющего звена организации, принимающего решение.^[9] Для данного подхода в понимании сущности управленческих решений характерен признак выбора альтернативы, что не в полной мере отражает современное определение понятия.

По мнению других авторов (Г.В. Атамчук, Т.А. Гайденко, Б.Г. Литвак), выбор альтернативы направлен на достижение поставленных целей организации, что справедливо: все управленческие решения в организациях изначально направлены на выполнение какой-либо ее цели. Управленческое решение рассматривается ими как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. При этом Г.В. Атаманчук управленческое решение представляет как сложное социально-интеллектуально-волевое образование, так как оно всегда выступает продуктом сознания, завершения и фиксации определенного мыслительного процесса (индивидуального или коллективного).^[10]

Следует согласиться с мнением ряда исследователей (Н.Н. Нежданова, Ю.Г. Учитель) в том, что управленческое решение - это творческий акт, который решает проблемы организации и также направлены не только на решение уже назревшей проблемы, но и на предупреждение их возникновения.^[11] Управленческое решение – это средство, акт осуществления управляющего воздействия, способ выражения управленческих решений, разработка которого включает определенные процедуры и методы, это результат анализа, прогнозирования, оптимизации экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели в системе менеджмента. По своей сути управленческое решение есть разработанный и принятый, формально зафиксированный проект социальных изменений, регулирования их в конкретных условиях. Качественная специфика управленческого решения заключается: в стабилизации социального объекта, - непосредственной регуляции связей между людьми, - в оказываемом воздействии на положение и роль человека в обществе, коллективе на всех уровнях социальной организации. Управленческое решение должно быть ориентировано на потребности и интересы человека, а потому определяет содержание и направленность его деятельности.^[12]

Таким образом, отличительные особенности принятия решений в организациях позволяют сформулировать следующее определение управленческого решения - это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии - это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.^[13]

Существующая неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий «решительность» и «принятие решений». На многих предприятиях управляющих оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От менеджеров ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант действия.

В менеджменте понятие «решительность» рассматривается, как способность принять решение и превратить его в жизнь. А принятие решения – это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, чёткость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласован­ность с ранее принятыми решениями, как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

Управленческий процесс можно представить как непрерывный круг событий; состоящий из постановки целей, планирования, принятия решений исполнения и контроля, где принятие решений — это типично управленческая задача. При этом, по мнению Т. Бойдела, управление выступает как нахождение решений посредством выявления и отбора альтернативу детерминирующих мер руководящего воздействия, осуществления этого воздействия на объект управлениями контроля за ходом исследования.^[14]

Принятие управленческих решений в системе управления обычно выполняет значение функции и инструмента управления, являясь комплексной многоэтапной моделью реализации целей и задач управления, открывая возможности контроля и управления организацией соответствующему звену управления.

Классификация управленческих решений осуществляется по различным основаниям. Главным из них является структура объекта управления, что определяет содержание деятельности управления, его организации, принимаемых им решений.^[15]

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам, воздействия, сроком принятия, информационной обеспеченности и так далее. Управленческие решения требуют раз­личного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и ресурсам. Известно, например, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно (иногда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому вре­мени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в орга­низациях крупного, среднего и малого размера также име­ет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Управленческие решения классифицируются по следующим принципам:

- по времени управления или по временному охвату принятия решений (стратегические, тактические, оперативные);

- по степени участия специалистов или по структуре субъекта (индивидуальные, коллективные, коллегиальные);

- по содержанию управленческого процесса, направлению и специфике жизнедеятельности общности людей (социальные, экономические, организационные, технические).

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо - технологическими.

Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Классификация решений на высоко- и слабоструктурированные позволяет более эффективно организовать процесс за счет разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям. Решения в высокой степени структурированные известны так же, как запрограммированные. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено, и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и так далее. Выде­ление класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Слабоструктурированные реше­ния (не запрограммированные) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путём построения адекватных математических моделей, и основную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению задачи. Слабоструктурированными являются решения, связанные с определением целей и формулированием стратегии развития организации, с изменением её структуры, с прогнозами работы на новых рынках и тому подобное. Современные разработки в области исследования операций, развитие информационной технологии и компьютеризация позволяют значительно повысить долю программируемых решений, которые, как уже было отмечено» характеризуются большей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов. Между двумя видами управленческих решений (запрограммированными и незапрограммированными) находится множе­ство их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения. Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления.

В основе процесса принятия управленческих решений лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам.

Первый принцип – это принцип организационного соответствия, согласно которого форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль их выполнения. Необходимо читывать факт перехода полномочия и ответственности от одного исполнителя к другому, поэтому только при возложении ответственности на менеджеров за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Содержание второго принципа содержит наличие чёткой формулировки политики, стратегии и целей для принятия решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Требования третьего принципа содержится в необходимости достаточного количества надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности, требующий постоянной потребности в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации.

Управленческое решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив. Наиболее распространенный тип решений – это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений, при этом опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса.

Таким образом, управленческое решение является сложной, многогранной категорией научного познания. Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Управленческое решение это поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий для достижения конечного результата постановки и выработки управленческих решений, охватывающих все сферы жизнедеятельности общества.

1.2. Стадии жизненного цикла организации

В экономике в последнее время все большее внимание уделяется концепции жизненных циклов. Эта научная категория, распространенная в социальной генетике, занимает все более значительное место в трудах, посвященных исследованию экономических систем, процессов и явлений. Теоретически и эмпирически доказано, что экономическая жизнь развивается циклически. Вместе с этим рост организации (предприятия) в условиях рынка сопряжен с изменением ее организационных состояний, называемых стадиями жизненного цикла организации. Применительно к организационному развитию оригинальные модели жизненного цикла организации были предложены Л. Грейнером и И. Адизесом.^[16]

Суть предлагаемых учеными этих моделей состоит в том, что функционирование (жизнедеятельность) предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов, которые имеют определенные характеристики.

Периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации в научной литературе принято называть стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - этапами или циклами развития. Так теория И. Адгизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости) заключающейся в том, что молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы, по мере взросления организации соотношение изменяется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

Исследователями теории организации было замечено, что генезис хозяйствующих субъектов обусловлен определенным алгоритмом, общим практически для всех типов организаций. Выявление такого алгоритма позволяет с определенной долей вероятности осуществлять прогнозирование наступления кризисных ситуаций и выбирать инструменты, позволяющие наиболее эффективно нейтрализовать их негативные последствия. Это становится более актуальным в условиях рыночной экономики, когда происходит активное формирование рыночных механизмов, разрушение старых экономических связей и выстраивание новых отношений с контрагентами. Рассматривая организацию как экономическую систему с позиции стадий ее жизненного цикла, можно достаточно точно прогнозировать будущие характеристики организации в целях оптимизации управленческого воздействия.

В этом аспекте задача руководства заключается в постоянном осуществлении мониторинга среды с целью прогнозирования позиции предприятия на кривой жизненного цикла и осуществления эволюционных организационных изменений.

Концепция жизненного цикла организации у различных исследователей тесно связана с концепцией жизненного цикла товара, который имеет примерно такую же цикличность.^[17] Однако, по мнению других исследователей, жизненный цикл организации, в случае адекватных и своевременных управленческих решений, не ограничивается временными рамками.^[18] То есть любая организация может существовать сколь угодно долгое время при соблюдении определенных условий, в частности при условии соответствия ее состояния требованиям окружающей среды. Относительно жизненного цикла товаров такого утверждения сделать нельзя. Кроме того, что организация представляет собой субъектную форму существования одушевленной материи. Товар же имеет неодушевленную форму. Однако долголетие и эффективность функционирования организации напрямую зависят, в том числе, и от жизненного цикла производимых организацией товаров, поэтому управленец в своей деятельности должен обязательно учитывать специфику проявления жизненных циклов отдельных видов продукции. Управление ими необходимо осуществлять таким образом, чтобы пик жизненного цикла одного товара приходился на момент начала спада товара, популярного в прошлом. В таком случае организация сможет сохранить темпы роста и избежать наступления спада.

Некоторые авторы при рассмотрении стадий развития организации называют такие этапы, как рождение, детство, отрочество и так далее. Как и люди, организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и либо обновляются и процветают, либо, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго (например, церковь), ни одна не живет без изменений.^[19]

Новые организации создаются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Широко распространенное понятие о жизненном цикле организаций позволяет видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт (услуга) проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка.

Таким образом, согласно теории организации каждое предприятие имеет определенный жизненный цикл. Это совокупность стадий, через которые организация проходит за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение и возрождение (банкротство). Одновременно с этим каждое предприятие само по себе уникально, имеет особенности предназначения, и его следует рассматривать как отдельный объект исследования и разработки направлений развития по стадиям его жизненного цикла.

«Рождение» любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии - выживание. Она требует от руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.

Стадия «детства» связана с рисками, то есть именно в этот период происходит несоразмерный по сравнению с изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся фирм терпит крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основной задачей в этот период является укрепление своих позиций на рынке, обеспечение конкурентоспособности. Главная цель организации на этой стадии - кратковременный успех и обеспечение быстрого роста.

«Зрелость» характеризуется развитием организации, которая ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. Руководитель удовлетворен логичностью и стройностью системы управления. Это снижает его интерес к адаптации организации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации. К руководству приходят опытные администраторы, при этом талантливые специалисты заменяются более «послушными». Эта стадия связана с проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении. В научной литературе принято выделять три стадии «зрелости» организации: ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней стадии характеризуется систематическим ростом организации, промежуточный период - сбалансированным ростом, а окончательная «зрелость» — это время формирования индивидуальности и имиджа организации.

Стадия «старения» характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких управленческих структурах. Задачей организации при этом является борьба за выживание и стабильность.

В период «возрождения» в организацию приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществлять программы внутренней перестройки, изменять структуры управления. Главная цель в этот период — оживление организации, когда необходимо учитывать особенности управления на каждой из рассмотренных стадий жизненного цикла организации для ее эффективного управления.

Существует определенная сложность при оценке организации (или бизнеса), состоящая в том, что предприятие уже существует на рынке несколько лет и, возможно, уже сгенерировала несколько новых бизнес-единиц или бизнес-направлений, которые находятся на разных этапах жизненного цикла. Для большинства компаний, работающих на российском рынке услуг, можно использовать две-три модели: уже упомянутую модель И. Адизеса, модель Л. Грейнера, либо еще одну из перечисленных выше моделей в зависимости от того, какие характеристики более критичны для организации на потребительском рынке.

Функционирование организации на любом этапе ее развития является процессом адаптации к условиям внешней среды, то есть отличительным признаком успешной организации служит равновесие внутренних характеристик с внешней средой. В случае низкого адаптивного потенциала организации и, как следствие, несоответствия организации требованиям устойчивости, велика вероятность возникновения организационного кризиса и исчезновения ее как самостоятельного субъекта экономического пространства.^[20] В целях предотвращения наступления неблагоприятных последствий необходима своевременная диагностика причин, по которым организация оказалась в кризисе, и разработка соответствующих мер по их устранению.

Разработка стратегии деятельности любой организации (коммерческой, общественной, муниципальной) начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за предела­ми организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится организации осуществлять свою деятельность, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются потребительские ценности потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводится новое правовое законодательство новые законы и налоговая политика, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства и другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как доступность кредита, влияние курса обмена валют, количество и размер налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Негативные экономические условия снижают спрос на товары и услуги организаций, позитивный характер обуславливает предпосылки для его роста. При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие. Кроме перечисленных, имеются и другие экономические факторы, влияющие на жизненный цикл организации: финансовое состояние государств; структура и динамика потребления; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста и так далее.

Социальные и культурные факторы формируют стиль жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации.

Влияние технологических факторов организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного - и шире - социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, развитие информационно-коммуникационных технологий и нанотехнологий в повседневную жизнь человека, представляют большие возможности и, вместе с тем, серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые.

Наличие множества факторов внешней среды в некоторых случаях не всегда определяет эффект их воздействия на организацию и может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Нео­пределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.^[21]

Задача организации в этом случае состоит в получении представления о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочис­ленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать для минимизации негативных воздействий этих условий. Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

- степени простоты или сложности обстановки;

- степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров, то есть изменить сферу своей деятельности.

Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. В противном случае организация может сде­лать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании на изменения параметров внешней среды. В случае стабильности внешних условий, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения.^[22]

Таким образом, можно сделать вывод, что внешние факторы являются основными и определяют внутренние стратегии организации, включающие в себя изменение сферы деятельности организации.

1.3. Продление жизненного цикла предприятия

Текущий размер организации (предприятия) — только одна из его стадий. Положение любого предприятия непрочно, если оно не ведет своего дела так же хорошо, как любой из его конкурентов: всегда может появиться более крупная организация, пользующаяся такими методами, которые при более низких ценах дадут ей возможность получить большую прибыль и успешно реинвестировать ее. Таков неизбежный ход прогресса экономики.

Вопросы производства и продажи разделяются на две категории, стоящие в связи не с размерами организации, а с преследуемой ею целью. Если организация стремится дать максимум услуг для потребителя, распределить максимум товаров по минимальной цене, то методы расширения организации вырабатываются как бы "сами по себе" в зависи­мости от обстоятельств на рынке и состояния экономики.

Тенденция роста организаций объясняется стремлением увеличить «массу» прибыли и получить возможности для развития за счет реинвестирования части прибыли и получения дополнительных кредитов. Успешные финансовые операции содействуют повышению эффективности работы организации на рынке и, следовательно, росту продаж. Стремление воспользоваться преимуществами, экономически обусловленными ростом масштаба производства (снижение долговременных средних издержек производства) способствует этому. Обеспечение своей экономической безопасности путем расширения масштабов деятельности на различных рынках является естественным и желательным.^[23]

Имеются четыре основных направления корпоративной стратегии развития:

• дальнейшее продвижение на существующий рынок;

• выход на новые рынки сбыта;
• разработка новых видов продукции и услуг;
• диверсификация производственно-сбытовой деятельности, то есть разработка и производство новых видов продукции и их продвижение на существующие и новые рынки.^[24]

Если вновь созданная организация не превращается в новое большое производство в широком смысле этого слова, в отлаженное и хорошо управляемое производство, оно долго протянуть не в силах, несмотря ни на какую блестящую предпринимательскую идею, привлеченный круп­ный капитал, качество выпускаемой продукции и даже существование высокого спроса на нее.

Как только путем лучшей организации и усовершенствованных технологических методов та или иная отрасль промышленности уменьшает издержки, ложащиеся на потребителя, она передает выгоду от усовершенствования своим заказчикам, и люди оказываются в состоянии больше покупать продукции. Большее количество покупателей дает возможность еще больше увеличить производство. А более крупное производство дальше снижает издержки, что, в свою очередь, приводит к увеличению предприятия.^[25]

Следовательно, организации растут вследствие общественного спроса на свою продукцию. Сочетание этих двух принципов формирует внут­реннюю структуру организации — количество отделов, служебных цехов, подразделений.

Внутренняя структура по своему построению может быть нескольких типов, обусловленных организационными стратегиями:

• функциональный тип;
• продуктовый тип (компания создает подразделения по производству определенной продукции);
• потребительский тип (компания создает подразделения на основе дифференциации их по потребителям, поскольку каждая группа потребителей предъявляет свои требования к дизайну, технологии, ассортименту продукции).^[26]

Ресурсы менеджера (предпринимателя) всегда ограничены, поэтому определение главной цели жизни должно быть направлено на наибольшую продуктивность имеющихся ресурсов с целью обеспечения конкурентного преимущества фирмы. Следует исходить из альтернативной стоимости: чем можно пожертвовать, чтобы достичь результатов в конкретном.

Имеются и частные критерии:

• на каждой стадии жизненного цикла имеются свои приоритеты;
• самосохранение фирмы на долгие годы за счет гибкого менеджмента, если менеджмент способен улавливать "слабые сигналы" потенциальных изменений и правильно реагирует, избегая "морального износа", потери рентабельности и банкротства;
• самосохранение за счет непрерывного приспособления к новым требованиям рынка, обучения и повышения квалификации персонала менеджеров.^[27]

Согласно И. Ансоффу, фирма в своем развитии проходит через пять последовательных этапов:^[28]

1. Развертывание.
2. Начальный этап.
3. Стадия проникновения.
4. Рост, ускоренный рост.
5. Переходный этап.

Накопившиеся проблемы к моменту достижения пятого этапа решаются менеджерами с различным успехом. Возможны следующие варианты продолжения развития:

1. " Гребешковый" (флуктуационный) рост
2. Длительное падение.
3. Резкое падение и банкротство (9).

Организация проходит различные стадии, которые требуют различ­ного менеджмента. Часть этих идей проиллюстрирована в таблицах.

В большой организации менеджер неизбежно "строит империю", соз­давая аппарат управления. В таблице 1 для разных стадий жизненного цикла организации показаны главные экономические цели и усложнение способа управления организацией.

Таблица 1

Усложнение способа управления организацией и главные экономические цели для стадий жизненного цикла

Стадия	Рождение	Юность	Зрелость	Старение	Возрождение
Главная цель	Выживание	Прибыль	Рост продаж	Сохранение прибыли	Ожидание доходов
Способ управления	Одним лицом, авторитарный	Группой неосвобожденных лиц, бюрократический	Группой профессиональных управляющих, бюрократический	Бюрократический	Инновационный

Источник: Никитин А.В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем / А.В. Никитин, А.И. Рачковская, И.В.Савченко. – М.: Инфра-М, 2013. – 85с.

Изменение потенциала организации влияет на все стороны ее развития, как это раскрыто в таблице 2.

Таблица 2

Влияние развития организации на особенности ее функционирования

Стадия	Рождение	Юность	Зрелость	Старение	Возрождение
Вид планирования	Эмпиризм	Оперативное	Долговременное	Экстраполяционное	Стратегическое
Основная цель	Выход на рынок	Утверждение на рынке	Захват сегмента рынка	Удержание на рынке	Подготовка захвата нового сегмента
Модель организации	Линейная, простая	Оптимизационная	Бюрократическая	Традиционная	Инновационная

Источник: Никитин А.В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем / А.В. Никитин, А.И. Рачковская, И.В.Савченко. – М.: Инфра-М, 2013. – 94с.

