Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Актуальность работы объясняется тем, что в современном бизнесе преуспевающий менеджер должен четко ориентироваться в окружающем нас мире и своевременно реагировать на складывающуюся ситуацию. Очевидно, что вопросы управления жизненным циклом относятся к стратегическим задачам. Не зная, на какой стадии развития находится предприятие, руководитель предприятия не сможет разработать верную стратегию, не сможет оценить, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Научно-методической основой выступили теоретические и практические положения ученых по изучению жизненного цикла организации, среди которых уместно упомянуть работы В.А. Беляковой, Г.Н. Иотиной, Е.Н. Исламиевой, Э.В. Кондратьева, И.С. Чемезова, А.М. Лазутина, Н.В.Казаковой, А.Ю. Ли, З.Ю.Прониной, Я.С. Матковской, А.А. Мохова, Ф.Р. Музиповой, В.И. Пономарева.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по развитию организации на основе анализа ее жизненного цикла.

В соответствие с поставленной целью были выявлены следующие задачи исследования:

Определить понятие и сущность жизненного цикла организации;
Выделить основные модели жизненного цикла организации;
Провести анализ жизненного цикла организации на примере ООО «Анис-Дент»;
Разработать рекомендации по развитию ООО «Анис-Дент».

Объектом исследования является ООО «Анис-Дент».

Предметом – организационно-экономические отношения, возникающие в результате функционирования исследуемой организации на различных этапах жизненного цикла.

Теоретической основой исследования являются материалы специализированных печатных изданий. Положения фундаментальных и прикладных научных работ ведущих отечественных и зарубежных ученых в области экономики, управления персоналом, теории человеческого капитала, менеджмента, стратегического менеджмента.

Методология исследования. Для реализации поставленных задач в работе были использованы следующие методы исследования: Методы абстрагирования, сравнения, синтеза; Обзор, обработка и анализ научных источников.

1. Теоретические аспекты жизненного цикла организации

Понятие и сущность жизненного цикла организации

В современном мире все предметы и явления имеют определенные закономерности в своем развитии.

Для каждой компании, независимо от отрасли, в которой она функционирует или какие блага производит, характерно понятие жизненного цикла. Под ним обычно понимают прохождение фирмой определенных стадий развития своей деятельности или же, наоборот, деградации, приводящей к закрытию бизнеса. На сегодняшний момент в экономической литературе накоплено множество информации, посвященной данной проблеме, но до сих пор нет единого ответа на вопрос о количестве этапов жизненного цикла. Некоторые ученые выделяют всего 3 стадии, другие – 10 [19; с. 4].

По нашему мнению, все данные классификации можно смело свести в 4 ключевые этапа: зарождение, рост, зрелость и спад, каждый из которых обладает своими исключительными особенностями.

Большинство ученых как российских, так и зарубежных в своих научных трудах рассматривают преимущественно теоретические аспекты концепции жизненного цикла организации (ЖЦО): определение жизненного цикла и его стадии. [9; с. 206] Но тогда появляется вопрос о том, каким образом происходит переход с одного этапа цикла на другой с практической точки зрения, какие финансовые показатели играют в этом процессе наиболее существенную роль.

Жизненный цикл организации кажется не настолько важным фактором в развитии предприятия, ведь все идет своим чередом, фирма развивается, просто нужно работать. Но на практике каждая организация, как и человек проходит определенные циклы. Именно возможность определить нынешнее положение и позволяет понять существующую ситуацию и спрогнозировать ее будущее развитие.

Концепция жизненных циклов – это определенная модель развития компании, она дает возможность сделать прогноз будущего события и его возникновения, то есть вероятность в будущем быть подготовленным к данного рода ситуациям [19; с. 7].

Так же с помощью этой модели можно увидеть, что происходит внутри фирмы, обнаружить отклонения, которые дают возможность менеджеру решать реальные проблемы.

Жизненный цикл представлен ломаной линией с точками перегиба – стадиями, которые делятся на длинные, короткие и промежуточные.

Модель представлена 4 стадиями (рис. 1.1):

Возникновение;
Рост;
Стабильность;
Спад.

Рис. 1.1. Модель жизненного цикла организации [1; с. 94]

Стадия создания подразумевает регистрацию фирмы. В этот момент определяется в какой сфере будет работать компания, выбирается стратегия и цель, разрабатывается структура предприятия и осуществляется подбор персонала, оборудования, материалов.

Стадия роста происходит в связи с расширением деятельности предприятия, товар уже занимает определенную позицию на рынке, нарабатывается клиентская база, выбирается свой сегмент рынка и проводятся мероприятия по обеспечению прибыльности [1; с. 96].

Стадия зрелости или стабильности означает успешную работу на основе уже использованной технологии, форм и методов менеджмента и активного развития маркетинговой деятельности. Если же компания быстро реагирует на изменения и так же адаптируется к изменяющимся потребностям, то она долгое время может не боятся банкротства и успешно функционировать.

Условия, при выполнении которых можно остаться на плаву и не стать банкротом [8; с. 114]:

Реально смотреть на ситуацию, и не воспринимать все слишком оптимистично, даже если все замечательно в компании.
Важное значение выделять маркетинговой деятельности и определению целей.
Осуществлять прогнозы доходов и расходов наличных денежных средств.
Активно изучать потребности на рынке.
Стараться быстро определять моменты, способствующие появлению угроз для деятельности компании.

На стадии спада существуют различные варианты ее проявления [8; с. 116].

Наименее жесткой будет реорганизация – с целью оживления деятельности компании. Происходит разработка плана по выходу из критического состояния, который может быть представлен слиянием, присоединением, преобразованием предприятия, вследствие чего меняется организационно-правовая форма компании.

