Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией

Содержание:

Введение

Теория жизненного цикла организации и управления организацией очень важна и практикоориентирована. Без знаний в этой области невозможно организовать эффективное и успешное управление какой бы то ни было организацией, а также спланировать её положительное развитие в будущем.

Эта тема является актуальной и освещается в работах многих исследователей – теоретиков и практиков. Необходимо обобщить и суммировать находки научных деятелей, чтобы сформировать полную и наиболее объективную картину, связанную с темой управления организацией.

На основе собранной теории можно будет проанализировать эффективность управления любой организацией, то есть данный в курсовой работе материал можно назвать универсальным для оценки успешности любой организации.

Объект исследования: ООО «Строй-дома».

Предмет исследования: процесс управления компанией ООО «Строй-дома».

Цель исследования: анализ управления компанией ООО «Строй-дома».

Задачи, которые необходимо выполнить для достижения поставленной цели:

Рассмотреть теоретические основы жизненного цикла организаций и управления организацией;
Изучить деятельность компании ООО «Строй-дома»;
Провести анализ стратегии и структуры управления ООО «Строй-дома».

1. Жизненный цикл организации

1.1. Понятие жизненного цикла организации

Чтобы определить понятие жизненного цикла организации обратимся к финансовому словарю терминов. Он даёт определение только жизненному циклу предприятия — это «период деятельности предприятия»^[1].

Понятие же жизненного цикла организации шире. Попробуем определить, что такое «жизненный цикл» в целом. Жизненный цикл — «последовательность стадий в развитии организма, от формирования до появления продуктов распада после смерти»^[2]. Таким образом, можно сделать вывод, что под жизненным циклом организации понимают комплекс стадий развития, которые организация проходит за период существования.

Проблематика жизненного цикла организации затронута в трудах многих учёных. «Подходы к данной проблеме условно можно разделить на те, которые используются в проектной сфере – Н. Смит, в отношении предприятий и организаций реального сектора экономики – А. В. Татарова и С. С. Кузьмин, в области различных прикладных аспектов деятельности – В. Г. Чумак, О. А. Горбунова, в финансовой сфере – А. Дамодаран и многих других»^[3].

1.2. Стадии жизненного цикла организации

Данная проблематика представлена в работах многих исследователей. В частности, классическими считаются работы американского исследователя И. Адизеса^[4], согласно его теории стадии развития предприятия называются по ассоциации с растущим человеком – рождение, детство, зрелость и проч., а весь цикл жизни разделен на две части – рост и старение. Предполагается, что любая организация в конце концов придёт к стадии старения и, соответственно, умрёт.

Есть различные современные классификации стадий жизненного цикла организации. Одна из наиболее широких классификаций по-прежнему выделяет всего две стадии: рост и старение^[5].

Есть и такие классификации, которые по аналогии с живым существом в цикле существования организации выделяют несколько этапов развития. В частности, зарождение, становление (младенчество), рост (юность), зрелость (расцвет), старость и смерть. Так, в статье «Угрозы и перспективы, возникающие на различных этапах жизненного цикла организации» в журнале Science Time Гатауллина Р. Р. пишет: «Организации подобны живым существам: точно так же они рождаются, растут, процветают, заболевают и погибают»^[6].

1.3. Определение стадии жизненного цикла организации

Стадия жизненного цикла организации определяется посредством совокупности различных методов. Трудоёмкость этого процесса удаётся уменьшать с появлением новых научных алгоритмов.

Так алгоритм, разработанный Р. И. Секировым, содержит в себе три этапа^[7]. В данном случае исследователь опирается на модель жизненного цикла организации Адизеса^[8]. Её применение обосновано тем, что эта модель является наиболее часто используемой для организационной диагностики консультантами и менеджментом компаний, то есть она ориентирована на практическое применение.

Первый этап алгоритма Секирова – это анализ текущего состояния компании с целью определения направленности процесса её развития. В первую очередь определяется, является компания растущей или стареющей в данный момент. Делается это по следующим признакам: ожидания, денежные средства, разрешения или запреты, политическая власть, управление, прибыль (см. приложение 1). На этом этапе делается предварительный вывод, на какой из стадий роста находится компания. Второй этап – определение пройденных компанией переходов, или межстадийных стыков. Третий – непосредственно определение жизненного цикла организации в соответствии с выявленными на первых двух этапах характеристиками компании^[9].

Собственный алгоритм предлагает и автор статьи «Диагностика жизненных циклов организации» А. А. Агапов^[10]. Агапов считает, что специфику организации в отрасли обуславливают четыре группы факторов: политические, социальные, экономические и демографические. Компания, по мнению автора, проходит следующие этапы в своём развитии:

1. формирование (включает подбор персонала, задача первичных ориентиров деятельности, норм, ценностей, правил; сплочённость коллектива низка, процессы не формализованы);

2. самоутверждение (включает усвоение первичных норм и ценностей, борьбу за власть в коллективе – формальную и неформальную; пока ещё нельзя говорить о сплочённости коллектива, процессы также пока не формализованы);

3. научение (включает постоянную выработку норм, перемену ценностей, освоение технологий обмен на требования внешней среды; сплочённость коллектива, средний уровень формализованности);

4. инерция (нет выработки новых норм и ценностей, нет освоения новых технологий, работа по отлаженным схемам и методикам; наивысший уровень сплочённости, высокий уровень формализованности);

5. расформирование (включает реформы, связанные с тем, что отработанные методы и технологии уже не отвечают вызовам внешней среды; уровень сплочённости и степень формализованности снижается)^[11].

А. А. Агапов предлагает использовать SWOT-анализ деятельности организации с помощью четырёх параметров: 1. сильные стороны организации, 2. Слабые стороны организации, 3. возможности внешней среды, 4. угрозы внешней среды^[12]. Такой анализ и позволит, по мнению автора, выявить искомый жизненный цикл организации. Эта концепция помогает различать компании, которые находятся на одном этапе развития, по результатам их деятельности.

Авторы статьи «Анализ развития организации на этапах жизненного цикла» В. А. Бородин, А. И. Галушкина и Е. А. Нагаева высказывают мнение, что в российских реалиях имеют место быть все выделяемые исследователями этапы жизненного цикла организации, но наиболее характерными являются «юность» (этап «характерен для организаций, входящих в сектора добычи и переработки природных ресурсов, розничной торговли и связи») и «старение» («этап характерен для организаций легкой и пищевой промышленности, машиностроения, наукоемких производств и предприятий военно-промышленного комплекса»)^[13].

Своё мнение по поводу идентификации стадий жизненного цикла высказывает и Е. А. Кузьмин. Исследователь считает: «При всем многообразии перечисляемых в литературе стадий жизненного цикла и их наименований чаще всего выделяются лишь четыре фазы развития – от становления и роста до зрелости и упадка. В моделях, в которых предлагается использовать другое число стадий, либо сильно детализируется жизненный цикл и выдвигается более четырех стадий, либо, напротив, стадии укрупняются до явных этапов эволюции организаций»^[14].

