Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (АО «НПК Уралвагонзавод»)

Содержание:

Введение

В настоящее время, безусловно, важнейшим ресурсом любого предприятия являются ее сотрудники. Однако далеко не всем руководителям удается грамотно ими управлять. Залог успеха предприятия напрямую зависит от того, насколько эффективен труд работников. Сотрудники, в свою очередь, должны быть непосредственно заинтересованы в этом. Именно поэтому, в современной системе управления персоналом все большее значение приобретают мотивационные аспекты.

На сегодняшний момент существует огромное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем их диапазон растет постоянно. Для мотивации сотрудников предприятия используют не только финансовые, но и нематериальные методы вознаграждения.

Крупные компании, корпорации и холдинги часто сталкиваются со сложностями трудовой мотивации. Это проявляется в неудовлетворенности работой, не качественном выполнении должностных обязанностей, а иногда даже в смене места работы. Труд сотрудников, работающих в сфере производства очень специфичен и имеет свои особенности. Необходимо тщательно подбирать некие рычаги воздействия, которые будут учитывать все отступления от стандартов, так как всеми известными стандартными методами мотивации уже не обойтись. Именно по этой причине, для крупных компаний тема мотивации является актуальной.

В современных условиях для обеспечения эффективного функционирования любой организации необходим мотивационный механизм работников. Управление человеческими ресурсами, постоянное повышение производительности труда, заинтересованности работника в конечных результатах, приобретает особую значимость и актуальность.

В экономике вместе с процессами экономического кризиса, сказался существенный перелом в сфере управления персоналом. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда, которые сейчас используют зарубежные компании.

Цель курсовой работы анализ политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации на примере предприятия АО «НПК Уралвагонзавод».

Задачи:

-Рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала;

-Провести диагностику трудовой мотивации на АО «НПК Уралвагонзавод».

-Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала.

Объект исследования АО «НПК Уралвагонзавод».

Предмет исследования - мотивация трудовой деятельности персонала.

В работе использовались экономико-математические, статистические методы, методы вертикального, горизонтального анализа, графические методы и др.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические основы системы мотивации труда

1.1 Сущность и содержание мотивации

Целью данного параграфа является исследование понятия и сущности мотивации в научно - исследовательской литературе.

Вопросы трудовой мотивации всегда была злободневной темой исследования: возникала проблема о том, каким манером должно воздействовать на подчинённого, чтобы его работа была позитивной для фирмы [10, с.95].

Множество исследователей создавали модели мотивации сотрудников фирмы, которые пали в основание управления множества фирм. Это изучения подобных знаменитых исследователей как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С.Адамс (теория справедливости) и прочие.

Самую большую заинтересованность ученых зародили две основные теории: иерархия надобностей А. Маслоу и теория надобностей К. Альдерфера, потому что они макисмально правильно определяют надобности, сподвигающие людей работать обусловленным образом и воздействующие на мотивационный процесс труда.

Проанализируем в том числе концепцию партисипативного управления и теорию «Z» У. Оучи, сравнительно молодых и используемых в различных фирмах.

В соответствии с иерархией надобностей А.Маслоу в основании мотивации функционирования людей - пять категорий нужд, отображенных в строгой иерархии (рис.1), где нужды высочайшего уровня возможно смогут быть утолены вслед за тем как утолены низшего уровня:

Рисунок 1. Иерархия потребностей А. Маслоу

Значимость теории Маслоу заключается в том, что руководители стали уяснять важность надобностей в мотивации сотрудников.

В теории существования, связи и роста К. Альдерфер рассматривает три группы надобностей (рис.2):

Рисунок 2.Теория К.Альдерфера

В различие от теории Маслоу «движение» от надобности к надобности может случаться в обе стороны - от низших к высочайшим и наоборот. Это приносит особенное достоинство модели: если предприятие не может угодить, например, надобности увеличения, то дабы не огорчать сотрудника, оно может угодить его надобности связи. Модель обнаруживает преимущества для отыскивания целесообразных форм мотивирования.

Теория «Z», созданная учёным У.Оучи, отображает коллективистские основания мотивации. Предприятие выступает как «производственный клан». Существенные параметры теории: выбор труда и принятие решений в группах, персональная ответственность сотрудника, стабильная забота о персонале, длительный наём, неторопливый карьерный рост, ротация персонала в границах организационного самообразования. Теория очерчивает стоящего сотрудника, назначающего неизменные цели. Стимулами к труду предназначаются материальное и моральное поощрение [12, с. 47].

Концепция партисипативного управления организована на найме сотрудника к управлению делами на предприятии. Сотрудник осуществляет собственные обязанности особенно квалифицированно, если он увлечен в функционировании организации и приобретает от неё ублаготворение. Партисипативное управление мотивирует к наилучшему осуществлению работы, увеличивая продуктивность труда, содействует пущей отдачи сотрудника и рассчитывает на достижение значительно более больших плодов. Представленные течения на практике скоординированы и комбинируются для оптимального последствия[4, с.71].

Вопрос мотивации сотрудников овладевает существенное место в сфере управления как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Дефиниция мотивации как одной из важнейших функций менеджмента выразил М.Х. Мескон: «мотивация - процесс побуждения себя и прочих к функционированию для достижения индивидуальных и коллективных целей» [8, с.127].

В сфере управления это функция руководства, состоящая в формировании у работников мотивов к труду.

Перед тем, как перейти к исследованию понятия «мотивация», рассмотрим несколько этих определений различными специалистами.