Как правило, основными целями корпораций является расширение масштабов деятельности, рост продаж и прибылей. Достижение целей благоприятно сказывается не только в стабилизации положения на рынке и росте престижа корпорации, но и материальном положении и престиже руководства и всего персонала.^[29]

2. Анализ жизненного цикла предприятия и управления на ГЛУ «Ушачский лесхоз»

2.1. Технико – экономическая характеристика ГЛУ «Ушачский лесхоз»

Государственное лесохозяйственное учреждение «Ушачский лесхоз» является организацией отрасли «лесное хозяйство» и входит в состав Министерства лесного хозяйства.

Основными направлениями и видами деятельности лесхоза являются следующие:

- лесохозяйственная, которая включает в себя организацию ведения лесного хозяйства, направленную на эффективное использование лесных ресурсов, защиту, охрану и воспроизводство лесов; сохранение и создание на закрепленной территории высокопродуктивных, биологически устойчивых лесов и лесной фауны, деятельность которой осуществляется за счет бюджетных средств и поступлений от лесохозяйственной деятельности;

- коммерческая или хозрасчетная, которая включает разработку лесосечного фонда, производство продукции деревообработки, вывозку древесины из леса на промышленные склады или другие склады потребителей, для удовлетворения потребностей внутреннего и внешнего рынков, а также развитие побочного лесопользования и заготовка второстепенных лесных ресурсов.

Основными задачами деятельности Государственного лесного хозяйственного учреждения являются:

- повышение продуктивности лесов за счет улучшения качества и эффективности проводимых лесохозяйственных мероприятий, выравнивание возрастной структуры лесов посредством организации рационального лесопользования, увеличение доли молодняков за счет создания лесных культур на непокрытых лесом землях и на землях, выведенных из сельскохозяйственного оборота, оптимизация породной структуры лесов с целью увеличения удельного веса наиболее ценных хвойных и твердолиственных насаждений;

- осуществление комплекса лесозащитных мероприятий в целях повышения экологической устойчивости лесов, охрана лесного фонда и воспроизводство лесов;

- повышение доходов лесного хозяйства за счет более эффективного использования ресурсного потенциала лесов;

- развитие рыночных продаж древесины в заготовленном виде с использованием механизма биржевых торгов;

- обустройство лесного фонда, включая организацию строительства, ремонт и содержание лесохозяйственных дорог, осуществление противопожарного обустройства участков лесного фонда, содержание в надлежащем состоянии квартальной сети и опознавательных знаков и иные мероприятия;

- привлечение инвестиций в развитие лесного хозяйства;

Производственную структуру предприятия образуют 6 лесничеств, деревообрабатывающий цех «Заозерье», который в настоящее время перепрофилирован в нижний склад.

После проведения SWOT-анализа выявлены:

Сильные стороны:

- наличие расчетной лесосеки;

- собственная лесосырьевая база;

- обеспеченность лесозаготовительной техникой;

Слабые стороны:

- большая дебиторская и кредиторская задолженность;

Роль лесного сектора в обозримой перспективе будет возрастать. Республика Беларусь за счет собственных лесных ресурсов способна не только полностью удовлетворять свои потребности в древесине, но и развивать экспорт лесной продукции.

Финансовое состояние ГЛХУ «Ушачский лесхоз» характеризуется:

- нестабильным финансовым состоянием;

- недостаточной ликвидностью;

- недостаточно высоким уровнем рентабельности;

- замедлением оборачиваемости;

- увеличением доли затрат в общем объеме выручки.

Для анализа производства используем материалы формы годового отчета и пояснительную записку к нему. Данные для анализа лесохозяйственного производства сводим в таблицу 3.

Таблица 3

Выполнение производственного плана по затратам на лесное хозяйство за 2016г

Мероприятия	Затраты, млн. руб.		Выполнение,%
	план	факт
Лесохозяйственные работы	2 363	2 086	88,3
Лесозащитные работы	5	5	100,0
Лесокультурные работы	424	561	132,3
Гидромелиоративные работы	4	3	75,0
Противопожарные мероприятия	265	283	106,8
Общепроизводственные расходы	1 305	1 345	103,1
Итого производственных затрат:	4 366	4 283	98,1
Содержание лесохозяйственного аппарата	7 196	7 196	100,0
Расходы на ведение охотничьего хозяйства	108	108	100,0
Всего текущих расходов:	11 670	11 587	99,3
Капитальные расходы	1 199	1 199	100
Всего расходов	12 869	12 786	99,3

Следует отметить увеличение общепроизводственных расходов за счет увеличения затрат на лесокультурные работы, а также противопожарные мероприятия, т.к. увеличился и объем выполненных работ. В целом производственные затраты составили сумму 4 283 млн. руб., или 98,1% от плана, что можно характеризовать как положительный результат при условии выполнения запланированных объемов работ.

По состоянию на 2016г в лесхозе работает 435 человек, в том числе в лесохозяйственном производстве 229 человек, а в промышленном производстве – 18 человек.

В 2016г. уволено с работы по соглашению сторон 50 работников; с истечением срока контракта – 7; за нахождение на работе в состоянии алкогольного опьянения – 3; в связи со смертью – 3. Сокращения численности и штата работников в лесхозе не было.

Кадрами лесхоз обеспечен в полном объеме. Коэффициент текучести кадров за 2016г. составил – 0,16.

Важнейшим хозяйственным показателем любого производства являются основные фонды, их структура и использование. Основные фонды – это средства труда. В процессе производства они участвуют длительное время, но подвергаются износу и переносят свою стоимость на производимый продукт в размере амортизации.

Таблица 4

Состав основных средств и их движение

Наименование показателя	Наличие на начало года, млн руб.	Поступило	Выбыло	Наличие на конец года, млн. руб.
Здания и сооружения	10 626	10 317	44	20 899
Передаточные устройства	109	193	–	302
Машины и оборудование	3 140	5 322	77	8 385
Транспортные средства	1 871	1 118	93	2 896
Инструмент, инвентарь и принадлежности	423	757	79	1 101
Рабочий скот и животные основного стада	9	9	–	18
Многолетние насаждения	163	41	75	129
Всего основных средств	16 341	17 757	368	33 730

Исходя из приведенных в таблице данных видно, что стоимость основных производственных фондов ГЛХУ «Ушачский лесхоз» на конец года возросла. Стоимость основных производственных фондов увеличилась с 16 341млн.руб. на начало года до 33 730млн.руб. на конец года, соответственно на 17 389млн. руб. (51,6%). Это увеличение вызвано, прежде всего, очередной переоценкой основных фондов, а также закупкой новых транспортных средств.