Таким образом, можно обобщить предлагаемые различными исследователями классификации и сформулировать следующие классические стадии жизненного цикла организации:

1. Стадия зарождения. Есть идея, есть группа лиц, которые хотят воплотить эту идею в жизнь. Система и техника управления находятся в стадии формирования, управление фрагментарное. Ставка делается на энтузиазм группы лиц, которым пришла идея организации предприятия.

2. Стадия роста. Деятельности предприятия расширяется. Происходит прирост штата, в процессе которого укрепляется направление кадрового обеспечения и планирования.

3. Стадия зрелости. Укрепление позиций предприятия на рынке, усложнение системы управления, реализация выработанной кадровой политики. Компания действует в соответствии с укрепившейся стратегией.

4. Стадия угасания, спада. Укрепившаяся стратегия начинает постепенно исчерпывать себя, в данном случае требуется обновление продукции, услуг, реорганизация работы. Среди возможных дальнейших действий компания может избрать либо путь прекращения, либо путь кардинальной реорганизации своего существования.

1.4. Конкурентоспособность на различных этапах жизненного цикла организации

Конкурентоспособность – это «полнота удовлетворения совокупных требований рынка к продукции, обеспечивающая предпринимателю получение определенной нормы прибыли»^[15]. Другими словами, это способность компании конкурировать на рынке. В основе конкурентоспособности лежит сочетание цены и качества»^[16].

Уровень конкурентоспособности той или иной организации имеет прямую зависимость от жизненного цикла производимой продукции или услуги: в отдельные периоды объёмы производства и реализации продуктов возрастают, в другие – падают^[17]. Именно поэтому этот уровень меняется на каждом из этапов жизненного цикла организации. Конкурентоспособность компании максимально велика на стадии зрелости, достаточна на стадии роста и минимальна на стадиях зарождения и угасания (спада).

Стадии жизненного цикла организации распложены в определённой последовательности и отражают также естественный ход изменения конкурентоспособности организации. Это обеспечивает понимание проблем конкурентоспособности, которые возникают перед организациями. «Диагностика и мониторинг конкурентоспособности позволят определить, на какой стадии жизненного находится организация. А разработка организационных проектов позволит максимально использовать управленческий потенциал и неуклонно повышать конкурентоспособность организации», – считает исследовательница М. Н. Гусева^[18].

1.5. Угрозы и риски на различных этапах жизненного цикла организации

Одним из объектов управления компанией является риск^[19]. Риск – это «ситуация, когда результат какого-либо действия неочевиден и неоднозначен и может быть несколько исходов результатов»^[20]. То есть результат может оказаться как положительным, так и отрицательным.

Именно потому, что любая компания так же, как и живое существо, имеет свой жизненный цикл, она постоянно претерпевает различные изменения: как внутренние, так и внешние. Для фирмы важна способность к адаптации к различным условиям. Поэтому необходимо иметь четкое представление об угрозах и рисках на той или иной стадии жизненного цикла организации.

Следующие риски на различных стадиях жизненного цикла организации называет в своей статье Р. Р. Гатауллина:

Стадия юности. Фирма должна расти с темпом выше рыночного, иначе она может потерять свою долю рынка. Фирме требуется значительное количество финансовых ресурсов. Самая большая опасность на данном этапе – несбалансированность источников финансовых ресурсов.
Этап роста. На этом этапе фирму ждет относительно стабильная деятельность. Конечно, риски есть всегда, но грамотная организация управления позволит их избежать.
Этап старости. Перед фирмой встаёт вопрос, какие меры необходимо принять в дальнейшем. В качестве возможных мер выделяют санацию и диверсификацию производства^[21].

Следующее отношение к рискам на различных этапах деятельности компании рассматривает А. М. Лазутин^[22]:

1. Начальный этап деятельности. Риск как таковой ещё не выделяется, потери воспринимаются как само собой разумеющееся при процессе входа компании на рынок. На данном этапе степень риска для достижения цели не важна.

2. Этап закрепления на рынке. Риск зависит от стратегии и степени «агрессии» предприятия. Достижение выгоды может быть сопряжено с избыточным риском, к риску могут относиться безразлично (этот вариант крайне редок) или организация может с опаской относиться к крупным рискам.

3. Третий этап Лазутин подразделяет на два возможных исхода: 3.1. компания начинает активное расширение и выходит на рынок с новыми рисками (риски растут); или 3.2. компания «угасает» и прекращает свою деятельность (риски уменьшаются). «Учитывая данную типизацию концепции развития рисков возможно: построение стратегии управления рисками на предприятии на каждом этапе деятельности организации, выработка тактики и методологии управления для каждого этапа», – заключает А. М. Лазутин^[23].

Для выхода из складывающихся на каждом из этапов жизненного цикла организации кризисных ситуаций и достижения безубыточной работы необходимо:

стимулировать процессы реформирования организаций;
стимулировать процессы реструктуризации организаций;
стимулировать повышение эффективности организаций;
содействовать процессам интеграции;
содействовать процессам образования конкурентоспособных крупных компаний на рынке при сохранении конкуренции;
постоянное содействие со стороны правительства развитию малого и среднего бизнеса^[24].

1.6. Управление жизненным циклом организации

Внешняя ситуация постоянно меняется, и в таких условиях, чтобы успевать за изменениями, предприятия должны не только решать внутренние, «сиюминутные» проблемы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, выстраивая необходимый способ управления. Управление – это «сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов, органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты»^[25].

Можно выделить два подхода к управлению жизненным циклом компании – органический (организационный) и материальный (жизненного цикла ресурсов)^[26].

В соответствии с органическим подходом компания старается лучше соответствовать внешней среде своими организационными характеристиками. Структура управления строится на схемах, основанных на аналогии с жизнью человека и содержит четыре стадии – рождения (создания), роста, зрелости и упадка (отмирания). Такой подход носит общий характер и не учитывает опасность внутреннего системного или социального кризиса.

Второй – материальный – подход противоположен органическому. Он базируется на активном воздействии на внешнюю среду для достижения поставленных целей на основе управления ресурсами и их жизненным циклом. Таким образом, жизненный цикл организации непосредственно зависит от жизненного цикла товаров и используемых ресурсов. Обычно рассматривают четыре фазы жизненного цикла товара: выход на рынок, рост, зрелость, спад. Иногда выделяется ещё один этап – этап насыщения (промежуточный между стадиями зрелости и спада)^[27].

Существуют следующие меры, которые можно рассматривать как разновидность способов управления жизненным циклом компании: легитимация, реорганизация, ликвидация^[28].

Легитимация – это «узаконение, признание законным, подтверждение законности чего-либо»^[29]. Этот термин является производным от понятия «легитимность», то есть правомерность, соответствие закону. Термин «легитимность» отличается от термина «легальность». Легальный – то есть действующий в соответствии с законодательством. Тогда как легитимный подразумевает ещё и доверие, одобрение, принятие со стороны общества. Таким образом, легитимация – процесс приобретения легитимности.