«Мотивация труда от греч. motif, от лат. moveo, - двигаю - как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения» [7, с.125].
«Мотивацию работы можно определить как психологические силы человека, определяющие направленность его поведения в организации, степень её собственных усилий и настойчивости при столкновениях с затруднениями» [6, с.77].
«Мотивация является понятием, которое мы используем при описании сил, воздействующее на индивида (внешних и внутренних), которые побуждают к его действию определённым образом» [5, с. 64].
«В экономическом смысле мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных задач» [16, с.93].
«Трудовая мотивация - это психологические силы человека, определяющие его направленность в организации, уровень усилий, прилагаемых им, и уровень настойчивости при встрече с препятствиями» [6, с.109].
«Мотивация - это процесс побуждения человека к определённой деятельности с помощью внутренних и внешних факторов» [18, с.78].
«Мотивация труда - это желание работника удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность» [21, с.168].

Таким образом, ни в одном из приведенных определений нет достаточно полного объяснения понятия «мотивация».

Кабушкин Н.И. предлагает под мотивацией понимать «систему мотивационного управления как процесс внешнего и внутреннего побуждения себя и других экономических субъектов к определённой деятельности для достижения конечных целей организации и удовлетворения личных потребностей через трудовую деятельность» [2, С. 48].

Такое определение, на наш взгляд, достаточно полно отображает сущность мотивации, отличающуюся комплексностью понятия, которое включает достижение поставленных целей организации и удовлетворение личных потребностей экономическими субъектами через трудовую деятельность в процессе внешнего и внутреннего управления их побуждениями.

По мнению Лукаш Ю.А. «под мотивацией понимает процесс побудить человека при содействии внутриличностных и внешних факторов к установленной деятельности, обращенной на достижение персональных и общих целей. Можно говорить о противоречивости мотивации: с одной стороны, она выступает как внешнее по отношению к индивидууму побуждение, а с другой — применяются внутренние «толчки». Помимо того, мотивация играет одну из функций управления и как побудительная сила» [11, с.34].

С помощью мотивации начальство способно координировать деятельность сотрудников; повысить их трудовую активность; улучшить моральное и материальное состояние работников, применяя разные формы вознаграждения.

Мотивация изменяет интересы и ценностные ориентиры, формирует желание к работе и развивает трудовой потенциал. Таким образом, цель функции мотивации - обеспечить добросовестное выполнение работников своих обязанностей.

Хорошая мотивация гарантирует успех компании: если сотрудники заинтересованы в выполнении своей работы, стремятся достигнуть цели, поставленные организацией, и им небезразлично её будущее, компания успешна в реализации данной функции.

Роль мотивации велика в построении корпоративной культуры, формировании системы ценностей внутри компании. Методы управления мотивацией определяют характер взаимоотношений руководства и персонала, вероятность возникновения конфликтов, степень доверия между работниками.

Рисунок 3. Модель мотивационного процесса

Модель мотивационного процесса представлена на рис.1.3.

В основе мотивации находятся потребности человека, преобразующиеся в мотивы. Мотивы определяют поведение, рассматриваемое как целевые установки. Однако сложность в реализации мотивации через потребности связана с различиями в оценке индивидуальных потребностей.

На рисунке 4 представлены различные виды мотивации

Рисунок 4. Классификация видов мотивации и их объяснение

Значимость мотивации работников в том, что она определяет будущее компании. Руководители компании должны понимать, что мотивирует работников к труду, чтобы мотивировать их в дальнейшем. Таким образом, мотивируя себя, каждый работник задаётся вопросом: «Что я хочу получить от работы?»: заработную плату, карьеру, общение [17, С. 64]. Ответ отражает потребности человека, его предпочтения, на которые ориентируется руководство компании.

Подводя итог вышеизложенным выводам, понятие «мотивация» в предоставленном исследовании устанавливается, с одной стороны, как процесс сопряжения целей предприятия и целей рабочего для наиболее совершенного удовлетворения надобностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны - это система разнообразных способов влияния на персонал для достижения запланированных целей и работника, и организации (экономический аспект).

1.2 Организация мотивационных процессов персонала на предприятии

При рассмотрении системы мотивации, как комплексного подхода к мотивации персонала следует отметить, что при этом процессе фигурируют две составляющие стимулирование и мотивация личности. С одной стороны, стимулирование выступает как один из аспектов мотивации, однако стоит отметить, что стимул - это внешнее побуждение к действию, в отличие от мотивации, которая является внутренним побудителем к исполнению того или иного действия. Другими словами, стимулирование направлено на воздействие посредством потребностно-значимого для субъекта предмета, мотивации же имеет воздействие на внутренний психический механизм человека.

Из этой информации следует, что руководство организации в силах только организовывать и управлять мотивационными процессами работника.

Из понятий, приведенных ниже, можно сделать вывод о том, что существуют три типа кадровой политики, управляющей заинтересованностью персонала в своем труде:

Первым типом такой кадровой политики является преобладание стимулирующих воздействий на работников предприятия. При использовании этого типа кадровой политики преобладает использование различных стимулов. Обычно такие стимулы несут материальный характер и служат средством для повышения производительности труда.

В следующем типе кадровой политики преобладают мотивационное воздействие на работников предприятия. Как и говорилось ранее, в данном типе кадровой политики преобладает идеологическое влияние на работников организации. Стоит отметить, что преобладание мотивационного влияния в большинстве своем выступает более экономным способом повышения производительности труда рабочих.

К последнему типу кадровой политики относят сочетание стимулирующего воздействия и мотивационного управления персоналом. Основой чертой в этом типе кадровой политики является преобладание мотивационной системы. Важно отметить, что именно такое воздействие на работников является оптимальным. При активном влиянии двух факторов мотивация становится более устойчивой и эффективной. Также сочетание двух факторов делает мероприятия по стимулированию работников более экономичными, относительно первого типа кадровой политики. [15]

Отметим то, что упор делается на мотивационную систему в силу того, что она является более устойчивой, чем материальное стимулирование. В кризисные времена, при отсутствии большого количества денежных средств организации, чья корпоративная культура развита сильнее, будет оставаться на рынке и сможет пережить кризисный период в отличие от организаций с более слабой корпоративной культурой или её отсутствием.