Одной из форм реорганизации будет реструктуризация – то есть мероприятия направленные на улучшение управления, эффективности производства, конкурентоспособности, производительности труда, уменьшению затрат на производство и оптимизации финансовых результатов. Этот процесс способствует восстановлению платежеспособности и ликвидности предприятия.

Если же предприятие приближается к банкротству, то проводят санацию компании. Санация – это мероприятия, направленные на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия [17; с. 48]. Сущность этого процесса состоит в передаче функций управления предприятием государственному уполномоченному органу.

Если санация оказалась недействительной, то проводят процедуру банкротства. Банкротством называется неспособность оплатить свои обязательства кредиторам, а также государству по расчетам налогов и обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды [17; с. 49].

Стадия ликвидации предприятия означает прекращение деятельности в связи с банкротством по решению собственника компании или по решению суда.

Одним из главных условий появления компании на рынке является наличие идеи вне зависимости от ее уникальности, главное, чтобы в перспективе она смогла бы развиться в генерирующий доходы бизнес. Необходимо, чтобы у компании была определенная изюминка, конкурентное преимущество. Очень часто на бизнес-идею существенное влияние оказывает мода и время. Одна и та же концепция может быть в одно время провальной, а спустя 10 лет ее внедрение было бы совершено с грандиозным успехом.

Основной целью компании на данной стадии является выживание, собственники бизнеса должны уметь воспользоваться благоприятными обстоятельствами внешней среды, чтобы сгенерировать необходимые денежные доходы, которые в дальнейшем помогут фирме расширяться.

Для любой компании на первом этапе жизненного цикла организации характерны 3 основных признака: [14]

новизна;
малый размер;
неопределенность дальнейшего развития фирмы.

Стадия роста следует сразу за стадией зарождения и характеризуется преимущественно высокими темпами роста. Вначале попытаемся определить, что включает в себя понятие роста организации. В литературе, посвященной корпоративным финансам, встречается множество определений понятия «роста фирмы» [18; с. 56]. Рост может рассматриваться как проявление воздействия на организацию определенных причин, которые и определяют темп роста. Также рост может быть представлен как процесс изменения структуры и функций организации.

Основной деятельностью этапа роста является трансформация реализованной бизнес идеи на стадии зарождения в устойчивый денежный поток от операционной деятельности, а также формирование собственной ниши на рынке. Таким образом, ключевой целью является создание такой модели и стратегии компании, которые позволят не только генерировать стабильный доход, но и постепенно его увеличивать. Именно на этой стадии организация постепенно двигается от убыточности к прибыли.

По мере увеличения рыночной ниши и наращивания темпов роста компания сталкивается с новым кризисом, вызванным тем, что собственник вынужден делегировать часть своих функций инвесторам, поделиться участием в контроле над фирмой и принятием решений [20; с. 106]. Наращивание оборотов деятельности организации, в свою очередь, требует такого же увеличения финансирования. Для того чтобы расширять ассортимент фирмы и его объемы, следует внедрять большое количество основных средств, что требует все новых и новых финансовых вложений.

При этом стоит отметить, что рост объема производства не должен быть слишком высоким, в противном случае компания не сможет избежать перепроизводства товаров. Далее укрепившись на одном рынке, необходимо либо внедрять старую продукцию на другие рынки, либо модернизировать имеющиеся товары. Также на этапе роста компания становится известной, у нее появляются преданные покупатели, она находит признание среди поставщиков и кредиторов, одновременно с этим повышается и качество продукции.

Стадия зрелости – это третья стадия жизненного цикла организации. Ключевой характеристикой этапа зрелости является успешное и эффективное функционирование фирмы на основе сформированных технологий, стратегий управления организацией. Этот период, может быть, достигнут только тогда, когда фирма максимально и оптимально использует все имеющиеся мощности: рабочую силу, капитал, предпринимательские способности собственника или менеджеров, что приводит к наиболее эффективному распределению ресурсов [20; с. 114].

На этом этапе предприятие целенаправленно поддерживает достигнутые позиции на рынке, стремится укрепить их до того уровня, который был запланирован на предыдущих стадиях. С точки зрения финансов, основная цель компании заключается в поддержании достигнутого уровня прибыли. При этом объем производства уже достиг своего предельного значения, а рост выручки сокращается. Поэтому финансистам необходимо уделять внимание трем основным направлениям [17; с. 139]:

ускорение оборачиваемости оборотного капитала;
управление затратами;
оптимизация налогового планирования.

С ростом масштабов производства компания может снизить цены за счет сокращения издержек. Это может быть реализовано путем повышения производительности затрат, экономии на сырье, ресурсах и материалах, а также роста эффективности использования разнообразных технических средств – станков, их модернизации для сокращения количества бракованной продукции.

На этапе зрелости денежный поток от операционной деятельности продолжает оставаться положительным, инвестиционный поток, наоборот, снижается, так как предприятие по сравнению с этапом роста сокращает инвестиции в основные фонды. Дивидендная политика компании становится чуть более консервативной, организация начинает выплачивать минимальные фиксированные дивиденды. В рамках третьего этапа жизненного цикла фирмы для наиболее оптимального управления денежными средствами следует увеличивать их приток, уменьшать текущую потребность в оборотных средствах, например, путем продажи избыточных запасов сырья или дебиторской задолженности [20; с. 119].