В разговоре о предпринимательстве необходимо учитывать, что термин легитимность возможен и уместен только с социальной точки зрения, то есть мы рассматриваем только «социальную легитимность», то есть признание и одобрение компании обществом.

Слово «реорганизация» происходит от английского термина reorganization и означает «процесс реструктуризации компании, переживающей финансовые трудности»^[30]. Реорганизация компании может осуществляться разными способами: слиянием, присоединением, разделением, выделением, преобразованием.

Ликвидация – это «прекращение деятельности какого-либо торгового предприятия, связанное с подведением финансовых итогов и распределением остающегося имущества (торг. право)»^[31]. Один из вариантов – добровольная ликвидация: «Общее собрание участников добровольно ликвидируемого общества принимает решение о ликвидации общества и назначении ликвидационной комиссии»^[32]. Осуществляется поэтапно: сначала принимается решение о ликвидации внутри предприятия, затем об этом решении осведомляют налоговые органы, компании, с которыми предприятие сотрудничало, работники предприятия, после этого предприятие рассчитывается с кредиторами по задолженностям.

Все эти меры можно считать вариантами управления жизненным циклом организации, так как решения о них принимаются непосредственно руководством организации.

2. Управление организацией

2.1. Понятие управления организацией

Управление организацией – это «деятельность руководства и специалистов организации, обеспечивающая ее устойчивое функционирование и развитие в соответствии с поставленными целями»^[33]. Управление – необходимая деятельность для успешной и эффективной жизнедеятельности любой организации.

Разберёмся, что включает в себя управление организацией:

формулирование определённых целей, к которым стремится организация;
разработка программ и направлений деятельности для достижения поставленных целей;
реализация программ и направлений деятельности для достижения поставленных целей^[34].

Система управления развивается и совершенствуется с течением времени. Вопрос формирование эффективно работающего аппарата управления в организации был и остается одним из актуальнейших, так как:

растёт значимость труда управленцев в общем результате производственной деятельности;
увеличивается количество административно-управленческих сотрудников;
увеличиваются возможности больших потерь из-за низкого качества и недостаточной быстроты управления^[35].

Вот как определяют управление организацией исследователи Е. Н. Хусаинова и А. Н. Баранов: «Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое более жизненное состояние организации путем разработки и реализации целенаправленных воздействий»^[36].

2.2. Функции управления организацией

Управление обычно включает такие функции, как анализ, планирование, организация, контроль и регулирование производственных и других экономических процессов^[37].

Исследователями функции управления определяются по-разному. Некоторые включают в них обеспечение сохранения структуры организации, поддержание режима деятельности и реализацию действий по достижению целей организации. В этом случае термин «управление» близок к термину «регулирование». Другие расширяют эти функции, добавляя целеполагание, регулирование, учет и другое^[38].

Основные функции управления организацией описывает в своей статье исследователь А. Б. Зеленцов:

Диагностика, анализ и прогнозирование состояния объекта, а также внешней среды.
Разработка проектов изменений в организации (в том числе альтернативных вариантов), планирование, нормирование и принятие управленческих решений (выбор оптимального из нескольких).
Нормирование, организация, координация, мотивация. Посредством этих функций осуществляется организация выполнения принятых управленческих решений.
Функции обратной связи, учёта, контроля и анализа. Помогают контролировать исполнение принятых управленческих решений, вовремя обнаруживать недочеты в управленческом решении, ошибки, допускаемые в ходе его выполнения, и оперативно вносить коррективы^[39].

2.3. Достижение целей путём управления организацией

Любое управление направлено на достижение поставленных целей. Управление организацией – это управление ее деятельностью по достижению целей организации^[40].

Естественно, «цели организации» – понятие относительное. Цели организации – это цели людей, заинтересованных в постановке этих целей. То есть важную роль здесь играет человеческий фактор. Вот что пишет об управленцах Н. Н. Терехов: «Задача управленца состоит в активизации своих подчиненных на добросовестное и качественное выполнение ими своих обязанностей для достижения целей сначала их структурных подразделений, затем организации в целом. Для того, чтобы деятельность менеджера была эффективной, требуется рациональность, логичность, объективность и систематизация в подходе к управлению. Результат труда менеджера будет тогда позитивным, когда он будет профессионально владеть методами управления и уметь грамотно применять их»^[41].

Мы разобрались, что под термином «цели организации» подразумевается прежде всего термин «цели управленцев организации»^[42].

Итак, общая цель любой организации – развитие своей организации и превосходство над подобными организациями. Но, как было упомянуто выше, цели имеют не организации, а люди. То есть существуют цель собственника, цель руководителя организации, цели руководителей структурных подразделений, цели рядовых членов организации. Это система целей, которая определяется занимающими управленческие должности, но достигается в основном членами организации, стоящими на нижнем уровне иерархии. Получается, что «цели организации» – это сложная, взаимосвязанная система целей всех членов иерархии – от высших (управленцев) до низших (исполнителей).

Так, эти цели можно достигнуть только в том случае, если поставить перед каждым членом этой иерархии чёткие частные конкретные цели. То есть у каждого работника (от руководителей до рядовых членов) должны быть свои определённые цели в соответствии с задачами их деятельности, должны быть собственные стратегии достижения поставленных конкретно им целей. Частные осознанные цели управленцев и рядовых служащих должны быть согласованы. И только в этом случае можно сказать, что у «организации» есть цели^[43].

2.4. Стратегия управления организацией

Стратегия – это «набор правил, согласно которым предпринимаемые действия должны зависеть от обстоятельств, включая естественные события и действия других людей»^[44]. Таким образом, стратегическое управление организацией опирается на человеческий потенциал (как на основу организации), ориентирует производство на запросы потребителей, гибко и своевременно изменяется в соответствии с окружающей средой, умело подстраивается под неё, чем добивается конкурентных преимуществ в конкретной ситуации и в долгосрочной перспективе^[45].

В современных рыночных условиях жёсткой конкурентной борьбы и стремительно меняющейся ситуации любой компании важно иметь четко выраженную стратегию для управления, то есть не только концентрировать внимание на внутренних делах организации, но и разрабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая поможет компании успевать за изменениями в их окружении. Также немаловажно обладать практическими навыками ее реализации этой стратегии.

Исходным процессом стратегического управления принято считать анализ среды. Исследователи Подопригора и Кошелев выделяют три важнейших части анализа среды:

Анализ макроокружения (изучение влияния состояния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развитие общества, инфраструктуры и проч.);
Анализ конкурентной среды (изучение конкурентов внутри отрасли, покупателей, поставщиков, потенциальных новых конкурентов и производители возможной замещающей продукции);
Анализ внутренней среды (изучение внутренних возможностей и потенциала организации, целей и миссии компании)^[46].

В ходе современного управления организацией необходимо сосредотачивать внимание на поиске новых возможностей (стратегий), так как все процессы становятся всё более динамичными и требуют всё более гибких инструментов и подходов. Делать это нужно в целях адаптации и быстрого реагирования на все подобные происходящие изменения^[47].