Если говорить о мотивации, как о системе, то следует привести ряд положений, без которых эта система будет функционировать не эффективно или не функционировать вообще.

Первым пунктом будет являться направленность системы мотивации персонала. Она должна соответствовать стратегии кадрового управления, которая в свою очередь должна соответствовать стратегии деятельности организации.

Система мотивации персонала должна также ориентироваться на внешнюю среду организации. Перечислим основные факторы внешней среды, на которые необходимо обратить внимание при построении системы мотивации персонала.

Учитывая правовую среду следует отметить, что при построении системы мотивации нужно учитывать законодательство Российской Федерации.

При рассмотрении экономической среды отметим то, что необходимо ориентироваться на ситуацию, происходящую на рынке труда и на экономические условия, проходящие в стране и регионе.

Рассматривая социальную среду при построении системы стоит учитывать социальную среду предприятия, а именно средний уровень жизни, уровень преступности, перспективность региона, особенности профессиональных и общественных объединений, в которые входят сотрудники организации.

Также необходимо оценить политическую ситуацию в стране и регионе.

Факторы технологического развития отрасли играют немаловажную роль в построении системы мотивации персонала.

Необходимо оценить социально- культурные факторы, а именно традиции, нормы поведения и т.д.

Также стоит рассмотреть экологические факторы, а именно экологическую ситуацию в регионе. [4]

Главной целью построения системы мотивации труда работника должна быть обеспечение адекватной мотивации работника к труду в организации и в кругу своих профессиональных задач.

Главные задачи, которая должна выполнять система мотивации сводится к четырем пунктам, а именно поддержание требуемого объема производительности, повышение объемов производительности, поддержание норм организации и совершенствование норм организации. [10]

Поскольку мотивация на предприятии является системным явлением, следует описать её структуру. Данная структура опирается три типа деятельностного поведения работника: индивидуальный, субъективный и личностный.

Первый блок опирается на индивидный аспект и ориентирован на общую заинтересованность в труде работника. Второй же блок имеет субъективный аспект и обслуживает исполнительность, дисциплину и активность работка.

В заключительном блоке упор ведется на личностный аспект. Функциях этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию труда, а также проявление творческой, инициативной и инновационной деятельности работника.

При выполнении этих трех критериев уровень мотивации работников должен расти, а система мотивации на предприятии должна быть более устойчива и эффективна.

Для выстраивания устойчивой мотивационной системы необходимы нормы, которым необходимо следовать.

Глава 2 Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации на примере ОАО «НПК УРАЛВАГОНЗАВОД»

2.1.Характеристика деятельности организации АО «НПК УРАЛВАГОНЗАВОД»

Акционерное общество «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» имени Ф.Э. Дзержинского». Предприятие находится по адресу: Российская Федерация, Свердловская область, г. Нижний Тагил, Восточное шоссе, 28. Корпорация УВЗ основана Указом Президента РФ от 27 августа 2007 года.

Головное предприятие - нижнетагильский Уралвагонзавод.

ОАО «УВЗ» является вертикально интегрированной компанией. На первом этапе в ее состав вошли 16 предприятий.

В последующие годы путем передачи пакетов акций присоединены заводы по производству железнодорожной техники, бронетанковые ремонтные заводы и другие промышленные предприятия.

Сейчас в периметре корпорации около 40 предприятий, конструкторских бюро и научно-исследовательских институтов. Это известные в России и мире производители вооружения и военной техники, железнодорожного подвижного состава и легкорельсового транспорта, дорожно-строительных и коммунальных машин.

Компания входит в сто крупнейших военно-промышленных комплексов мира. Является крупнейшим на «пространстве 1520» производителем подвижного состава.

Миссия - укрепление обороноспособности и развитие транспортной инфраструктуры Российской Федерации путем создания высокотехнологичных инновационных продуктов военного, специального и гражданского назначения.

Один из крупнейших научно-производственных комплексов России включает в себя металлургическое, вагоносборочное, механосборочное, инструментальное производство, производство нестандартизированного оборудования, в структуру также входят три конструкторских бюро и два института.

Учитывая потребности народного хозяйства России в акционерном обществе были разработаны и введены в серийное производство самые современные образцы высокоэффективных дорожно-строительных и коммунальных машин. Гидравлические универсальные полноповоротные экскаваторы на колесном и гусеничном ходу, коммунальный экскаватор, многофункциональные мобильные комплексы широкого спектра действия - семейство ПУМов с разнообразным навесным оборудованием - известны далеко за пределами нашего региона и эффективно используются на стройках и коммунальных хозяйствах страны.

Возглавляет предприятием генеральный директор. Генеральный директор является единоличным исполнительным органом Общества, располагать достаточными полномочиями для разработки стратегии и организации текущей работы предприятия. Определяет еготехническую политику, перспективы развития и пути реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции и технического перевооружения действующего производства, а также представляет предприятие во всех хозяйственных и государственных учреждениях.

Основными конкурентами на рынке грузовых вагонов в России и странах СНГ являются следующие предприятия: ОАО «Алтайвагон» (г. Новоалтайск, Алтайский край) и ОАО «Рузхиммаш» (г. Рузаевка, Республика Мордовия), Концерн «Крюковский вагоностроительный завод» (г. Кременчуг, Украина).

