Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Система работы с кадрами для ресторана. Создание положения о кадровом делопроизводстве

Содержание:

Введение

Последнее время всё большее развитие приобретает подход к исследованию формирования персонала предприятия.

К настоящему времени коренным образом изменилась роль человека в производстве, в результате чего персонал превратился в главный стратегический ресурс фирмы, скрывающий наибольшие резервы для повышения ее эффективности.

Персонал должен рассматриваться не как фактор производства, а как «человеческий капитал», от которого практически полностью зависит процветание и даже выживание фирмы. Следовательно, средства, направляемые на обучение и развитие персонала должны рассматриваться не как расходы, а как инвестиции в «человеческий капитал» — основной источник прибыли. Стратегическая важность человеческих ресурсов для организации обуславливает применение стратегического подхода к управлению персоналом, с позиций которого необходимо разрабатывать кадровую стратегию организации, в полном соответствии с миссией и генеральной стратегией организации^[1].

В условиях конкуренции человеческие ресурсы становятся ключевым фактором успеха организации, а привлечение, удержание и развитие высококвалифицированного персонала — стратегической задачей. Основная характеристика людей в организации – степень их индивидуальной ответственности за конечный результат организации. По этим показателям исследователи дают различные классификации работников.

Актуальность темы исследования обусловлена, прежде всего, тем, что в настоящее время одним из ключевых факторов повышения эффективности деятельности предприятия является отношение к кадрам предприятия. Чтобы иметь высококвалифицированных специалистов, составляющих ядро любого предприятия, создать у них стимул к эффективной работе, руководители вынуждены использовать систему формирования персонала предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является общество с ограниченной ответственность «БрестАдмирал».

Предмет исследования — система работы с кадрами для ресторана.

Основной целью работы разработка направлений совершенствования системы работы с кадрами для ресторана ООО «БрестАдмирал».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Изучить сущность системы работы с кадрами для ресторана.

2. Изучить методы подбора кадров, а также источники привлечения персонала.

3. Провести анализ структуры и динамики численности персонала ООО «БрестАдмирал».

4. Изучить процесс подбора и найма персонала, а также особенности управления ими в организации.

5. Разработать рекомендации по совершенствованию управления подбором и наймом персонала в ООО «БрестАдмирал».

Глава 1. Теоретические основы изучения принципов практики формирования персонала предприятия

1.1 Формирование персона предприятия как функции управления персоналом организации

Организаторская и воспитательная функции являются важнейшими в деятельности руководителя. Воздействие на трудовой коллектив начинается с формирования персонала, т.е. с подбора и расстановки кадров.

Для формирования трудового коллектива недостаточно механического объединения различных людей – важно обеспечить единство их целей и действий в совместной работе. В решении этой задачи значительную роль играет умение руководителя учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации совместного труда^[2].

Система управления персоналом предусматривает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Система управления персоналом состоит из взаимодействия двух подсистем — субъекта управления (управляющей подсистемы), вырабатывающего и отдающего управленческие команды и объекта управления (управляемой подсистемы), выполняющего эти команды.

Управляющая подсистема представляет собой соответствующий субъект управления, роль которого на предприятии выполняет работодатель или его представители. В качестве субъектов управления персоналом выступает группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным. Профессиональные менеджеры обеспечивают процесс управления персоналом своим целесообразным воздействием непосредственно на отдельных работников или целые подразделения предприятия, входящие в состав управляемых подсистем или всей социально-экономической системы.

Управляемая подсистема служит основным объектом управления. К ней относятся все производственные подразделения и функциональные службы со своим персоналом, обеспечивающие непосредственный процесс производства продукции, выполнения работ и оказания услуг и их реализацию потребителям. Объект управления – это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив^[3].

Главная цель системы управления персоналом сводится к обеспечению организации кадрами, их эффективному использованию, профессиональному и социальному развитию.

Система управления персоналом включает ряд функциональных подсистем.

В рамках подсистемы общего и линейного руководства производится управление организацией в целом и управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Обеспечивают функционирование этого вида деятельности руководитель предприятия и его заместители, руководители подразделений и линейные руководители – мастера, бригадиры.

Основными задачами функциональной подсистемы планирования и маркетинга является разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организации рекламы.

Функциональная подсистема найма и учета персонала проводит найм и увольнение персонала, профессиональную ориентацию и рациональное использование кадров.

Подсистема управления трудовыми отношениями выполняет регулирование личностных и групповых взаимоотношении, осуществляет управление производственными конфликтами и стрессами, взаимодействует с профсоюзом.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда осуществляет соблюдение требований эргономики труда технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.

Подсистема управления развитием персонала производит планирование, реализацию карьеры и служебных перемещений, организацию и проведение обучения.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала осуществляет функции управления мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификацию трудового процесса, разработку систем оплаты труда и форм стимулирования.

Подсистема управления социальным развитием организовывает общественное питание и социальное страхование управляет жилищно-бытовым обслуживанием, занимается обеспечением детскими учреждениями охраной здоровья и отдыха.

Подсистема развития организационной структуры управления анализирует существующую оргструктуру управления, совершенствует ее, производит разработку штатного расписания и формирование новой организационной структуры управления.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом производит правовое регулирование трудовых взаимоотношений и консультации по юридическим вопросам, решает правовые вопросы хозяйственной деятельности.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом сводится к информационному и техническому обеспечению системы управления персоналом, ведению учета и статистики персонала^[4].

По мнению Петровича М.В. важнейшими функциями управления персоналом являются следующие:

1. Оценка будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации.

2. Планирование удовлетворения выявленных потребностей, обязательными элементами которого являются:

— планирование привлечения, использования, развития и высвобождения персонала;

— планирование затрат на персонал;

3. Маркетинг персонала, включающий:

— исследование рынка рабочей силы (сегментация по квалификации, специальностям, возрасту, стажу работы и т. д.);

— проведение рекламных кампаний с целью привлечения новых сотрудников требуемой квалификации;

— активное воздействие на рынок рабочей силы:

во-первых, путем обучения специалистами предприятия своих будущих работников (проведение занятий, семинаров в различных учебник заведениях);

во-вторых, путем финансирования творчества детей и молодежи.

4. Набор и отбор кандидатов на вакантные должности, когда осуществляется непосредственный контакт кадровой системы предприятия с такой важной компонентой внешней среды, как трудовые ресурсы.

5. Адаптация новых сотрудников к особенностям организации и новому рабочему месту, когда их знакомят^[5]:

— с принципами, лежащими в основе деятельности предприятия;

— с нормами внутрипроизводственного этикета;

— с теми ожиданиями, которые организация имеет по отношению к новым сотрудникам.