Эффективность выработанной стратегии крайне важна. Под эффективностью понимается «достижение каких-либо определенных результатов с минимально возможными издержками или получение максимально возможного объема продукции из данного количества ресурсов»^[48].

Качество функционирования организации зависит прежде всего от эффективности и качества принятия решения управленцем. Н. Н. Терехов рассматривает факторы, которые оказывают влияние на эффективность управления:

величина предприятия и количество его сотрудников;
особенность производственной деятельности (разные предприятия отличаются друг от друга спецификой управленческих механизмов, характером труда, качеством рабочей силы);
особенности реализуемых производственных задач;
условия реализации производственных задач;
способы и средства осуществления деятельности^[49].

Иногда для повышения эффективности функционирования организации требуется перестройка системы управления^[50]. Она начинается с анализа действующей системы управления и состоит из следующих этапов:

обследование организации управления;
изучение организационных процедур;
построение блок-схемы принятия решений;
составление схем принятия решений по подразделениям организации;
логический анализ схемы принятия решений;
разработку документации^[51].

По результатам данного анализа и формируется новая система управления, направленная на сформулированные цели.

2.5. Прогнозирование в управлении организацией

Стабильность деятельности организации во многом определяется точным и своевременным прогнозированием кризисных ситуаций.

Прогнозирование – это «составление оценок будущих экономических событий»^[52]. Другими словами, это предположение, что случится с организацией в будущем (ближайшем и не только). Прогнозы строятся относительно динамики или конкретных событий. Они имеют вероятностный характер, но благодаря тщательной аналитической работе обладают определённой степенью достоверности.

Главная цель прогнозирования – получение научно обоснованных вариантов дальнейшего развития или изменения организации. «В результате прогнозирования получают идентификацию существующего положения организации, в том числе описание проблемы, и картину будущего, которую можно использовать как основу при антикризисном планировании»^[53]. Антикризисное прогнозирование занимается обнаружением связей между процессами, которые уже произошли в организации в прошлом и которые только должны произойти в будущем.

На эффективность прогнозирования влияют:

объем и качество информации о прогнозируемом процессе и о самой организации;
четкость формулирования задачи прогнозирования;
обоснованность выбора методов прогнозирования;
наличие необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранными методами;
уровень квалификации и профессионального опыта менеджеров-прогнозистов^[54].

Для оценки внутренних процессов предприятия проводят диагностику организации. Диагностика – это «совокупность исследований для определения целей функционирования хозяйственного объекта (организации, предприятия), способов их достижения, выявления проблем и вариантов их решения»^[55].

В исследованиях научных деятелей фигурируют две основные группы критериев диагностики:

1. способность организации обучаться, усиливая свою позицию на рынке, гибкость стратегии. Этот критерий направлен на своевременное выявление проблем для нахождения вариантов их решения.

2. способность организации поддерживать и наращивать свой стратегический потенциал. Данный критерий характеризуется наличием ресурсов, сбалансированными запасами, высоким уровнем реализации бизнес-процессов, связями между технологическими функциями^[56].

В международной практике применяются разнообразные системы комплексной диагностики, которые могут включать разные виды диагностики такие, как:

экономическая диагностика;
диагностика закупочной маркетинговой деятельности;
техническая диагностика;
диагностика технологических процессов;
социальная диагностика;
диагностика менеджмента и организации;
диагностика внешней среды;
оценка стратегии организации;
оценка организационной структуры^[57].

2.6. Управление конфликтами в управлении организацией

Важной составляющей управления организацией является управление возникающими по ходу деятельности конфликтами.

Конфликт – это «несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели»^[58]. Подобное определение подходит и для менеджмента.

О. С. Резникова и Э. Р. Карабаш выделяют следующие этапы развития конфликта в организации:

1. Зарождение конфликта. Противоречия между сторонами на этом этапе существуют потенциально.

2. Созревание конфликта. Субъект начинает выбирать те связи, которые он считает приемлемыми. Это может быть форма поведения, работа, власть, деньги и т. д.

3. Инцидент. Событие, которое послужило некой точкой отсчёта.

4. Конфликт. Кульминация события.

5. Развитие конфликта.

6. Постконфликтная ситуация^[59].

Механизм появления причин конфликта представлен в приложении 3.

Исследователь Л. К. Габдулхакова называет в своей статье такие основне источники межгруппового конфликта:

взаимоисключающие цели;
конкуренция за ограниченные ресурсы, статус, власть;
различия в личном опыте, ценностях, нормах и личных ориентациях;
потенциальная угроза со стороны другой группы^[60].

Эта мысль подтверждается в исследовании Резниковой и Карабаш: «Основными причинами конфликтов являются ограниченность ресурсов, взаимозависимость заданий, различия в целях и в ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация»^[61].

Габдулхакова предлагает также возможную последовательность действий для преодоления конфликта:

1. выявление конфликта;

2. установление источника конфликта;

3. определение проблем в категориях целей;

4. определение возможных решений;

5. структурная и/или межличностная управленческая реакция на ситуацию;

6. оценка функциональных и дисфункциональных последствий^[62].

Преодоление (чем раньше, тем лучше; в идеале – профилактика) конфликта – это один из важнейших инструментов управления организацией. «Эффективное управление конфликтами должно быть сосредоточено прежде всего на их предотвращении. Создавая работникам организации условия, при которых они чувствуют, что их ценят, эффективно взаимодействуют с коллегами и с внешним миром, хорошо представляют себе цели организации, в которой работают, можно добиться того, что энергия, которую они раньше расходовали на конфликты, направится к общей выгоде в мирное русло: на выполнение их непосредственных рабочих обязанностей»^[63].

3. Анализ управления организацией ООО «Строй-дома»

3.1. Общая характеристика компании ООО «Строй-дома»

Торговая компания ООО «Строй-дома» специализируется на строительных и монтажных работах – строительстве домов и бань из бревна. Они занимаются заливкой фундаментов, изготовлением и доставкой срубов, установкой срубов, усадкой и отделкой срубов^[64].

ООО «Строй-дома» работает с 2008 года и, постоянно развиваясь и совершенствуясь, стремится к повышению качества продаваемых товаров и к расширению предлагаемых услуг. С начала своей деятельности к настоящему моменту компания расширило сферу предоставляемых возможностей, на сегодняшний день ООО «Строй-дома» предлагает своим клиентам широкий перечень работ и услуг. Компания осуществляет деятельность на основе лицензии, так, основной целью является получение прибыли посредством контроля качества выполняемых работ и услуг на постоянной основе.

Юридический адрес компании ООО «Строй-дома»: 143964, Московская область, город Реутов, улица Ленина, 19/10.

3.2. Анализ деятельность компании ООО «Строй-дома»

Позиция компании: «Специалисты готовы помогать Вам на каждом этапе строительства. Мастера несут ответственность за все работы. На каждом этапе работы тщательно контролируются квалифицированными специалистами – никаких слабых сторон»^[65]. Организация нацелена на предоставление высококачественных услуг.