Компания переходит на стадию спада, когда она не может адаптироваться к меняющимся условиям внешней среды, рынка. Это происходит вследствие устаревания материальных, человеческих, информационных ресурсов. Признаками спада развития ЖЦО является сокращение объемов производства, значительный спад объемов выручки и прибыли, денежный поток от операционной прибыли становится отрицательным, растет кредиторская задолженность фирмы. Такие действия могут быть предотвращены путем изменения стратегии компании, внедрения каких-либо инновационных технических или экономических мероприятий, а также проведения маркетинговых исследований.

Таким образом, под жизненным циклом организации понимаются закономерные изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Вне зависимости от сферы деятельности, в современной экономической литературе выделяется 4 стадии жизненного цикла любой организации: зарождение, рост, зрелость, спад.

Модели жизненного цикла организации

Проанализировав основные стадии жизненного цикла, считается целесообразным обозначение различных моделей жизненного цикла организации.

Первая модель была описана Ларри Грейнером в 1972 году. Он считал, что на построение жизненного цикла компании оказывают влияние 5 факторов [8; с.75]:

возраст предприятия;
размер организации;
этапы эволюции;
стадии революции;
темпы роста сферы действия.

Грейнером выделено 5 стадий роста, каждая из этих стадий является следствием предыдущей и причиной будущей стадии (рис. 1.2.)

Рис. 1.2. Модель жизненного цикла Грейнера [8; с. 77]

Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает творческий подход в представлении и осуществлении своей идеи. После некоторого времени работы предприятие развивается и растет, и в это время становится недостаточно лишь креатива, нужно профессиональное руководство. Необходимость в распределении обязанностей и полномочий становится все важнее. И в этой стадии наступает кризис лидерства.

Стадия 2. Развитие, основанное на руководстве. Этот этап характерен со стороны руководства определение функций подчиненных, а также определение зон ответственности в организационной структуре. Начинает формироваться системы коммуникаций, премий и наказаний и система осуществления контроля. Эта жесткая структура начинает со временем терять позиции, и проявляются ее негативные стороны. Нижние уровни организации становятся не информированы, и перестают реагировать быстро на изменения. Вследствие этого наступает кризис автономии, который разрешится только правильным делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование. В развивающейся компании появляются новые системы мотивации рабочих, это бонусы и участие в прибыли компании. Среднее звено, структурные менеджеры имеет достаточно полномочий, чтобы развивать новые продукты и выходить на новые рынки. Руководство предприятия старается определять стратегическое развитие и постепенно теряет контроль над организацией [8; с. 78]. Менеджеры, как правило дольше выполняют свою работу по достижению цели компании, и как результат этих действий наступает кризис контроля, решение которого будет осуществление координации.

Стадия 4. Развитие через координацию. Этот этап характеризуется выделением стратегических структурных, самостоятельных подразделений, которые жестко контролируются в использовании ресурсов компании. Это своего рода толчок к развитию, но в тоже время фактор, приводящий к образованию границ между штаб-квартирой и структурными подразделениями, которые приводят к кризису границ.

Стадия 5. Развитие через сотрудничество. Компания видит всю бюрократизированность системы управления, поэтому делает ее более гибкой, вводя в штат консультантов, персонал, помогающий руководителям профессиональными советами [15; с. 29]. Компания будет развиваться если в компании появляются единомышленники. Эта стадия будет не последней, а только завершением жизненного цикла предприятия. Эта стадия может завершиться, по мнению Грейнера кризисом психологической усталости, когда персонал устает работать единой командой.

Следующая модель жизненного цикла была разработана Адизесом (рис.1.3.)

В модели Адизеса выделяют десять этапов жизненного цикла организации [9; с. 288]:

Зарождение. Этот этап характеризуется тем, что основатель окружает себя людьми, которые поддерживают его идею, соглашаются помочь и воплотить ее в жизнь.
Младенчество. На этом этапе предприятие еще не имеет структуры организации и не распределяет полномочия и ответственность между персоналом. Именно этот период является переходом от идеи к действиям.

Во внимание берется результаты производства и удовлетворение потребностей потребителей.

Детство. Компания все еще находится без распределения между структурными единицами их обязанностей и ответственности. При этом появляются первые трудности, с которыми справляется предприятие. Люди видят, что идея начала работать на своего основателя, поэтому меняется и мнение о будущей деятельности компании.
Юность. Этап является значимым, поскольку организатор понимает, что не может справится с управлением компании самостоятельно, поэтому необходимо изменить структуру и делегировать полномочия. Компания растет за счет новых работников и профессиональных менеджеров. Происходит конфликт новых рабочих и старых специалистов.
Расцвет. Организация уже представлена структурно, обозначены функции, а также системы поощрения и наказания. Успех деятельности представлен удовлетворением потребностей потребителей и достижение стратегических целей. На этом этапе могут создаваться дочерние компании, проходящие жизненный цикл с самого начала.
Стабилизация. С этой стадии начинается старение предприятия.

Компания не хочет стремиться к изменениям и поэтому уделяет внимание межличностным отношениям в коллективе, чем рискам, возникающих в бизнесе.

Аристократизм. Компания уже имеет наработанный капитал, который направляется на укрепление системы контроля и обустройство деятельности.
Ранняя бюрократия. В компании начинают появляться конфликты в структуре, которые решаются увольнением персонала, но никак не изменением самой структуры. Именно создание внутренних проблем отвлекает компанию от удовлетворения запросов потребителя.
Поздняя бюрократия. Организация старается решать свои проблемы, соблюдает все необходимые принципы и процедуры. Компания не склонна к эффективной работе, изменениям, она осуществляет жесткую систему контроля, которая никак не способствует эффективности труда.
Смерть. Как только клиенты перестают пользоваться услугами компании, происходит смерть. Это длинный процесс, который сопровождается выводом инвестиций.