По состоянию на 01.01.2017г. в лесхозе насчитывается 25 грузовых автомобилей, 21 специальных, 21 мотоцикл. Среднесписочное количество условных тракторов составляет 22,8 шт. Стрелевано 115,90 тыс. м³ древесины. Коэффициент технической готовности 0,87, коэффициент использования 0,62. Выработка на условный трактор составил 1 850 усл. эт. га.

Окупаемость затрат в лесохозяйственном производстве снизилась и составила в отчетном году 0,64. Это свидетельствует о необходимости поиска резервов увеличения доходности и снижения затрат на ведение лесного хозяйства.

2.2. Анализ жизненного цикла ГЛУ «Ушачский лесхоз»

ГЛХУ «Ушачский лесхоз» прошел следующие этапы жизненного цикла:

«Рождение идеи» («Выхаживание»)– этап зарождения организации. Пока она еще не возникла физически и формально, энтузиазм относительно ее существования уже возникли.

В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент нового предприятия. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.

Постановлением ЦИК ССР от 2 июня 1936 года организовано Белорусское управление лесной охраны и лесонасаждений, в этом же году организован Ушачский лесхоз, так как по состоянию на 1 января 1940 в список лесхозов Белорусской ССР включался Ушачский лесхоз, который занимал площадь 29779 га, и включал в себя 4 лесничества: Глыбочанское – 3959 га, Великодолецкое – 15291 га., Плинское – 5452 га., Ушачское – 5077 га.

На этой стадии предприятие обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения деятельности практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.

Решения принимались и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

Руководитель организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов.

«Юность»

Эта стадия наступила в 1960 году. Распоряжением Совета Министров БССР от 29 сентября 1960 г. вновь организован Ушачский лесхоз площадью 32,4 тыс. га. В его состав вошли 5 лесничеств: Великодолецкое, Весницкое, Глыбочанское, Плинское, Ушачское..

Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

Происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Руководство решает текущие вопросы и создает систему вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и нормы поведения сотрудников.

В 2005 году Ушачский лесхоз прошел Лесную сертификацию, которая основана на лесном законодательстве Республики Беларусь, регламентирующее воспроизводство, охрану и защиту лесов, заготовку древесины и других лесных ресурсов, критериях устойчивого управления лесами.

Лесной попечительский совет, ЛПС (ForestStewardshipCouncil, FSC), - это международная организация, которая аккредитует сертифицирующие организации, гарантируя таким образом, что проведение сертификации будет соответствовать ее требованиям. Целью FSC является поддержка экологически ответственного, социально выгодного и экономически жизнеспособного управления мировыми лесами путем разработки общепризнанных, заслуживающих доверия стандартов ухода за лесом.

Лесная сертификация в Беларуси проводится в рамках Системы лесной сертификации Национальной системы подтверждения соответствия Республики Беларусь во взаимодействии с заинтересованными республиканскими органами государственного управления, предприятиями и организациями лесного сектора экономики, научными и учебными учреждениями, общественными организациями.

При проведении лесной сертификации осуществляется сертификация системы лесоуправления и лесопользования и сертификация лесной продукции и продуктов ее переработки по признаку происхождения.

«Расцвет»

На этой стадии предприятию свойственно наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

Согласно модели Ицхака Адизеса, о процессе жизнедеятельности организации можно утверждать, что ГЛХУ «Ушачский лесхоз» на данном этапе своего развития находится в стадии расцвета.

На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала. Все это можно отнести и к деятельности ГЛХУ «Ушачский лесхоз».

На данном этапе своего развития В 2006 году получен международный сертификат, подтверждающий, что лесные земли лесхоза являются хорошо управляемым источником древесных продуктов, практика лесоуправления которыми придерживается строгих природоохранных и социоэкономических стандартов в соответствии с принципами и критериями Лесного попечительского Совета.

Лесхозом поддерживаются условия, согласно международным стандартам:

• вся лесная техника оснащена исправными огнетушителями и аптечками первой необходимости;
• на рабочих местах специалистов лесничеств предусмотрена процедура, направленная на минимизацию негативного воздействия лесозаготовительных работ до, во время и после их проведения, т.е. предоставляются акты оценки до и после проведения лесосечных работ;
• на всех делянках обеспечено сохранение 10 (5 в случае благородных твердолиственных пород) крупных деревьев на гектаре, с учетом их биологической ценности, в том числе и делянках чересполосно-постепенных рубок на момент финального приема рубок. Это отражается в лесорубочном билете, там же указываются мероприятия по сохранению биологического разнообразия (например, оставление крупных колод, валежа, сухих деревьев и др.);
• не используется пестицид «Фундазол»;
• во всех лесничествах на информационных стендах размещается краткий отчет с результатами мониторинга за прошедший год;
• на информационных стендах размещается перечень мероприятий по сохранению и поддержанию ЛВПЦ;
• маркировка транспортных и финансовых документов осуществляется с новым кодом сертификата, согласованным с МПЛХО;
• во время проведения работ в лесу  используются технологии и методы, наносящие минимальный ущерб среде. В лесхозе внедрены «Мероприятия по сохранению кустарников и второго яруса деревьев в процессе лесозаготовок», разработанные Минским ГПЛХО. Это предусматривает не рубить кустарник, где этого не требуется, и увеличивать объем проведения несплошных рубок главного пользования каждый год по 1% роста;
• в лесничествах есть информация по репрезентативным участкам. Выделенные репрезентативные участки составляют не менее 5% лесной площади, где не должны осуществляться рубки и иная хозяйственная деятельность;

проведена с работниками лесничеств разъяснительная работа по вопросам сохранения биоразнообразия.

Основные фонды предприятий лесного хозяйства составляют их материально–техническую базу и являются важнейшим условием нормального функционирования производства [4, с.181]. Однако наиболее важное производственное значение имеет активная часть производственных основных фондов, т.к. именно эта группа определяет главным образом производственную мощность предприятий, их технический уровень [4, с. 183]. С целью определения стратегии и тактики эксплуатации основных средств в условиях меняющейся конъюнктуры рынка, особенно в условиях кризиса, необходимо постоянно проводить учет и анализ наличия (состава) и движения основных средств.