Решение задач, стоящих перед заводом, требует наличия высококвалифицированного персонала, способного выпускать качественную конкурентоспособную продукцию.

Общая численность персонала на 01.12.2014 - 33 950 человек, на 01.12.2016 - 34 120 человек, на 01.12.2017 - 33 850 человека.

В таблице 1. и приведена структура работников завода по категориям.

Таблица 1

Структура работников (по категориям), чел.

Категория	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие
на 01.12.2016	2 243	7 298	144	24 265
На 01.12.2017	2 290	7 340	173	24 317
На 01.12.2018	2 230	7 210	136	24 274

Как показывают данные в (таблице 1) в составе работников ОАО «НПК Уралвагонзавод» преобладают работники, занятые производством основной продукции (24 274 чел.).

Численность рабочих в 2017 году по сравнению с 2016 годом снизилась на 43 человека (24 274 - 24 317), или на 0,18%.

Следует заметить, что сокращение штата сотрудников предприятия в отчетном году против предыдущего произошли и у группы руководителей и у специалистов.

Наряду с количественным обеспечением предприятия трудовыми ресурсами изучается и качественный состав трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию.

Возрастной состав работников завода приведен в (таблице 3).

Таблица 2

Возрастной состав работников завода.

Всего, человек	До 30 лет		30-40 лет		40-50 лет		Свыше 50 лет
Всего, человек	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
01.12.2016 - 33 950 чел	8 929	26,3	12 460	36,7	8 624	25,4	3 937	11,6
01.12.2017 - 34 120 чел	8 939	26,2	12 590	36,9	8 837	25,9	3 754	11,0
01.12.2018 - 33 850 чел	9 004	26,6	12 389	36,6	8 719	25,8	3738	11,04

Из данных таблицы видно, что больший удельный вес составляли работники от 30 до 40 лет, что говорит о том, что на предприятии нашли неплохое сочетание энергии молодости и опыта зрелости.

1.2 Анализ мотивации а АО «НПК Уралвагонзавод»

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников социальными благами на предприятии нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

С целью анализа действующей системы мотивации труда на предприятии было проведено анкетирование рабочих в количестве 245 человек, за основу взят 135 цех АО «НПК Уралвагонзавод».

В рамках оценки уровня удовлетворенности работой в целом стояла задача определить, что беспокоит, что вызывает чувство гордости, насколько привлекательно предприятие в качестве места работы, какие причины могут побудить сменить работу, что может позитивно повлиять на выполнение работы.

Как показали данные анкетного опроса наиболее всего рабочих предприятия беспокоят следующие факторы (рисунок6).

Рисунок 5. Факторы вызывающие наибольшие беспокойства в работе

Как видно из рисунка 6 в основном респондентов беспокоят в работе такие факторы, как несправедливое распределение материального вознаграждения, строгие наказания за незначительные нарушения трудовой дисциплины, а так же плохие условия труда и тяжелые физические нагрузки.

О том, насколько привлекательно предприятие в качестве места работы, с точки зрения самих работников, можно судить из (рисунка 6).

Рисунок 6. Причины предпочтения предприятия при устройстве на работу работников АО «НПК Уралвагонзавод»

Таким образом, проведя анализ причин предпочтения при устройстве на работу работников предприятия именно в АО «Уралвагонзавод», а не на какую-либо другую работу, 22% ответили, что на предприятии достойная заработная плата. Получение достойной заработной платы является определяющим фактором для рабочих предприятия, однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. 20% опрошенных устроились на данную работу, так как на ней есть возможность получения социальных благ, 25% сочли, что предприятие престижное. Четвертым и пятым по значимости фактором были названы "возможность долговременных отношений с работодателем" (18%) и "работа интересная" (11%), и лишь 4% опрошенных работников устроились на данное предприятия из-за возможности сделать карьеру.

Меры, способные, по мнению работников, позитивно влиять на выполняемую работу, представлены на (рисунке 7).

Рисунок 7.Меры способные оказать позитивное влияние на выполняемую работ

По мнению большинства респондентов, позитивно повлиять на качество выполняемой работы могут в первую очередь повышение заработной платы, улучшение условий труда и оснащения рабочего места, а также расширение круга полномочий.

На вопрос об наиболее важных причинах, по которым работники завода АО «НПК Уралвагонзавод» могли бы сменить место работы построен на (рисунке8).

Рисунок 8. Наиболее важные причины, при которых работники предприятия АО «НПК Уралвагонзавод» могли бы сменить место работы

Итак, наиболее значимыми при смены места работы, работники завода отметили три наиболее значимых фактора, это высокая заработная плата (26%), более интересная работа (20%), и 13% считают, что могли бы покинут данное место работы если на другом предприятии будут широкие возможности для профессионального роста.

Понятие карьеры, работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. По вопросу оценки возможностей повышения квалификации получена неоднозначная картина(рисунок 9).

Рисунок 9. Оценка работниками возможностей

повышения квалификацией.

Среди опрошенных 86% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере. С одной стороны 39 % респондентов хотели бы обучаться за счет предприятия, а 14% готовы делать это самостоятельно. С другой стороны почти треть респондентов либо затруднились ответить на этот вопрос либо не желают учиться и повышать свою квалификацию.

Распределение мнений респондентов по выделенным критериям оценки оснащенности рабочего места (мебель, инструменты, рабочее оборудование, оргтехника, средства связи, канцелярские принадлежности, спецодежда/униформа) представлено на (рисунке 10).

Рисунок 10. Удовлетворенность оснащенностью

рабочего места

Наибольшую неудовлетворенность у работников всех исследуемых предприятий вызывает оснащенность инструментом, а также спецодеждой и канцелярскими принадлежностями.