6. Обучение как вновь прибывших работников для приобретения ими эффективных навыков работы, так и старых сотрудников организации с целью повышения их квалификации и переквалификации.

7. Мотивация, когда определяются методы воздействия на персонал, с помощью которых людей побуждают к совершению действий, направленных на достижение целей организации.

8. Оценка трудовой деятельности, включающая текущий контроль результатов труда, проведение различных аттестационных мероприятий и доведение их результатов до сотрудников.

9. Формирование кадрового резерва и продвижение сотрудников в организации, когда решаются вопросы их повышения, перевода в другие подразделения или на другие участки работы, понижения в должности и увольнения.

Итак, из представленных выше перечней функций управления персоналом можно выделить такие функции как подбор (набор) и отбор персонала, а также найм и учёт персонала.

Взаимосвязи между этими функциями представлены на рисунке 1.:

Выявление дополнительной потребности в персонале

Подбор

Отбор

Отказ

да

нет

Рисунок 1. Процесс привлечения персонала в организацию

Необходимость привлечения в организацию дополнительной численности работников выявляется в результате планирования потребности в персонале. Качественное выполнение этого кадрового процесса рассматривается как важное условие эффективного осуществления других кадровых процессов: трудовой адаптации работников, их мотивации, обучения, управления служебно-профессиональным продвижением, формирование стабильного коллектива работников, лояльных организации^[6].

Далее рассмотрим выделенные нами функции управления персоналом организации более подробно^[7].

1.2. Персонал как ключевой фактор управления ресторанным бизнесом

Наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала — одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса.

Можно выделить несколько категорий ресторанного персонала.

Категория первая — администрация ресторана. Это управляющий рестораном, бухгалтерия, кадровая, маркетинговая, рекламная службы, служба персонала, служба логистики и т.д. Т.е., это специалисты, которые обеспечивают финансово-административное управление рестораном.

Категория вторая — специалисты кухни. Шеф-повар, повара, кондитеры и т.п. — работники, обеспечивающие ассортимент и качество блюд в ресторане.

Категория третья — обслуживающий персонал в зале: официанты и менеджеры зала — работники, обеспечивающие непосредственный контакт с посетителями ресторана.

Категория четвертая — подсобные службы (уборка, доставка продуктов, мытье посуды и подсобные работы на кухне) — работники, обеспечивающие необходимые условия для работы всех других категорий.

В системе продаж ресторана в той или иной степени участвуют все категории персонала. Тем не менее, есть ключевые фигуры, способные в значительной степени влиять на поведение остальных сотрудников, создавать благоприятную рабочую атмосферу, формировать слаженную команду единомышленников. Это управляющий и шеф-повар. Именно через них происходит внедрение соответствующей корпоративной культуры во все структуры ресторана.

1. Управляющий.

Специфика ресторанного бизнеса такова, что владелец ресторана, как правило, является и его управляющим. В этом случае именно он формирует концепцию ресторана, определяет направленность и стиль.

В принципе, управляющий выполняет достаточно стандартные для любого руководителя бизнеса задачи:

— разрабатывает концепцию развития ресторана;

— участвует в составлении меню;

— определяет корпоративную культуру;

— определяет стратегию позиционирования на рынке ресторанных услуг;

— осуществляет финансовый контроль за деятельностью ресторана;

— отвечает за проведение маркетинговых, рекламных, PR - мероприятий;

— осуществляет кадровое планирование;

— взаимодействует с надзорными службами.

Периодически встречается разделение должностей управляющего и директора ресторана.

В этом случае директор выполняет скорее административные функции, а именно:

— контролирует финансовые потоки предприятия;

— решает вопросы с государственными органами, возникающие в процессе деятельности ресторана.

2. Шеф_повар.

Основная задача шеф-повара — контроль за производственными процессами, происходящими на кухне ресторана. Он подчиняется непосредственно управляющему и его заместителю, если таковой имеется.

Одна из основных обязанностей шеф-повара — это формирование меню, приготовление блюд и контроль за соблюдением технологии. В подчинении у него находится персонал кухни; шеф-повар отвечает за сохранность материалов и оборудования, использующихся в процессе приготовления пищи.

В рамках своих обязанностей шеф-повар отвечает за надлежащее решение следующих вопросов:

— разработка меню (особенно на стадии становления ресторана);

— организация работы кухни;

— контроль качества закупок и готовых блюд;

— калькуляция и учёт. Контроль бюджета;

— разработка и обновление меню, технологических карт;

— знание направленности кухни;

— подбор и обучение персонала кухни;

— работа с поставщиками;

— проведение инвентаризации;

— оптимизация технических процессов;

— управление персоналом и контроль за его работой;

— контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности

Однако в работе ресторана не менее значимы и такие специалисты, как:

1. Шеф-кондитер.

Решение вопросов, связанных с:

— разработкой десертного меню (особенно на стадии становления ресторана);

— организацией работы пекарни-кондитерской;

— контролем качества закупок и готовых блюд;

— калькуляцией и учетом. Контролем бюджета;

— разработкой и обновлением десертных блюд, технологических карт;

— работой с поставщиками;

— проведением инвентаризации;

— оптимизацией технических процессов;

— управлением персоналом и контролем за его работой;

— контролем за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности.

2. Повар.

Решение вопросов, связанных с:

— приготовлением блюд (соответствие разряду);

— порционированием, оформлением и передачей заказанных блюд на реализацию;

— участием в разработке новых блюд и калькуляционных карт;

— участием в составлении заявки на продукты.

3. Администратор зала (метрдотель).

Решение вопросов, связанных с:

— осуществлением работы по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий;

— обеспечением контроля за сохранностью материальных ценностей;

— консультированием клиентов по вопросам оказываемых услуг;

— разрешением конфликтных ситуаций;

— информированием руководства об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимаемых мерах по их ликвидации;

— контролем за состоянием помещения;

— контролем за соблюдением работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены;

— контролем за исполнением работниками указаний руководства.

4. Хостесс.

Решение вопросов, связанных с:

— встречей и приемом гостей;

— сопровождением к столику, подачей меню;

— управлением вниманием клиента в начальный момент нахождения в ресторане и далее при необходимости;

— контролем текущей ситуации по заполнению посадочных мест.

5. Сомелье.

Решение вопросов, связанных с:

— Составлением винной карты и поддержанием, в соответствии с ней, запаса вин в ресторане;

— Участием в составлении или составление заявки на закупку вин;

— Рекомендациями по выбору напитков;

— Обеспечением грамотной подачи напитков гостям.

6. Бармен.