Рис. 1.3. Модель жизненного цикла Адизеса [17; с. 114]

По мнению автора этой модели для создания успешной организации, необходимо иметь не только хорошую идею, рынок для товара или услуги и начальный капитал. Гораздо важнее иметь преданного своей идее лидера, который сможет соединить все эти факторы вместе.

По мнению многих ученых, основой продления жизненного цикла организации является новаторский подход к управлению организацией и производству продукции [12; с. 19-20].

Постоянное внедрение инноваций является принципом многих ведущих компаний. Пионером стала компания Electrolux, основатели которой сделали его главным для бизнеса еще 100 лет назад. Инновационный подход обеспечил первый успех организации в 1910-х годах, когда был изобретен бытовой пылесос, и началось его коммерческое производство. Продолжение успеха последовало в 20-е годы благодаря очередному изобретению - холодильника. Ставка на инновации обеспечила компании не только уверенное прохождение по первым трем этапам жизненного цикла (создание, рост и зрелость), но и продолжает удерживать ее от старения. Electrolux сохраняет и сейчас лидерство на этом рынке [11; с. 36].

Развитие рынков, товаров и технологий характеризуется постоянной сменой поколений. При 4-хфазном жизненном цикле товара новое поколение начинает осваиваться, когда предыдущее еще находиться в фазе зрелости предыдущего продукта. Переход на новое поколение техники, добавление к набору товаров, видов деятельности новых и отсечение тех, которые не обеспечивают рост, обеспечивает продление жизненного цикла организации. Компании, не учитывающие этого, имеют конечный жизненный цикл в рамках одного поколения техники и технологии и в результате их физического и морального износа вместе с ним заканчивают свою деятельность переходом в стадию «спада и отмирания».

Если организационные характеристики, соответствующие внешней цикличности, были своевременно сформированы, то такие компании в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Тем самым организация способна выйти из стадии «старения» и приблизиться к стадии «обновления». Для дальнейшего развития необходим инновационный подход, так как жизненный цикл организации оказывается зависимым от того, насколько инновационное решение способно обеспечить разработку нововведений и их использование в рамках существующей среды.

Таким образом, инновационный подход к управлению по стадиям жизненного цикла организации становится основой продления жизненного цикла ее потенциала, выпускаемых товаров. Его применение способствует усилению конкурентных преимуществ, поскольку компания, ориентированная на инновационную стратегию, способна модифицировать товар.

2. Жизненный цикл организации на примере ООО «Анис-Дент»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Анис-Дент»

Компания ООО «Анис-Дент» на сегодняшний день является одним из лидеров стоматологического рынка и поставщиком оборудования и материалов для зуботехнических лабораторий. Дата основания компании приходится на 20 августа 2004 года. Территориально организация расположена в г. Москва, ул. Берзарина, 36 строение №2. [21]

Основной целью деятельность ООО «Анис-Дент» является получение прибыли. Исходя из этого, исследуемая организация старается соблюдать все договорные обязательства перед заказчиками, обеспечивать высокое качество продукции, а также совершенствовать технологию производства медицинского сырья и оборудования.

Основными видами деятельности ООО «Анис-Дент» являются:

производство изделий, применяемых в медицинских целях;
торговля оптовая изделиями, применяемыми в медицинских целях;
торговля оптовая прочими машинами и оборудованием;
торговля оптовая промежуточными продуктами;
аренда и лизинг прочих машин и оборудования научного и промышленного назначения.

Компания ООО «Анис-Дент» является владельцем бренда системы керамик «Profi», завода по производству высококачественных зубов «Anis». Кроме того, анализируемая нами организация проводит обучение в области продаж CAD/CAM систем в РФ.

Организационная структура ООО «Анис-Дент» представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Анис-Дент»

Организационную структуру ООО «Анис-Дент» можно отнести к числу линейно-функциональных.

В 2008 году компания запустила производство искусственных зубов «Anis». Качество продукции при этом стало приоритетной задачей. Перед запуском производства сотрудники компании прошли учебу в Европе. Контроль выпускаемой продукции проходит на каждом этапе производства и подтверждается системой менеджмента качества ISO 13485, Европейским сертификатом СЕ, Российским Сертификатом, Декларацией соответствия и исследованием Норвежского Института Стоматологических Материалов NIOM, которое показывает, что зубы «Anis» соответствуют международному стандарту качества искусственных зубов ISO 22112. [21]

ООО «Анис-Дент» имеет широкую дилерскую сеть, представленную во многих городах России и за рубежом, в частности, продукция ООО «Анис-Денс» представлена в Украине, Кипре, ОАЭ, Литве, Зимбие, Казахстане, Румынии и т.д.

Кроме того, ООО «Анис-Дент» активно сотрудничает с государственными клиниками. Так, по состоянию на 2018 год компания участвует в 20 государственных контрактах на сумму свыше 3, 5 млн. руб. в качестве поставщика.

Количество сотрудников в ООО «Анис-Дент» представлено в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Количество сотрудников в ООО «Анис-Дент» за 2015-2018 гг.

Год	Количество сотрудников, чел.
2015	6
2016	7
2017	8
2018	8

Таблица составлена по: [21]

Из таблицы видно, что в организации с течением времени увеличивается штат сотрудников. Ввиду малочисленности персонала компанию можно отнести к числу микропредприятий.

Далее проведем анализ финансовых результатов ООО «Анис-Дент» (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Анализ финансовых результатов ООО «Анис-Дент» за 2016-218 гг., тыс. руб.