Удовлетворенность организацией рабочего места оценивалась по таким параметрам, как пространство вокруг рабочего места, расположение рабочего места, освещенность, уровень шума, состояние воздуха.

В организации рабочего места большинство респондентов наиболее обеспокоены состоянием воздуха в производственных помещениях, повышенным уровнем шума, неудовлетворительным качеством питьевой воды, а также качеством спецодежды. Наиболее удовлетворены расположением рабочего места, чистотой на участках, а также освещенностью помещений и графиком выдачи спецодежды.

В ходе анализа удовлетворенности персонала бытовым обеспечением, учитывались такие параметры, как:

1. Организация питания в рабочее время.
2. Наличие и оснащение зон отдыха.
3. Организация медицинского обслуживания.
4. Наличие торговых точек на территории/ вблизи завода.
5. Оказание бытовых услуг.
6. Доставка до места работы.

В целом рабочие, принявшие участие в анкетировании, неудовлетворенны бытовым обеспечением. Большинство критериев либо отсутствует, либо требует изменений. Наихудшие показатели получены по таким критериям, как «Наличие и оснащение зоны отдыха», «Оказание бытовых услуг», «Организация медицинского обслуживания», «Организация питания в рабочее время».

Важнейшую роль в мотивации играет материальное стимулирование, в частности заработная плата работников, способы ее начисления, размер, соответствие зарплаты уровню квалификации.

В ходе анкетирования мы также определили соответствие заработка уровню квалификации и профессионализму, что видно на (рисунке 11).

Рисунок 11. Оценка соответствия заработка

уровню образования

По нашим данным, удельный вес руководителей и специалистов машиностроительных предприятий, имеющих ярко выраженный статусный и предпринимательский тип мотивации, составляет порядка 40 - 45%.

Анализ показал, что уровень мотивации рабочих значительно ниже, чем уровень мотивации руководителей. Сам по себе этот факт не является абсолютно негативным.

В связи с этим работникам предлагалось оценить, от чего в первую очередь зависит размер их заработной платы (рисунок 12).

Рисунок 12 Факторы, влияющие на начисление заработной платы

По мнению большинства респондентов, размер их заработной платы в первую очередь зависит от количества отработанного времени, а также от того, насколько выполняется план и от интенсивности работы.

Рисунок 13.Частота пользования доплатами и компенсациями, предусмотренными на предприятии

Как видно по результатам исследования, важную роль играет материальное стимулирование, в частности заработная плата работников, способы ее начисления, размер, соответствие размера уровню образования и т.д. поэтому остановимся на этом вопросе более детально.

Рисунок 14. Частота пользования поощрения разными видами премий

Рисунок 15. Частота пользования льготами и социальными гарантиями, предусмотренных на предприятии.

Особое внимание на заводе уделяется оздоровлению трудящихся и членов их семей. За первое полугодие 2018 года реализовались следующие проекты:

организованы заезды в профилакторий «Пихтовые горы» по курсовкам за 50% стоимости. Данной возможностью воспользовались 77 работников предприятия и 57 неработающих пенсионеров;
через фонд социального страхования оздоровлено 818 работников предприятия, работающих во вредных условиях;
в санатории «Алушта» оздоровлен 61 работник;
в санаториях уральского региона: «Самоцветы», «Урал», «Жемчужина Зауралья», «Озеро Чусовское», «Усть-Качка» оздоровлено 175 работников предприятия.

Для удовлетворения потребности в детском оздоровлении за полную стоимость приобретено 320 путевок в детский лагерь «Звездный» на сумму 6 240 000 рублей, 70 путевок в о/л «Таватуй» на сумму 1 175 185 рублей, сумма родительской платы составила 10%. На сегодняшний день в детских оздоровительных лагерях оздоровлено 637 детей работников предприятия, в том числе по линии социальной защиты населения 327 детей.

Таким образом, на оздоровление трудящихся и членов их семей на 21.07.2018 года предприятием затрачено 12653327, оздоровлено 1007 человек.

Из бюджета предприятия на оздоровление работников и членов их семей на 2018 год выделено 45 млн.руб.

Степень удовлетворенности работой в АО «НПК Уралвагонзавод» ее работниками можно представить в виде следующей диаграммы(рисунок 19).

Рисунок 16. Степень удовлетворенности работой на предприятии его работниками

Оценивая степень удовлетворенности работой в АО «НПК Уралвагонзавод» мы видим, что наиболее значимым фактором для работников являются уровень оплаты труда (32%), содержание выполненных работ (26%) и морально психологический климат - 16%.

Результаты исследований показали, что основные направления решения проблем мотивации труда должны заключаться в регулировании размера заработной платы работника с учетом конечных результатов труда всего коллектива и более широкого использования таких систем организации оплаты труда, которые усиливают групповую кооперацию и формируют коллективный интерес в развитии и повышении конкурентоспособности организации в целом.

Для улучшения мотивационного климата 45% респондентов указали на увеличение заработной платы; 30% указали - повышение квалификации в виде направления на учебу, тренинги; предлагали ввести систему карьерного роста 15%, внедрять систему морального стимулирования предложили 10%.

2.3 Разработка плана мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала предприятия АО «НПК УРАЛВАГОНЗАВОД»

Грейдирование должностей похоже на тарифную систему оплаты труда, так как они представляют собой иерархическую структуру должностей, в которой оклады выстраиваются по нарастающему признаку. Однако, в тарифной системе при установлении тарификационного разряда руководствуются соответствующими справочниками, тогда как применив грейдирование работодатель вправе самостоятельно вводить требования к большинству должностей и профессий. Наиболее существенные отличия тарифной системы от системы грейдов представлены на (рисунке 17).