Решение вопросов, связанных с:

— обслуживанием посетителей за барной стойкой готовыми к употреблению безалкогольными и слабоалкогольными напитками;

— оформлением витрины и барной стойки, содержанием их в образцовом состоянии;

— учетом денег, посуды и инвентаря;

— составлением заявки на закупку вин, напитков, закусок и пр.;

— организацией и контролем хранения и реализации продуктов и напитков;

— составлением отчетов о движении товарных остатков;

— владением полной информацией о реализуемом товаре, контролем движения остатков.

7. Кассир.

Решение вопросов, связанных с:

— обеспечением бесперебойной работы кассы;

— осуществлением операций по отражению на ККМ всех полученных от покупателей денежных сумм;

— получением денежных средств

— обеспечением сохранности денег, находящихся в кассе, контрольно-кассовой машины и прочих материальных ценностей.

8. Официант.

Решение вопросов, связанных с:

— сервировкой стола в соответствии с установленными стандартами;

— контролем за чистотой, состоянием и комплектностью приборов, посуды и скатертями и салфетками на закрепленных за официантом столах;

— изучением меню, знанием основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям;

— консультированием гостей ресторана об особенностях блюд и напитков;

— оказанием помощи при составлении заказа;

— приемом заказов от клиента ресторана;

— подачей блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания;

— принятием мер, в рамках своей компетенции, по разрешению проблем, возникших у клиента;

— созданием в заведение атмосферы гостеприимства (отношение к гостям, манера поведения, внешний вид);

— осуществлением руководства над помощником официанта;

— предоставлением счета гостям;

— получением платы по счетам^[8].

Но есть определенные проблемы в ресторанном бизнесе. Работа в ресторанном бизнесе воспринимается кадрами как временная. Некоторые молодые люди считают: как можно долго проработать в сфере общественного питания? Карьеру там сделать все равно не получится. В результате они достигают какой-то временной цели - например, накапливают деньги для оплаты учебы, и уходят.

Очень часто на работу в ресторан требуются молодые девушки и юноши в качестве не только официантов, но и администраторов. Отсутствие необходимого жизненного опыта, отсутствие серьезного подхода, отсутствие зрелости — подчас рождают проблемы управления персоналом.

Частое явление для ресторана — в заведение невысокого и среднего класса идут люди с неустроенным бытом, с неустроенной жизнью. В заведения высокого класса, например, могут требоваться люди с высшим образованием или с большим опытом работы, и они не решаются предложить туда свою кандидатуру. Молодые люди, которые не смогли получить высшее образование, часто идут работать в ресторанную сферу. В итоге от неустроенного быта, от того, что в конце месяца нужно заплатить за съемную квартиру, что дома с родителями проблемы, и так далее, у официанта падает настроение, а значит, что его обслуживание уже не на высоте^[9].

На работу в общепит могут устраиваться люди, у которых принципы, нормы морали и понятия о честности и порядочности просто отсутствуют. Они идут туда ради легкого заработка.

В России до сих пор престиж профессии официанта, хостеса, бармена стоит под вопросом. Если работать менеджером - престижно, то работа официантом может восприниматься унизительно, как самим работником, так и его друзьями и близкими. Воспоминание о "прислугах и обслугах" еще живо в нашей стране.

Отсутствие профессионального образования — одна из важнейших проблем. Найти профессионально обученного и хорошего менеджера, официанта, бармена - тяжело. А в сфере ресторанного бизнеса очень важно обучение кадров. Производя набор персонала и составляя программу стажировки, это нужно принимать во внимание.

Опытные сотрудники, которые приходят, долго проработав в другом заведении. Хотя их опыт и профессионализм может не вызывать сомнений, но обычно они не приживаются на новом месте работы, потому что у них уже выработаны свои правила, свой кодекс и свои привычки в ресторанном бизнесе. Переучиваться сложно, особенно, если нынешнее заведение стоит ниже уровнем, чем предыдущее место работы. Эти трудности при наборе персонала существуют, но это не значит, что нужно впадать в пессимизм. Зная о проблемах управления персоналом, мы можем сделать все возможное, чтобы снизить их остроту. Особенно в наших силах снизить текучесть кадров, которая очень отражается на работе всего предприятия^[10]

Глава 2 Система работы с кадрами предприятия ООО «БРЕСТАДМИРАЛ» и направления его совершенствования

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «БрестАдмирал». Структура управления персоналом в организации

Общество с ограниченной ответственностью «БрестАдмирал» создано на основании Гражданского кодекса Республики Беларусь, Закона Республики Беларусь «О хозяйственных обществах».

Основной целью организации является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли.

Предметом деятельности ООО «БрестАдмирал» являются любые виды деятельности, не запрещенные законодательством Республики Беларусь. Лицензируемые виды деятельности организация осуществляет только после получения соответствующих лицензий.

Основным направлением деятельности компании является общественное питание. Компания владеет развлекательным комплексом, который состоит из ресторана, бильярдного зала и казино. Комплекс располагается на центральной площади города Бреста.

Уставный фонд Общества составляет 101 517 814 руб.

Общество создано на неопределенный срок на принципах хозяйственной самостоятельности с составом участников, включающим 6 человек, которые являются учредителями.

Органами управления Общества являются: общее собрание участников общества; генеральный директор общества.

Контрольным органом общества является его ревизор, при условии, если его избрание предусмотрено действующим законодательством.

Исполнительным органом общества является директор. К компетенции директора относится решение всех вопросов, не составляющих компетенцию общего собрания участников. К компетенции исполнительного органа хозяйственного общества относится осуществление текущего руководства его деятельностью.

Права и обязанности директора общества определяются Законом Республики Беларусь «О хозяйственных обществах», законодательством о труде и уставом ООО «БрестАдмирал», а также договором (контрактом), заключаемым с ним Обществом.

На рисунке 2. представлена организационная структура управления ООО «БрестАдмирал»:

Генеральный директор

Директор казино

Секретарь

Директор ресторана

Бухгалтерия

Директор службы безопасности

Шеф-повар

Менеджеры

Кладовщики

Бармены

Официанты

Персонал по уборке

Менеджеры

Крупье

Охрана

Повара

Рисунок 2. Организационная структура управления ООО «БрестАдмирал»

На рисунке видно, что организационная структура управления ООО «БрестАдмирал» сочетает в себе некоторые элементы линейно-функциональной и дивизиональной структур. Так, дивизиональные структуры – это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т.п.), а также так называемый «шахтный» принцип построения.

Таким образом, отдельные функции выделены в самостоятельные блоки (например, бухгалтерия, служба безопасности), а отдельные входят в состав относительно автономных производственно-хозяйственных подразделений (казино, ресторан).