Показатель	2016	2017	2018	Отклонение 2018/2017		Отклонение 2017/2016
Показатель	2016	2017	2018	Тыс.руб.	%	Тыс.руб.	%
Выручка	103 902	129 966	122 350	-7 616	94,1	26 064	125,1
Себестоимость продаж	79 581	66 095	61 878	-4 217	93,6	-13 486	3,1
Валовая прибыль	24 321	63 891	60 472	-3 419	94,6	38 774	262,7
Коммерческие расходы	0	14 884	15 591	707	104,8	-	-
Управленческие расходы	0	11 863	15 777	3 914	133	-	-
Прибыль от продаж	24 321	37 144	29 114	-8 030	78,4	12 823	152,7
Прочие доходы	1 427	1 993	604	-1 389	30,3	566	139,7
Прочие расходы	3 094	4 932	3 648	-1 284	74	1 838	159,4
Прибыль до НО	22 654	34 205	26 270	-7 935	76,8	11 551	151
Текущий налог на прибыль	4 392	7 267	5 302	-1 965	73	2 875	165,5
Чистая прибыль	18 262	26 938	20 968	-5 970	7,8	8 676	147,5

Таблица составлена по: [22]

Исходя из полученных данных можно сделать следующие выводы:

Наибольший уровень прибыль в ООО «Анис-Дент» был достигнут в 2017 году и равнялся 20 968 тыс. руб.;
Вместе с тем, себестоимость продаж в 2018 году снизилась на 17 703 тыс. руб. и 4 217 тыс. руб. по сравнению с 2016 и 2017 гг., соответственно.
Наибольшее снижение в 2018 году наблюдается у показателя прибыль от продаж (8 030 тыс. руб.). Это связано, в первую очередь, с ростом коммерческих расходов на 707 тыс. руб. и ростом управленческих расходов на 3 914 тыс. руб.
В то же время существенно снизились в 2018 году прочие расходы (1 284 тыс. руб.), что говорит о более рациональном расходовании средств в анализируемой компании.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что финансовое состояние ООО «Анис-Дент» можно охарактеризовать как положительное, поскольку компания на протяжении многих лет ведет прибыльную деятельность, ищет пути снижения себестоимости. Существенным недостатком финансового менеджмента является критическая зависимость ООО «Анис-Дент» от внешних кредиторов.

. Анализ жизненного цикла ООО «Анис-Дент»

Организация ООО «Анис-Дент» функционирует на рынке 14 лет. За это время она прошла три стадии развития. Информация, полученная при исследовании документов, общении с сотрудниками и руководителем организации, позволила сделать вывод о том, первая стадия «зарождение» организации длилась 4 года с момента ее образования, вторая стадия «рост» организации имела продолжительность 6 лет. В настоящее время организация находится на стадии «развитие» («стабильность», «расцвет»), которая длится 4 года. Согласно теории жизненного цикла организации, далее должны наступить стадии спада деятельности организации, в связи с этим необходимо разрабатывать новые методы управления организацией, чтобы как можно дольше находиться на настоящей стадии.

Исследование стадий развития организации ООО «Анис-Дент» проводилось в несколько этапов. На первом этапе было проведено исследование стадии зарождения организации, на втором – анализ стадии роста организации, а на третьем этапе было проведено исследование существующей стадии развития организации с помощью анализа внешней и внутренней среды.

Поскольку исследуемое предприятие является малым, в анализе приняли участие все сотрудники организации, то есть 8 респондентов.

При анализе факторов первой стадии жизненного цикла организации – стадии зарождение было выяснено, что на продолжительность стадии зарождения организации оказали влияние в большей степени такие факторы как скорость изменения внешней среды организации (38% ответивших), запросы потребителей (25% ответивших), сложность документального оформления организации (12% ответивших), в меньшей степени - высокий уровень конкуренции (12% ответивших), влияние экономической ситуации в стране и области (13% ответивших) (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Факторы, влиявшие на продолжительность стадии зарождения ООО «Анис-Дент»

Внешняя среда организации всегда оказывает решающее влияние на стадии развития и жизненного цикла организации, так как является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Среди факторов, оказавших отрицательное воздействие на переход организации на следующую стадию, респонденты в большей степени выделяют организационную культуру в коллективе (50%), плохо оборудованные рабочие места (25%), низкая заработная плата сотрудников (25%) (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Факторы, оказавшие отрицательное влияние на переход ООО «Анис-Дент» на стадию роста

Фактор	Количество ответивших
Фактор	Чел.	%
Низкая заработная плата	2	25
Плохо оборудованные рабочие места	2	25
Низкая организационная культура	4	50

Таблица составлена автором

Итак, среди характерных черт стадии зарождения в ООО «Анис-Дент» можно выделить следующие:

Низкая конкуренция в отрасли;
Высокое воздействие факторов внешней среды;
Недостаточный уровень организационной культуры;
Недостаточные условия труда.

Далее, организации удалось пройти самый сложный период — стадию становления. Сформулирована новая идея, товарный ассортимент, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться.

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

В таблице 2.4 представлены основные факторы, которые оказывали влияние на продолжительность стадии роста ООО «Анис-Дент.

Таблица 2.4

Факторы, оказывающие влияние на продолжительность стадии роста ООО «Анис-Дент»

Факторы	Количество ответивших
Факторы	Чел.	%
Скорость изменения внешней среды	3	38
Высокий уровень конкуренции	3	37
Запросы потребителей	2	25
Влияние экономической ситуации в стране и области	0	0

Таблица составлена автором

Таким образом, на продолжительность стадии роста в наибольшей степени оказали влияние такие факторы, как скорость изменения внешней среды и высокий уровень конкуренции.

Кроме того, необходимо отметить, что 100% сотрудников считают, что стадия роста в ООО «Анис-Дент» мела продолжительность более 5 лет. В этот период в организации увеличился ассортимент продукции, появились новые клиенты, в числе которых стали присутствовать государственные и муниципальные больницы.