Миссия ООО «Строй-дома» заключается в качественном и полноценном удовлетворении потребностей и запросов клиентов, которые обращаются в компанию для заказа специализированных работ и услуг.

Проанализируем внутренние и внешние факторы влияния среды на компанию (SWOT – сильные и слабые стороны, возможности и риски/угрозы)^[66].

Среди возможностей компании ООО «Строй-дома»:

технологическое развитие (возможность совершенствования существующих технологий, внедрения и использования новых технологий);
социально-культурная среда (разработка новых социальных идей, учитывая изменяющиеся вкусы, потребности и предпочтения потребителей);
массовое обеспечение рынка в среднем и нижнем сегментах продукцией с адекватной стоимостью;
реорганизация бизнес-процесса;
улучшение системы сбыта.

Среди рисков:

конкуренция с другими производителями сегмента;
юридические и правовые факторы (в частности, частые перемены в законодательстве);
риски, связанные с масштабностью выполняемых работ;
финансовые.

К сильным сторонам компании можно отнести:

не завышенные цены на услуги, адекватные выполняемой работе;
рост продаж;
активное сотрудничество с другими компаниями в целях удовлетворения потребностей клиентов, в целях комфорта клиентов;
использование новейшего оборудования;
применение новых технологий, доступных для сферы деятельности, которой занимается компания;
высокое качество продукции;
современный, качественный дизайн продукции.

К слабым сторонам компании можно отнести:

стандартность (продукции, дизайна и т. п.);
нет активного внедрения рекламных проектов, слаба маркетинговая поддержка.
финансовая ограниченность.

Приведённый выше анализ позволяет сделать вывод, что решение проблем и совершенствование управления компанией ООО «Строй-дома» актуально и необходимо.

3.3. Анализ стратегии и структуры управления в компании ООО «Строй-дома»

Общество с ограниченной ответственностью «Строй-дома» было образовано в 2008 году^[67]. Высшим органом управления общества является общее собрание участников общества. Каждый из участников общества с ограниченной ответственностью «Строй-дома» имеет право:

присутствовать на общем собрании;
принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня;
голосовать при принятии обществом решений.

Общее собрание занимается:

определением стержневых направлений деятельности общества;
принятием решений о создании, реорганизации, ликвидации подведомственных органов;
утверждением документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества, в том числе устава общества;
внесением изменений в документы, регулирующих внутреннюю деятельность общества, в том числе в устав общества;
назначением должностных лиц и образованием исполнительных органов общества, а также принятием решений о досрочном прекращении их полномочий;
изменением размера уставного капитала;
внесением изменений в учредительный договор;
утверждением годовых бухгалтерских балансов и отчётов;
распределением чистой прибыли между участниками общества.

Каждый участник общества с ограниченной ответственностью «Строй-дома» обладает количеством голосов пропорционально размеру их долей в уставном капитале общества.

Высшее управление общества с ограниченной ответственностью – администрация. Во главе её стоит директор, руководящий текущей деятельностью общества. На данный момент единоличным исполнительным органом общества «Строй-дома» является генеральный директор Рогозин Петр Александрович^[68]. Он руководит деятельностью предприятия, решает все вопросы, которые не отнесены уставом и законом к компетенции Общего собрания участников. В соответствии с уставом общества с ограниченной ответственностью директор избирается на определённый срок (2 года) участниками общества на общем собрании учредителей.

Генеральный директор общества с ограниченной ответственностью имеет право:

действовать от имени общества без доверенности;
представлять интерес общества;
выдавать доверенности на право представительства от имени общества;
устанавливать организационную структуру;
совершать сделки от имени общества;
устанавливать штатное расписание;
назначать и переводить работников на должности, а также увольнять работников;
применять поощрительные и дисциплинарные меры в случае необходимости.

Генеральный директор обязан действовать в интересах общества. Он подотчётен перед участниками общества за результаты деятельности общества за определённый период (обычно отчёт не реже раза в год).

Организационная структура ООО «Строй-дома» в основном строится на горизонтальной функциональной связи между структурными подразделениями (структуры управления подразделяют на горизонтальную и вертикальную иерархию^[69]).

Такая структура имеет определённые преимущества. В частности, решение узкоспециализированных вопросов – компетенция подразделений, у линейного руководителя снижается нагрузка.

В прямом подчинении директора находятся руководители отделов (отделы дифференцированы функционально): начальник отдела продаж, начальник производственного отдела и главный бухгалтер.

В подчинении начальника отдела продаж находятся маркетинговая служба и служба сбыта. Начальник производственного отдела организует работу строительно-монтажной группы и отдела технического обслуживания. Главный бухгалтер, в свою очередь, организует бухгалтерский учет в компании, обеспечивает ведение складского учета, сохранность собственности, активно воздействует на повышение эффективности хозяйственной деятельности компании.

Все подразделения компании ООО «Строй-дома» действуют в соответствии с Положением об отделах, разработанном на основе стандартов по качеству. Каждый работник выполняет предписанные в должностных инструкциях указания. В Положении об отделах определены:

общие положения;
основные задачи подразделения;
функции подразделения;
организационная структура подразделения;
взаимосвязь с другими подразделениями;
ответственность подразделения.

Рассмотрим это на примере бухгалтерии. Бухгалтерия – структурное подразделение ООО «Строй-дома». Она подчиняется непосредственно директору, который назначает (и освобождает от должности) главного бухгалтера, стоящего во главе подразделения бухгалтерии. Это подразделение (как и все другие) тесно взаимодействует со всеми остальными подразделениями ООО «Строй-дома» по ходу работы.

Основные функции менеджмента в компании ООО «Строй-дома» представлены в приложении 2.

Определим состояние системы управления ООО «Строй-дома» для выявления элементов, которые необходимо улучшить или изменить. Классифицируем организационную систему по разным признакам^[70].

по природе элементов: состоит из реальных элементов, поэтому относится к классу физических (реальных) систем;
по происхождению: является результатом деятельности человека, поэтому является искусственной;
по степени изменчивости свойств: простая система;
по степени связи с внешней средой: открытая система;
по реакции на возмущающие воздействие: способна противостоять воздействиям внешней конкурентной среды и влиять на неё самостоятельно, поэтому относится к активным системам управления;
по степени участия и влияния человека: класс систем с управлением, класс организационных систем.

Достижение поставленных компаний целей и выполнение необходимых задач возможно только при постоянном упорядоченном и стройном взаимодействии всех подразделений.