Далее рассмотрим структуру управления подбором и наймом персонала в исследуемой организации на примере ресторана. Она представлена на рисунке 3:

Генеральный директор ООО «БрестАдмирал»

Директор ресторана

Заместитель директора ресторана

Менеджер по персоналу

Рисунок 3. Организационная структура управления персоналом ресторана

Высший уровень управления представлен директором, который издает приказы (распоряжения) и даёт указания. Решения директора обязательны для всех работников.

В рамках управления персоналом директор Общества:

— осуществляет текущее руководство деятельностью общества;

— принимает и увольняет работников в соответствии с условиями договоров (контрактов) и законодательством;

— в соответствии с Правилами внутреннего распорядка применяет меры поощрения и дисциплинарного взыскания.

Следующий уровень управления персоналом ресторана представлен директором ресторана и его заместителем.

Заместитель директора ресторана:

— в соответствии с утвержденным штатным расписанием подбирает кандидатуры на должности официантов, барменов, кассиров, уборщиков, посудомойщиков, гардеробщиков и представляет эти кандидатуры для согласования директору ресторана; принимает решения о перемещении, переводе и увольнении этой категории работников ресторана;

— обеспечивает наличие необходимого количества персонала согласно штатному расписанию.

Следующий уровень управления представлен менеджером по персоналу. Менеджер по персоналу подчиняется директору.

В рамках управления подбором и наймом персонала менеджер по персоналу выполняет следующие функции:

— организация работы с персоналом;

—комплектование предприятия работниками необходимых профессий;

— контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом.

2.2 Анализ состава, структуры, динамики и текучести кадров ООО «БрестАдмирал»

Анализ состава, структуры и динамики кадров ООО «БрестАдмирал» проводим на основе данных формы статистической отчётности организации 6-т (кадры) «Отчёт о численности, составе и профессиональном обучении кадров» за 2015 год и 2016 год.

Начальным этапом исследования является анализ динамики персонала ООО «БрестАдмирал» и его структуры по категориям в 2015–2016 гг. Результаты расчётов представлены в таблице 1 приложение 1:

Из информации, представленной в таблице видно, что общая численность персонала организации к концу 2016 г. сократилась по сравнению с концом 2015 г. на 27 человек или 17,6 %. Данное снижение можно охарактеризовать как существенное. При этом численность служащих сократилась на 5 человек или 5,7 %, тогда как численность рабочих уменьшилась на 22 человека, что в относительном выражении составило 33,8 %. Итак, можно отметить очень значительное сокращение численности рабочих, что существенно повлияло на изменение структуры персонала организации.

В категории служащих наиболее существенно сократилась численность специалистов, тогда как численность руководителей увеличилась на 1 человека.

В целом динамику персонала можно охарактеризовать как неблагоприятную так как число служащих сокращается значительно меньшими темпами, чем число руководителей.

Что касается структуры персонала ООО «БрестАдмирал» по категориям, то, как было отмечено выше, она существенно изменилась. Удельный вес служащих увеличился на 8,4 п.п., тогда как доля рабочих уменьшилась. В категории служащих можно отметить увеличение доли руководителей на 3,8 п.п. на конец 2016 г. по сравнению с концом 2015 г.

Представим структурные сдвиги на рисунке 4.

Рисунок 4 Динамика структуры персонала ООО «БрестАдмирал» по категориям в 2015-2016 гг. (на конец года)

Итак, мы наблюдаем значительное изменение структуры персонала ООО «БрестАдмирал» по категориям в сторону увеличения доли служащих на 8,4 п.п.

Далее проведем анализ возрастной структуры персонала исследуемой организации (таблица 2 приложение 1):

Из информации, представленной в таблице видно, что в составе работников ООО «БрестАдмирал» преобладают молодые люди в возрасте до 30 лет. Это можно объяснить особенностями видов деятельности, которые осуществляет данная организация. На долю молодежи приходится чуть менее 70 %. Однако следует отметить уменьшение удельного веса работников данной возрастной группы на 5,6 п.п., что может быть обусловлено переходом части работников в следующую возрастную группу 30-39 лет. Наименее представительной является возрастная группа 50 лет и старше.

В целом следует отметить, что особенностью данной организации является молодой возраст ее сотрудников. Наиболее молодыми являются специалисты и другие служащие.

Проведём анализ структуры персонала по полу. Результаты представлены на рисунке 5:

Рисунок 5. Динамика структуры персонала ООО «БрестАдмирал» по полу в 2015-2016 гг. (на конец года)

Структура работников ООО «БрестАдмирал» по полу такова, что преобладающими являются женщины: на их долю приходится около 70 %. При этом отмечается увеличение удельного веса женщин на конец 2016 г. по сравнению с концом 2015 г. на 2,1 п.п. Тогда как доля мужчин снижается. Женщины преобладают по всем категориям работников, меньше всего их доля по категории руководителей.

Важным аспектом характеристики персонала является его образовательная структура (таблица 1 приложение 2):

В образовательной структуре работников ООО «БрестАдмирал» в анализируемом периоде преобладают работники со средним образованием. На долю работников с высшим образованием на конец 2016 г. приходилось 15,1 %, что больше конца 2015 г. на 1,4 п.п. Однако следует отметить, что в абсолютном выражении численность работников с высшим образованием сократилась на 2 человека. Рост наблюдается только по группе работников со средним специальным образованием.

Рисунок 6. Образовательный уровень рабочих и служащих ООО «БрестАдмирал» в 2016 г. (на конец года)

В целом образовательный уровень работников является достаточным для данной организации, где высококвалифицированный труд не является преобладающим.

Что касается образовательного уровня отдельных категорий персонала, то мы можем его наблюдать на рисунке 6. На примере 2016 года мы можем увидеть, что у служащих преобладает среднее специальное образование, тогда как у рабочих - общее среднее.

Необходимо отметить, что образовательный уровень работников особенно в категории служащих должен повышаться.

Важным аспектом анализа является движение персонала (таблица 1 приложение 2):

Как мы видим, в исследуемой организации в анализируемом периоде происходит интенсивное движение кадров. При этом число уволенных работников стабильно превышает число принятых, вследствие чего к концу 2016 г. по сравнению с концом 2015 г. численность персонала сократилась на 27 человек.

На рисунке 7 представлена динамика коэффициентов приёма и выбытия кадров:

Рисунок 7 Динамика оборотов по приёму и выбытию кадров в ООО «БрестАдмирал» в 2015–2016 гг.

Итак, мы видим, что коэффициент оборота по выбытию кадров превышает значение коэффициента оборота по приему, вследствие чего и наблюдается сокращение численности персонала. Увольнение происходит преимущественно по собственному желанию и не восполняется принятыми на работу работниками. В результате коэффициент замещения отрицательный. Однако можно отметить тенденцию сокращения числа уволенных и увеличения числа принятых, в связи с чем коэффициент оборота по приему увеличился в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 0,044, а коэффициент оборота по выбытию сократился на 0,018. Значение коэффициента замещения увеличилось на 0,06.