Источником данных для анализа послужил баланс предприятия за 2010 год. Расчеты выполнены с использованием MicrosoftExcel. Сведения о состоянии и движение основных средств ГЛХУ «Ушачский лесхоз» представлены в таблице 5.

Таблица 5

Оценка состояния и движение основных средств в 2016 году

ГЛХУ «Ушачский лесхоз»

Наименование показателя	Наличие на начало года, млн.руб.	Поступило	Выбыло	Наличие на конец года, млн. руб.	Коэффициент обновления,%	Коэффициент интенсивности обновления, %	Коэффициент выбытия, %
Здания и сооружения	10 626	10 317	44	20 899	49,37	0,43	0,41
Передаточные устройства	109	193	–	302	63,91	-	-
Машины и оборудование	3 140	5 322	77	8 385	63,47	1,45	2,45
Транспортные средства	1 871	1 118	93	2 896	38,60	8,32	4,97
Инструмент, инвентарь и принадлежности	423	757	79	1 101	68,76	10,44	18,68
Рабочий скот и животные основного стада	9	9	–	18	50,00	-	-
Многолетние насаждения	163	41	75	129	31,78	182,93	46,01
Всего основных средств	16 341	17 757	368	33 730	52,64	2,07	2,25

Анализ структуры основных средств позволяет судить об уровне технической оснащенности и условиях производства. Важным показателем для организации является экономия основных средств, поскольку она отражает годовую сумму возврата инвестиций в основные средства, влияет на амортизацию составляющую себестоимость товаров, а, значит и на цену товара, снижает налоговую составляющую в части налога на имущество (недвижимость).

Экономия основных средств за период определяется по формуле:

где, - экономия основных средств за период, тыс. руб.

- основные средства на начало периода, тыс. руб.

- основные средства на конец периода, тыс. руб.

- темпы роста объема производства продукции.

Темп роста объема производства составляет:

где - темпы роста объема производства продукции;

- объем производства в текущем периоде, тыс. руб.

- объем производства в предыдущем периоде, тыс. руб.

Таким образом,

Отсюда: 11996 тыс.руб.

Таким образом, мы видим, что в 2016году экономии небыло, в связи с введением в эксплуатацию основных средств.

Однако, состояние основных средств можно оценивать системой таких показателей как коэффициент обновления, коэффициент интенсивности обновления, коэффициент выбытия.

Коэффициент обновления характеризует долю основных средств в общей их стоимости на конец года. В целом по организации коэффициент обновления составляет 52,64%, по активной части основных средств – 63,47%. Сопоставление этих коэффициентов показывает, что обновление в большей степени произошло за счет активной части основных средств.

Коэффициент интенсивности обновления отражает величину выбывших средств на единицу вновь вводимых объектов, т.е. количество выбывших устаревших объектов в результате внедрения новых. Коэффициент интенсивности обновления в ГЛХУ «Ушачский лесхоз» составляет 2,07%. Значение данного коэффициента подтверждает активную часть деятельности предприятия по обновлению основных средств, поскольку поступление основных средств значительно превышает их выбытие.

Коэффициент выбытия характеризует долю выбывших основных средств в общей стоимости основных средств на начало периода.

Состояние основных фондов влияет на жизненный цикл предприятия. В таблице 7 приведено описание фаз жизненного цикла в соответствии с оценкой состояния основных фондов предприятия.

Таблица 7

Описание жизненных циклов предприятия с оценкой состояния основных производственных фондов.

Фазы (стадии) жизненного цикла	Характеристика основных производственных фондов
Рождение	Новое оборудование, новые технологии, удельный вес затрат на стоительно-монтажные работы составляет более 50% от суммы капитальных вложений, отсутствие затрат на ремонт оборудования.
Рост	Коэффициент обновления превышает коэффициент выбытия, затраты на ремонт составляют менее 5% от стоимости производственных фондов.
Зрелость	Коэффициент обновления равен коэффициенту выбытия, увиличиваются затраты на ремонт оборудования
Упадок	Остаточная стоимость равна нулю, отсутствует амортизация, коэффициент выбытия превышает коэффициент обновления, затраты на ремонт оборудования достигают значительного удельного веса от стоимости оборудования.

Таким образом, данное предприятие находится на стадии роста, т.к. коэффициент обновления (52,64%) значительно превышает коэффициент выбытия (2,25%). Это свидетельствует о том, что на предприятии активно ведется политика технического перевооружения, которое выступает как метод обновления основных производственных фондов. При этом главным образом обновляется их активная часть. Кроме того, техническое перевооружение находит свое конечное выражение в повышении технического уровня предприятия, что, в итоге, приводит к увеличению конкурентоспособности выпускаемой продукции.

2.3. Анализ поведения ГЛУ «Ушачский лесхоз» на стадии расцвета.

Главными задачами для ГЛХУ «Ушачский лесхоз» на данной стадии своего развития являются повышение продуктивности и качества лесов, развитие инфраструктуры лесного фонда, приведение национальных стандартов на лесопродукцию в соответствие с европейскими.

Широкое применение получили информационные технологий и аэрокосмических методов для учета лесного фонда и оперативной оценки состояния лесов.

Продолжается работа по улучшению породной и возрастной структуры лесного фонда путем расширения посева и посадки хозяйственно ценных пород. Внедрены интенсивные технологии выращивания посадочного материала древесных растений с применением новейших регуляторов роста и систем машин. Предусматривается повышение уровня освоения лесосечного фонда и объемов заготовки круглой древесины.

Увеличены объемы строительства лесохозяйственных дорог до 450 километров на основе использования новых технологий лесного дорожного строительства.

Не менее значимыми направлениями деятельности было обеспечение полного использования экономически доступных лесосечных отходов в качестве древесного топливного сырья без ущерба для лесных экологических систем, внедрение прогрессивных технологий сбора отходов лесозаготовок и их транспортировки.

Важной задачей также является проведение сертификации лесоуправления и лесопользования, совершенствование структуры управления лесным хозяйством.

В результате данные меры способствовали развитию предприятия, повышена продуктивность и качество леса, удельный вес спелых лесов на лесопокрытой площади достиг 11 - 12 процентов. Объем заготовки древесных ресурсов в топливно-энергетических целях увеличился за пятилетие не менее чем в 2 раза. Это позволило довести долю выработки электрической и тепловой энергии из древесной биомассы до 14 - 15 процентов.