Управляемая подсистема ООО «Строй-дома» состоит из внешнего блока управления и блока внутреннего менеджмента. Формирование внешнего блока управления зависит, во-первых, от внешних факторов, во-вторых, от результатов деятельности предприятия непосредственно. Управленческое воздействие менеджмента общества с ограниченной ответственностью ООО «Строй-дома» формируется на основе:

распорядительных предписаний внешнего блока управления;
нормативных предписаний внешнего блока управления;
неуправляемых факторов внешней среды;
факторов внутреннего состояния ООО «Строй-дома», в которые входят материально-техническая база, кадры и др.;
данных мониторинга информационно-аналитической системы, полученных благодаря обратной связи, о результативности и эффективности деятельности компании ООО «Строй-дома» в предшествующий период.

Исходя из вышесказанного, организационная структура общества с ограниченной ответственностью «Строй-дома» построена в основном на горизонтальной функциональной связи между структурными подразделениями.

3.4. Анализ управления персоналом в компании ООО «Строй-дома»

Управление персоналом – это функциональная сфера деятельности, задача которой – обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование^[71].

Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом. Основные функции управления персоналом: планирование потребности в кадрах и ее удовлетворение (поиск, отбор и высвобождение), формирование условий труда, создание системы стимулирования (вознаграждение, мотивация), а также развитие персонала^[72].

Таким образом, управление персоналом – целенаправленная деятельность по управлению человеческими ресурсами компании. Организация процесса управления персоналом – сложная технология, которая заключает в себе множество различных функций: приём и увольнение кадров, проведение маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребностей организации в персонале, решение вопросов трудовых отношений, психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

Управление человеческими ресурсами в каждой компании имеет свою концепцию и зависит от взглядов руководства на цели, задачи, принципы, критерии, методы управления персоналом, а также от подходов к их реализации на практике в конкретных условиях функционирования той или иной организации. Концепция управления персоналом включает:

разработку методологии и технологии управления персоналом;
формирование системы управления персоналом.

Методология управления персоналом рассматривает человеческий ресурс организации как объект управления, для чего требуется формировать соответствующее целям и задачам организации поведение индивидов.

Если говорить об обществе с ограниченной ответственностью «Строй-дома», нужно отметить, что при организации работы в компании значительное внимание уделяют вопросам кадрового планирования и обеспечения. То есть подсистема кадрового обеспечения имеет кардинальное значение в процессе жизнедеятельности коллектива компании.

Система управления персоналом и технология управления персоналом – не одно и то же. Если первая подразумевает вырабатывание целей, функций, структуры взаимосвязи руководителей и специалистов, то вторая предполагает непосредственно осуществление подбора персонала: найма, отбора, приёма на работу, профессиональную оценку, адаптацию, обучение, управление продвижением по карьерной лестнице, организацию труда, мотивации, разрешение конфликтных ситуаций и т. д.

ООО «Строй-дома» значительное внимание уделяет подбору кадров. Это связано прежде всего с тем, что сфера деятельности компании требует от её работников определённых знаний, навыков и компетенций, в частности, технической грамотности. То есть механизм подбора персонала заключается в тщательном отборе наиболее квалифицированных, подготовленных и способных специалистов, которые претендуют на место новых работников. Но мало лишь производить качественный отбор кадров, необходимо также систематически проводить обучение и повышение квалификации нынешних работников компании, помогать текущим кадрам в полной мере раскрывать их возможности в компании.

Основа коллектива ООО «Строй-дома» – квалифицированные специалисты. Из 24 работников: 9 человек имеют высшее образование, 10 – среднее специальное, остальные продолжают повышать квалификацию в вузах и колледжах без отрыва от производства.

3.5. Выводы

Все вышеприведённые данные позволяют сделать следующие выводы об управлении ООО «Строй-дома»:

1. Торговая компания ООО «Строй-дома» специализируется на строительных и монтажных работах и постоянно стремиться к улучшению качества обслуживания клиентов и расширению спектра предлагаемых клиентам работ и услуг.

2. Организационная структура компании построена на горизонтальной функциональной связи между структурными подразделениями.

3. Обязанности работников ООО «Строй-дома» определятся руководителями подразделений на основе регламента Положения об отделах и должностных инструкций.

4. Управляемая подсистема ООО «Строй-дома» состоит из внешнего блока управления и блока внутреннего менеджмента.

5. В компании ООО «Строй-Гарант» значительное внимание уделяют кадровому обеспечению. Оно играет большую роль в процессе функционирования организации.

6. Таким образом, компания находится на стадии роста (расцвета).

Заключение

В данной курсовой работе были рассмотрены теоретические основы жизненного цикла организаций и управления организацией. Проведённый обзор теоретического материала, связанного с темой жизненного цикла организации и управления организацией, подтвердил мысль о том, что тема была и остаётся актуальной. И в настоящее время она продолжает активно освещаться в работах современных исследователей.

Кроме того, была изучена деятельность конкретной организации – ООО «Строй-дома», в частности проанализирована стратегия и структура управления общества с ограниченной ответственностью.

Анализ управления организации ООО «Строй-дома» позволил применить собранные теоретические знания на практике. На основе полученных в ходе анализа данных выявили сильные и слабые стороны организации, возможности развития и потенциальные риски.

Схему анализа, рассмотренную на конкретном примере (организация ООО «Строй-дома»), можно назвать универсальной и применять для анализа любой организации.

Список использованных источников

Литература:

Агапов А. А. Диагностика жизненных циклов организации // Вестник Омского университета. Серия «Экономика», №1, 2008. – С. 105-107.

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес. – СПб.: 2007. – 384 с.

Бородин В. А. Галушкина А. И., Нагаева Е. А. Анализ развития организации на этапах жизненного цикла // Вестник экономической безопасности, №2, 2016. – С. 284-287.

Габдулхакова Л. К. Управление конфликтами в организации // Human Progress, №3, 2017. – С. 1-13.

Гатауллина Р. Р. Угрозы и перспективы, возникающие на различных этапах жизенного цикла организации // Science Time, 2014. – С. 32-34.

Грубич Т. Ю. Процесс управления в организации // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета, №114(10), 2015. – С. 1-17.

Губко М. В., Коргин Н. А. Классификация моделей анализа и синтеза организационных структур // Управление большими системами: сборник трудов, 2004. – С. 1-17.

Гусева М. Н. Конкурентоспособность организации на каждом этапе жизненного цикла // Проблемы экономики и юридической практики, 2011. – С. 179-182.

Зеленцов А. Б. Процессный подход к управлению организацией // Вестник Оренбургского государственного университета, №10, 2007. – С. 47-53.

Кузьмин Е. А. Риск и неопределённость в концепции жизненного цикла организации // Journal of new economy, №1(69), 2017. – С. 29-46.

Лазутин А. М. Жизненный цикл и изменения рисков по мере изменения жизненного цикла организации // Управление экономическими системами: электроннный научный журнал, 2013. – С. 1-9.

Лоханова В. Н. Прогнозирование в антикризисном управлении организацией // Управление, №4(14), 2016. – С. 91-98.

Майсак О. С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии, № 1 (21), 2013. – С. 151-157.

Мандрица И. И. Новый подход к управлению жизненным циклом организации // Российское предпринимательство, 2007. – С. 23-27.