Итак, в исследуемой организации наблюдается существенное выбытие персонала, что требует совершенствования порядка его приема для уменьшения текучести кадров.

2.3 Анализ процесса управления подбором и наймом персонала в ООО «БрестАдмирал» и разработка направлений его совершенствования

Рассмотрим данный процесс на примере ресторана. Основные обязанности по подбору персонала возложены на заместителя директора ресторана и менеджера по персоналу.

В прямом подчинении у заместителя директора находятся официанты, бармены, кассиры, посудомойщики, гардеробщицы, уборщицы.

Документы по персоналу, с которыми работает заместитель директора:

– заявление о приеме на работу;

– заявление об увольнении;

– уведомление о переводе;

– обходной лист;

– личные медицинские книжки;

Процесс подбора и найма персонала в ресторане ООО «БрестАдмирал» можно представить в виде следующих этапов:

1. Планирование потребности в персонале. Потребность в персонале появляется в случае увольнения работников, либо создания новых рабочих мест. Т.о. в случае возникновения вакантного места начинается работа по подбору персонала.

2. Определение источников привлечения персонала. Применительно к таким профессиям как официанты, бармены, кассиры, посудомойщики, гардеробщицы, уборщицы, где текучесть кадров наиболее значительна, прежде всего, рассматриваются внешние источники привлечения персонала. Для этого размещаются объявления в городских средствах массовой информации об имеющихся вакантных местах с указанием основных требований к работникам. К услугам посредников ООО «БрестАдмирал» не прибегает. Что касается высшего уровня управления, то здесь преимущественно преобладают внутренние источники привлечения персонала.

3. Отбор кандидатов. Его осуществляет менеджер по персоналу. На первой встрече кандидат заполняет анкету по форме установленной в данной организации, представляет другие заявительные документы. В том случае если менеджера по персоналу устраивают все сведения, которые он получил от претендента на рабочее место, он согласовывает данную кандидатуру с заместителем директора ресторана, который и принимает окончательное решение о приеме новых сотрудников на работу.

В отдельных случаях может иметь место и отборочное собеседование для определения профессиональной пригодности. Главная цель собеседования – получение и анализ информации о личностно-деловых качествах кандидата, а также проверка документальной информации в непосредственном контакте.

Далее следует этап прохождения медицинского контроля, что особенно важно для организаций общественного питания, к которым относится и ресторан. Цель медицинского контроля при поступлении на работу заключается в определении соответствия состояния здоровья кандидатов поручаемой им работе.

После того как кандидат прошел все ступени отбора осуществляется следующий этап.

4. Найм персонала. Кандидат, успешно прошедший все ступени отбора становится сотрудником организации после оформления трудового договора (контракта). Кандидат представляет медицинскую книжку и заявление о приеме на работу. Найм на работу работников оформляется приказом генерального директора ООО «БрестАдмирал». Приказ издается на основании письменного трудового договора (контракта).

Приказ о приеме на работу заполняется в двух экземплярах менеджером по персоналу. Один экземпляр остается в кадровой службе, другой передается в бухгалтерию. Заместитель директора ресторана дает заключение о возможности приема: на оборотной стороне проекта приказа указывается, в каком качестве может быть принят на работу нанимающийся, по какому разряду или с каким окладом и продолжительностью испытательного срока. На оборотной стороне проставляются также согласие работника с условиями работы, результаты переговоров, медицинского осмотра, отметка о прохождении инструктажа по технике безопасности, противопожарному минимуму и другие отметки. Проект приказа о приеме на работу работника, которому устанавливают тарифную ставку, оклад, визируется в соответствующей службе организации для подтверждения вакантной должности и устанавливаемого оклада, тарифной ставки. Подписанный генеральным директором ООО «БрестАдмирал» приказ объявляется работнику под роспись.

Специалист по кадрам на основании приказа (распоряжения) о приеме на работу заполняет личную карточку, делает отметку о зачислении на работу в трудовой книжке, а бухгалтерия открывает лицевой счёт.

Проведенный нами анализ позволяет выделить две основные проблемы в области управления подбором и наймом персонала в организации:

Недостаточно высокая стабильность коллектива ресторана и в целом ООО «БрестАдмирал», вызванная значительными оборотами по приему и выбытию работников. Это свидетельствует о недостаточно активной работе в области управления персоналом и, особенно в сфере его подбора.
Постоянная потребность в персонале не обеспечена средствами её удовлетворения. Т.е. в недостаточной степени задействованы все средства массовой информации, что не позволяет охватить информацией об имеющихся вакантных местах большую аудиторию. В связи с этим считаем необходимым предложить более широкое использование Интернет-ресурсов в подборе персонала для ООО «БрестАдмирал». На сегодняшний день на сайте компании расположена информация об имеющихся вакантных местах, однако работа по подбору и отбору персонала менеджерами компании ведется недостаточно активно, что и приводит к высокой текучести кадров.

Итак, на наш взгляд, можно выделить следующие основные направления совершенствования управления подбором и наймом персонала в ООО «БрестАдмирал» (рисунок 8).

Направления совершенствования управления подбором и наймом персонала в ООО «БрестАдмирал»

Более широкое использование Интернет-ресурсов при подборе персонала

Формирование базы данных по профессиям, наиболее востребованным организацией

Совершенствование содержания и формы представления информации о наличии вакантных мест и требованиях к кандидатам

Рисунок 8. Направления совершенствования управления подбором и наймом персонала в ООО «БрестАдмирал»

Рассмотрим более подробно выделенные нами направления совершенствования.

1. Более широкое использование Интернет-ресурсов при подборе персонала.

Здесь, как нам представляется, целесообразно рассмотреть рекомендации специалиста в области онлайн-рекрутмента Ольги Малининой.

Работа НR-а может быть более эффективной, если грамотно подойти к вопросу использования Интернета. Конечно, самый эффективный способ поиска – это собственные налаженные связи и знакомства в разных областях. Но как быть, если вакансия лежит вне их? Тогда эти области нужно создавать.

Начинать необходимо с себя. Если набрать в Яндексе фразу «блог эйчара» (в любых вариациях), обнаружится, что блогов НR-специалистов практически нет и не было. Несмотря на темпы развития Интернета, в НR-сообществе ничего не меняется. Твиттер-аккаунты есть разве что у НR-ов, работающих в IТ-сфере. Действующий и обновляемый ЖЖ-аккаунт, блоги в других сообществах (их огромное множество) существуют у единиц, как правило, это директора по персоналу и владельцы частных агентств. Видимо, специалисты по персоналу не считают нужным позиционировать себя как специалистов, либо им нечего сказать, либо просто несведущи в том, какую пользу может принести личный сайт по сравнению с копеечными затратами на его создание и поддержание.