Рисунок 17. Отличительные признаки тарифной системы и системы

грейдов

Согласно информации, представленной на (рисунке 20), в случае применения грейдирования следом за руководителем будет идти грейд персонала, которые являются основными зарабатывающими и приносящими прибыль, а затем уже размещаться грейд служащих.

Благодаря грейдингу организация одновременно решает такие задачи

как:

создание единых правил взаимосвязи между компетенциями и должностными окладами;
определение ценности рабочих мест для стратегии организации;
создание эффективной системы вознаграждения;
формулирование стратегии развития персонала;
управление затратами на персонал;
оптимизация фонда отплаты труда.

Основными принципами построения системы грейдирования являются: экономическая обоснованность, ясность и прозрачность, справедливость, однородность, рыночная конкурентоспособность (рисунок 18).

Рисунок 18. Принципы построения системы грейдирования.

Соблюдение принципов, лежащих в основе технологии грейдирования, предоставляют широкие возможности и перспективы для развития организации. Объединение грейдирования с оценкой персонала и мониторингом результативности сотрудников, планированием и реализацией горизонтальной и вертикальной карьеры, формированием кадрового резерва, обучением, материальным и нематериальным стимулированием, предоставляет возможность создания современной эффективной системы мотивации персонала, управления компетенциями и карьерой.

В зависимости от степени сложности выделяют следующие виды систем грейдов:

Первая степень - система упорядочивания должностей по степени сложности выполняемых работ, которая не предполагает математические расчеты и позволяет внедрить топ - менеджерами организации сразу после их предварительной подготовки.

Вторая степень - система Эдварда Хея, основанная на балльно - факторных методах. Данная система модифицирована под рынок стран СНГ и применяется, в основном, для организаций с небольшим числом персонала.

Третья и четвертая степень - настоящие оригинальные системы грейдов, основанные на применении не только балльно - факторных методов, но и сложных математических расчетов веса, шага, с помощью матриц, профильно -направляющих таблиц, графиков, и что самое не мало важное - точного и последовательного соблюдения этапов методологии.

Процедура внедрения грейдов предусматривает следующие этапы (рисунок 19).

Рисунок 19. Этапы внедрения грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда.

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

Первый этап. Описание должностей осуществляется с помощью анкеты, содержащей вопросы открытого типа. Информации, содержащейся в анкете, должно быть достаточно для понимания функциональных обязанностей сотрудников, в противном случае, проводится уточняющее интервью. В случае, если работа сотрудника заключается в повторяющихся действиях и коротких по времени заданиях, может использоваться метод наблюдения. Первый этап заканчивается описанием должностей, состоящим из общей информации, полномочий, условий труда, обязанностей и ответственности, взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями, а также личных качеств сотрудников. Второй этап. Предполагает разработку факторов оценки для упорядочивания, имеющихся в организации должностей по их внутрифирменной ценности. Выбранный набор факторов должен быть простым для понимания и оценивания, единым для всей совокупности должностей (от директора до уборщицы), а также учитывать специфику деятельности организации. Факторы оценки отбираются в несколько этапов. Объектами, на которых будут направлены предлагаемые мероприятия, являются все сотрудники предприятия.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда представлены в (таблице 10).

Таблица 10

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников АО «НПК Уралвагонзавод».

Мероприятие	Объекты, на которых	Ответственный за
	направлено мероприятие	проведение
1	2	3
1 этап: Совершенствование системы материального стимулирования труда (заработную плату, доплату и премии)	Весь персонал предприятия	Зам. ген. директора по эк-ке и финансам АО «НПК УВЗ»
2 этап: Разработка мероприятий с акцентом на усиление мотивационных факторов в области:	Работники цехов основного производства	Зам. ген. директора по кадрам и социальным вопросам АО «НПК УВЗ»
3 этап:	Работники цехов основного	Первый зам. ген.
Обучение сотрудников	производства и	директора АО
предприятия по различным	управленческий персонал	«НПК УВЗ»
программам (тренинги), и	производственно-
повышение квалификации (	диспетчерского отдела
4 этап: Изменение стиля и методов руководства руководителя с целью повышения лояльности персонала.	Руководители высших звеньев	Зам. ген. директора по кадрам и социальным вопросам АО «НПК УВЗ»

Как видно из (таблицы 10), мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников и карьеры персонала исследуемого предприятия будут реализованы в четыре этапа.

Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата. Следует учитывать, что оцениваются рабочие места, а не деятельность конкретного работника. Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.

Принципы корректного применения системы грейдов:

привлечение к созданию грейдирования управленцев фирмы (в противном случае система не станет действовать, так как создается впечатление, что она навязанная);
понятные критерии для анализа должностей, которые ясны всем управленцам фирмы и применимы в данной компании;
«каскадное» согласование системы грейдов: от линейных управленцев до топ-менеджеров (сначала «сверху вниз», а затем «снизу вверх»);
система грейдов является современным способом мотивации персонала и поэтому должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой;
регулярное обновление системы, что позволит сохранять ее актуальность в новых условиях. Пересмотр принятого грейдирования надо проводить каждые 3 года.

Внедрение системы в компанию АО «НПК Уралвагонзавод» подразумевает прохождение нескольких стадий:

подготовка группы для формирования системы, изучение методики;
создание документации;
оценка должностей путем проведения опросов, анкетирования, интервью;
выявление требований, которым должны соответствовать работники на определённых должностях;
разделение факторов по уровням и их оценка;
подсчет количества оценок для должности;
подсчет оценок по грейдам;
утверждение окладов и «вилок»;
закрепление в виде документа графика и анализ результатов.

После того как получены первоначальные сведения - информация по факторам и прочее- необходимо сформировать грейды.