Мохов А. А. Управление жизненным циклом коммерческих организаций // Вестник Университета имени О.Е. Кутафина, №1, 2015. – С. 36-41.

Подопригора С. Я., Кошелев В. В. Стратегия управления организацией // Вестник Донского государственного технического университета, №1(40), 2009. – С. 137-145.

Радионов В. В., Петухова С. В. Вертикальная иерархия и горизонтальные структуры управления // Управление экономическими системами: электроннный научный журнал, №3, 2007. – С. 1-11.

Резникова О. С., Карабаш Э. Р. Управление конфликтами в организации // Проблемы экономики и менеджмента, №3(67), 2017. – С. 15-18.

Секиров Р. И. Алгоритм определения стадии жизненного цикла организации // Статистика и экономика, №2, 2013. – С. 63-66.

Терехов Н. Н. Необходимость качественного управления организацией // Учёные записки Тамбовского отделения РоСМУ, 2018. – С. 109-111.

Хусаинова Е. Н., Баранов А. Н. Повышение эффективности управления организацией // Проблемы экономики и менеджмента, №1(53), 2016. – С. 10-12.

Электронные источники:

Официальный сайт компании ООО «Строй-дома» – stroi-doma.ru

Сведения из ЕГРЮЛ/ЕГРИП – egrul.nalog.ru

Федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ (ред. от 04.11.2019) «Об обществах с ограниченной ответственностью». – Ст.57. (http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17819/6e9b7a6b7910b899990458e68d9f25908809527d/)

Словари и энциклопедии:

Большой словарь иностранных слов. – М.: ИДДК, 2007. – 1379 с.

Большой экономический словарь. – М.: Институт новой экономики, 1997. – 356 с.

Большой энциклопедический словарь / гл. ред. А. М. Прохоров. – СПб: Норинт, 2004. – 1456 с.

Комлев Н. Г. Словарь иностранных слов, 2006. – 407 с.

Словарь по антикризисному управлению / Г. Б. Юн, Г. К. Таль, В. В. Григорьев. – М.: Акад. Нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации: Дело, 2003. – 315 с.

Словарь финансово-экономических терминов / А. В. Шаркова, А. А. Килячков, Е. В. Маркина и др.; под общ. ред. д. э. н., проф. М. А. Эскиндарова. – М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2015. – 479 с.

Толковый словарь «Инновационная деятельность». Термины инновационного менеджмента и смежных областей (от А до Я). 2-е изд., доп. – Новосибирск: Сибирское научное издательство, 2008. – 455 с.

Финансы. Экономика. Толковый словарь. 2-е изд. – М.: «ИНФРА-М», 2000. – 398 с.

Приложения

Приложение 1. Таблица определения направленности процесса развития компании^[73]

Рост	Признак	Старение
Ожидания чаще всего превышают результаты продаж	Ожидания	Результаты продаж стабильно превышают ваши ожидания
Компании испытывает недостаток денежных средств	Денежные средства	Компания имеет на счетах избыточные денежные средства
Разрешено все, что не запрещено	Разрешено / запрещено	Запрещено все, что не разрешено
Маркетинг и продажи имеют ключевое влияние на деятельность компании	Политическая власть	Бухгалтерия, финансовый и юридический отделы имеют ключевое влияние на деятельность компании
Изменение руководства может вызвать изменение поведения организации	Руководство управляет системой или система руководством	Изменение поведения организации не может быть вызвано изменениями в руководстве, необходимо изменение системы
Организация ориентирована на выручку	Выручка / прибыль	Организация ориентирована на прибыль

Приложение 2. Основные функции менеджмента в компании ООО «Строй-дома»

1. Структура	1. Мониторинг организационной структуры
	2. Мониторинг финансовой структуры
2. Финансы	1. Ведение операционных бюджетов
	2. Ведение бюджета доходов и расходов
3. Учёт	1. Ведение бухгалтерского учета
	2. Ведение учета реализации бизнес-плана
4. Экономика	1. Управление затратами
5. Бизнес-планирование	1. Разработка бизнес-плана
6. Персонал	1. Набор, подбор, найм персонала
	2. Управление персоналом

Приложение 3. Механизм появления причин конфликта^[74]