Также, произошли изменения в организационной структуре ООО «Анис-Дент». Если на стадии зарождения она характеризовалась, как простая линейная, то теперь сотрудники отмечают ее как линейно-функциональную с четким распределением обязанностей.

Кроме того, на стадии роста появилось децентрализованной управление, что говорит о перспективных направлениях развития ООО «Анис-Дент».

Ввиду того, что одним из сдерживающих факторов перехода ООО «Анис-Дент» на стадию роста являлась низкая организационная культура, было проведено исследование атмосферы, социально-психологического климата в коллективе (рис. 2. 3).

Рис. 2.3. Уровень построения отношений на стадии роста в ООО «Анис-Дент»

Таким образом, большинство сотрудников (75%) отмечают, что на стадии роста наблюдался высокий уровень сплоченности коллектива, чего не было на стадии зарождения. В меньшей степени (25% ответивших) сохранились конфликты.

При сплоченном трудовом коллективе возникает благоприятная для взаимодействия атмосфера, которая положительно влияет на принятие решений в важных профессиональных вопросах.

При сплоченности возникают доверительные отношения между коллективом, что влияет на эмоциональное состояние каждого сотрудника. В сплоченном коллективе человек открыто выражает свое мнение, чувства, использует весь потенциал своей личности и развивается. В доверительных отношениях специалист соотносит себя с участниками трудового коллектива и ощущает поддержку группы.

Среди особенностей стадии роста можно отметить то, что появилась программа мотивации и стимулирования сотрудников, увеличился потребительский спрос, возрос уровень конкуренции в отрасли.

На сегодняшний день ООО «Анис-Дент» переживает стадию зрелости или стабилизации. Основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий.

Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная пассивность руководства, означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим.

Успешность организации на этой стадии зависит от ее способности подражать существующим во внешней среде образцам. Для того, чтобы охарактеризовать современной состояние ООО «Анис-Дент» необходимо провести анализ внешней и внутренней среды исследуемой организации.

Проведем анализ влияния внешних факторов прямого и косвенного воздействия на деятельность ООО «Анис-Дент». Для этого проведем PESTLE-анализ (табл.2.5).

Таблица 2.5

PESTLE-анализ ООО «Анис-Дент»

P -политические	E -экономические
Нестабильная политическая ситуация; Вступление России в ВТО; Государственное регулирования конкуренции в отрасли.	Западные и Европейские санкции против России; Падение курса рубля; Рост темпов инфляции.
S-социальные	T-технологические
Рост мобильности населения; Нехватка квалифицированных кадров; Высокие требования к качеству продукции.	Высокий уровень инноваций и научного развития отрасли; НТП в сфере производства; Фокус отрасли на технологическое развитие.
L - правовые	E-экологические
Федеральный закон "О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения" от 30.03.1999 N 52-ФЗ ГОСТ 22090.1-93. Инструменты стоматологические вращающиеся. Часть 1 и часть 2. Боры стальные и твердосплавные	Высокие требования к защите окружающей среды; Доступность природность ресурсов.

Таблица составлена автором

Таким образом, нами были выделены факторы, которые могут косвенно повлиять на деятельность ООО «Анис-Дент». Так, среди политических факторов наиболее значение имеет вступление России в ВТО, поскольку компания ведет свою деятельность на зарубежных рынках. Кроме того, негативное воздействие на отрасль в целом и ООО «Анис-Дент», в частности, имеет такой фактор, как нестабильная политическая ситуация. Это снижает инвестиционную привлекательность страны, что означает возможное падение деловой активности анализируемой организации.

Совокупность экономических факторов также оказывают косвенное негативное воздействие на деятельность ООО «Анис-Дент», поскольку в условиях конкуренции не только со стороны российских производителей, но и зарубежных продавцов медицинского оборудования, необходимо быть финансово устойчивым.

Еще одними из важнейших являются технологические факторы. Быстрый научно-технический прогресс, а также высокий уровень инновационных технологий в отрасли навязывают компаниям необходимость активизации инновационной деятельности и применения новейших техник.

При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценки конкурентных преимуществ, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ (табл. 2.6)

Таблица 2.6

SWOT-анализ ООО «Анис-Дент»

S (Сильные стороны)	W (слабые стороны)
Высокое качество; Адекватная ценовая политика; Новые технологии и оборудование.	Слабый маркетинг; Высокая себестоимость продукции.
O (возможности)	T (Угрозы)
Расширение ассортиментного ряда; Расширение дистрибуторской сети; Появление новых клиентов.	Появление новых конкурентов; Снижение платежеспособного спроса со стороны клиентов.

После определения сильных и слабых сторон организации, а также выявления возможностей и угроз, необходимо провести перекрестный анализ этих факторов для ООО «Анис-Дент» (табл.2.7.).

Таблица 2.7

Матрица SWOT для ООО «Анис-Дент»

Поле СИВ	Поле СЛВ
Внедрение новых технологий производства, а также использование новейшего оборудования позволят ООО «Анис-Дент» расширить свой ассортимент, а значить и расширить клиентскую базу.	После появления новых клиентов организация может меньше внимания уделять маркетингу.

Окончание таблицы 2.7

Поле СИУ	Поле СЛУ
Высокое качество выпускаемой продукции создает дополнительное конкурентное преимущество для организации	Совершенствование системы маркетинга и сбыта поможет организации выстоять в конкурентной борьбе за потребителя.