Должности располагают иерархически в зависимости от набранных баллов. Затем они объединяются в грейды. Основная задача - определить диапазон баллов на каждом уровне. При утверждении оплаты труда следует опираться на два показателя:

среднерыночная «стоимость» такого профессионала;
его ценность для предприятия.

Грейдирование позволяет достигнуть ожидаемых результатов по построению грамотной системы оплаты труда работникам. С ее помощью ресурсы на предприятии распределяются справедливо. Это позволяет решить ряд проблем, в том числе связанных с мотивацией персонала. Работники должны знать о том, что увеличение оклада определяется вполне понятными факторами и категориями. Данная система применим к АО «НПК Уралвагонзавод». В ходе внедрения данной системы разработаем вот такую структуру данного процесса.

Все работники предприятия были разделены на две группы, проведена оценка этих категорий и факторов.

Первым этапом является проведение интервью с руководителем с целью определения важных для него критериев оценки работы своих подчиненных, из которых разработчики интервью выбирают, например, 12 факторов оценки. Второй этап предполагает отбор экспертной группой, в состав которой входят руководители подразделений, наиболее важных из них, например, четырех (таблица 14).

Согласно таблице, каждый фактор имеет свой вес и разделен на 6 уровней сложности (A,B,C,D,E,F) с целью подробного описания требований к кандидату. На основании веса для каждого уровня сложности определяется количество соответствующих баллов. Интервал между уровнями составляет 20% от веса фактора.

В итоге формируется таблица ключевых факторов, на основании которой проводится оценка должностей в организации и составляется рейтинг должностей.

Третий этап. Выстроенную иерархию должностей необходимо разбить на категории (грейды) близких по полученным оценкам должностей. Нижней границей первого грейда будет наименьшая сумма баллов по должности, а для определения верхней границы первого грейда к ней добавляется 20% (таблица 16).

Четвертый и пятый этап. Заключается в установлении зарплатных «вилок», т.е. верхних и нижних границ каждого грейда. Они позволяют установить справедливую заработную плату для сотрудников, обладающих достаточным опытом, устранить неправомерное увеличение фонда оплаты труда за счет произвольного увеличения базовых окладов, усилить мотивацию работников, оплачивая их труд только по реальному вкладу в конечную цель организации. Использование зарплатных «вилок» гарантирует, что у сотрудников, выполняющих аналогичную работу, будет не менее достойная заработная плата, чем у коллег, имеющих похожий опыт и образование.

Структура заработной платы после внедрения системы грейдов выглядит следующим образом (рисунок 20).

Рисунок 20. Структурные составляющие заработной платы после внедрения системы грейдирования.

Таким образом, справедливая система оплаты труда будет устанавливаться за счет переменной части заработной платы.

Внедрение системы грейдов наиболее выгодно и удобно для крупных и средних организаций, так как в отличие от вертикального построения карьеры, появляется возможность горизонтального построения карьеры внутри своего уровня. Например, в случае прохождения работником повышения квалификации, увеличивается вес фактора знания, что ведет к увеличению заработной платы, однако, при этом работник остается на своей должности. Более того, на крупных предприятиях, в связи с огромным количеством должностей, приходилось формально именовать их для того, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Данные проблемы решает грейдирование.

На основании вышесказанного можно привести основные преимущества и недостатки данной системы. 1. Преимущества:

обеспечивает эффективную схему вознаграждения, включающей оклады, социальный пакет, премии;
оптимизирует организационную структуру предприятия;
является основой формирования стратегии в развитии персонала;
обеспечивает независимую оценку сотрудников на соответствие должности, которую они занимают;
оказываю помощь руководству в принятии решений индексации заработной платы в связи со стратегическими требованиями развития;
обеспечивают прозрачность перспективы роста для сотрудников;
сокращают текучесть кадров;
обеспечивают эффективность управления фондом оплаты труда. 2. Недостатки:
требует больших финансовых затрат на создание и поддержание системы;
привлечение большой группы экспертов для ее разработки;

На практике эти методы применяются как целостная система, оказывая синергетический эффект на действия подчинённых.

Т.к. объектом нашего исследования является ЗАО «Уралприватбанк», рассмотрим методы мотивации, используемые в банковском секторе.

В системе российских банков существует ряд способов материального стимулирования работников, которые можно условно распределить на две группы - денежные и неденежные стимулы.

Рисунок 1.6 - Неэкономические методы управления мотивацией

К первой категории кроме заработной платы (базового оклада) относят:

денежные премии/бонусы за выполнение целей банка или KPI (выплачиваемые ежегодно, ежеквартально или по факту достижения показателей);
комиссионные выплаты за заключение определенного количества сделок;
индивидуальные денежные вознаграждения за особые навыки, верность, большой стаж работы, и прочее;
разделение прибыли банка между сотрудниками;
дополнительные пособия;

В неденежную группу входят следующие виды:

различные виды социального и медицинского страхования;
льготные банковские и иные услуги;
оплата банком определённых расходов (услуги связи, транспортные издержки);
пенсионные отчисления;
предоставление личного автомобиля, секретаря, парковочного места и прочее;
предоставление скидок и подарочных сертификатов в различные магазины, рестораны и прочее;
предоставление туристических путевок;
подарки работникам и членам их семей;
оплата обучения;

В настоящее время возрастает эффективность неденежных стимулов персонала. Самые часто встречаемые методы нематериального стимулирования банковских служащих таковы:

предоставление гибкого рабочего графика;
проведение совместного досуга всем банковским коллективом;
признание со стороны начальства;
возможность повышения квалификации, перспектива карьерного роста, профессионального развития;

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность управленческого воздействия на работников предприятия во многом предопределяется действующей системой мотивации персонала, использования механизмов которой позволяет сформировать сознательное отношение к труду. Итак, для эффективного функционирования системы мотивации на предприятии при формировании следует учитывать фундаментальные научные подходы к моделям, методов, функций и других элементов рассматриваемой системы. Так, в качестве основы для создания модели мотивации на предприятии предлагаем рассматривать теорию иерархии потребностей А. Маслоу.