А что же сама компания? Корпоративные блоги, твиттер, обновляемый сайт с вакансиями и обратной связью со службой персонала встречаются, но их число ничтожно. Созданные сайты порой умирают от бездействия своих владельцев. Руководители не видят смысла в том, чтобы привлекать клиентов через Интернет, недооценивают этот клиентский канал.

Профессионализм рекрутера в онлайне складывается прежде всего из собственной персонификации. На рекрутера и «зверь» бежит. На бренд компании приходят клиентура и соискатели. На бренд НR-а приходят подготовленные и положительно настроенные кандидаты, которые бегут на собеседование в любую погоду и без напоминаний. А если совместить бренды НR-а и компании?..

У рекрутера (специалиста по набору персонала) должны быть следующие персонифицирующие элементы:

1. Визитные карточки компании и рекрутера на наиболее популярных job-порталах и профессиональных сообществах. Естественно, тематика сообществ, прежде всего, должна совпадать с той сферой, в которой работает рекрутер (например, в нашем случае это может быть сообщество работников общественного питания или сферы развлечений), а не ограничиваться только личными интересами.

2. Личный блог. Блог (англ. blog, от web log - интернет-журнал событий, интернет-дневник, онлайн-дневник) – веб-сайт, основное содержимое которого – регулярно добавляемые записи (посты), содержащие текст, изображения или мультимедиа. Блог специалиста по персоналу, позиционирующий рекрутера как интересного, редкого и труднодоступного человека, представителя уникальной компании. Блог нужно обновлять, добавлять в него как можно больше друзей, чтобы аудитория блога расширялась.

3. Твиттер-аккаунт. Благодаря современным программам, например, «Твидиум» (см. www.twidium.com), уже через неделю аудитория твиттера может составить 3000 человек и более. Программы массфолловинга не требуют глубоких знаний, их цена меньше, чем стоимость рекламного модуля. Программа развивается и обновляется новыми интересными приспособлениями. Что такое твиттер, можно почувствовать тогда когда аудитория составит хотя бы 500 человек. Каждый из 500 заинтересованных в данной информации людей имеет в подписчиках хотя бы десяток своих друзей, знакомых и т.д. Опубликованная вакансия с просьбой ретвита обязательно найдет отклик, и вы получите волну ретвита на аудиторию минимум в 1000 «теплых» подписчиков. С одной публикации можно получить десятки «теплых» контактов за 10-30 минут.

4. Личный сайт. Создав сайт мы получаем уникальный круглосуточный ресурс, который будет работать на наш бренд. На сайте должны присутствовать ссылки на твиттер, блог и все остальные визитки, чтобы читатель мог добавить их в закладки и вернуться к ним спустя время. Аналогично ссылки на сайт компании и личный сайт ставятся в твиттере, блоге и любых других ресурсах.

5. Скайп. С его помощью менеджер легко может организовать видеособеседование.

Помимо скайпа есть видеочаты в gmail.com и масса других технических средств, чтобы не отнимать время и деньги у себя и кандидатов на лишние передвижения. Для чего приглашать на первичное собеседование кандидатов, если это можно сделать по скайпу или видеочату в почте? Если он произведет положительное впечатление при видеобеседе, можно пригласить на очную. Отсев вполне можно проводить и по видеозаписям.

На сайте компании должна быть продуманная информация; активная форма обратной связи; актуальный список вакансий; анкеты, которые соискатель может скачать с сайта, заполнить и тут же отправить обратно; тесты, которые он может сделать в любое удобное для него время.

Управлять всем перечисленным при определенном навыке несложно. Достаточно настроить автоматическое добавление публикаций по всем каналам. Таким образом, однократно созданная запись появится сразу на всех страницах.

Не следует забывать печатать название своего сайта и всех остальных представительств на своих визитках.

Перечисленные элементы не будут работать, только если:

– вам нечего сообщить;

– вы переходите на личности или вас читать скучно;

– вам есть что сообщить, но некогда/лень/забыл.

Что касается действенных элементов «теплого» онлайн-рекрутинга в рамках компании и её деятельности, то можно остановиться на веб-семинарах (вебинарах) для специалистов и работе с фрилансерами.

Допустим, компании нужны монтажники оптического волокна. Можно дать серию объявлений в СМИ. А можно организовать бесплатный видеосеминар с розыгрышем призов для монтажников. Как вы думаете, куда чаще будут звонить и приходить? Ничто не мешает сделать и то, и другое (вписать приглашение на семинар в объявление) – эффективность увеличится в разы. В Интернете масса сервисов, предоставляющих услуги вебинаров. Обратите внимание, что семинар можно провести без затрат для компании. Только при активной высокой «загрузке» стоимость использования сервиса составит 100-150 у.е. в месяц (это меньше, чем затраты на рекламу в газетах). Подобные события в реальном режиме обошлись бы компании дороже. На сайтах вебинаров можно организовывать личные обучающие тренинги, которые могут заинтересовать потенциальных сотрудников, а также электронные и интерактивные мультимедийные курсы, учебный портал. Дополнительно можно провести оценку компетенций, сбор и анализ обратной связи, собрать аналитические отчеты (это будете делать уже не вы, а система). Вебинары – отличная возможность получить уже правильно обученных, подготовленных специально для вашей компании менеджеров. Это возможность быстро собрать личные данные кандидатов, оценить их уровень и активность, связаться с каждым из них.

Если проводить вебинары регулярно, то их посещаемость будет стабильной и не исключено, что полностью отпадет необходимость звонить соискателям и давать объявления в газеты.

Используя личные данные, полученные на вебинарах, можно получить рекомендации и найти по ним узкопрофильных специалистов. Обратная связь рекомендателя кандидату ценнее, чем «холодный звонок». К тому же вероятность того, что «холодный» кандидат квалифицирован и заинтересован именно в вашей работе, невелика. Профессионалы рекомендуют профессионалов. Если тратить больше времени на получение рекомендаций от профи, то результативность вашей работы повысится.

Работа с фрилансерами может избавить рекрутера от публикации вакансий, а работодателя – от налогов, социальных выплат и бумажной волокиты. Самый популярный и действенный сайт для поиска фрилансеров – это free-lance.ru. Сайт давно изменил свое амплуа «сайта программистов для программистов». На нем можно найти менеджеров по рекламе и продажам, ландшафтных дизайнеров, арт-директоров, юристов, бухгалтеров, психологов и многих других (список пополняется).

Таким образом, уже давно поре изменить привычный цикл работы НR-менеджера, дополнить (а местами полностью заменить) его более современными и действенными методами работы в Интернете.