Таким образом, при выявлении сильных и слабых сторон ООО «Анис-Дент», а также возможностей и угроз со стороны рынка, был сделан вывод о низкой маркетинговой активности компании, что в дальнейшем может повлечь за собой снижение прибыльности компании.

3. Совершенствование деятельности ООО «Анис-Дент» в соответствии с этапом жизненного цикла организации

Экономическая эффективность предложенного мероприятия

Одним из эффективных инструментов совершенствования маркетинговой деятельности и стимулирования сбыта является реклама. Для ООО «Анис-Дент» предлагается использовать следующие виды рекламы: реклама на радио, реклама на телевидении, реклама в профильных изданиях.

Реклама на радио. Предположительно это будет информационный ролик, продолжительностью 30 сек. Данный ролик будет транслироваться на Русском радио. Реклама на радио будет размещаться один раз в день, ежедневно. Самое оптимальное для размещения рекламы является с 8:00 до 9:00 утра, так как в это время основная часть людей добираются автотранспортом на работу. Рассмотрим среднюю стоимость по созданию и размещению аудио роликов (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Средняя стоимость размещения рекламы на радио в г. Москва на 2019 г.

Мероприятие	Цена (руб.)
1. Разработка сценария информационного ролика	500
2. Создание аудио ролика	1 800
3. Ежедневный прогон ролика на радиостанции (в мес)	4 500

Исходя из данных, представленных в таблице 3.1, стоимость создания аудиоролика составляет 2 300 руб. А стоимость размещения рекламы на радио в месяц приблизительно составит 4 500 руб.

Продолжительность данного мероприятия составит 12 месяцев. Исходя из этого, общие затраты рекламы на радио приблизительно составят 54 750 руб.

Реклама на телеканале. Реклама будет размещаться на местном телеканале «Москва 24». Предположительно 2 раза в день, в будние дни, в течение 4 месяцев, то есть 160 раз. Продолжительность 30 секунд. Расходы на телевизионную рекламу представим в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Средняя стоимость размещения рекламы на телеканале «Москва 24» на 2019 г.

Мероприятие	Цена (руб.)
1. Разработка сценария рекламного ролика	2 500
2. Создание видео ролика	7 500
3. Разовый показ ролика на телеканале (в мес.)	47 000

Исходя из таблицы 3.2 можно сделать вывод, что затраты на создания видео ролика будут примерно равны 10 000 руб., стоимость показов рекламы за 4 месяца будут составлять 188 000 руб. А общие затраты на создание и на функционирование рекламы на телевидении составят 198 000 руб.

Реклама в профильном печатном издании. Реклама будет размещаться 1 раз в неделю, в газете со средним тиражом, в течение полугода. Площадь макета равна 30 см². Размещение рекламы на полноцветной полосе, тариф на изготовление 1 см² макета составляет 120 руб. Таким образом, стоимость одного тиража рекламы составит 3600 руб. Следовательно, общие затраты за весь период размещения рекламы (6 месяцев), будут составлять 86 400 руб.

Общую смету расходов на рекламную кампанию для ООО «Анис-Дент» представим в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Смета расходов на рекламу услуг ООО «Анис-Дент»

Вид рекламы	Стоимость затрат в руб.
Реклама на радио	54 750
Реклама на телеканале	198 000
Реклама в газете	86 400
Итого	339 150

По данным маркетингового агентства ARTVEL системная программа совершенствования маркетинга позволяет увеличить прибыль предприятия ООО «Анис-Дент» на 14,3 – 35,4%. Таким образом прогнозируем увеличение прибыли предприятия при пессимистическом сценарии на 2 998 424 руб. Расчет экономической эффективности предложенного мероприятия представим в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Экономическая эффективность предложенного мероприятия

Показатель	Формула расчета	Результат
Совокупные расходы	Сумма всех расходов	339 150
Предполагаемый объем прибыли после внедрения мероприятия		23 966 424
Экономический эффект		2 659 274
Рентабельность предлагаемого мероприятия		7,8
Период окупаемости		0,13

Таким образом, экономический эффект от предложенного мероприятия составит 2 659 274 руб., рентабельность мероприятия – 7,8, а период окупаемости составит менее двух месяцев. Исходя из этого, можно сделать вывод, что данное мероприятие является эффективным.

Таким образом, наибольший эффект программы совершенствования маркетинга в ООО «Анис-Дент» достигается путем использования системного подхода к стимулированию сбыта, заключающегося в одновременном и согласованном применении нескольких средств стимулирования и в целом с другими элементами комплекса продвижения. Это позволит организации сохранить стадию зрелости и не перейти на стадию спада.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под жизненным циклом организации понимаются закономерные изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Вне зависимости от сферы деятельности, в современной экономической литературе выделяется 4 стадии жизненного цикла любой организации: зарождение, рост, зрелость, спад.

На сегодняшний день существуют различные модели жизненного цикла организации, среди которых модель Л. Грейнера, основными стадиями которой являются развитие через творчество, развитие через жестко централизованное управление, развитие через делегирование, развитие через координацию, рост через сотрудничество и участие. Также рассмотрены стадии жизненного цикла организации И. Адизеса, такие как выхаживание, младенчество, давай-давай, юность, расцвет, стабильность, аристократизация, ранняя бюрократизация, бюрократизация, смерть.

Нами был проведен анализ деятельности ООО «Анис-Дент». ООО «Анис-Дент» на сегодняшний день является одним из лидеров рынка стоматологического оборудования и материалов в России. Компанию можно отнести к числу микропредприятий, однако это не является препятствием для ее успешной работы и постоянного развития.

Финансовое состояние ООО «Анис-Дент» можно охарактеризовать как положительное, поскольку компания на протяжении многих лет ведет прибыльную деятельность, ищет пути снижения себестоимости. Существенным недостатком финансового менеджмента является критическая зависимость ООО «Анис-Дент» от внешних кредиторов.