Заключение

В ходе проведенного исследования было определено понятие жизненного цикла организации. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организации. Периоды, в которые предприятие принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты. Однако в работе обозначены основные критерии, по которым возможно диагностирование организации на предмет пребывания ее на том или ином этапе эволюции.

На основе моделей предложенных разными авторами, были подробно рассмотрены такие стадии развития, как выхаживание, младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть. Была представлена графическая модель эволюции организации; даны описания проблем, характерных для определенных этапов развития, и рекомендации руководителю компании о принятии управленческих решений, способных предотвратить возможное старение организации.

Вследствие особой специфики белорусских предприятий многие модели применимы лишь к части предприятий нашей страны, созданных в период рыночных преобразований. Но для руководства адаптированных к рынку предприятий данная теория может служить источником теоретических основ управления и способствовать принятию решений, не противоречащих естественному процессу развития компании.

В современных условиях исследуются новые аспекты теории жизненного цикла организации. Однако, соотнеся определенные типы организационных культур со стадиями эволюции организации, исследователь не внесла принципиальных изменений в саму парадигму жизненного цикла.

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, и позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

Согласно модели Ицхака Адизеса, о процессе жизнедеятельности организации можно утверждать, что ГЛХУ «Ушачский лесхоз» на данном этапе своего развития находится в стадии «расцвета».

На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала. Все это можно отнести и к деятельности ГЛХУ «Ушачский лесхоз».

Список использованной литературы

Абакумов В.В. [и др.] Электронный учебник по дисциплине: «Менеджмент» / Под ред. В.И. Подлесных [Электронный ресурс]. – Электр. дан. - СПбГУ ИТМО, кафедра менеджмента, 2013

Акулов В.Б. Теория организации: учебное пособие [Электронный ресурс]. – Эдектр. дан. - Петрозаводск, ПетрГУ, 2013.

Acтaшкинa И. Стратегический менеджмент: Методы проведения исследования систем управления [Электронный ресурс]. – Электр. дан. – Центр реативных технологий, 2013

Борновалова Т.И. Исследование особенностей управления в российских компаниях на стадии «детство» журнал [Электронный ресурс]. - Электр. дан. – М., Российский экономический интернет, 2014

Бизнес-образование: Специфика, программы, технологии, организация / Под общ. ред. проф. С.Р. Филоновича. – М.: ГУ ВШЭ, 2014. – 697с.

Гайденко Т.А. Маркетинговое управление. Принципы управленческих решений и российская практика: учебник / Т.А. Гайденко. – М.: Эксмо, 2013. – 480с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Вихрянский. - 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296с.

Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / А.П.Градов, Б.И.Кузин [и другие] – 2-е изд.– СПб.: Специальная литература, 2013. – 612с.

Гусаров Ю. В. Управление: динамика неравновесности / Ю.В. Гусаров. – М.: Экономика, 2004. - 384с.

Итоги социально-экономического развития Липецкой области за 2007 год. [Электронный ресурс]. – Электр. Дан. – Информационно-аналитическое управление администрации.

Канторович Л.В. Функциональный анализ. 4-е изд. / Л.В. Канторович, Г.П. Акилов - СПб.: Невский Диалект, 2014. - 816с.

Качаев С.В., Макаренко Д.И. Интегрированный информационно-аналитический комплекс для ситуационного анализа социально-экономического развития региона [Электронный ресурс]. Электр. дан. - М.,Российская Академия Наук Институт проблем Управления, 2014.

Кондратьев Н.Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения / Н.Д Кондратьев. – М.: Экономика, 2013. – 768с.

Кузнецов О.П., Кулинич А.А., Марковский А.В. Анализ влияний при управлении слабоструктурированными ситуациями на основе когнитивных карт // Человеческий фактор в управлении / Под ред. Н.А. Абрамовой, К.С. Гинсберга, Д.А. Новикова. – М.: КомКнига, 2013. – С. 313–344.

Кулинич, А.А. Методология и система поддержки принятия решений в слабоструктурированных динамических ситуациях / Интеллектуальные системы и технологии, 2013. - № 7. – с. 12-19.

Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX – век XXI / Под ред. С.Р. Филоновича. – М.: Экономистъ, 2014, с. 304-320.

Литвак Б.Г. Управленческие решения: учебник / Б.Г. Литвак. – М: Питер Ком, 2013. – 428с.

Максимцев М.М. Совершенствование процессов разработки и принятия управленческих решений [Электронный ресурс]. - Электр. дан. - Федеральный образовательный портал, 2013. – Режим доступа: http://www.ecsocman.edu /

Мескон, М.Х. Основы менеджмента [пер. с англ] / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2013. – 496с.

Новосёлов Ю.В. Реализация когнитивной графики для системы поддержки принятия решений [Электронный ресурс]. Электр. дан. - ИРУ-51 сектор РАН, 2013.

Нежданова Н.Н. Принятие управленческих решений: принципы, стили, технологии: учебное пособие./ А.И. Орлов. - Екатеринбург, ЕГАЭ, 2014. –512с.

Никитин А.В. Управление предприятием (фирмой) с использованием информационных систем / А.В. Никитин, А.И. Рачковская, И.В.Савченко. – М.: Инфра-М, 2014. – 194с.

Орлов А.И. Теория принятия решений: учебное пособие для вузов./ А.И. Орлов. - М.: Юнити-Дана, 2014. - 375с.

Пригожин А.И. Методы развития организаций. М: МЦФЭР, 2013. - с.863 

Попов В.С. Менеджмент: понятие внешней среды организации: учебное пособие / В.С. Попов. - Новосибирск, Сибирское университетское издательство, 2014. – 182с.

Рабардель П. Люди & технологии. Когнитивный подход к анализу современных инструментов / П. Раббардель. – М.: Институт психологии РАН, 2013.- 264с.

Резник С.Д. Менеджмент организации. Учебные и производственные практики: учебное пособие. Изд. 2-е, перераб., доп. / Под ред. Э.М. Короткова. – М.: Инфра-М, 2013. – 174с.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З.П. Румянцева. – М.: Инфра-М, 2014. – 304с.