2. Формирование базы данных по профессиям, наиболее востребованным организацией.

Данная рекомендация основана на том, что в организации есть ряд профессий, по которым наиболее часто высвобождаются рабочие места вследствие высокой текучести кадров (например, крупье, официанты и т.п.). В связи с этим полагаем, что в ООО «БрестАдмирал» следует создать базу данных возможных претендентов на данные рабочие места исходя из их обращений в кадровую службу. В этом случае будет возможность в кратчайшие сроки (если возникнет такая необходимость) решить проблему отсутствия работника до того, как будет размещена информация об имеющихся вакантных местах. Т.е. сократиться время подбора, отбора и найма персонала.

3. Совершенствование содержания и формы представления информации о наличии вакантных мест и требованиях к кандидатам

Считаем, что форма представления информации о наличии вакантных мест в средствах массовой информации является одним из способов привлечения внимания людей, находящихся в поисках работы, к данной организации. В этом случае увеличивается вероятность привлечения более квалифицированных работников. Максимально полное и конкретное изложение требований к кандидатам позволит, в свою очередь, избежать излишних обращений в кадровую службу за разъяснениями.

Итак, проведенные нами исследования, позволили выявить следующее.

Основным направлением деятельности ООО «БрестАдмирал» является общественное питание. Компания владеет развлекательным комплексом, который состоит из ресторана, бильярдного зала и казино.

Общая численность персонала ООО «БрестАдмирал» к концу 2016 г. сократилась по сравнению с концом 2015 г. на 27 человек или 17,6 %. При этом численность служащих сократилась на 5 человек или 5,7 %, тогда как численность рабочих уменьшилась на 22 человека (33,8 %).

Существенно изменилась структура персонала по категориям: удельный вес служащих увеличился на 8,4 п.п., тогда как доля рабочих уменьшилась. В категории служащих можно отметить увеличение доли руководителей на 3,8 п.п. на конец 2016 г. по сравнению с концом 2015 г.

В составе работников ООО «БрестАдмирал» преобладают молодые люди в возрасте до 30 лет. На долю молодежи приходится чуть менее 70 %. Однако следует отметить уменьшение удельного веса работников данной возрастной группы на 5,6 п.п. Наименее представительной является возрастная группа 50 лет и старше.

Структура работников ООО «БрестАдмирал» по полу такова, что преобладающими являются женщины: на их долю приходится около 70 %. При этом отмечается увеличение удельного веса женщин на конец 2016 г. по сравнению с концом 2015 г. на 2,1 п.п. Женщины преобладают по всем категориям работников, меньше всего их доля по категории руководителей.

В ООО «БрестАдмирал» в 2015-2016 гг. происходит интенсивное движение кадров. При этом число уволенных работников стабильно превышает число принятых. Коэффициент оборота по выбытию кадров превышает значение коэффициента оборота по приему, вследствие чего и наблюдается сокращение численности персонала. Значение коэффициента замещения отрицательное. Однако можно отметить тенденцию сокращения числа уволенных и увеличения числа принятых, в связи с чем коэффициент оборота по приему увеличился в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 0,044, а коэффициент оборота по выбытию сократился на 0,018. Значение коэффициента замещения увеличилось на 0,06.

Рассмотрение структуры управления подбором и наймом персонала в исследуемой организации на примере ресторана показало следующие:

1. Высший уровень управления представлен директором организации, который издает приказы (распоряжения) и даёт указания.

2. Следующий уровень управления персоналом ресторана представлен директором ресторана и его заместителем. Заместитель директора ресторана в соответствии с утвержденным штатным расписанием подбирает кандидатуры на должности официантов, барменов, кассиров, уборщиков, посудомойщиков, гардеробщиков и представляет эти кандидатуры для согласования директору ресторана; принимает решения о перемещении, переводе и увольнении этой категории работников ресторана. Документы по персоналу, с которыми работает заместитель директора: заявление о приеме на работу; заявление об увольнении; уведомление о переводе; обходной лист; личные медицинские книжки.

3. Следующий уровень управления представлен менеджером по персоналу. Менеджер по персоналу подчиняется директору. В рамках управления подбором и наймом персонала менеджер по персоналу выполняет следующие функции: организация работы с персоналом; комплектование предприятия работниками необходимых профессий; контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом.

Процесс подбора и найма персонала в ресторане ООО «БрестАдмирал» можно представить в виде следующих этапов:

1. Планирование потребности в персонале;

2. Определение источников привлечения персонала (преимущественно внешние);

3. Отбор кандидатов. На начальной стадии его осуществляет менеджер по персоналу. На первой встрече кандидат заполняет анкету по форме установленной в данной организации, представляет другие заявительные документы. В отдельных случаях может иметь место и отборочное собеседование. Далее следует этап прохождения медицинского контроля.

4. Найм персонала. Найм на работу работников оформляется приказом генерального директора ООО «БрестАдмирал». Приказ издается на основании письменного трудового договора (контракта). Специалист по кадрам на основании приказа (распоряжения) о приеме на работу заполняет личную карточку, делает отметку о зачислении на работу в трудовой книжке, а бухгалтерия открывает лицевой счет.

На наш взгляд, можно выделить следующие основные направления совершенствования управления подбором и наймом персонала в ООО «БрестАдмирал»:

1. Более широкое использование Интернет-ресурсов при подборе персонала.

2. Формирование базы данных по профессиям, наиболее востребованным организацией

Заключение

В составе работников ООО «БрестАдмирал» преобладают молодые люди в возрасте до 30 лет. На их долю приходится чуть менее 70 %. Однако следует отметить уменьшение удельного веса работников данной возрастной группы на 5,6 п.п. Наименее представительной является возрастная группа 50 лет и старше.

Структура работников ООО «БрестАдмирал» по полу такова, что преобладающими являются женщины: на их долю приходится около 70 %. При этом отмечается увеличение удельного веса женщин на конец 2016 г. по сравнению с концом 2015 г. на 2,1 п.п. Женщины преобладают по всем категориям работников, меньше всего их доля в категории руководителей.

Процесс подбора и найма персонала в ресторане ООО «БрестАдмирал» можно представить в виде следующих этапов:

1. Планирование потребности в персонале;

2. Определение источников привлечения персонала (преимущественно внешние);

4. Найм персонала. Найм на работу работников оформляется приказом генерального директора ООО «БрестАдмирал». Приказ издается на основании письменного трудового договора (контракта). Специалист по кадрам заполняет личную карточку, делает отметку о зачислении на работу в трудовой книжке, бухгалтерия открывает лицевой счёт.

1. Более широкое использование Интернет-ресурсов при подборе персонала.

2. Формирование базы данных по профессиям, наиболее востребованным организацией.