Организация действует на рынке уже 14 лет, и за это время она прошла три стадии: стадия зарождения (4 года), стадия роста (6 лет) и стадия зрелости. При анализе деятельности ООО «Анис-Дент» на различных этапах жизненного цикла было выяснено, что наибольшее значение на продолжительность этапов оказывают такие факторы, как изменение внешней среды, внутриотраслевая конкуренция и запросы потребителей.

При этом, существовали и негативные факторы, которые сдерживали переход ООО «Анис-Дент» с одной стадии на другу. Среди них низкая организационная культура, недостаточные условия труда.

На сегодняшний день компания переживает стадию зрелости. По результатам анализа внешней и внутренней среды ООО «Анис-Дент» было выяснено, что основной проблемой является низкая маркетинговая деятельности.

Исходя из этого был разработан комплекс мероприятий, направленных на развитие ООО «Анис-Дент» на стадии зрелости. Наибольший эффект программы совершенствования маркетинга в ООО «Анис-Дент» достигается путем использования системного подхода к стимулированию сбыта, заключающегося в одновременном и согласованном применении нескольких средств стимулирования и в целом с другими элементами комплекса продвижения. Это позволит организации сохранить стадию зрелости и не перейти на стадию спада.

Экономический эффект от предложенного мероприятия составит 2 659 274 руб., рентабельность мероприятия – 7,8, а период окупаемости составит менее двух месяцев. Исходя из этого, можно сделать вывод, что данное мероприятие является эффективным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акимова, Т.А. Теория организации. М : ЮНИТИ-ДАНА, 2016. С. 255.
2. Балина Т.Н. Психологические проблемы управленческого взаимодействия // Вестник Таганрогского института управления и экономики. 2013. № 2. С. 63.
3. Гапонов С. Трансдисциплинарный аспект стратегического планирования и управления бизнесом - метод коррекции бизнес-систем. М., 2015. С. 175.
4. Гостенина В.И., Качалков А.Ю., Шилина С.А. Управленческий дискурс как технология взаимодействия субъекта власти и социума // Власть. 2015. № 8. С. 129.
5. Дудченко Е. Особенности управление бизнес-процессами в компаниях, находящихся на этапах зрелости / Е. Дудченко // Профессия – директор. – 2014. - №3
6. Жариков О.Н., Королевская В.И., Хохлов С.Н. Системный подход к управлению. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. С. 227.
7. Закс С. Эволюционная теория организации. М., 2015. С.197.
8. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. М.:КНОРУС, 2016. С.281.
9. Игнатьева А.В., Максимов М.М. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. С. 472.
10. Коняева С.А. Управление персоналом российских предприятий в условиях социальных изменений: автореф. дис. канд. социол. наук. Тюмень, 2015. С. 121.
11. Кудина М. В., Кузьмин С. С. Парадигмы корпоративного роста / М. В. Кудина, С. С. Кузьмин // Государственное управление. Электронный вестник. – 2014. - №47. С. 87.
12. Кудина М. В., Кузьмин С. С. Развитие парадигм корпоративного роста / М. В. Кудина, С. С. Кузьмин // Государственное управление. Электронный вестник. – 2015. - №48. С. 69.
13. Ованесова Ю.С. Финансовые показатели определения стадий жизненного цикла организаций: исторический аспект / Ю. С. Ованесова // Аудит и финансовый анализ. - 2013. - №5 – С.386.
14. Пахтусова В.Н. Методы определения стадий жизненного цикла // Novainfo.Ru (Электронный журнал.) – 2016г. - №52-1 URL: http://novainfo.ru/article/7893
15. Сатыбалова Е.В. Человеческий капитал как движущая сила развития организации // Дискуссия. 2012. № 11. С. 92.
16. Скороход А.Ю. Управление финансовыми рисками в условиях экономической нестабильности / А.Ю. Скороход // Современные проблемы корпоративных финансов / под ред. М. В. Романовского, В. А. Черненко. – СПб., 2015. С. 91.
17. Чарыкова М.К. Эффективность менеджмента в жизненном цикле организации // Вопросы современной науки и практики. Университет им. В.И. Вернадского. 2012. № 1. С. 273.
18. Черненко В.А., Скороход А.Ю. Финансовое планирование и бюджетирование: учебное пособие/ В.А. Черненко, А.Ю. Скороход. - СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2016. С.108.
19. Шацкая Е.Ю. Управление организацией и ее стадия жизненного цикла//Российское предпринимательство. 2010. № 1-2. С. 38.
20. Широкова Г. В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика / Г. В. Широкова. - СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2016. С. 480.
21. Официальный сайт ООО «Анис-Дент». – [Электронный ресурс] – Режим доступа. URL: http://www.anis.ru/ru (Дата обращения: 19.10.2019)
22. Данные финансовой отчетности ООО «Анис-Дент». – [Электронный ресурс] – Режим доступа. URL: http://www.list-org.com/company/727758 (Дата обращения: 19.10.2019)

Жизненный цикл организации и управление организацией

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические аспекты жизненного цикла организации

Понятие и сущность жизненного цикла организации

Модели жизненного цикла организации

2. Жизненный цикл организации на примере ООО «Анис-Дент»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Анис-Дент»

. Анализ жизненного цикла ООО «Анис-Дент»

3. Совершенствование деятельности ООО «Анис-Дент» в соответствии с этапом жизненного цикла организации

Рекомендации по развитию ООО «Анис-Дент» на стадии зрелости

Экономическая эффективность предложенного мероприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