Одной из главнейших задач для любого предприятия является поиск эффективных способов управления персоналом, обеспечивающих активизацию человеческой деятельности. Решающим фактором результативности труда работников, является их мотивация.

Во второй главе проведен анализ мотивации персонала на предприятии Открытое акционерное общество «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» имени Ф.Э. Дзержинского». Предприятие находится по адресу: Российская Федерация, Свердловская область, г. Нижний Тагил, Восточное шоссе, 28. Корпорация УВЗ основана Указом Президента РФ от 27 августа 2007 года.

Численности работников предприятия сократилась за последний год на 270 человек, данное снижение численности обусловлено экономическим кризисом в стране. Предприятие во избежание увеличения суммы издержек решило сократить штат сотрудников на время кризисной ситуации в стране.

Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих говорит о том, что фактический квалификационный уровень ниже планового, что безусловно снижает эффективность работы.

Анализ использования трудовых ресурсов показал, что на АО «НПК Уралвагонзавод» есть проблемы в области их использования.

С целью анализа действующей системы мотивации труда на предприятии было проведено анкетирование рабочих в количестве 270 человек.

В качестве рекомендаций было предложено внедрить систему грейдирования. Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата. Следует учитывать, что оцениваются рабочие места, а не деятельность конкретного работника. Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.

Грейдирование позволяет достигнуть ожидаемых результатов по построению грамотной системы оплаты труда работникам. С ее помощью ресурсы на предприятии распределяются справедливо. Это позволяет решить ряд проблем, в том числе связанных с мотивацией персонала. Работники должны знать о том, что увеличение оклада определяется вполне понятными факторами и категориями. Данная система была применена к АО «НПК Уралвагонзавод». В ходе внедрения данной системы мною была разработана структура данного процесса.

Список используемых источников

Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом: учебное пособие [Текст] / Ю.Ф. Гордиенко. - Ростов н/Д.: Феникс, 2014. - 260 с.
Акифьева Л.В., Гусева О.В. Мотивация и стимулирование труда в системе управления в системе управления персоналом//В сборнике: Инновационное развитие экономики. Будущее России материалы и доклады V Всероссийской (национальной) научно-практической конференции. 2018. С. 16-19.
Аубекирова А.И. Стимулирование и мотивация персонала организации//Достижения науки и образования. 2018. Т. 2. № 8 (30). С. 50-51.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента/Н.И. Кабушкин. - М.: Экомпресс, 2014.-270 с.
Клепицкая С.О., Лымарева О.А., Лымарев М.А. Мотивация как экономическая категория в системе управления персоналом//В сборнике: творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук Материалы регионального конкурса научных публикаций молодежи. Текстовое электронное издание . 2018. С. 61-66.
Козлов, В.Д. Управление организационной культурой/В.Д. Козлов. - М.: Изд-во МГУ, 2014.- 315 с.
Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. 2016. № 1 (356). -С.- 124-126.
Корзенко, Н. И. Стимулирование и мотивация труда в организации. // Вестник ЧелГУ. - 2015. - № 1 (356). - С. 127 - 128.
Кохно, П.А. Менеджмент/П.А. Кохно, В.А. Микрюков, М.А. Комаров. - М.: финансы и статистика, 2014.-410 с.
Ладанов, И.Ю. Практический менеджмент/И.Ю. Ладанов. - М.: «Ника», 2014.- 320 с.
Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. - М.: Финпресс, 2014. - 208 с.
Лэнд, П.Э. Менеджмент - искусство управлять: Пер. с англ/П.Э. Лэнд. - М.: ИНФРА-М, 2014.-316 с.
Мамедова Ю.А. Мотивация персонала, как функция управления современной организации//Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2018. Т. 2. № 6. С. 81-83.
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия/Е.В. Маслов. - М.: Инфра-М, 2014.-312 с.
Рыбкина М.В., Суркова М.А. Стимулирование и мотивация как элемент эффективного управления персоналом//В сборнике: институциональные и финансовые механизмы развития различных экономических систем сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2018. С. 208-211.
Тимакова К.А., Гарбузова Т.А. Мотивация труда как основа управления персоналом//В сборнике: XXXI Международные Плехановские чтения Материалы чтений : в 3 томах. Министерство образования и науки Российской Федерации; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова» (ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г. В. Плеханова»). 2018. С. 92-95.
Томилина Е.П., Эреджепова А.И. Мотивация труда персонала российских предприятий//В сборнике: Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XIV Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 64-66.
Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2014.-376 с.
Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент [Текст] / Э.А. Уткин, Т.В. Бутова. - М.: ТЕИС. - 2014. - 236 с.
Христюк А.А., Иванова И.Г., Кузнецов В.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // В сборнике: Труд и социально-трудовые отношения: современная теория, методология и практика сборник научных трудов по материалам I международной научно-практической конференции. 2016. -С. 80-85.
Цевелев В.В., Шенцев М.С., Давлетбаев Р.Р. Мотивация как фактор управления персоналом // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2016.- № 28-1. -С. 167-175.
Штягина А.Д. Оценка эффективности мотивации персонала в организации//В сборнике: Инновационные факторы развития транспорта. Теория и практика Материалы международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2018. С. 270-275.
Яндиев Х.А. Управление персоналом: мотивация труда//Экономика и предпринимательство. 2018. № 8 (97). С. 1008-1012.