Системный подход в управлении организации [Электронный ресурс]. – Электр. дан. – М., Мастерская концептуального мышления А. Теслинова, 2014. – Режим доступа: http://www.teslinov.ru/kurs/sist-ipr/index.htm

Стратегический менеджмент: метод управленческого обследования [Электронный ресурс]. – Электр. дан. – Цент креативных технологий, 2014. – Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/strategmen/

Смирнова В.Г. Менеджмент и жизненный цикл предприятия / В.Г. Смирнова. – СПб.: Питер-Л.- 286с.

Смирнова Н.К. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление / Н.К.Смирнова, О.Г.Самарина, Т.А. Астахова. - М.: Бератор, 2014. – 192с.

Теория организации: антология / Сост. В.Л. Семикова. – М.: Академический проект: Гаудеамус, 2014. – 960с.

Теория экономического анализа:[Электронный ресурс]. – Электр. дан. -- Электронное учебное пособие, 2013

Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник для студентов вузов – 2-е изд., перераб. и доп. / Ю.Г.Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 387с.

Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. 2-е изд., испр. и доп./ Р.А. Фатхутдинов. - М.: Эксмо, 2013. 544с.

Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики [Электронный ресурс]. - Электр. дан. - М., Портал бизнес школы при ГУ ВШЭ, 2013

Широкова Г. В. Жизненный цикл организации. Концепции и российская практика (2-е издание) / Г.В. Широкова. – М.: Высшая школа менеджмента, 2014. - 480с.

39 Ямпoльcкaя Д.О. Жизненный цикл организации [Электронный ресурс]. – Электр. дан. – М., Центр креативных технологий, 2013.

1. Теория организации: антология / Сост. В.Л. Семикова. – М.: Академический проект: Гаудеамус, 2013. – С.8 ↑

2. Федоров В.А. Теория организации: курс лекций / Под ред. О.С.Волгина. [Электронный ресурс]. – Электр.дан. – М., ИДО РУДН. Социально-гуманитарное и политологическое образование. - сор. 2013-2014. - Режим доступа: http://www.humanities.edu.ru/db/msg/42656. ↑

3. Там же. ↑

4. Электронный словарь [Электронный ресурс]. – Электр.дан. - Служба тематических толковых словарей «GlossaryCommander. – сор. 2000-2008/ - Режим доступа: http://www.glossary.ru/offer.htm

   ↑

5. Ожегов С.И. Словарь русского языка: ок. 57000 слов / Под ред. чл.-корр. АН СССР Н.Ю. Шведовой. – М.: Русский язык, 2013. – С.590. ↑

6. Нежданова Н.Н. Принятие управленческих решений: принципы, стили, технологии: учебное пособие./ Н.Н. Нежданова. - Екатеринбург, ЕГАЭ, 2014. –С.16. ↑

7. Мескон М.Х. Основы менеджмента [пер. с англ] / М.Х.Мескон, А. Альберт. - М.: Дело, 2014. – С.256. ↑

8. Нежданова Н.Н. Принятие управленческих решений: принципы, стили, технологии – С.9. ↑

9. Максимцев М.М. Совершенствование процессов разработки и принятия управленческих решений[Электронный ресурс]. - Электр.дан. - Федеральный образовательный портал, 2015. – Режим доступа: http://www.ecsocman.edu / ↑

10. Атаманчук Г.В. О реформировании государственной службы. Государственная служба России: проблемы становления и развития / Г.В. Атамчук. - М.: Бек, 2014.- с.367. ↑

11. Нежданова, Н.Н. Принятие управленческих решений: принципы, стили, технологии – С.12. ↑

12. Учитель Ю.Г.Разработка управленческих решений: учебник для студентов вузов – 2-е изд., перераб. и доп. / Ю.Г.Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – С.367. ↑

13. Мескон М.Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – С.259. ↑

14. Нежданова, Н.Н. Принятие управленческих решений: принципы, стили, технологии – С.63. ↑

15. Глазунова Н.И. Государственное и муниципальное управление: справочник / Н.И.Глазунова, М.Г. Анохин, Г.В. Атамчук [и др.]. – М.: Издательство Магистр», 2013. – С.367. ↑

16. Ямпoльcкaя Д. Жизненный цикл организации [Электронный ресурс]. – Электр.дан. – М., Центр креативных технологий, 2016. – Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/management/management/ ↑

17. Смирнова Н.К. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление /Н.К.Смирнова, О.Г.Самарина, Т.А. Астахова. - М.: Бератор, 2014. – С.43. ↑

18. Бизнес-образование: Специфика, программы, технологии, организация / Под общ.ред. проф. С.Р. Филоновича. – М.: ГУ ВШЭ, 2014. – С.176. ↑

19. Абакумов В.В. [и др.] Электронный учебник по дисциплине: «Менеджмент» / Под ред. В.И. Подлесных [Электронный ресурс]. – Электр.дан. - СПбГУ ИТМО, кафедра менеджмента, 2014. – Режим доступа: http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3 ↑

20. Акулов В.Б. Теория организации: учебное пособие [Электронный ресурс]. – Эдектр. Дан. - Петрозаводск, ПетрГУ, 2014. – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m150/10.htm ↑

21. Попов В.С. Менеджмент: понятие внешней среды организации В.С. Попов. - Новосибирск, Сибирское университетское издательство, 2013. – С.67. ↑

22. Там же. – С.74. ↑

23. Теория организации: антология / Сост. В.Л. Семикова. – М.: Академический проект: Гаудеамус, 2015. – 960с. ↑

24. Смирнова В.Г. Менеджмент и жизненный цикл предприятия / В.Г. Смирнова. – СПб.: Питер-Л.- 286с. ↑

25. Попов В.С. Менеджмент: понятие внешней среды организации: учебное пособие / В.С. Попов. - Новосибирск, Сибирское университетское издательство, 2014. – 182с. ↑

26. Широкова Г. В. Жизненный цикл организации. Концепции и российская практика (2-е издание) / Г.В. Широкова. – М.: Высшая школа менеджмента, 2014. - 480с. ↑

27. Теория экономического анализа:[Электронный ресурс]. – Электр. дан. -- Электронное учебное пособие, 2013. – Режим доступа: http://vladiva72.narod.ru/ecanal/ecanal.htm ↑

28. Ансофф И.. Стратегический менеджмент. Классическое издание / И.Ансофф. – СПб.: Питер-Л.- 286с. ↑

29. Литвак Б.Г. Управленческие решения: учебник / Б.Г. Литвак. – М: Питер Ком, 2013. – 428с. ↑