3. Совершенствование содержания и формы представления информации о наличии вакантных мест и требованиях к кандидатам.

Считаем, что использование данных рекомендаций позволит уменьшить текучесть кадров, обеспечить более быстрое и полное замещение кадров в организации.

Список использованных источников

Бабосов Е.М. Социальное управление : учеб. пособие М.: Амалфея, 2014. – 431 с.
Беляцкий, Н.П. Управление человеческими ресурсами (HRM). уч.-метод. пособие– Мн.: ФУ Аинформ, 2012. – 320 с.
Быстров С.А. Экономика и организация ресторанного бизнеса. М.: ФОРУМ, 2011. - 464 с.
Валахонович, С. Воспитательные основы руководства / С. Валахонович // Кадровик. Управление персоналом. – 2015. – № 12. – С. 54–58.
Валахонович, С. Проявление культуры при подборе и оценке кадров / С. Валахонович // Кадровик. Управление персоналом. – 2015. – № 11. – 56–59.
Вечер, Л.С. Государственная кадровая политика: курс лекций. В 2 ч. Ч. 2 / Л.С. Вечер. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2006. – 211 с
Грибова Н.А. Фирменный стиль в ресторанном бизнесе. Учебное пособие. — М.: Мир науки, 2015. — 49 с.
Егоршин А. П. Основы управления персоналом: учеб. пособие / А.П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 352 с.
Лопатин С.А., Юванен Е.И., Чернова С.В. Организация рационального питания в гостинице. Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2017. — 143 с.
Малинина, О. На рекрутера и «зверь» бежит // Отдел кадров. – 2015. – № 3. – С. 100–104.
Марвин Б. Маркетинг ресторана. Как привлечь клиента и удержать в вашем ресторане. М.: BBPG, 2015, 69с.
Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика : учеб. пособие / С.К. Мордовин.  СПб.: Питер, 2013.  302 с.
Парабеллум А.А., Кондрашин А.В., Еланцев А.Ю. Ресторан. Миллион за стойкой. M.: Омега-Л, 2017. — 75 c.
Потемкин, В.К. Управление персоналом: учебник для вузов / В.К. Потемкин. – СПб.: Питер, 2016. – 426 с.
Семенов, А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса [Текст]: учеб. пособие / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова. – М.: Дашков и К, 2002. – 198 с.
Сметанина Т.Л., Куракин М.С. Традиции и культура питания народов мира. Учебное пособие / Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. — Кемерово, 2009. — 114 с.
Смирнов, В.Н. Психология управления персоналом в экстремальных условиях: учеб. пособие / В.Н. Смирнов. – М.: Академия, 2013. – 250 с.
Чеченина С.В. Современный ресторанный бизнес - Хабаровск: Хабаровский государственный университет экономики и права, 2017. 92 с.

Приложение 1

Таблица 1

Структура персонала ООО «БрестАдмирал» по категориям и его динамика в 2015–2016 гг. (на конец года)

Категории персонала	2015 год		2016 год		Абс. прирост, чел.	Темп роста, %
Категории персонала	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	Абс. прирост, чел.	Темп роста, %
Всего	153	100,0	126	100,0	–27	82,4
В том числе: 1. служащие: Из них: – руководители – специалисты – другие служащие	88 21 55 12	57,5 13,7 36,0 7,8	83 22 49 12	65,9 17,5 38,9 9,5	–5 1 –6 0	94,3 104,8 89,1 100,0
2. рабочие	65	42,5	43	34,1	–22	66,2

Таблица 2.

Возрастная структура персонала ООО «БрестАдмирал» и её динамика в 2015 – 2016 гг. (на конец года).

Наименование показателя	Возрастные группы, лет
Наименование показателя	16-29	30-39	40-49	50-59	60 и старше
2015 г. Списочная численность, чел.	107	23	16	6	1
% к общей численности	69,9	15,0	10,5	3,9	0,7
2016 г. Списочная численность, чел.	81	27	13	5	0
% к общей численности	64,3	21,4	10,3	4,0	0,0
Абс. прирост за период, чел.	–26	4	–3	–1	–1
Абс. прирост за период, п.п.	–5,6	6,4	–0,2	0,1	–0,7

Приложение 2

Таблица 1

Образовательная структура работников ООО «БрестАдмирал» и её динамика в 2015-2016 гг. (на конец года)

Наименование показателя	2015 г.		2016 г.		Абс. прирост за 2015-2016 гг.
Наименование показателя	чел.	%	чел.	%	чел.	п.п.
Списочная численность работников, всего из них:	153	100,0	126	100,0	–27	–
с высшим образованием	21	13,7	19	15,1	–2	1,4
со средним специальным образованием	27	17,6	43	34,1	16	16,5
с профессионально-техническим	32	20,9	18	14,3	–14	–6,6
с общим средним	68	44,4	43	34,1	–25	–10,3
с общим базовым	5	3,4	3	2,4	–2	–1,0

Таблица 2.

Показатели движения персонала ООО «БрестАдмирал» в 2015-2016 гг. (человек)

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	Абс. прирост за 2015-2016 гг.
Среднесписочная численность работников	129	116	–13
Число принятых работников	11	15	14
Число уволенных работников	29	24	10
Коэффициент оборота по приему			0,044
Коэффициент оборота по выбытию			–0,018
Коэффициент замещения			0,06

Валахонович, С. Воспитательные основы руководства / С. Валахонович // Кадровик. Управление персоналом. – 2015. – № 12. – С. 54–58. ↑
Бабосов Е.М. Социальное управление : учеб. пособие М.: Амалфея, 2014. – 431 с. ↑
Лопатин С.А., Юванен Е.И., Чернова С.В. Организация рационального питания в гостинице. Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2017. — 143 с. ↑
Малинина, О. На рекрутера и «зверь» бежит // Отдел кадров. – 2015. – № 3. – С. 100–104. ↑
Быстров С.А. Экономика и организация ресторанного бизнеса. М.: ФОРУМ, 2011. - 464 с. ↑
Быстров С.А. Экономика и организация ресторанного бизнеса. М.: ФОРУМ, 2011. - 464 с. ↑
Валахонович, С. Воспитательные основы руководства / С. Валахонович // Кадровик. Управление персоналом. – 2015. – № 12. – С. 54–58 ↑
Грибова Н.А. Фирменный стиль в ресторанном бизнесе. Учебное пособие. — М.: Мир науки, 2015. — 49 с. ↑
Марвин Б. Маркетинг ресторана. Как привлечь клиента и удержать в вашем ресторане. М.: BBPG, 2015, 69с. ↑
Быстров С.А. Экономика и организация ресторанного бизнеса. М.: ФОРУМ, 2011. - 464 с. ↑