Словарь финансово-экономических терминов / А. В. Шаркова, А. А. Килячков, Е. В. Маркина и др.; под общ. Ред. д. д. н., проф. М. А. Эскиндарова. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – С. 68. ↑
Большой энциклопедический словарь / гл. ред. А. М. Прохоров. — СПб: Норинт, 2004. – С. 155. ↑
Кузьмин Е. А. Риск и неопределённость в концепции жизненного цикла организации // Journal of new economy, №1(69), 2017. – С. 32. ↑
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес. – СПб.: 2007. ↑
Секиров Р. И. Алгоритм определения стадии жизненного цикла организации // Статистика и экономика, №2, 2013. – С. 64. ↑
Гатауллина Р. Р. Угрозы и перспективы, возникающие на различных этапах жизненного цикла организации // Science Time, 2014. – С. 32. ↑
Секиров Р. И. Алгоритм определения стадии жизненного цикла организации // Статистика и экономика, №2, 2013. – С. 63-65. ↑
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес. – СПб.: 2007. ↑
Секиров Р. И. Алгоритм определения стадии жизненного цикла организации // Статистика и экономика, №2, 2013. – С. 65. ↑
Агапов А. А. Диагностика жизненных циклов организации // Вестник Омского университета. Серия «Экономика», №1, 2008. ↑
Агапов А. А. Там же. – С. 106-107. ↑
Агапов А. А. Диагностика жизненных циклов организации // Вестник Омского университета. Серия «Экономика», №1, 2008. – С. 107. ↑
Бородин В. А. Галушкина А. И., Нагаева Е. А. Анализ развития организации на этапах жизненного цикла // Вестник экономической безопасности, №2, 2016. – С. 284. ↑
Кузьмин Е. А. Риск и неопределённость в концепции жизненного цикла организации // Journal of new economy, №1(69), 2017. – С. 35-36. ↑
Словарь по антикризисному управлению / Г. Б. Юн, Г. К. Таль, В. В. Григорьев. – М.: Акад. Нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации: Дело, 2003. – С. 276. ↑
Финансы. Экономика. Толковый словарь. 2-е изд. – М.: «ИНФРА-М», 2000. – С. 199. ↑
Гусева М. Н. Конкурентоспособность организации на каждом этапе жизненного цикла // Проблемы экономики и юридической практики, 2011. – С. 181. ↑
Гусева М. Н. Конкурентоспособность организации на каждом этапе жизненного цикла // Проблемы экономики и юридической практики, 2011. – С. 181. ↑
Лазутин А. М. Жизненный цикл и изменения рисков по мере изменения жизненного цикла организации // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2013. – С. 3. ↑
Финансы. Экономика. Толковый словарь. 2-е изд. – М.: «ИНФРА-М», 2000. – С. 301. ↑
Гатауллина Р. Р. Угрозы и перспективы, возникающие на различных этапах жизненного цикла организации // Science Time, 2014. – С. 32-34. ↑
Лазутин А. М. Жизненный цикл и изменения рисков по мере изменения жизненного цикла организации // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2013. ↑
Лазутин А. М. Там же. – С. 8. ↑
Бородин В. А. Галушкина А. И., Нагаева Е. А. Анализ развития организации на этапах жизненного цикла // Вестник экономической безопасности, №2, 2016. – С. 285. ↑
Словарь финансово-экономических терминов / А. В. Шаркова, А. А. Килячков, Е. В. Маркина и др.; под общ. Ред. д. д. н., проф. М. А. Эскиндарова. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – С. 423. ↑
Мандрица И. И. Новый подход к управлению жизненным циклом организации // Российское предпринимательство, 2007. – С. 24-25. ↑
Мандрица И. И. Новый подход к управлению жизненным циклом организации // Российское предпринимательство, 2007. – С. 25. ↑
Мохов А. А. Управление жизненным циклом коммерческих организаций // Вестник Университета имени О.Е. Кутафина, №1, 2015. – С. 37. ↑
Комлев Н. Г. Словарь иностранных слов, 2006. – С. 213. ↑
Финансы. Экономика. Толковый словарь. 2-е изд. – М.: «ИНФРА-М», 2000. – С. 224. ↑
Большой словарь иностранных слов. – М.: ИДДК, 2007. – С. 855. ↑
Федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ (ред. от 04.11.2019) «Об обществах с ограниченной ответственностью». – Ст.57. – http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17819/6e9b7a6b7910b899990458e68d9f25908809527d/ (дата обращения: 26.01.20). ↑
Толковый словарь «Инновационная деятельность». Термины инновационного менеджмента и смежных областей (от А до Я). 2-е изд., доп. – Новосибирск: Сибирское научное издательство, 2008. – С. 433. ↑
Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Управление организацией // Проблемы экономики и менеджмента, 2013. – С. 4. ↑
Терехов Н. Н. Необходимость качественного управления организацией // Учёные записки Тамбовского отделения РоСМУ, 2018. – С. 110. ↑
Хусаинова Е. Н., Баранов А. Н. Повышение эффективности управления организацией // Проблемы экономики и менеджмента, №1(53), 2016. – С. 10. ↑
Финансы. Экономика. Толковый словарь. 2-е изд. – М.: «ИНФРА-М», 2000. – С. 368. ↑
Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Управление организацией // Проблемы экономики и менеджмента, 2013. – С. 3. ↑
Зеленцов А. Б. Процессный подход к управлению организацией // Вестник Оренбургского государственного университета, №10, 2007. – С. 51. ↑
Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Управление организацией // Проблемы экономики и менеджмента, 2013. – С. 4. ↑
Терехов Н. Н. Необходимость качественного управления организацией // Учёные записки Тамбовского отделения РоСМУ, 2018. – С. 110-111. ↑
Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Управление организацией // Проблемы экономики и менеджмента, 2013. – С. 11. ↑
Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Управление организацией // Проблемы экономики и менеджмента, 2013. – С. 11-14. ↑
Финансы. Экономика. Толковый словарь. 2-е изд. – М.: «ИНФРА-М», 2000. – С. 318. ↑
Подопригора С. Я., Кошелев В. В. Стратегия управления организацией // Вестник Донского государственного технического университета, №1(40), 2009. – С. 141. ↑
Подопригора С. Я., Кошелев В. В. Стратегия управления организацией // Вестник Донского государственного технического университета, №1(40), 2009. – С. 141. ↑
Терехов Н. Н. Необходимость качественного управления организацией // Учёные записки Тамбовского отделения РоСМУ, 2018. – С. 110. ↑
Финансы. Экономика. Толковый словарь. 2-е изд. – М.: «ИНФРА-М», 2000. – С. 380. ↑
Терехов Н. Н. Необходимость качественного управления организацией // Учёные записки Тамбовского отделения РоСМУ, 2018. – С. 110. ↑
Хусаинова Е. Н., Баранов А. Н. Повышение эффективности управления организацией // Проблемы экономики и менеджмента, №1(53), 2016. – С. 10. ↑
Грубич Т. Ю. Процесс управления в организации // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета, №114(10), 2015. – С. 11. ↑
Финансы. Экономика. Толковый словарь. 2-е изд. – М.: «ИНФРА-М», 2000. – С. 269. ↑
Лоханова В. Н. Прогнозирование в антикризисном управлении организацией // Управление, №4(14), 2016. – С. 91. ↑
Лоханова В. Там же. – С. 92. ↑
Финансы. Экономика. Толковый словарь. 2-е изд. – М.: «ИНФРА-М», 2000. – С. 88. ↑
Грубич Т. Ю. Процесс управления в организации // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета, №114(10), 2015. – С.10. ↑
Грубич Т. Ю. Там же. – С. 10. ↑
Словарь по антикризисному управлению / Г. Б. Юн, Г. К. Таль, В. В. Григорьев. – М.: Акад. Нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации: Дело, 2003. – С. 176. ↑
Резникова О. С., Карабаш Э. Р. Управление конфликтами в организации // Проблемы экономики и менеджмента, №3(67), 2017. – С. 15-16. ↑
Габдулхакова Л. К. Управление конфликтами в организации // Human Progress, №3, 2017. – С. 5. ↑
Резникова О. С., Карабаш Э. Р. Управление конфликтами в организации // Проблемы экономики и менеджмента, №3(67), 2017. – С. 15-16. ↑
Габдулхакова Л. К. Управление конфликтами в организации // Human Progress, №3, 2017. – С. 5. ↑
Габдулхакова Л. К. Там же. – С. 11. ↑
Официальный сайт компании ООО «Строй-дома» – stroi-doma.ru (дата обращения: 15.01.20). ↑
Там же (дата обращения: 15.01.20). ↑
Майсак О. С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии, №1 (21), 2013. – С. 50. ↑
Официальный сайт компании ООО «Строй-дома» – stroi-doma.ru (дата обращения: 16.01.20). ↑
Сведения из ЕГРЮЛ/ЕГРИП – egrul.nalog.ru (дата обращения: 16.01.20). ↑
Радионов В. В., Петухова С. В. Вертикальная иерархия и горизонтальные структуры управления // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, №3, 2007. – С. 2-10. ↑
Губко М. В., Коргин Н. А. Классификация моделей анализа и синтеза организационных структур // Управление большими системами: сборник трудов, 2004. – С. 2-7. ↑
Большой экономический словарь. – М.: Институт новой экономики, 1997. – С. 287. ↑
Большой экономический словарь. – М.: Институт новой экономики, 1997. – С. 287-288. ↑
Секиров Р. И. Алгоритм определения стадии жизненного цикла организации // Статистика и экономика, №2, 2013. – С. 64. ↑
Резникова О. С., Карабаш Э. Р. Управление конфликтами в организации // Проблемы экономики и менеджмента, №3(67), 2017. – С. 16. ↑